*第七

章團隊中的沖突本章學習目標

了解團隊沖突的不同理念；了解沖突的過程；學會解決沖突問題的各種策略；理解團隊悖論的概念及四種分類。教學提示本章學習重點

團隊沖突的不同理念；消除破壞性沖突和激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)和策略；團隊悖論的概念及四種分類。教學提示*案例導入哈克曼的五種“絆索”哈克曼指出，組織在團隊的建設(shè)與管理中常犯的五種錯誤，也就是所說的“絆索”如下：第一，管理人員追求時髦，將一個工作單位稱為“團隊”，但對它的管理卻和傳統(tǒng)的管理一個群體的方式毫無二致。第二，對團隊成員強加過多的控制，或?qū)ζ浞湃巫粤?。第三，所實行的團隊體制具有破壞組織結(jié)構(gòu)的傾向。第四，領(lǐng)導者對團隊建設(shè)不付出成本，不提供組織支持。第五，領(lǐng)導者認為員工熱切地希望在團隊中開展工作，并且認為他們都擅長在團隊中開展工作。*第一節(jié)團隊沖突概述一沖突的定義及表現(xiàn)二沖突的理念發(fā)展三團隊沖突的分類芬克在任何一個社會環(huán)境或過程中兩個以上的統(tǒng)一體被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或互動所連接的現(xiàn)象。托馬斯一方感到另一方損害了或打算損害自己利益時所開始的一個過程。托納兩方之間公開與直接的互動,沖突中每一方的行動都旨在不讓對方達到目標。(一)沖突的定義一、沖突的定義及表現(xiàn)*沖突是指個人或團隊對于同一事物持有不同的態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛盾。一、沖突的定義及表現(xiàn)

1沖突的定義2沖突的表現(xiàn)團隊成員交流少；抵觸多；關(guān)系惡劣；規(guī)章制度增多；小異議變大危機；績效下滑等傳統(tǒng)的沖突觀念沖突是不良的、消極的和有害的，出現(xiàn)沖突一定會導致團隊成員相互間的抵觸，引起團隊的分裂甚至瓦解，影響團隊實現(xiàn)目標。相互作用觀念不但承認沖突的存在，而且還鼓勵沖突在組織內(nèi)發(fā)生。功能正常與功能失常的沖突（1）功能正常的沖突，也稱建設(shè)性沖突,是指讓彼此間隱藏的不滿和誤解明朗化，說出來反而能夠得以化解。（2）功能失常的沖突，也稱破壞性沖突，是指雙方由于目標不同，各自對自己的觀點深信不疑，堅持互不相讓。人際關(guān)系觀念對任何組織、團隊和個人而言，沖突都是不可避免的。1243沖突理念發(fā)展二、沖突的理念發(fā)展表7-1兩種不同沖突的比較角色沖突人際沖突團隊沖突三、團隊沖突的分類角色沖突是指兩人或更多的人之間由于所擔負的角色不同而產(chǎn)生的不和諧。在存在兩個或是更多人的情況下，各個個體之間也是有可能產(chǎn)生沖突的。發(fā)生在不同團隊間，其表現(xiàn)形式可能與人際沖突相似，但起因通常不同，即沖突原因更多的是來自團隊的因素。*第二節(jié)團隊沖突的過程一潛在的對立或不一致階段二認知和個性化階段三行為意向階段2024/5/27團隊沖突是一個動態(tài)的過程，是從沖突的相關(guān)主體的潛在矛盾映射為彼此的沖突意識，再醞釀成彼此的沖突行為意向，然后表現(xiàn)出彼此顯性的沖突行為。最終造成沖突的結(jié)果與影響的過程。2024/5/27美國學者龐地將沖突的過程分為如圖所示五個階段：階段1

