在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的背景下，C集團(tuán)公司2020年7月提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；2020年8月，C集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門開展財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研討，積極接應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，探索開展財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，擬通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升財(cái)務(wù)工作資源配置能力、結(jié)算能力、投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)能力、多維核算能力、財(cái)稅基礎(chǔ)能力等五大能力；2020年9-12月C公司財(cái)務(wù)部門聚焦提質(zhì)增效、政企改革等重點(diǎn)工作，通過場(chǎng)景化方式實(shí)施開展財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。一、C集團(tuán)公司基本情況C集團(tuán)公司（以下簡稱C公司）是一家大型國有電信集團(tuán)公司，近年來C公司財(cái)務(wù)工作圍繞價(jià)值管理與風(fēng)險(xiǎn)防控，持續(xù)加大改革創(chuàng)新力度。公司加快推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，深入開展投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)分析，積極推動(dòng)市場(chǎng)化資源配置，優(yōu)化預(yù)算業(yè)績考核體系，支撐經(jīng)營和改革工作。在公司全員的共同努力下，2020年C公司較好地完成了主要經(jīng)營發(fā)展任務(wù)，公司經(jīng)營健康平穩(wěn)，未發(fā)生重大系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)展空間很大，面臨難得的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快高質(zhì)量發(fā)展，構(gòu)建新發(fā)展格局方面還有很多困難和問題，其中財(cái)務(wù)數(shù)字化的程度和公司戰(zhàn)略的要求還有較大的差距。二、當(dāng)前環(huán)境下C公司財(cái)務(wù)工作面臨的機(jī)遇及存在的主要問題新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革深入發(fā)展，我國大中型集團(tuán)企業(yè)面臨高質(zhì)量發(fā)展階段。與此同時(shí)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的多樣化、業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大化、組織層級(jí)的復(fù)雜化使財(cái)務(wù)管控的難度越來越大。在此背景下，C公司開始實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)必然相伴相生。（一）C公司財(cái)務(wù)工作面臨的機(jī)遇1.信息技術(shù)快速發(fā)展，為財(cái)務(wù)工作打開了廣闊的藍(lán)海當(dāng)前新信息技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)得到了越來越大范圍的認(rèn)同，得到越來越多的企業(yè)和財(cái)務(wù)人員的支持。信息技術(shù)成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力，信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)思考、驅(qū)動(dòng)決策、驅(qū)動(dòng)社會(huì)發(fā)展，創(chuàng)造出了巨大的社會(huì)價(jià)值。信息技術(shù)的爆裂式發(fā)展為會(huì)計(jì)行業(yè)帶來了日新月異的變化，滲透到了會(huì)計(jì)從業(yè)人員的方方面面。C公司應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到這些技術(shù)變化，進(jìn)一步開拓財(cái)務(wù)工作，為財(cái)務(wù)隊(duì)伍打開廣闊的藍(lán)海。2.