人力資源總盥

教學(xué)條例集

目錄

案例使用說明

1.1.國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”

2.2.神拖物資運輸有限責(zé)任公司

3.3.小張的不了解

4.4.約翰?亞歷山大的辭職

5.5.戴維?舒斯特的獎勵

6.6.團隊工作在這里行不通

7.7.四個半人才

8.8.管理的困惑

9.9.裁員的決定

10.科龍病了嗎？

11.通用汽車如何渡過內(nèi)部危機

12.角色扮演一一對賀斌的考績

13.人事處長的困惑

14.公司的麻煩

15.人事處長的新難題

16.C先生的難題

17.校辦企業(yè)的困惑

18.人力資源管理案例一一南方公司

19.業(yè)績不佳的小王

20.J設(shè)計院的辭職風(fēng)波

21.S公司的尷尬

22.A公司的人事制度改革

23.小C的不滿

24.S公司的管理困境

如何使用案例

I、案例法是促進和加強組內(nèi)思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。在討論中是否能

對問題形

成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比,

幫助并擴展

了他的理解。

案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了

節(jié)省學(xué)員

的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的全部信息。但這不

應(yīng)使研究的人

為難。他應(yīng)在所給信息之外補充他認(rèn)為必要的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。

II、勸讀者不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中

提到了最

后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。案例一般在具體生活中的最

后結(jié)果之前突

然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。同樣，案例也不打算評

價“好的”或

“壞的”分析。這種分析留給學(xué)員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。

IIL案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。

但是必需記住，實際生活中的決策能力取決于有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提

及的材料

是生活實際的一部分。

還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。事實上，討論中出現(xiàn)的這種

不意見正

是案例法技術(shù)的價值。

學(xué)員有權(quán)接受或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話說，他有機會在這場智力訓(xùn)練中做他自

己的日常

工作中同樣的判斷。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，

的確有個人曾

象例子所描繪的那樣行事的。

下面用問題表達(dá)的幾點建議在研究案例中可能是有用的。

怎樣準(zhǔn)備案例分析

對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到一個方法。僅建

議如下：

1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。

2、再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問題式的）。

3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，

然

后寫下全部問題，基本問題、次要問題。

4、記下和問題有關(guān)的事實（案例中事實不一定直接和問題相關(guān)）。將相關(guān)事實簡化為幾個詞

或短語，進行適當(dāng)分類，便于掌握事實之間的相互關(guān)系。

5、為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。

6、設(shè)計你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。

7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如

何

付之實施方面）。

中國外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談：

國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)”

去國有企業(yè)的人事部采訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的“人事臉”，尤其那不溫不

火、滴

水不漏的談話“功夫”，多少令人擔(dān)心這種采訪會取得什么好的素材，但初見隋純東，瘦高的

身材透著干練，

祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著

些明顯的差異，

也許不僅我們國有企業(yè)大環(huán)境在變，連國企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是否在人

事管理的觀念

上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從“人事部到底是干什么的？”談起。

人事部是干什么的

我以前在中遠(yuǎn)運集團公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理的時間其實只有三年，但通

過這三

年的工作，我覺得企業(yè)人力資源部的工作主要有四塊，一是對整個企業(yè)人力資源的開發(fā)進行

規(guī)劃;二是為企

業(yè)招募優(yōu)秀人才;三是想方設(shè)法留住人才;四是挖掘現(xiàn)有人員的潛能。如果從人力資源部為企

業(yè)創(chuàng)造效益最

這兩條都沒做到，就很難說你人事部有什么開發(fā)能力,更談不上為企業(yè)創(chuàng)造了什么價值。

直接的效果上講，核心其實就兩條，一是看你能否招得進來（企業(yè)所需人才），二是看你能否留得

住。如果連

國企該如何留住核心員工

外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個

人就可成

立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的

核心員工，往往

就成為別的公司“獵取”的重點目標(biāo)。

由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?0余家企業(yè)約5000人的職工隊伍，而且，現(xiàn)在其中許

多骨干已

經(jīng)流向一些外企或民企，所以，我們也感到了一種強烈的危機意識，于是，我們在公司全系統(tǒng)

