管理管控方法系列-標桿學習-組建標桿學習團隊為了獲得寶貴的運營知識，標桿學習者不僅要走入典范企業(yè)的內(nèi)部進行觀察和訪問，而且還要將所見所聞轉(zhuǎn)化為本企業(yè)員工技能和經(jīng)驗，從而改善運營效率。面對如此專業(yè)和系統(tǒng)的活動，企業(yè)最好組建一個有效的學習團隊來負責整個標桿學習的開展。標桿學習模型的第三個階段就是組建標桿學習團隊，其任務(wù)是確定由哪些人從事標桿學習活動，并且對他們進行分工和管理管控，以提高整個標桿團隊的戰(zhàn)斗力。對于標桿學習團隊的組建、訓練方法并非看上去那樣簡單，而是涉及到一系列實際的技巧。一條獵狗將兔子趕出了窩,一直追趕他,追了很久仍沒有抓到。一牧羊看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快很多?！鲍C狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐而跑，而他卻為了性命而路呀。”——一則寓言一、標桿學習團隊的類型應(yīng)該由哪些類型的人從事標桿學習活動？應(yīng)該有多少人參與？這些問題都是有系統(tǒng)、有構(gòu)架的標桿學習流程，應(yīng)及早進行處理。為什么要及早決定人選呢？答案很簡單。一旦了解標桿學習的客戶需求以后，就可以展開實際的流程了。此時，大家會發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃、組織及推動一個設(shè)計完善的標標學習流程，需要相當?shù)臅r間和精力。因此強調(diào)工作分擔，并設(shè)計一種公平的分工方式，不僅是基于現(xiàn)實的考慮，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一個夠資格、充滿活力的標桿學習團隊，就可以更充分利用和發(fā)揮他們多元化的經(jīng)驗、人脈關(guān)系以及個人熱情，從而提升學習效率。為什么要用“團隊”這個詞？難道個人不能進行標桿學習嗎？當然不是。不過，標桿學習過程中所涉及的龐大工作量，僅靠個人負擔確實有些困難。另外，組成團隊的一個更好的理由就是，它能集思廣益。不同的觀點、特殊的技巧、各式各樣的企業(yè)關(guān)系、不同的地點．．．．．．這些都是團隊成員能帶入標桿學習模型的資源。總之，對于有意把標桿學習活動作為持續(xù)流程的企業(yè)而言，組建標標學習團隊是其責無旁貸的任務(wù)。那么，標桿學習團隊都有哪些形態(tài)呢？１、完整的工作團隊第一種團隊是完整的工作團隊，它的一個顯著特點就是標桿學習團隊和日常工作團隊相重合，比如研發(fā)部門自身可能就是一個標桿學習團隊。在這些團隊中，日常工作主管往往就是標桿團隊召集人，而且工作團體的每位成員，都以標桿學習團隊成員身份參與活動。不過，在大型工作團隊中，參加標桿學習的人數(shù)反而可能有限，必須視相關(guān)項目范圍及各個團隊成員的工作負擔而定。完整工作團隊的另一個特點是，其本身通常就是標桿學習的客戶。這種情況的一個優(yōu)點，是團隊需要外界批準，就可以進行標桿學習流程。同時也能根據(jù)調(diào)查進展所獲得的信息，自行調(diào)整各種需要或者目標。在大多數(shù)情況下，完整工作團隊可能會將標桿學習當成一種持續(xù)的流程，而非僅是單一特定的調(diào)查或相關(guān)項目。２、跨功能團隊這類團隊通常是以任務(wù)團隊或相關(guān)項目小組的形式組建，有著明確的章程以及一群特定的客戶。入選的團隊成員，往往是因為具某種特定的專業(yè)知識或技術(shù)水準。而且，他們也是自己所屬部門、地點或單位的代表人。另外，跨功能團隊的召集人或相關(guān)項目經(jīng)理，一般不是大多數(shù)團隊成員日常的工作主管。由于此種團隊的工作目標主要是為了解決某個特定的議題或問題，因而一旦調(diào)查完成之后，團隊通常就可以解散。不過，有時組織會期望團隊作定期的調(diào)查。