與時俱進、良性運行的人力資源管理體系是國有企業(yè)提升組織運行效率、保證高質(zhì)量發(fā)展、獲取核心競爭實力的關(guān)鍵因素。在國有企業(yè)深化改革的新形勢下，其內(nèi)部管理職能、方式方法及模式等發(fā)生了全面調(diào)整，人力資源管理做為國企內(nèi)部管理中不可或缺的組成部分，唯有契合時代發(fā)展脈搏、顧全大局、立足國企發(fā)展實際、聚焦國企管理現(xiàn)存問題，并結(jié)合新形勢下國家對國企發(fā)展的新要求采取針對性、精準(zhǔn)化措施不斷提升人力資源管理質(zhì)量、效率，才能充分發(fā)揮人力資源管理在戰(zhàn)略引領(lǐng)、創(chuàng)新驅(qū)動方面的作用，進而為國企做大做強積蓄人才力量。一、新形勢下國企人力資源管理創(chuàng)新重要意義在國有企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)型升級的新形勢下，國企朝向市場化發(fā)展，獲取競爭實力的關(guān)鍵由資金、資源、技術(shù)等逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬艑嵙?，主要原因在于人才是國企所有資源內(nèi)具有主觀能動性、具備思維模式的資源類型，人員高度凝聚、充分發(fā)揮自身主動性與創(chuàng)造力、在本職工作上恪盡職守、精益求精，可以促進國企科技創(chuàng)新、提質(zhì)增效。不僅如此，在高度信息化時代下，國企信息流、資金流、人才流“三流合一”，人才作為信息溝通主體在協(xié)同配合、主動創(chuàng)造上發(fā)揮著不可替代的作用。由此可見，人力資源管理可以為國企轉(zhuǎn)型升級提供充足動力，并且為國企的技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代化變革積蓄力量。二、國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題國企人力資源創(chuàng)新并非是對先進、前沿管理模式的照搬照抄，而是要立足國企發(fā)展實際、確立問題導(dǎo)向，逐步突破人力資源體系運行面臨的困境，為此有必要分析國企人力資源管理現(xiàn)行問題。（一）人力資源管理戰(zhàn)略定位偏低就當(dāng)前國企發(fā)展及經(jīng)營實際情況來看，部分國企在實施人力資源管理時未能動態(tài)化考量其與國企發(fā)展戰(zhàn)略之間的協(xié)同關(guān)系，存在人力資源管理戰(zhàn)略定位偏低的問題：其一，尚未形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可動態(tài)調(diào)整優(yōu)化的人力資源管理體系，受傳統(tǒng)經(jīng)營理念及管理觀念的影響，部分國企人力資源管理尚未被提升至戰(zhàn)略高度，人力資源管理體系中人員招聘、開發(fā)、利用等各個環(huán)節(jié)契合、依存程度偏低，可能誘發(fā)管理資源浪費、管理環(huán)節(jié)冗余等情況，難以將人力資源管理轉(zhuǎn)化為國企發(fā)展戰(zhàn)略的有效載體；其二，現(xiàn)行人力資源管理局限性、滯后性較大，單純依靠人力資源管理部門實行的績效考核、獎懲激勵、人員培訓(xùn)、崗位配置等可能與國企人員發(fā)展實際需求、崗位需求脫節(jié)，既不利于發(fā)揮人力資源管理的激勵、約束、引導(dǎo)職能，又會制約國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展[1]。（二）薪酬激勵體系尚不完善薪酬激勵體系是人力資源管理的重要組成部分之一，是對國企人員勞動權(quán)益的基本保障，也是調(diào)動人員主觀能動性、工作積極性的關(guān)鍵機制。當(dāng)前國有企業(yè)薪酬激勵體系尚不完善，具體存在三方面問題：一是績效薪酬占比偏低。