階段2

階段3

階段4

階段5潛在的對立或不一致

認知和個性化

行為意向

行為

結(jié)果圖7-2沖突過程的五個階段潛在的對立或不一致是因為團隊中發(fā)生交互關(guān)系和互動過程的不同主體彼此之間存在能夠引發(fā)沖突的一些必要條件。這些條件雖然不一定直接導致沖突，但往往都潛伏在沖突的背后，成為沖突產(chǎn)生的“導火索”。一、潛在的對立或不一致階段1.個體間的差異因素（1）年齡的不同。不同年齡的人由于社會經(jīng)歷和社會知識的差異，出現(xiàn)了不同的定性反應(yīng)，致使雙方難以相互理解，因而釀成沖突。有些年輕人總感到年紀大的人思想保守、頑固，不能接受新事物。而年紀大的人往往認為年輕人浮躁、自傲。這些偏見是成員之間產(chǎn)生沖突的潛在因素。（2）職位的不同。在一個團隊中，各個不同職位的人應(yīng)當認真把守好自己的崗位，尤其是領(lǐng)導團隊。如果本位思想嚴重，就會使團體士氣渙散進而導致沖突。例如,在有的企業(yè)中，經(jīng)理自己處于組織行政指揮的“中心地位”，董事長則強調(diào)自己處于“核心地位”，他們遇事不是協(xié)同商量研究，而是互相爭權(quán)拆臺，爭吵不休。（3）思維的不同。由于人們在知識、經(jīng)驗、態(tài)度、觀點等方面存在差異,往往對同一事物有不同的認識，由此會產(chǎn)生一定的沖突。例如，在改革的步子上、用人的觀念上、團隊目標的設(shè)想上等，往往都會存在差異以致產(chǎn)生矛盾和發(fā)生沖突。2.團隊的結(jié)構(gòu)因素（1）從團隊成員的構(gòu)成來看。如果團隊由具有不同利益或者不同價值觀、人際風格的成員組成，成員對團隊的認識肯定會不一致；同時，隨著團隊的發(fā)展,，團隊成員可能會改變，當一個新成員加入團隊時，團隊的穩(wěn)定性被破壞，就可能引起沖突。（2）從團隊的規(guī)模來看。當團隊規(guī)模越來越大，任務(wù)越來越專業(yè)化的時候，團隊成員的分工就會越來越細致，都有明確的工作范圍和界限，如果其他成員有所涉及或進行干預，發(fā)生沖突的可能性就會加大。（3）任職的時間和沖突成反比。團隊成員越年輕，在團隊工作的時間越短，發(fā)生沖突的可能性就越大。一、潛在的對立或不一致階段3.溝通不良的因素如果溝通渠道不順暢，溝通活動缺乏，沖突就會出現(xiàn)。團隊溝通不良可能引起的團隊成員間沖突的問題經(jīng)常表現(xiàn)在以下幾個方面：信息的差異、評價指標（如任務(wù)完成標準）的差異、傾聽技巧的缺乏、語言理解的困難、溝通過程中的噪聲（即干擾），以及團隊成員之間的誤解等。引起團隊沖突的潛在因素可以分為以下三類：*認知個性化指當潛在的對立和不一致出現(xiàn)后，雙方意識到?jīng)_突的出現(xiàn)。在這一階段客觀存在的對立或不一致將被沖突的主體意識到，產(chǎn)生相應(yīng)的知覺，開始推測和辨別是否會有沖突，以及是什么類型的沖突。二、認知和個性化階段意識到?jīng)_突并不代表著沖突已經(jīng)個性化。對沖突的個性化處理將決定沖突的性質(zhì)，因為此時個人的情感已經(jīng)介入其中。