融僑集團：為居者著想，為后世留鑒。如果你有10個億的資金，你準備投資房地產，下一步怎么辦？如果你確定要考研究生，你怎么準備？你確定要暑假去歐洲旅游，下一步做什么呢？你的理想是什么：擁有一家房地產企業(yè)？做地產商的理念第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程第四節(jié)戰(zhàn)略管理計劃的概念名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”What——做什么？目標與內容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段3什么是規(guī)劃？（1）（2）（3）計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的4是否讀大學？怎樣都大學？計劃的性質計劃工作在本書結構體系中的作用：一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據5課程的演講比賽計劃：內容、時間、人員、分工實施：落實、跟蹤、反饋、調整、實現(xiàn)計劃的性質6

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34計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作要追求效率計劃工作具有普遍和特殊性質每一個層次的人均有計劃職能，包括工作內容、資源消耗和進度不同層次、不同崗位的人的計劃職能又是不同的，有粗有細計劃的類型計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程度化程度程序性計劃非程序性計劃7計劃的類型長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證8計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案具體性計劃與指導性計劃具體性計劃：具有明確的目標指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權9計劃的類型（續(xù)）常規(guī)計劃與專用計劃紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用既定的政策、標準、方法和常規(guī)程序，來處理常發(fā)性問題的專用計劃－在特殊情況下用專門的方法和技術，處理一次性的而非重復性的問題10計劃是面向未來的，而不是對過去的總結，也不是對現(xiàn)狀的描述；計劃是面向行動的，而不是空泛的議論，是具體的行為步驟。計劃的類型（續(xù)）計劃的層次體系：哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系11使命組織使命需要回答的三個問題：目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?使命的作用明確組織的未來發(fā)展方向和業(yè)務主題協(xié)調組織內外部各種矛盾和沖突建立“顧客”導向觀念（customer-oriented）學校的使命：培養(yǎng)應用型人才，服務區(qū)域經濟發(fā)展，國內同類院校領先的大學。目標的設定組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各種指標。目標的多樣性過多的目標會使得人們顧此失彼，或者是過多地注重小目標而忽視主要目標的實現(xiàn)目標之間必須是相互支持與相互聯(lián)結的還必須與組織的使命相一致必須考慮制約因素的存在目標的設定實際上是一種連續(xù)過程策略與政策策略(strategies)：措施、資源、行動政策(policy)政策規(guī)則指導決策使得權力得以下放政策必須允許對某些事情的酌情處理的自由作為鼓勵酌情處理和主動性的一種手段，其權限和范圍應受一定限制程序與規(guī)則程序(procedure)按時間或先后順序對必要的活動進行的排列程序常常是跨部門的程序與政策的關系程序告訴人們如何去做保持組織活動秩序，避免出現(xiàn)混亂規(guī)則(rule)程序與規(guī)則之間的關系程序可以被看作由一系列的規(guī)則組成規(guī)則與政策之間的區(qū)別方案（規(guī)劃）與預算方案（或規(guī)劃program）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等預算(budget)：是一份用數字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的.數量化為控制提供切合實際的標準16計劃的內容與要素計劃編制過程過去③研究過去現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法19計劃編制過程預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——擬定盡可能多的計劃評估計劃選定計劃20計劃編制過程制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內容制定派生計劃如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等制定預算，用預算使計劃數字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制21有效的計劃有效的計劃依賴于如下因素：合適的組織結構有效的信息系統(tǒng)預算體系激勵體系“計劃趕不上變化？”“按照去年的數據為基礎作出計劃和預算”例：五年期的流動計劃方法23績效分析2001實際執(zhí)行情況績效分析2000實際完成情況實際執(zhí)行中的經驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20012002200320042005具體計劃比較粗略計劃20002001200220032004計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃網絡計劃技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作24確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網絡畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關系根據平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網絡圖網絡計劃技術（續(xù)）網絡計劃技術（續(xù)）網絡圖：網絡圖是網絡計劃技術的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網絡圖26124856937101112網絡計劃技術（續(xù)）網絡計劃技術的評價：能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制易于操作27案例：請客吃飯的網絡計劃工作任務分解：燒水10、泡茶5、洗菜20（其中煲湯的材料5）、煲湯30、煮飯15、炒菜20有兩個灶可以用，請問怎么安排可以最快？戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內容包括兩部分：29愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的描述遠大愿景戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面30福建企業(yè)的機遇-海西經濟區(qū)溫福鐵路給閩東帶來什么？戰(zhàn)略環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型31波特的五力模型32行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅戰(zhàn)略環(huán)境分析一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化33競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方34

競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應企業(yè)內部環(huán)境35企業(yè)基礎設施人力資源技術開發(fā)

采購內部后勤生產作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位。可以用下圖表示：36市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇基于SWOT的分析矩陣外部機會opportunity外部威脅threat公司的優(yōu)勢strength公司的劣勢weaknessIIIIIIIV戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）防御性戰(zhàn)略以退為進，以迂取直38企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先overallcostleadership企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場。產品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。目標管理由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的其基本思想是：企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下