實施“人才工

程”，通過采取崗位競聘的辦法,讓優(yōu)秀人才顯露出來，發(fā)揮出他們的作用，使他們從以前“你

要我干這個崗

位”到“我很想干”的轉(zhuǎn)變。

具體辦法首先是改革收入分配制度，公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制,其他職工降低固定收入部分，加

大崗位幅

度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我們采取的是薪點工資制，但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度，所以,

我們把它

改為崗位工資，讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出

直接貢獻的

人員的收入，隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報價。

這樣做的目的，就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄儯Ｍ芰糇∷麄兊男?。當(dāng)然，我們留人

和激勵

職工還采取了許多其他方法，比如將好的培訓(xùn)機會作為獎勵員工的重要手段，讓能力越強、貢

獻越大、工作

越離不開的人去參加培訓(xùn)，而不是說讓那些有較多空閑、工作中可有可無的人去培訓(xùn)。這是

我們留住核心

員工的一個很重要手段。當(dāng)然，企業(yè)為此也做了較大的投入，比如現(xiàn)在一個人在MBA研修班

進修的費用至

少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。

以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè),

要真能把

這些做好，并非易事。上級領(lǐng)導(dǎo)指示我們國有企業(yè)，要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”,

前兩條我

們既有思路也可以找到具體辦法，但什么叫適當(dāng)待遇留人?要想提高國企競爭力，為什么就不

能用一流的待

遇留住一流的人才？

其實，細(xì)算一下，國有企業(yè)的人力成本一點都不低，比如住房、養(yǎng)老、醫(yī)療保險這三大基金在企

業(yè)成本

中的比例相當(dāng)大，為什么我們和外資企業(yè)的收入一比,就好像少了許多呢?關(guān)鍵是我們沒有利

用好住房這一

優(yōu)勢。

有人開玩笑地說:雖然家家都有本難念的經(jīng)，但國企人事部的經(jīng)尤其難念。但我并不這樣悲

觀。盡管

國企受國家整個大政策的制約，許多事我們想做卻不能做，比如，如果把國企住房補貼與市場

房價之差的費

用算在他的工資上,或者納入獎勵體系，絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。

人事經(jīng)理如何做人事

我剛到人事部的時候，讓我講兩句話，我當(dāng)時就非常猶豫，因為我沒來人事部之前，我總覺得人

事部的

人都是競琢磨別人的人，不是考核這個人，就是算計那個人（比如工資等）,大家的各種利益似乎

全都攥在他

們手里，所以，我多少有點怵他們。

但我現(xiàn)在自己干了這項工作以后，我覺得必須改變大家對我們這種印象,要讓他們覺得我們不

僅是其

他部門的戰(zhàn)略伙伴,更是向他們提供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。比如，你知道國有

企業(yè)的工資總

量是有額度的，有的時候即使企業(yè)效益很好，員工的工資上漲幅度也是要受限制的，但我們會

想方設(shè)法解決

這些問題,員工就很感謝我們。

我雖然在國企人事部干的時間不長，但我感覺在這個部門能接觸到各種人，可以讓你學(xué)到很多

東西，知

道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進行協(xié)調(diào)，就像一位人事老前輩所講，當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授

權(quán)有限、守口

如瓶、推功攬過。

在我們采訪即將結(jié)束的時候，隋純東經(jīng)理意味深長的一句話給我們留下了深刻印象，“做人事

經(jīng)理絕不

能干一輩子，有機會還是應(yīng)做做業(yè)務(wù)，否則你不會真正理解干人事的意義”。

思考題：

1傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理不同之處？

2你如何理解本案例的最后一句話？

神駝物資運輸有限責(zé)任公司

蔣大奎和陸謨1984年考入同一所大學(xué)管理工程系本科不久，就十分投契。這對密友成績都

很優(yōu)秀，

尤其英語成績更為突出。他倆1988年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資

源部門工作。

他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商管理碩士班，經(jīng)過三年苦讀,獲得了MBA學(xué)位。年

初，他倆覺

得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。

首先遇到的難題是資金不足。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎

力支持。

蔣、陸二人分析了自己的長處與不足，又做過初步市場調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資

運輸。經(jīng)過籌

備，辦起了“神駝物資運輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老板，任“董事長”，蔣、陸分任“董

事兼正、副

總經(jīng)理”。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。

蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。但他們是MBA,對管理理論是

熟悉的，知

道應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實，即先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運營、銷售、公關(guān)等

這些“硬件”。

他們觀察本地公路運輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家

之大忌。

“神駝”必須創(chuàng)造自己獨有的特色1經(jīng)仔細(xì)推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔

萃，這指的是貨

物運輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字一一服務(wù)至

上.