雙方面臨沖突時會有不同的心理反應(yīng)，他們對于沖突性質(zhì)的界定在很大程度上影響著解決的方法。*團隊決定給某位成員加薪，團隊中的其他成員有的認為這與自己無關(guān)，從而淡化問題，這時沖突不會發(fā)生；另外一些人可能會認為對別人的加薪就意味著自己工資的下降，這樣就會使沖突發(fā)生甚至升級。沖突的認知和個性化階段*主管的選擇假如你是某質(zhì)量團隊的主管，團隊成員小李和小高因?qū)z驗報告的遞交程序有分歧而產(chǎn)生沖突。小李建議將檢驗結(jié)果交給負責樣品生產(chǎn)部門的領(lǐng)班，而小高則要求將報告直接交給操作人員，以便盡快地加以糾正。他們倆都是出色的團隊成員，而且非常喜歡競爭，就此問題，他們已經(jīng)針鋒相對地交換過意見,雙方都有道理。作為主管的你如何認識這一問題？將采取下列哪一種做法？1.等著瞧會發(fā)生什么事情。2.讓個人按自己的方式處理報告。3.建議兩人把各自的想法結(jié)合起來，以便雙方都能達到自己的目的。4.獨立地研究一下形勢，確定誰是正確的，告訴他們執(zhí)行決定。5.要求他們制定出雙方都能接受的解決方案，即讓他們都做出讓步。團隊建設(shè)案例*三、行為意向階段在團隊成員意識到?jīng)_突后，要根據(jù)沖突的定義和自己對沖突的認識與判別，開始醞釀和確定自己在沖突中的行為策略和各種可能的沖突處理方式。不合作，也不維護自身利益，使其不了了之適用于：解決起因于瑣碎小事并無關(guān)宏旨的團隊沖突回避合作一起尋求解決問題的方法，進行互惠互利的雙贏談判適用于：解決成員間共同利益較多和有理解、溝通基礎(chǔ)的團隊沖突妥協(xié)雙方都放棄一些應(yīng)得利益，以求繼續(xù)發(fā)展，雙方也會共同承擔后果適用于：處理復雜問題而尋求一個暫時的解決方案時競爭尋求自我利益的滿足，而不考慮他人適用于：做出快速、重大決策后采取重要但不受歡迎的行動時做出讓步甚至自我犧牲，以服從他人適用于：團隊工作的重點在營造和諧、平靜氣氛條件下沖突的解決遷就行為意向階段*沖突出現(xiàn)階段是指沖突公開表現(xiàn)的階段，也稱行為階段。進入此階段后，不同團隊沖突的主體在自己沖突行為意向的引導或影響下，正式做出一定的沖突行為來貫徹自己的意志，試圖阻止或影響對方的目標實現(xiàn)，努力實現(xiàn)自己的愿望。其形式往往是一方提出要求，另一方進行爭辯，是一個相互的、動態(tài)的過程。四、沖突出現(xiàn)階段積極的結(jié)果消極的結(jié)果導致積極結(jié)果的沖突是建設(shè)性的沖突。這種沖突對實現(xiàn)團隊目標是有幫助的，可增強團隊內(nèi)部的凝聚力和團結(jié)性，提高決策的質(zhì)量,調(diào)動員工的積極性,，提供問題公開解決的渠道等，尤其是激發(fā)改革與創(chuàng)新。導致消極結(jié)果的沖突是破壞性的沖突。這種沖突會給團隊帶來一些消極的影響，如凝聚力降低、成員的努力偏離目標方向、組織資源的流向與預期相反、團隊的資源被浪費等。五、沖突結(jié)果階段希爾斯轉(zhuǎn)軌零售業(yè)務(wù)