數(shù)字化平臺(tái)的構(gòu)建為財(cái)務(wù)價(jià)值管理創(chuàng)造了有利條件在C公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，數(shù)字化平臺(tái)的構(gòu)建夯實(shí)了數(shù)字化的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)底層數(shù)據(jù)統(tǒng)一融合，有力推動(dòng)數(shù)字化資源資產(chǎn)的識(shí)別和使用，拓展了公司的資源空間。財(cái)務(wù)信息隨同業(yè)務(wù)同步產(chǎn)生，形成完整的數(shù)據(jù)孿生，業(yè)財(cái)信息深度關(guān)聯(lián)匹配，將進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)財(cái)深度融合。價(jià)值管理理念融入生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)大財(cái)務(wù)和大效益觀念日益成為企業(yè)共識(shí)。業(yè)財(cái)流程、業(yè)業(yè)流程的融通，將進(jìn)一步拓展財(cái)務(wù)模型的應(yīng)用場(chǎng)景，促進(jìn)財(cái)務(wù)自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。3.戰(zhàn)略布局轉(zhuǎn)變，大大拓展財(cái)務(wù)工作的邊界C公司根據(jù)國家十四五規(guī)劃要要求，提出了十大戰(zhàn)略布局，每項(xiàng)布局都賦予財(cái)務(wù)工作新的內(nèi)涵。其中改革布局前調(diào)市場(chǎng)化改革，財(cái)務(wù)就需要更多的對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，更多的采用市場(chǎng)化的方式加強(qiáng)資源管理；在組織布局上要加強(qiáng)混改及企業(yè)上市相關(guān)改革，要加強(qiáng)參與資本運(yùn)作、拓展產(chǎn)融結(jié)合方面的工作；區(qū)域布局方面，財(cái)務(wù)要加大協(xié)同管理力度；生態(tài)布局方面需要拓展表外資源管理和價(jià)值鏈管理等等。C公司財(cái)務(wù)部門需要進(jìn)一步深入學(xué)習(xí)戰(zhàn)略變化要求，把各項(xiàng)布局跟財(cái)務(wù)工作更好地結(jié)合起來。（二）C公司財(cái)務(wù)工作中存在的問題1.企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展和財(cái)務(wù)管理機(jī)制不匹配C公司在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面，原來主要以會(huì)計(jì)核算為主，且以區(qū)域?qū)俚睾怂銥橹鳎僦鸩絽R總到集團(tuán)，對(duì)于業(yè)務(wù)的縱向多維核算和管理不足。在運(yùn)營管理方面，C公司主要以文件管理為主，對(duì)子公司的管理針對(duì)性精細(xì)度不夠，往往管理采取一刀切，在授權(quán)放權(quán)和補(bǔ)齊短板等方面還有待提升管理的精確度。資源配置方面C公司以切蛋糕分配的方式，造成各區(qū)域公司之間搶資源，應(yīng)通過高質(zhì)量市場(chǎng)化的資源配置，加強(qiáng)分類管理，促進(jìn)各方面資源配置的協(xié)同。在業(yè)績考核方面C公司原有的職能式全方位業(yè)績考核管理模式，無法聚焦戰(zhàn)略重點(diǎn)，也無法突出效益牽引。在服務(wù)支撐方面，C公司按專業(yè)條線劃分管理職責(zé)的管理模式，不利于跨職能團(tuán)隊(duì)的靈活高效響應(yīng)和上下級(jí)之間的聯(lián)動(dòng)。2.財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與一流企業(yè)比較差距明顯C公司目前線下流程仍然較多，部分業(yè)務(wù)流程割裂，距離標(biāo)桿公司“永遠(yuǎn)在線，線上線下相協(xié)同”仍有較大差距；數(shù)據(jù)管理方面依然存在各部門口徑不一致，各說各話的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值未得到有效的發(fā)揮，無法生成高水平前瞻性的分析報(bào)告；在預(yù)算管理方面，受限于數(shù)據(jù)的可獲取性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性等因素，C公司無法支持高效、精準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)、集成的資源配置和全流程預(yù)算管理；業(yè)財(cái)合作方面，業(yè)財(cái)系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性不足，仍存在業(yè)財(cái)差異，數(shù)據(jù)無法有效關(guān)聯(lián)、穿透、鉆取等，影響財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的深層次判斷和支撐；現(xiàn)有ERP系統(tǒng)尚未實(shí)現(xiàn)云上工作，集約需求管理能力，仍需加強(qiáng)。