但要做到這一點，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都

必須貫徹

“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu)只設(shè)兩層，他倆都不要助理和秘書，直接一抓到底。分配

上基本是平均

的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算

的本企業(yè)股票。

基層的職工只分內(nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗

位職責(zé)并不太

明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知

識，鍛煉成多

面手。

這種設(shè)計會帶來兩個他們已預(yù)計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周

末休假，

尤其是他們倆自己。但他們并不在乎，說：“反正年輕，勁使不完，身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱

嘛?！岸锹毠?/p>

們必須有極大自覺性，高度認(rèn)同公司的價值觀與目標(biāo)。

為此，他們在選聘職工時十分仔細(xì)，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色

彩和創(chuàng)業(yè)

精神的。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團干部，個別是復(fù)

員軍人。蔣、

陸兩人輪流向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，說明這是一種值得一搏的嘗試。不接受這些的請

另覓高枝。

頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的0這種團結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實

使"神駝"

服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載道。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來

登門懇請?zhí)峁?/p>

服務(wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些

應(yīng)接不暇了。

在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時.，他倆都意識到公司

必須擴大

了。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的

兩級式扁平結(jié)

構(gòu)應(yīng)付得了么?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢?若降低

錄取標(biāo)準(zhǔn)，新

來的人還會吃這一套么?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而不專

的“多面手”

們還能勝任么？

蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理默默地陷入了沉思。

思考問題：

1、兩位總經(jīng)理在沉思什么？

2、面對公司問題，如果你是總經(jīng)理怎么做？

小張在一家家具公司裝配車間工作。裝配車間有15名女工，年齡在20——30歲之間。裝

配工作并不

需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。

裝配車間不少工人之間有共同的興趣，關(guān)系很好。大部分裝配工人都是結(jié)過婚的人或剛剛中

學(xué)畢業(yè)的

年輕人.一些工人參加了公司業(yè)余活動群體等.他們都沒有什么特別的職業(yè)追求.小張雖然

也加入了一些

非正式的群體，并且積極參加各項活動，但是她在一點上與其他裝配工人不一樣。

幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程.她想將來擔(dān)任一名會

計師或從

事管理方面的工作。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。因為擔(dān)心裝

配車間的同事

們對她有看法，她一直保守著這個秘密，沒有將上夜大的情況告訴其他人。

小張還有最后一個學(xué)期就畢業(yè)了.她便去公司人事處看看公司財務(wù)部門是否需要會計或有其

他管理方

面的工作。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可

能性。

小張找過人事處后，消息很快傳開了.從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度

改變了。

只要她在，其他人就變得不那么活潑，顯得有些拘謹(jǐn)。大家也很少與她談?wù)撋鐣顒?，即?/p>

一起參加社會

群體活動，她自己也感到很不自在。

最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事？”這位同事說：“咳，我

們不知道

在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)?！?/p>

這使小張感到很驚訝。她覺得自己沒有什么改變，她仍然是原來的她，難道她一個晚上就改

變了嗎？

思考題：

1為什么小張要參加非正式群體？

小張的不理解2為什么裝配車間的同事改變了對她的態(tài)度？

3你估計6個月后小張與群體的關(guān)系如何？

約翰?亞力山大的辭職

約翰?亞力山大是一個能干而有進取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參

加學(xué)校的

多種組織活動。大學(xué)四年成績?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽畢業(yè)。

畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條

件：他父

親是一家很大的生產(chǎn)（制造）公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工

廠接受一個培

訓(xùn)職務(wù)。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對他來說這很重要，因為可以提高，而且有機

會升職。他想

如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在35歲時擔(dān)任公司副總裁。

在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80個小時在辦公室工作。公

司對他的

報酬也很合理。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進公司時增加了3、倍。正在

這時他戀愛了。

他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾?麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。