人員薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬比例過高，與國企經(jīng)濟效益直接或間接掛鉤的績效薪酬比例明顯不足，因此難以通過人員薪酬水平反映國企經(jīng)營效果；二是薪酬結(jié)構(gòu)靈活性較低，現(xiàn)行薪酬激勵體系側(cè)重于人員的職稱、工作年限、崗位等，缺乏與人員工作態(tài)度、工作綜合素質(zhì)、崗位價值及貢獻率的關(guān)聯(lián)性，在一定時間內(nèi)人員薪酬水平較為穩(wěn)定，不能將市場競爭壓力轉(zhuǎn)化并傳遞至基層崗位；三是薪酬激勵體系激勵性不足，對以崗定薪標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力偏低，人員付出與其收入不成比例，會弱化人員對組織的向心力與信任程度。（三）績效考核體系有待提升在國企人力資源管理中，績效考核是反映人員工作業(yè)績、為國企戰(zhàn)略提供決策支持的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。當(dāng)前國企人力資源管理中績效考核體系存在諸多問題：其一，績效考核流于形式，未能針對各部門、各關(guān)鍵崗位工作特點、對國企的貢獻率等制定差異化績效考核指標(biāo)體系，在績效考核實施中缺乏有效的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致績效考核公平性、公開性不足，難以獲得全員認(rèn)可與全方位參與；其二，績效考核信息化程度偏低，國企所實行的績效考核集中在事后階段，未能建立與之相配套的數(shù)據(jù)庫與大數(shù)據(jù)分析體系，難以全面收集各項經(jīng)營與經(jīng)濟活動過程中產(chǎn)生的績效信息，可能導(dǎo)致績效考核依據(jù)不全面、績效考核結(jié)果有失準(zhǔn)確；其三，對績效考核結(jié)果應(yīng)用的重視程度不足，所建立的激勵機制、晉升政策與績效考核結(jié)果脫節(jié)，不利于形成人力資源管理閉環(huán)。（四）人員培訓(xùn)工作流于形式、人員培訓(xùn)是人才開發(fā)的有效方式。國企現(xiàn)行人員培訓(xùn)工作存在四大方面問題，一是未能結(jié)合國企發(fā)展戰(zhàn)略、各崗位工作特點對人員培訓(xùn)進行統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致人員培訓(xùn)目標(biāo)導(dǎo)向不清晰、實踐粗糙且流于形式；二是人員培訓(xùn)需求分析不深入，所投放的培訓(xùn)資源缺乏針對性，無法全面改善人員思想狀況、知識及技能結(jié)構(gòu)；三是培訓(xùn)方式單一僵化，內(nèi)部培訓(xùn)效能低、渠道窄，不能滿足人員終身學(xué)習(xí)需求；四是培訓(xùn)效果難保障、培訓(xùn)反饋渠道不暢通，導(dǎo)致人員培訓(xùn)陷入“因循守舊”境地，不利于國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)。三、新形勢下國企人力資源管理創(chuàng)新路徑基于對新形勢下國企人力資源管理創(chuàng)新重要意義及現(xiàn)存問題的深度分析，建議國有企業(yè)人力資源管理部門采取以下策略創(chuàng)新人力資源管理并構(gòu)建完善、科學(xué)的人力資源管理體系。（一）構(gòu)建戰(zhàn)略型人力資源管理體系戰(zhàn)略型人力資源管理是以國企發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向、人力資源管理與其他職能部門密切合作且協(xié)同行動的管理體系，有助于將人力資源管理轉(zhuǎn)化為國企發(fā)展戰(zhàn)略載體、提升人力資源管理在國企內(nèi)部的戰(zhàn)略定位。首先，保證戰(zhàn)略決策與人力資源管理決策同步部署，基于國企戰(zhàn)略目標(biāo)了解人才缺口、制定人才招聘計劃、梳理人力資源管理流程[2]；其次，建立全員、全方位、全流程參與的國企人力資源管理模式，將國企戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)人力資源管理工作轉(zhuǎn)化并落實到基層崗位，進而使人力資源管理真正與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤；最后，重視人員職業(yè)生涯規(guī)劃，注重人力資源需求與人員職業(yè)需求的動態(tài)平衡，通過幫助人員構(gòu)建梯度型職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃使其明確發(fā)展目標(biāo)、認(rèn)清工作職責(zé)，從而創(chuàng)設(shè)目標(biāo)高度統(tǒng)一、群策群力的國企內(nèi)部文化氛圍。