三、C公司開展財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的具體情況C公司通過開展財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作全面落實(shí)戰(zhàn)略、支撐企業(yè)深化改革，優(yōu)化財(cái)務(wù)機(jī)制，推動(dòng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍和財(cái)務(wù)工作，由核算型向?qū)W習(xí)型、管理型和價(jià)值型的轉(zhuǎn)變。（一）持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)機(jī)制1.完善市場(chǎng)化的資源配置C公司的資源配置以市場(chǎng)化為方向逐步轉(zhuǎn)型。通過針對(duì)省公司和專業(yè)公司的分類管理，實(shí)施差異化經(jīng)營資源配置。對(duì)于盈利型省級(jí)公司繼續(xù)維持一定的盈利優(yōu)勢(shì)，適當(dāng)放緩利潤壓力，鼓勵(lì)其加快發(fā)展；對(duì)于潛力型省級(jí)公司進(jìn)一步提升規(guī)模效益匹配度，提升利潤貢獻(xiàn)占比；對(duì)于減虧、扭虧型省公司，繼續(xù)對(duì)標(biāo)差距，不斷提升其盈利能力，按照扭虧規(guī)則加速減虧，以扭虧增利，促進(jìn)集團(tuán)利潤水平進(jìn)一步提升。專業(yè)公司方面，對(duì)于規(guī)模效益類企業(yè)加大效益的回報(bào)要求；對(duì)能力中心類企業(yè)要求資源配置與全網(wǎng)能力的輸出、規(guī)?？焖偬嵘嘟Y(jié)合；對(duì)支撐服務(wù)類的公司要加強(qiáng)成本管控，努力提升支撐服務(wù)的水平。同時(shí)C公司建立了市場(chǎng)化的資源配置標(biāo)桿體系，進(jìn)一步強(qiáng)化外部對(duì)標(biāo)，設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)。對(duì)達(dá)不到標(biāo)桿的各省公司，力爭(zhēng)在3至5年能趕上行業(yè)平均水平。進(jìn)一步加大人工成本和資本開支同業(yè)績指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，實(shí)施資源動(dòng)態(tài)調(diào)整，主營收入和專項(xiàng)收入均執(zhí)行增收增配，使投入能夠形成合力。2.推進(jìn)效能提升C公司效能提升工作，力爭(zhēng)各項(xiàng)資源效能實(shí)現(xiàn)和保持業(yè)內(nèi)最優(yōu)。主要舉措為：第一夯實(shí)責(zé)任鞏固機(jī)制，落實(shí)各項(xiàng)目的責(zé)任部門和責(zé)任人，將效能提升常態(tài)化；第二加強(qiáng)管理創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，積極利用AI等新興技術(shù)，探索提質(zhì)增效的新方法新舉措；第三將效率提升與資源配置相結(jié)合，將預(yù)算基礎(chǔ)上增加效能提升挑戰(zhàn)目標(biāo)，使效能提升的成果能夠通過資源配置鞏固下來，形成管理合力；第四統(tǒng)籌推進(jìn)精細(xì)化管理，對(duì)內(nèi)分場(chǎng)景、分要素、分環(huán)節(jié)精細(xì)管控，對(duì)外爭(zhēng)取相關(guān)政策支持。3.優(yōu)化考核體系C公司將考核體系分為專業(yè)公司考核和區(qū)域公司考核。專業(yè)公司考核突出服務(wù)全網(wǎng)的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益，進(jìn)一步加強(qiáng)了市場(chǎng)化對(duì)標(biāo)，鼓勵(lì)專業(yè)公司試點(diǎn)開展OKR的考核模式，同時(shí)資源配置充分授權(quán)，以適應(yīng)專業(yè)公司考核的變化。在區(qū)域公司考核方面，進(jìn)一步簡化指標(biāo)突出考核重點(diǎn)，將考核指標(biāo)由95個(gè)減少到25個(gè)，使公司目標(biāo)更加清晰，重點(diǎn)突出戰(zhàn)略導(dǎo)向和效益導(dǎo)向。4.共享服務(wù)中心改革C公司深入貫徹新發(fā)展理念，抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)，探索推進(jìn)共享中心的改革。力爭(zhēng)構(gòu)建高效、現(xiàn)代化集團(tuán)管控體系，發(fā)揮共享優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一稽核規(guī)則、統(tǒng)一附件要求、統(tǒng)一系統(tǒng)配置為標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化夯實(shí)基礎(chǔ)；第二，優(yōu)化頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)，厘清各方面工作界面，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)支撐、流程梳理、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化。