因為家庭的新的責(zé)任，約翰不可能像以前那樣每個星期工作80個小時，當(dāng)他看到許多經(jīng)理

都比他有

能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的

低層主管經(jīng)理

難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。

當(dāng)然，他們

都有自己的辦法對付總經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須

犧牲一些自己

的工作機會。

雖然吉爾從來沒有埋怨他的加班加點的工作，而且吉爾告訴過他，她結(jié)婚時就知道他工作努

力，有雄

心壯志。但是，約翰還是感覺到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣

加班加點了，

他也不指望再升為中層經(jīng)理了。他似乎感覺到巳失去競爭力。結(jié)婚正好一年的這一天，他用

他所有的積蓄

現(xiàn)付購買了一艘中型旅游客船。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位

不太滿意，我

想試試做其他事。我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。我可以肯定這

次改行會給我

帶來幸福。”

思考討論題：

1.為什么約翰?亞力山大突然改變他的動機？

2.是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為？

3.為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況？

戴維?舒斯特的獎勵

戴維?舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一

貸款辦公

室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。

第一貸款辦（包括戴維?舒斯特）有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其

余7位貸

款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納

他為他們?nèi)后w

的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談

論銀行總裁亞

當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。

戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪?亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)

心戴維，

并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)一一“貸款目標(biāo)”的情況。每一位貸款員

每月要貸出6

萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就

可得150美元

的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對

獎金的事，亨

特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計

劃.在這期間，

群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個人完成了自己的6

萬美元貸款任

務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也

就是說，我

們互相幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎,

每人也可拿到

150美元的個人獎?！?/p>

雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸

出的款寫在

戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維

整整花了4個月

時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下.大家對戴維自始至

終很耐心，很幫

忙。

戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)

斯先生通知

戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，

并說：“舒斯

特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎？”

戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好

“很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成

你的定額。

我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。

下個月評定你

的工資，我估計不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西?！?/p>

當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過

氣親。他

當(dāng)時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴?dāng)斯先生對他態(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時，

戴維心里還是

感到有點慌。

在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信。”一整天，戴維看到一個人接著

—^人地

走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公

室，不過第一

貸款辦的人都通知去過。

那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并

附有一張亞

當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快！第二天，戴維對亞當(dāng)斯所

講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了

他的想法。

亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開

頭幾個月

不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩

個貸款辦都沒有

我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經(jīng)過

我們的培訓(xùn)，

你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@一點。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促

進你為銀行多

作貢獻有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎金?！?/p>

思考討論題：

1.你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋？

2.你怎樣評價第一貸款辦這個群體？

3.這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)？

4.如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦？

團隊在這里行不通

LeviStrauss公司重新設(shè)計他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復(fù)的壓力而造

成的成本。

此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。但是，LeviStrauss公司的競爭

對手早已將主

要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。

LeviStrauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原來的按部件工作

體系中，

工人重復(fù)著單一、簡單的任務(wù)（像縫制拉鏈等），并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團隊

工作體系下，

由10到35名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流

做不同的任務(wù)，

以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。

然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，

員工之

間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子

的質(zhì)量在第二

年下降到了每個團隊合格率只有77%的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原

來的93%.此

外，每件褲子的勞動成本上升了25%。重要的是，最高工資下降了。例如，一個熱練縫紉

女工每小時工資

由原來的8.75美元下降到了7.00美元，原因在于合作伙伴動作慢。但是，較慢的工人的工

資反而增加了

----這就減少了LeviStrauss公司在節(jié)約上的努力。縫制一件"Dockers”褲子的單位勞動成

本由原來的

5.00美元上升到了7.50美元。

根本問題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關(guān)，縫制褲子需不斷重復(fù)的毅

力。高績

效者當(dāng)看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到受騙，你的收

入在減少，還

干嗎給與他們120%努力呢?”當(dāng)一個團隊成員曠工或減慢，團隊中其余的人就得彌補缺下

來的生產(chǎn)，業(yè)