例如，一群專業(yè)人士（如培訓經(jīng)理、計算機程序設(shè)計師、運輸專家）或許會定期（例如，每年一次）進行一次標桿學習活動，以便能發(fā)現(xiàn)其工作領(lǐng)域里最先進的經(jīng)營作業(yè)方式，并且據(jù)此提出行動建議，以改進產(chǎn)出或工作流程。３、特別任務(wù)團隊特別任務(wù)團隊可以說是標桿學習團隊中最具有彈性的一種形式。參與一個特別任務(wù)團隊的員工，人數(shù)不一，但往往都具有共同的興趣與責任，而且一致認同需要在某個主題上發(fā)起標桿學習調(diào)查。在成員身份上，它可能是由主管組成，也可能是由任何個別或一群員工組成。團隊召集人或相關(guān)項目經(jīng)理，也常由團隊選定或由活動發(fā)起人擔任。從成立動機來看，特別任務(wù)團隊可能是經(jīng)由某人個號召成立的，也可能是某個團隊一致發(fā)起的。因此，特別任務(wù)團隊的運作，往往是由選定標桿學習的特定議題開始，直到標桿學習調(diào)查結(jié)束才停止。在成熟的標桿學習公司，由于大家對標桿學習模型的認識、支持程度以及實踐經(jīng)驗都已達到相當水平，也就更有能力成立一個標桿學習特別任務(wù)團隊。而且，這些組織會營造出一種環(huán)境，鼓勵及獎賞員工自動自發(fā)從事這種類型的活動。因此，他們的員工往往會主動找機會，將標桿學習應(yīng)用在任何可能值得進行的調(diào)查上。不同的標桿學習團隊有不同的行為特征。為此，他們的組織構(gòu)架、成員構(gòu)成及從屬關(guān)系也各不相同。在上述三種團隊類型中，特別任務(wù)團隊是最為成熟的一種，其它兩種團隊類型都可以以它為藍本進行適當?shù)暮喕脕怼Ｋ?，我們以下要討論的合適的內(nèi)容都是針對特別任務(wù)團隊的特征進行的?？傊?，不管可能組建的團隊簡單也好，復(fù)雜也罷，對標桿學習來說，你需要的絕對是一個團隊！二、參與標桿流程的人員在討論標桿學習團隊的實際構(gòu)架、角色及責任之前，我們不妨先從更為廣泛的觀點，來認識參與標桿學習模型以及支持標桿學習活動的某些關(guān)鍵人物，主要包括內(nèi)部標桿專家、外部標桿專家和相關(guān)員工。當你身負標桿學習任務(wù)聯(lián)絡(luò)外界組織時，你會接觸到的就是這類人。如果你剛開始把標桿學習引進企業(yè)，這些人也就是協(xié)助你建立、維持、擴展標桿學習活動的策源地和探路人。１、內(nèi)部標桿專家內(nèi)部標桿專家是指受過專門訓練的員工，他們或許是顧問人員（例如，品質(zhì)專家）?；蛟S是來自組織的直線部門（如生產(chǎn)制造或工程部門的經(jīng)理）。這些內(nèi)部專家的日常工作大都涉及標桿學習任務(wù)，但他們投入標桿學習活動的時間并不一致，從２５％－１００％都有。在標桿學習團隊中，這些專家通常擔任協(xié)調(diào)或執(zhí)行的角色，指導其它員工執(zhí)行各種標桿學習任務(wù)。在已經(jīng)有相當標桿學習歷史的大型組織中，內(nèi)部標桿專家在職銜上通常冠有標志性字眼。在某些組織里，這些人是隸屬質(zhì)量管理管控或訓練及發(fā)展部門；但在某些組織里（比如ＡＴ＆Ｔ），內(nèi)部的標桿學習專家則是在整個公司層級上進行工作的。相反，在一些規(guī)模較小或剛開始建立標桿學習模型的組織里，管理管控者通常只會指派一兩個人負責發(fā)起標桿學習活動。直到組織更了解這個流程的含義，或者想要展開一個示范性的標桿學習實驗，標桿學習才會成為一些員工正式工作的一部分。在小型組織里，最初負責標桿學習的人員通常會身兼數(shù)職。但是，隨著標桿學習的任務(wù)及活動增加，企業(yè)就必須設(shè)置一位全職人員。一般來說，內(nèi)部標桿學習專家的責任，主要集中在以下三個方面，根據(jù)需要，內(nèi)部專家或許參與其中一個或多個：（１）組織與管理管控。從總體的層次來看，這方面責任包括尋找標桿學習活動的資源（例如，講師、顧問），以及將最佳實踐引進組織。