第三，在部分地區(qū)試點(diǎn)SSC集中工作取得成果的基礎(chǔ)上，繼續(xù)擴(kuò)大試點(diǎn)面積，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)區(qū)域集中做好鋪墊。（二）推進(jìn)實(shí)施財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.強(qiáng)化業(yè)財(cái)系統(tǒng)融合C公司從數(shù)據(jù)聚合一致、系統(tǒng)對(duì)接關(guān)聯(lián)、集約統(tǒng)一管理三方面強(qiáng)化業(yè)財(cái)系統(tǒng)的融合。數(shù)據(jù)整合方面，內(nèi)部數(shù)據(jù)上使業(yè)務(wù)流、信息流、資金流三流同步一致，對(duì)重點(diǎn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)口徑統(tǒng)一、源頭統(tǒng)一，同時(shí)加強(qiáng)外部數(shù)據(jù)的收集整合對(duì)標(biāo)，主要包括友商數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)、國際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)等；系統(tǒng)對(duì)接關(guān)聯(lián)方面，主要打通跨域系統(tǒng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，同時(shí)MBO三域數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)，能夠鉆取穿透，業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程進(jìn)一步貫通；集約統(tǒng)一管理方面，加快ERP系統(tǒng)的云化，堅(jiān)持集約需求管理和快速迭代開發(fā)，持續(xù)開發(fā)各類財(cái)務(wù)機(jī)器人和AI應(yīng)用，提升基礎(chǔ)核算效率，搭建管理會(huì)計(jì)應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)快速建模，加強(qiáng)系統(tǒng)底層保障。通過數(shù)據(jù)整合形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過系統(tǒng)對(duì)接實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)關(guān)聯(lián)，通過集約管理保障底層系統(tǒng)，使C公司實(shí)現(xiàn)了以數(shù)據(jù)支撐資源精準(zhǔn)配置，通過數(shù)據(jù)和AI應(yīng)用促進(jìn)效能提升，數(shù)據(jù)成果通過分析報(bào)告形式服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策，從而進(jìn)一步提升了企業(yè)價(jià)值。2.多維核算與評(píng)價(jià)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展C公司建立了面向重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)行業(yè)的多維核算與效益評(píng)價(jià)體系。其中總部負(fù)責(zé)制定整體業(yè)務(wù)方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)部門推進(jìn)數(shù)據(jù)的歸集匹配和流程優(yōu)化，負(fù)責(zé)模型系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和搭建展現(xiàn)應(yīng)用平臺(tái)；各區(qū)域公司積極探索相關(guān)模型和具體實(shí)施方案，優(yōu)化生產(chǎn)流程，負(fù)責(zé)具體推廣實(shí)施。在重點(diǎn)業(yè)務(wù)方面，打通IDC機(jī)房與客戶數(shù)據(jù)流，構(gòu)建IDC資源價(jià)值與客戶模型，貫通電路M/B/O域數(shù)據(jù)，構(gòu)建電路價(jià)值視圖；在重點(diǎn)客戶方面，構(gòu)建以直管客戶為基礎(chǔ)的清單級(jí)客戶卡片，形成業(yè)務(wù)、收入、收款、資源、價(jià)格等多維數(shù)據(jù)魔方，同時(shí)構(gòu)建重點(diǎn)客戶全視圖評(píng)價(jià)體系，綜合評(píng)定客戶價(jià)值，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；對(duì)重點(diǎn)行業(yè)開展項(xiàng)目清單制管理，實(shí)現(xiàn)分行業(yè)準(zhǔn)利潤中心核算，按行業(yè)開展資源配置和考核評(píng)價(jià)，構(gòu)建內(nèi)部原子能力市場(chǎng)化結(jié)算機(jī)制，確定原子能力內(nèi)部結(jié)算流程和結(jié)算機(jī)制，開展原子能力結(jié)算。