績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和

跳槽。管理部

門注意到，團隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。

最終，LeviStrauss公司裁減6000名工人——國內(nèi)員工的1/3。一般來說，這種方法在很

大程度上

是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭

團隊，Levi不

是團隊使用的地力J

思考問題：

1為什么LeviStrauss公司采用團隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結(jié)果？

2你認(rèn)為如何變革L(fēng)eviStrauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提高生產(chǎn)力的目的？

四個半人才

D所是全國一流的大所。有科研人員千余人。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研

230人，還有

一大批青年研究人員。

所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班問題（參見下表），覺得當(dāng)務(wù)之急是扶持一批三十多歲的青年人，否

則，人才

斷層將會重演。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長。最近一、二年，

D所四個比較

年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。

李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。他深感學(xué)習(xí)機會來之不易，因此，學(xué)習(xí)工作非?？炭嗵?。老一

輩專家也

認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實。在出國作XXX學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎

全部本行的先

進實驗技術(shù)。在國際學(xué)術(shù)會議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。二年期滿時，他準(zhǔn)時回國效力。在自

己的學(xué)術(shù)方向

上，發(fā)表了若干個有水平的論文。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基

金中，拿出了

十幾萬元，裝備了他的實驗室：在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排

他再次短期出

訪參加國際會議；在國內(nèi)學(xué)術(shù)會議上，讓他帶隊出席，把推向?qū)W術(shù)前臺，報紙也作了相應(yīng)報

道。

張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長……的確，這四個人是幸運的，在

這千余人

的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。

D所的人對這種做法，有各種議論。老研究員略帶責(zé)備地說，這是撥苗助長。他們認(rèn)為：

學(xué)術(shù)帶頭有

只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊

的，值得如此

捧?！庇械母蜗蟮卣f:“看來在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來還不頂一個。所里只有辦個半算人才。”

還有的人

說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。

所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里

的十大尖

子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？

肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他5000美元預(yù)算工資。讓他安排科研處五位職

員增加工

資，其增加額平均是整個工資的7.5%。他知道這5000美元不一定全用完，但不管怎樣增

加的工資不能

超過5000美元的預(yù)算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工

資不算低，因

為一年之前他們都以7%的比例增加了工資。

增加工資額。

姓名職務(wù)

約翰?梅森15000美元研究員6

喬治?瓊斯13000美元研究員6

研究員學(xué)部委員

D所研究人員年齡分布表

付研

5356

平均年齡64

管理的困境

奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再

決定每人

現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn)

5

2

研究質(zhì)量還可以，已婚。全家

有幾次超過限期，靠他一人

但也許不是他的維持。

過錯。

研究成果突出，但未婚單身，

有點盛氣凌人，對對錢不是

處理提要求、提建那么急需。

議多。

課題組長

52

個人情況

據(jù)說生活

浪漫。85珍妮?史密斯1美元副研究

口

貝

15716000美元高級研

究員

拉爾夫?舒爾

茨

65希爾?約翰遜11000美元副研究

口

貝

思考討論題：

1.你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？

2.什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性？

裁員的決定

J.J.米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司.此公司是許多大器材商的主要提供者。由于

訂貨和需

求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公

司，坐落在德

克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，

一向以對職工

公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1一7名職工，作為公司歷史上

第一批不情愿

的解雇人員。

以下是職工簡介：

多莫斯基一一白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良

好。在過去

的12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。

陳羅旺一一東方人，男：年齡35歲：己婚，一個孩子.在米勒公，司任職僅18個月，但

被認(rèn)為是公

司的尖子技術(shù)人員.偏于獨處，遠(yuǎn)離同事。

卡拉他一一白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個孩子

上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。

葛拉巴一一西裔，男，年齡24,在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培

訓(xùn)以提高技

術(shù)。

格林一一黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一

直建議在米

勒公司成立工會。任職五年。

杰克一一白人，男：年齡49,已婚，五個孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。

長期報

怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。

雖然不是全工，但已婚。丈夫

她工作一直很好，是一名成

表現(xiàn)突出、可靠。功的建筑

經(jīng)常為研究提出師。小孩上

很好的改進方法。中學(xué)。

研究還可以，但不已婚。由于

是非常突出。最近兩個小孩

沒有突出成果。有上大學(xué)，尤

一些成果還是與其一孩子

別人合作干出來在上醫(yī)學(xué)