1925年，希爾斯公司建立零售商店，直接出售貨物。這與以前希爾斯公司僅僅散發(fā)商品名冊的方法有著明顯的不同，正因如此，希爾斯公司的銷售策略伴隨著沖突。希爾斯公司的組織結(jié)構(gòu)是高度集中的，它絕對限制零售商店的決策權(quán)限，這與每家零售店為顧客服務(wù)的愿望發(fā)生了本質(zhì)的沖突一一零售店管理需要更多的自主權(quán)。希爾斯公司為了解決這種沖突，在20世紀40年代早期建立起一套新的分權(quán)機構(gòu)，成功地促進了希爾斯公司零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。團隊建設(shè)實例*第三節(jié)沖突的處理一消除破壞性沖突的技術(shù)二激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)*（一）問題解決又稱“正視法”，即發(fā)生團隊沖突的雙方進行會晤，直面沖突的原因和實質(zhì)，通過坦誠的討論來確定并解決沖突。其具體做法包括：一、消除破壞性沖突的技術(shù)1.召開面對面的會議2.角色互換*（二）轉(zhuǎn)移目標轉(zhuǎn)移目標的技術(shù)包括兩方面：一是轉(zhuǎn)移到外部，指雙方可以尋找一個共同的外部的目標，來降低團隊內(nèi)部的沖突；一個是目標升級，指通過提出能擴大雙方利益的高一級目標，來減少雙方現(xiàn)實的利益沖突。一、消除破壞性沖突的技術(shù)*（三）開發(fā)資源如果沖突的發(fā)生是團隊資源缺乏造成的，那么致力于資源的開發(fā)就可以產(chǎn)生雙贏的效果；如果是缺乏人才，就可通過外聘、內(nèi)部培訓來滿足需要；如果是資金缺乏或費用緊張，則可以申請款項和貸款。一、消除破壞性沖突的技術(shù)*（四）回避或抑制沖突①忽略沖突并希望沖突消失；②控制言行來避免正面的沖突；③以緩和的程序和節(jié)奏來抑制沖突；④將問題束之高閣不予解決；⑤以組織的規(guī)則和政策作為解決沖突的原則。一、消除破壞性沖突的技術(shù)*（五）緩和尋找共同的利益點，先解決次要分歧點，擱置主要分歧點，設(shè)法創(chuàng)造條件并拖延時間，使沖突降低其重要性和尖銳性，從而變得易解決。具體的方法包括：一、消除破壞性沖突的技術(shù)1.降低分歧的程度2.相互讓步*（六）折中折中實質(zhì)上就是妥協(xié)，沖突雙方?jīng)]有明顯贏家和輸家。折中方法通常在以下場合運用:①當合作或競爭都未成功時;②由于時間有限而采取的權(quán)宜之計;③當對方權(quán)利與自己相當時;④當為了使復雜的問題得到暫時的平息時;⑤盡管目標很重要，但不值得與對方鬧翻時。一、消除破壞性沖突的技術(shù)*（七）上級命令通過團隊的上級管理層運用正式權(quán)威來解決沖突。當沖突雙方通過協(xié)商不能解決沖突時，應(yīng)按“下級服從上級”的團隊原則，強迫沖突雙方執(zhí)行上級決定或命令。一、消除破壞性沖突的技術(shù)*（八）改變?nèi)说囊蛩剡\用行為改變技術(shù)（如敏感性訓練等）來提高團隊成員的人際交往技能，有利于改變沖突雙方的態(tài)度和行為。此外，通過對沖突較多的部門之間的人員進行互換,也有利于工作的協(xié)調(diào)和沖突的緩解。一、消除破壞性沖突的技術(shù)*（九）改變組織結(jié)構(gòu)因素通過重新設(shè)置崗位、進行工作再設(shè)計及調(diào)動團隊小組成員等方式，可以因改變正式的組織結(jié)構(gòu)、變化工作目標而減緩沖突，也可以協(xié)調(diào)雙方相互作用的機制，還可以消除沖突根源。一、消除破壞性沖突的技術(shù)運用溝通技術(shù)1鼓勵團隊成員之間的適度競爭2引進新人3重新構(gòu)建團隊4二、激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)運用溝通技術(shù)1二、激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)（1）上級向下屬團隊提倡新觀念，鼓勵成員創(chuàng)新，明確沖突的合法地位。例如，惠普公司會對持不同意見的人進行獎勵，不論其想法是否被企業(yè)采納。又如，IBM的員工可以評判和批評自己的上司，向上司提出質(zhì)疑，而不會受到懲罰。運用溝通技術(shù)1二、激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)（2）運用具有威脅性或模棱兩可的信息促進人們積極思維，改進對事物漠然處之的態(tài)度，提高沖突的水平。例如，團隊的領(lǐng)導者在任命重要職位的干部時，可以先把可能的人選信息通過非正式的渠道散布為“小道消息”，以試探和激發(fā)公眾的不同反應(yīng)與沖突。二、激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)鼓勵競爭的方式包括開展生產(chǎn)競賽、公告績效記錄、根據(jù)績效提高報酬支付水平等。但必須注意對競爭加以嚴格控制，嚴防競爭過度和不公平競爭對團隊造成的損害。鼓勵團隊成員之間的適度競爭2二、激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)引進新人激勵現(xiàn)有成員的“鯰魚效應(yīng)”，激發(fā)團隊的新思維、新做法，造成與舊觀念的碰撞、互動，從而形成團隊成員之間的良性沖突。引進新人3二、激發(fā)建設(shè)性沖突的技術(shù)重新構(gòu)建團隊是指改變原有的團隊關(guān)系和規(guī)章制度，變革團隊和個人之間的相互依賴關(guān)系，重新組合成新的工作團隊。這種做法能打破原有的平衡和利益關(guān)系格局，從而提高沖突水平。重新構(gòu)建團隊4空降兵與鐵營盤