3.提升資產(chǎn)智慧管理能力C公司持續(xù)推進(jìn)資產(chǎn)資源標(biāo)簽合一，資產(chǎn)資源匹配率達(dá)到95%。更新了盤點(diǎn)系統(tǒng)，制訂了APP功能規(guī)范，拓展無感知盤點(diǎn)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)了巡檢、查障等主要場(chǎng)景的無感知盤點(diǎn)；盤點(diǎn)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)對(duì)接，推進(jìn)主要設(shè)備的生命周期管理；智能轉(zhuǎn)固系統(tǒng)上線運(yùn)營，較大程度地提高了轉(zhuǎn)固的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；同時(shí)資產(chǎn)報(bào)廢處置系統(tǒng)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)管理閉環(huán)；通過系統(tǒng)直觀展現(xiàn)資產(chǎn)分布信息，加強(qiáng)了對(duì)重點(diǎn)資產(chǎn)的標(biāo)牌化管理。4.提升后端效能一是開展投資后評(píng)價(jià)，完善市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的投資-能力-市場(chǎng)（收入、利潤）關(guān)聯(lián)配置的后評(píng)價(jià)模型，提高投資效益，深化光網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)、云資源的專項(xiàng)后評(píng)價(jià)，加強(qiáng)對(duì)重大投資的定期追蹤評(píng)價(jià)，開展低效、無效投資的資源清算和責(zé)任追究；二是建立集團(tuán)級(jí)能耗管理平臺(tái)，完善電費(fèi)集成報(bào)賬功能，構(gòu)建基站、IDC電費(fèi)管理模塊，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清理，夯實(shí)電費(fèi)基礎(chǔ)管理；加大對(duì)鐵塔租費(fèi)的電子對(duì)賬管理，以TCO最優(yōu)為原則，加強(qiáng)全流程精細(xì)化管理；修理費(fèi)分場(chǎng)景、分專業(yè)、分類型建立集團(tuán)級(jí)維修費(fèi)全景視圖，同時(shí)各區(qū)域公司制定個(gè)性化修理費(fèi)效能管理體系，打通M/B/O域，建立修理費(fèi)用戶側(cè)的效益評(píng)價(jià)體系，持續(xù)做好修理費(fèi)自維、代維的基礎(chǔ)管理，加強(qiáng)修理費(fèi)立項(xiàng)審核校驗(yàn)。5.提高涉稅智慧運(yùn)營能力推動(dòng)發(fā)票數(shù)字化應(yīng)用，解決發(fā)票異常報(bào)賬、進(jìn)項(xiàng)稅會(huì)稅差異等問題，提升稅務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量；推動(dòng)稅務(wù)檔案管理由電子化向數(shù)字化轉(zhuǎn)變，完善檔案目錄索引，提高資料之間的關(guān)聯(lián)性；跟進(jìn)專票電子化試點(diǎn)，借力電子專票上線平穩(wěn)升級(jí)系統(tǒng)，理順開票關(guān)聯(lián)關(guān)系，降低運(yùn)維成本，以電子發(fā)票推動(dòng)公司結(jié)算、報(bào)銷、稽核等業(yè)務(wù)自動(dòng)化；推廣稅企直連平臺(tái)，全稅種全集團(tuán)覆蓋，釋放人力、管控過程、集約數(shù)據(jù)；以效益和效率為導(dǎo)向，提升稅務(wù)相關(guān)系統(tǒng)功能的易用性和準(zhǔn)確性，優(yōu)化系統(tǒng)平臺(tái)，在發(fā)票開具、發(fā)票報(bào)賬、數(shù)據(jù)分析等方面提高數(shù)字化水平。6.推進(jìn)會(huì)計(jì)工作智能化、自動(dòng)化C公司進(jìn)一步結(jié)合公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和“云辦公”能力提升的要求，拓展會(huì)計(jì)檔案電子化的應(yīng)用場(chǎng)景，根據(jù)各區(qū)域公司不同情況，分別推廣電子簽章、電子審批和智慧報(bào)賬等功能，實(shí)現(xiàn)自原始憑證的全流程無紙化報(bào)賬和歸檔；持續(xù)深化財(cái)務(wù)機(jī)器人多領(lǐng)域的應(yīng)用拓展，優(yōu)化智慧核算的功能，進(jìn)一步拓展RPA在審核制證領(lǐng)域的應(yīng)用，持續(xù)提升SSC數(shù)字化集約共享能力；