的。院，經(jīng)濟上

困難。

未婚。要照

顧生病的

表現(xiàn)了般，經(jīng)常出

現(xiàn)差錯，一年來因

此受到警告。母親?，旣愐灰晃饕幔?，年齡30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表

現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有

困難，相當(dāng)情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。

練習(xí)與思考

閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員

的，二號

為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習(xí)沒有絕對的答案。但學(xué)生必須對自己的裁員順序

有充分的辯駁

理由.對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么？

學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比

較，并討

論選擇原因。

科龍病了嗎？

潘寧擔(dān)任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，王國端一直擔(dān)

任副手。潘

寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。

王國端上任后，干得也不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執(zhí)行潘寧

時代的10年

計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到年年末的財務(wù)報表，投資人是滿意的。

王國端的變革震動了科龍

年11月30日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾

滾，

王國端已感到這場暴風(fēng)雨來臨的氣息。

王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。在年10月，他在去參加XXX《財

富論壇》

時，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持

專業(yè)化，還是

走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納

和留用”的專

題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。

年的3月1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常。科龍正式宣布,

原來和

潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有xxx背景的財務(wù)總監(jiān)李國明，并升任為

第一副總裁。

人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)

理、營銷

界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭?貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并

接受科龍委托

進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了

王總新棋局的

兩個至關(guān)重要的棋子。

年3月，也是個不尋常的3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。在宋新宇和李國明

的推動下，

科龍制定了向電子商務(wù)進軍的計劃。初投2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)

站宣告成立。

不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。

不到三個月，新科龍來了

年6月（離王國端宣布自己計劃只有3個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)

多元化

（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。

年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是

為了實

現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認(rèn)為,

這不是有信

服力的解釋。

王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然

弄假成真

了。

經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。

徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、

有XXX背

景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。

徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍

“士

------兀

美科龍”；另一端就是從7月起，財務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐

鐵峰上任的新

科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。

年6月2913,徐鐵峰宣布在xxxxxx市建立科龍工業(yè)園。

年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)。

年9月6日，科龍宣布啟動“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和xxx聯(lián)手推介科龍品牌。

年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并：實施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改

為直銷；

160多個品種全面降價……連連制造新聞

底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸

有力，

簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。

年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CD推薦會，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計的大

幕，將

沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色?！?/p>

徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次

會上首次

陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，

其中包括小家

電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域?！?/p>

現(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標(biāo)語一一“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊

則是橫排

藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。

此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。

GE被科龍“多動癥”驚呆了

美國GE在xxx的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，

我們也一直

收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？

不知道它發(fā)生

了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變?！?/p>

GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%,我們已經(jīng)全部斬倉?！彼€不

給面子地對

TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好?！痹诮涣髦校麄兠黠@表示出了對整個中國家電

企業(yè)的不信任。

跑過多個國家，詢問過10多家基金會的TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強深有感慨地說：”中國

的企業(yè)，'故

事'太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！”

年的

科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在xxx上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的

障礙。

斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。

思考題（從人力資源管理角度）：

科龍存在的問題有哪些？

通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？

1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎

尋常的不合

格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要

返修的維

加車。

管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不

清的維加

車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，

“整個發(fā)動機

裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！”

總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷

工等嚴(yán)重

問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危

機。

企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通

用汽車公

司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組

所產(chǎn)生的裁員

等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）

一為了提高產(chǎn)品

質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到6個工

廠。

在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但

是工會指責(zé)

說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。

一個工人抱怨

說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每

天兩班倒，而

公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。

工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有100個，自改革后，

增至5000個，

其中1000個是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。

當(dāng)工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，

不能很好

地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3年，其中20%還不到1年。

一般地說，他們

都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展

的工人的抱怨

和敵對情緒缺乏經(jīng)驗，從前沒受過這方面的訓(xùn)練。

另一個重要事實是，工人的強烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門

發(fā)現(xiàn)，公司

沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。

一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于

公司補助

學(xué)費支持他們上夜大學(xué)的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及

做高級工作的

期望。此外，當(dāng)時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿

意放棄在裝配

線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。

許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)