具體說，內(nèi)部標桿專家在組織管理管控方面的責任主要有：負責發(fā)展和設(shè)計標桿學習策略或相關(guān)計劃；負責教育或指導員工（從高層主管到下屬員工），讓他們了解標桿學習的含義，以及可能的運用方式；負責為標桿學習配置人員，包括聘用、訓練其它標桿學習人員（或者聘請其它人來做這項工作）；負責建立及維護標桿學習數(shù)據(jù)庫或檔案系統(tǒng)，以記錄標桿團隊的工作，供制作演示文稿及報告之用，并鼓勵組織其它員工使用這些信息；負責評估流程的現(xiàn)狀，并定期向高級管理管控階層報告活動的近況。（２）提供訓練。內(nèi)部標桿專家往往會就標桿學習模型，為員工提供定期（按照固定時間表開課）的培訓，或者視需要情形提供這方面的訓練。當然，他們可能也會擔任講師，為組織提供講師訓練。（３）實際學習。除了上述的支持服務(wù)外,內(nèi)部標桿專家也會實際參與標桿學習模型——和標桿學習的客戶共同討論、策劃標桿學習活動、收集及分析資料等等。換句話說，內(nèi)部標桿專家也可能成為標桿團隊的固定成員；為標桿學習活動確定方向、選出標桿學習團隊、擔任流程協(xié)調(diào)人等等。內(nèi)部標桿專家通常是根據(jù)職功能進行分工的。舉例來說，在大型組織里，可能會有制造、工程、財務(wù)、人力資源、營銷等各方面的標桿專家，而標桿學習任務(wù)大都只是他們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?。比如分工有兩大?yōu)點：第一，他們熟悉本身工作領(lǐng)域的標桿學習模型及使用情形。至于他們沒有經(jīng)驗或一無所知的領(lǐng)域，也無需加快腳步學習；第二，經(jīng)過一段時間，功能專家往往可以各自專長的領(lǐng)域建立起標桿學習的人際網(wǎng)絡(luò)，從而有助于大幅提升學習流程的效率。然而，內(nèi)部標桿專家的職能分工也可能會使幾個不同的作業(yè)單位不經(jīng)相關(guān)計劃、協(xié)調(diào)及合作，就各自引進及發(fā)展標桿學習的案例，從而導致組織內(nèi)出現(xiàn)多種標桿學習的流程。為了避免此類情況發(fā)生，企業(yè)可以組成內(nèi)部委員會，來協(xié)調(diào)分散在各處的活動。如此一來，企業(yè)就如同提供了一人園地，讓不同專業(yè)功能的標桿學習代表，可以群聚一堂，分享信息經(jīng)驗，加強溝通與合作，從而避免精力的重復(fù)和浪費。２、外界標桿專家組織以外的標桿專家，通常是指精通標桿學習模型各個層面的管理管控顧問。組織在標桿學習的起步時期，經(jīng)常要依賴這些專家。等到組織內(nèi)部在這方面的專業(yè)水準提高以后，外界專家就會漸漸退出，只有偶爾在組織需要時，才會回來提供一些專門的服務(wù)。標桿學習的外界專家可以提供多樣的服務(wù)，而且通常會發(fā)展出一些專長的領(lǐng)域。下面幾類專家，能夠在管理管控標桿學習模型上，為組織提供很有價值的服務(wù)：（1）專精于策劃標桿學習合適的方案策劃的管理管控專家。他們能夠訓練員工、指導學習進展和制作報告。他們通常應(yīng)企業(yè)主管之邀，在標桿學習模型中擔任實施過程的輔導角色。（2）提供訓練或協(xié)調(diào)流程等專業(yè)支持服務(wù)的管理管控專家。他們的專長通常是在某個特定功能領(lǐng)域（如工程、生產(chǎn)制造、財務(wù)）或某種產(chǎn)業(yè)（如汽車、食品）。施樂等公司，經(jīng)常聘請外界專家向競爭企業(yè)對手收集資訊。這些專家經(jīng)驗老到，知道如何讓競爭企業(yè)打開話匣子，而且也可以讓標桿學習活動顯得比較公正無私。（3）可以從頭到尾管理管控整個標桿學習合適的方案的管理管控專家。在種情形下，組織員工通常并不參與標桿學習流程，而只是在顧問的指導下，進行某項特定任務(wù)。此時，管理管控專家提供的產(chǎn)品是標桿學習服務(wù)和報告制作?；诔杀镜目剂?，這種層次的外包相關(guān)計劃，通常只限于由高層決策者（或者是資源預(yù)算極為充裕的主管）直接負責的相關(guān)項目。除上了述功能之外，外部專家還提供一種相當新型的服務(wù)，就是幫忙找尋最佳典范企業(yè)。