（二）建立科學(xué)可行的薪酬激勵制度新形勢下，國企人力資源管理需與時俱進，積極借鑒先進、前沿的薪酬理論、激勵理論等保證薪酬激勵制度的科學(xué)性、合理性與有效性。其一，深化按勞分配，不斷提升人員薪酬結(jié)構(gòu)中績效薪酬占比，促進薪酬激勵政策與企業(yè)外部競爭、企業(yè)發(fā)展、人員個人業(yè)績相契合，以此將外部競爭壓力轉(zhuǎn)化為人員發(fā)展動力；其二，構(gòu)建靈活性薪酬激勵機制，實行薪隨崗變、一崗一資管理機制，解決同崗不同酬問題，保證人員付出與其收入成比例，進而調(diào)動人員工作積極性；其三，建立長效性薪酬激勵制度，積極探索員工持股等產(chǎn)權(quán)有效激勵策略，彰顯人員在企業(yè)發(fā)展中的主體性地位，激發(fā)人員的“主人翁”意識，進而使其圍繞國企經(jīng)濟收益提升、價值創(chuàng)造貢獻自身專業(yè)知識技能、創(chuàng)新實踐能力。（三）逐步完善人員績效考核機制績效考核是新形勢下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的著力點：其一，基于SWOT分析國企優(yōu)勢、劣勢、機遇與挑戰(zhàn)，制定不可復(fù)制的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，借助平衡記分卡將發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作、可視化、可量化的績效目標(biāo)，并結(jié)合崗位價值評估、崗位技術(shù)分析、崗位工作難易程度等將績效目標(biāo)細化為囊括財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、人員學(xué)習(xí)四大維度在內(nèi)的績效考核指標(biāo)體系，可解決企業(yè)薪酬考核流于形式的問題；其二，績效考核與監(jiān)督同步實施，建立信息化管理平臺用以實時收集績效信息，諸如業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息、工作信息等，可以為績效考核提供完整、可靠的依據(jù)。同時貫徹落實績效分析，探明績效目標(biāo)與實際業(yè)績偏差產(chǎn)生的根本原因，根據(jù)實際情況對績效考核指標(biāo)予以調(diào)整，為人員執(zhí)行績效目標(biāo)提供指導(dǎo)與幫助；其三，加強對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將績效考核結(jié)果直接與人員薪酬、晉升等掛鉤，倒逼人員注重工作質(zhì)量、提升專業(yè)能力[3]。（四）改進并優(yōu)化人員培訓(xùn)體系高度信息化時代下，國有企業(yè)需構(gòu)建泛在化、移動式培訓(xùn)平臺，對培訓(xùn)資源實行精細化管理，并以人員培訓(xùn)需求為導(dǎo)向選擇科學(xué)合理的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)渠道。首先，整合囊括領(lǐng)導(dǎo)力、組織力、執(zhí)行力、企業(yè)文化、團隊建設(shè)、績效考核、工作技能等多維度內(nèi)容的培訓(xùn)資源；其次，建立適應(yīng)不同崗位人員、不同年齡人員的分類化培訓(xùn)體系，將培訓(xùn)資源投放在移動式平臺上供人員學(xué)習(xí)、參考與應(yīng)用，既可以滿足人員培訓(xùn)需求，又能激發(fā)人員終身學(xué)習(xí)意識，有利于構(gòu)建學(xué)習(xí)型人才隊伍；再次，依托多樣化活動實施培訓(xùn)，如講座、交流會、技能比拼大賽、征文比賽等，可以豐富人員培訓(xùn)渠道、增強培訓(xùn)效果；最后，建立培訓(xùn)反饋機制，加強與人員的溝通交流，動態(tài)化調(diào)整培訓(xùn)資源，可以提升人員對培訓(xùn)活動的滿意程