越來越容

易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個工

人說：“公司

必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復(fù)一

年地干同一個活

呀！公司也不能僅對小伙子說：'好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。

由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%

的工人表示贊

成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失

總額達(dá)4500萬

美元。

此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些

矛盾才得到

了緩和。在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)

境的活動。因為工

人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的

協(xié)助下，洛茲

敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠

工人進行了問

卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以

下結(jié)論：

（省略……）

通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要

的交往。

于是，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是：

第一，工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、

公司和

工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工

廠各處布告欄

里。

第二，消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主

要消息都

直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。

第三，管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從

工廠經(jīng)理

到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。這個計劃的目的在于提高管

理人員同他們

的部下進行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。訓(xùn)練計劃由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和

質(zhì)量控制主任

來設(shè)計和指導(dǎo)。

管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計劃。此外，管理部門還發(fā)

展了一種

作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴大在同一裝配工作組

內(nèi)的工作能力。

1973年10月查爾斯?艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是GMAD組織中最能干的經(jīng)

理之一，對交往

計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計劃。

洛茲敦廠經(jīng)過一段時間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效

率最局的

裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年?1972年的三分之一，生產(chǎn)效率

也有明顯提|W1o

洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。正

如工廠經(jīng)

理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里

一起工作?，F(xiàn)

在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有

會什么理由不

能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關(guān)系?！?/p>

“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用

現(xiàn)有的技

術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是

能夠理解的。

他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。

“我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限

性。在洛茲

敦廠我們有一支年輕而且受過相當(dāng)教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。令人意

外的是，如果

你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在

一起的最好辦

法。”

洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個交

流計劃上

增加了一個新的交流計劃。他們對原有計劃所取得的進步感到滿意，但是認(rèn)為，如果正式把

這些計劃聯(lián)結(jié)

在一起，使工人和管理人員進行人與人的直接交往，可以進一步達(dá)到交往的目的。由于認(rèn)識

到第一線的管

理人員太忙，對人與人的交往，特別是對他們的部下，無法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門

發(fā)展了一個計

劃，以促進和加強高級管理人員和其他管理人員在交往中的作用。建議的計劃有以下特點：

第一，建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工

作結(jié)合在

一起。要在11個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。

第二，通訊員和訓(xùn)練員的作用，對于裝配線工人來說是一種“綜合者”，因而可以加強工人

和管理人

員之間，裝配線工人和職能人員之間的交往聯(lián)系。

第三，由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員

之間，及

上級管理人員之間是否進行了合適交往。在需要促進生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職

能部門的服務(wù)

及時滿足生產(chǎn)線的需要時，還可以起“中間作用”。

第四，通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人

的問題”。

大家認(rèn)為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員對于這個新計劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員一訓(xùn)練員應(yīng)

該有相當(dāng)

的工作經(jīng)驗，要當(dāng)過總廠長，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。

思考題：

1案例中的通用存在的困難或問題有哪些？

2他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來幫助克服困難和解決問題的？

對賀彬的考績

這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色是生產(chǎn)

科科長賀

彬。

第一步：5分鐘

教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一

組也要出

一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。觀察者要閱讀“觀察者角色說明”、“總裁

角色說明”和

“生產(chǎn)經(jīng)理角色說明”三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說明一份文

件。

第二步：20分鐘

上司約見下屬進行考績談話。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導(dǎo)，

用筆記錄

談話過程和內(nèi)容。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。

第三步：15分鐘

講座，討論題為：

1.觀察者：指出談話過程的得當(dāng)之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”

點使事

情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說明談話過程中的欠妥之處?！瓣P(guān)鍵點”何在？

2.你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？

3.下屬對上司所采用的方法有什么反應(yīng)？

4.每個人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？

觀察者角色說明

一、觀察上司開始談話的方式

1.1.談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？

2.2.談話者是否開門見山說明談話目的？

3.3.談話目的是否表述得清楚簡明？

二、觀察談話是怎樣進行的

1.1.談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？

2.2.談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？

3.3.上司是否批評下屬？

4.4.談話者是否能理解下屬的思想感情？

5.5.誰說話多？

6.6.談話者了解到別的什么沒有？

7.7.上司有沒有表揚下屬？

三、觀察、評價談話結(jié)果

1.1.談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？

2.2.上司是否給下屬以激勵？

3.3.談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？

4.4.談話者怎樣才能做得更好些？

生產(chǎn)科科長角色說明

你剛才接到上司一一公司總經(jīng)理張維的xxx,他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他