民營企業(yè)老板，普遍有一種想把事業(yè)做大，打造著名品牌企業(yè)的野心，所以他們通過各種途徑，尋找能為自己事業(yè)帶來跳躍性發(fā)展的高級管理人才，但同時他們也心存迷惑：該如何選擇和引進職業(yè)經(jīng)理人？LQH企業(yè)集團創(chuàng)建于20世紀90年代，最初的主要產(chǎn)品為男士正裝，以設(shè)計、制作、銷售中高檔職業(yè)裝為主。企業(yè)創(chuàng)始人董先生憑著豐富的市場經(jīng)驗、超前的設(shè)計理念，使這家企業(yè)在短短幾年內(nèi)便發(fā)展成為國內(nèi)知名的男裝品牌，并連續(xù)幾年在國內(nèi)市場排名中名列前茅。今日的LQH企業(yè)集團有員工5000多人，其中，30%的人員搞研發(fā)，40%的人員從事銷售和服務(wù)，公司資產(chǎn)達20億元，在全國主要大中型城市建有幾百個銷售網(wǎng)點，已成為國內(nèi)著名的服裝企業(yè)。

2005年以后，LQH集團進入高速發(fā)展期，隨著全新品牌的推出以及業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，公司既有的管理人員出現(xiàn)了嚴重的瓶頸現(xiàn)象。LQH企業(yè)集團是一家傳統(tǒng)的家族式企業(yè)，公司的管理人員很多都是公司當初創(chuàng)建時的元老，他們大多大權(quán)在握，掌管著公司的各項重大決策。團隊建設(shè)案例空降兵與鐵營盤

然而，他們的管理理念和知識體系相對陳舊，明顯阻礙了公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此,LQH企業(yè)集團高層經(jīng)過縝密的考慮，決定從外面引進一名CEO，希望可以借此給公司注入新鮮血液，使公司走出新路，再次騰飛。

2010年3月1日，張某正式空降LQH企業(yè)集團，出任該公司總經(jīng)理。張某今年36歲，畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學，而后又獲得著名大學的MBA學歷，曾在一家著名的跨國公司擔任部門經(jīng)理三年、總裁助理一年，可以稱得上是年輕有為。LQH企業(yè)集團正是被張某這些耀眼奪目的條件所吸引。鑒于職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)大多一見鐘情，隨后又前赴后繼的“離婚”現(xiàn)象，張某離開外企前查閱了大量資料，探出了“空降兵敗走麥城”的重要原因：沒有任免權(quán)，沒有決策權(quán)，沒有執(zhí)行權(quán)。因此，張某面對LQH企業(yè)集團公司的邀請，談的第一個條件不是薪水，而是其享有的權(quán)利：足夠的決策權(quán)，在必要的時候，可以先斬后奏。LQH公司思考了一段時間后，點頭應(yīng)許。因此，張某的空降可謂是“有備而來”的。團隊建設(shè)案例空降兵與鐵營盤