一些管理管控顧問公司或是研究團體（例如，美國生產(chǎn)力及品質(zhì)中心）會在進行某種分析或調(diào)查的基礎(chǔ)上，按照行業(yè)類別或企業(yè)功能領(lǐng)域，找出一些最佳作業(yè)典范組織。企業(yè)要取得這份名單，就得付費，否則就必須是這些研究團體的成員。３、員工大多數(shù)標桿學習相關(guān)項目，都會用員工來進行標桿學習活動的企劃、執(zhí)行、分析與發(fā)表。一般而言，員工的參與程度并不一致：有的可能只從事基本的資料收集分析，而有的則可能全程跟進。最典型的情況是：員工被選進某個標桿團隊，接受標桿學習的基本訓練，收到一份相關(guān)項目相關(guān)計劃，并在一位相關(guān)項目經(jīng)理或標桿專家指導下進行活動。而且，員工在標桿學習中所肩負的大多是短期任務(wù)，一旦基本的相關(guān)項目完成后，員工也無需從事另外的標桿學習活動。盡管如此，有些組織還是愿意為員工提供訓練，以期望員工能自動自發(fā)地提出自己單位的標桿學習合適的方案，或者參與自己單位的標桿學習活動，由于這些員工多半也就是標桿學習活動的客戶，所以標桿學習在這些組織就變成了一種持續(xù)進行的活動。這種情況正是標標學習模型成熟的象征，也是所有標桿學習組織都企盼達到的境地。三、讓誰參加標桿學習團隊？一位合格的標桿人員應(yīng)具備哪些技巧及物質(zhì)呢？這樣的個人都應(yīng)該成為標桿人員嗎？這是剛開始標桿學習的組織最常遭到的問題。其答案是：在正式成產(chǎn)一個標桿團隊之前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)一些明確的標準來挑選團隊成員。應(yīng)注意的是，讓每位員工接受訓練，成為一位優(yōu)秀的標桿人員，恐怕是任何組織都想實現(xiàn)的理想，而很多組織也的確有這樣的理想。但是，這個過程是需要時間的——而在商界，時機的錯失往往會使企業(yè)失去很多！有鑒于此，我們建議在流程的早期，最好還是選擇最優(yōu)秀的標桿人員，以供后進者仿效。以下條件，提供了一些指導原則，能夠幫助大家作出有效的人員選擇。即便那些人力資源有限的組織，最好也能夠事先考慮這些特質(zhì)，以便使現(xiàn)在人選發(fā)揮最大的效用。１、“能做”：具備基本技巧及能力標桿學習團隊的成員，應(yīng)該具備某些基本技巧及能力。下面所列的四項具體要求，可視為標桿學習人員必備的資格：(1)業(yè)務(wù)專長。成功的標桿人員應(yīng)該精通相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識和工作技巧。這些人不見得要最優(yōu)秀、最聰明，但是，表現(xiàn)至少應(yīng)該達到中上水準。這樣選擇有兩層考慮：第一，這些標桿人員代表組織改善的契機，他們將會提出建議、采取行動，從而可能變更組織經(jīng)營方式；第二，這些人和典范企業(yè)們進行接觸時，將會代表組織。既然是標桿學習企業(yè)的“大使”，最好能夠代表一個組織的最佳風范。畢竟，如果這個人的表現(xiàn)還達不到一般水準，他有能力對另一個組織環(huán)境的最佳作業(yè)進行適當?shù)恼{(diào)查嗎？你想冒這個險嗎？(2)信用與影響力。合格的標桿學習人員必須要在自己的組織里以及典范企業(yè)心目中贏得一定的信任。如果一個人在他的同事、員工或經(jīng)理心目中是不可靠的，那么當他根據(jù)標桿學習調(diào)查而提出建議時，影響力必定有限。如果大家認為進行調(diào)查的人不可信，即便是最嚴謹正確的標桿學習調(diào)查，也都會遭到人們的質(zhì)疑。(3)溝通技巧。一位合格的標桿人員應(yīng)具備一些關(guān)鍵的技巧，溝通能力就是其中之一。如果一個人不能和其它團隊成員溝通，或者更重要的是，如果他不能和典范企業(yè)溝通，即使他是最值得信賴的功能專家，也無法成為成功的標桿人員。溝通技巧包括書面溝通，但多半是指語言表達的能力。一個人縱使有策劃、組織標桿學習調(diào)查的能力，但如果無法將這些相關(guān)計劃和目標傳達給他人，那么這些能力