找你干什么。

你想可能是兩件事之一。

一個可能是要提升你做副總經(jīng)理。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。如張維所言，如果你能在

生產(chǎn)科長

任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。你們的產(chǎn)量

創(chuàng)了記錄，生

產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運轉(zhuǎn)，你對自己的成績感到自豪。

另一個可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)

秀的生產(chǎn)

主管和工人，你提出：

1大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。

2建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。

雖然你對自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個問題困

擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。這些人當(dāng)中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通

通滾蛋。這些

家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點。大部分不能勝任工作，沒有一個

可以提升。

你總是為推進這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得

親自檢查

兩遍才能保證他們確實把工作做好了。

就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。

張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關(guān)系感到滿意。

想到這里，你踏進了總經(jīng)理辦公室。

總經(jīng)理角色說明

你剛才請了賀彬來你辦公室開會。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。從許多方面來說，你承認(rèn)賀彬

是一位理

想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)

步上升。止匕外，

賀彬也是你的私人朋友。

你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一

個不容忽

視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公

司里工作超過

6個月。他們抱怨賀彬獨斷專行，從不允許他們自己處理問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確

告訴他們該怎

么干，甚至最具體的事務(wù)也是如此。

公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過一個不同的念頭:

為了公

司，該不該讓賀彬走人。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告

知賀彬提升取

最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨

熱，要么

（你在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。如果他提到,

你就說

正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。

決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。

讓他辭職。

還沒有看到。）

人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在

市場經(jīng)濟的

沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績

顯著提高，職工

收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司

高層根據(jù)分析論

證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事

處下達(dá)了

年的工作任務(wù)：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2.5萬人。面對5千人的

減員計劃，公

司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。

經(jīng)過笫一季度的政策實施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少

員工300

人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為5千

人的裁員目

標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會

上公司總經(jīng)理

認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。

生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大

學(xué)生以及有

5至10年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作

經(jīng)驗的工程師大

多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映：從大學(xué)里出來，本來以

為可以有一個

很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)

別，真沒勁。離

職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高

素質(zhì)的技術(shù)人

員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個

大學(xué)生的辭職

報告，你說我批還是不批。

技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機會，對

前途沒有

信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事

部對此負(fù)責(zé)。

市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微

薄，市場

部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。

對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。

思考問題：

1如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？

人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津

貼，技術(shù)人員

按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大

波，技術(shù)人員

紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時

間后，公司又

宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進行津貼?公司的

激勵津貼制度

變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任

感。

師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲？立即有人XXX打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津

貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示

此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。

于是，連續(xù)幾

個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班

工人津貼。

工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司

擬訂的條件，

展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居

住于市內(nèi)的雇

員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的

如愿以償。

公司的麻煩

某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術(shù)人員和

中層管理

該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干

部和工程

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房

分售給職

一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會

有麻煩。

思考題：

1公司的麻煩來自什么原因？

2為什么會有最后一句話這樣的結(jié)論？

人事處長的新難題

老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，

要求他幫

忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標(biāo)由上面政府管

著，不該進的

人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。

工作難做，

上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下

放，企業(yè)自主，

老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想

名牌大學(xué)的肯

定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)

過材料審核、

面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？擅肯氲剑粋€學(xué)生回去后就

說不來了，另

一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工

資也高不到那

里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭

職走了。一天，

老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來？

電廠的計算機人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：

廠長一計劃處長f計算機組長f計算機員（此次招聘職位）

員工工資結(jié)構(gòu)：

技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補貼（按市政府文

件執(zhí)行，無

差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數(shù)4.0分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4

分，計算機

員（包括組長）2.2分）

這家電廠為什么招不到人？

C先生的難題

A校和B校是xxx市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合

并在一起，

組建成一所應(yīng)用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或

撤，系部

專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實工作的新任院人事處處

長C先生

總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該

告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，

可工資待

遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事

業(yè)單位工資

體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補助

等各方面的均