一上任，張總就發(fā)現(xiàn)LQH企業(yè)集團管理上存在很多弊端，嚴重阻礙了他工作正常、順利地開展?，F(xiàn)有的高層幾乎都是公司創(chuàng)建時的元老，而且他們都來自同一家族——董氏家族,利益聯(lián)系緊密，公司幾乎所有重要部門都由這些元老所掌控著。他們大權(quán)在握，不懂得如何授權(quán)，不善于聽取下面員工的意見和建議，因此公司經(jīng)營中的問題他們無法及時獲知，從而經(jīng)常導致決策的延誤和遲緩，影響公司業(yè)績。此外，公司并未制定一整套嚴格、完善的規(guī)章制度以備遵照執(zhí)行，員工在工作時隨意性較大，不受太多約束，這樣便逐漸形成了一種我行我素的工作作風，不利于公司的進一步發(fā)展。針對LQH企業(yè)集團存在的問題，張某在對其進行了深入了解和分析之后，決定采取一定的措施來改變目前這種狀況。張某設(shè)計出一套改革方案，提交給集團董事會。這套改革方案主要涉及“換人員”和“建制度”兩個方面。團隊建設(shè)案例空降兵與鐵營盤

張總在工作中逐漸發(fā)現(xiàn)，自己多年在跨國公司所形成的工作作風以及自己的個性特征，與LQH企業(yè)集團的企業(yè)文化不太吻合。張總身上具有跨國公司所倡導的強勢的工作作風。在工作中，一旦認為自己是對的，張某都會據(jù)理力爭，絕不示弱，不管對方是誰，有時說話的語氣還很強硬，所以難免會出現(xiàn)比較尷尬的場面。但在張某看來，這一切都很正常，自己完全是就事論事，再說各抒己見可以使大家博采眾長，取長補短，這對于公司決策的制定是有百利而無一害的，自己的“強勢”絕不是沖著某人或?qū)δ橙擞幸庖姸扇〉囊环N報復方式?？稍诠酒渌丝磥?，張某這種太過強勢的態(tài)度是一種對他人的不尊重，尤其是在LQH企業(yè)集團這樣一個有著濃厚的家族色彩的企業(yè)，公司領(lǐng)導層全是家族成員，張某在討論問題時咄咄逼人的氣勢使他們覺得自己的威嚴受到了極大的挑戰(zhàn)，心里極不舒服。另外，張某的這種強勢的工作作風與LQH企業(yè)集團長期秉持的“人和”的企業(yè)文化相沖突，這兩者之間的沖突使張某感覺到自己有力無處使，企業(yè)的這種企業(yè)文化限制了其才能的真正發(fā)揮。團隊建設(shè)案例空降兵與鐵營盤

張總這個人非常自信，對自己的工作方式總是深信不疑。民企老板大多學歷不高，當他認為自己的某項決策對公司有利，而又極可能得不到公司高層的支持與理解時，他便采取先斬后奏的方式，畢竟公司當初賦予了他這種特權(quán)。張總的這種舉措常常令公司高層措手不及。當然，如何與集團公司的其他主要高層負責人能夠有好的關(guān)系、能夠有一致的管理思路，以及能否融入這個“集體”的懷抱，也是張總在考慮、權(quán)衡的事情。案例討論題1.如何看待民營企業(yè)和外資企業(yè)之間的文化差異與沖突？2.如何看待民營企業(yè)家和“空降兵”之間的信任問題？家族制企業(yè)中的“空降兵”應(yīng)如何處理經(jīng)營管理團隊的建設(shè)及工作配合問題？3.“空降兵”剛登陸一家企業(yè)時，缺乏人脈，文化也往往有差異，使其工作難以順利開展。針對此種情況，請談?wù)勀愕目捶ā?.管理團隊與普通工作團隊各存在哪些沖突？應(yīng)如何處理好兩類不同的沖突關(guān)系？團隊建設(shè)案例*什么是哈克曼的五種“絆索”？簡述沖突觀念的發(fā)