淺析研發(fā)人員績效考核—X公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u27175淺析研發(fā)人員績效考核 1147231緒論 191551.1研究背景 185701.2研究意義 1252462相關(guān)理論概念 2249082.1績效考核的概念 231082.2企業(yè)研發(fā)人員績效考核的內(nèi)容 239372.3企業(yè)研發(fā)人員的特殊性 2207463X公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀 326084（5）個人發(fā)展：每年選擇1-2個個人能力發(fā)展的方面進(jìn)行提高和加強(qiáng) 397334X公司研發(fā)人員績效考核存在的問題 512824.1績效目標(biāo)設(shè)置不合理 5306224.2績效考核的主體單一 5266314.3考核方法欠妥 564684.4考核結(jié)果應(yīng)用欠佳 6114105基于X公司的研發(fā)人員績效考核優(yōu)化探究 7128735.1.1績效目標(biāo)設(shè)置優(yōu)化 710765.3.2績效實(shí)施過程優(yōu)化 10162395.3.3績效考核體系優(yōu)化 11113175.3.4績效結(jié)果應(yīng)用體系 13138696結(jié)論 1525686參考 16論文摘要:績效考核是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一個重要環(huán)節(jié)，具有不可替代的特殊功能?？茖W(xué)的業(yè)績評價對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、保持企業(yè)健康發(fā)展、激勵研發(fā)員工工作動力、營造優(yōu)秀企業(yè)文化等這些都起到了不可取代的作用，也是提升整個公司運(yùn)營效率的一種重要手段。目前研究的只是勞動就業(yè)的最基本環(huán)節(jié)，其自然發(fā)展趨勢并沒有被重視。研發(fā)人員績效考核建立適當(dāng)?shù)募钅Ｐ?，以便在充分激勵后提高他們的工作績效，提高公司研發(fā)活動的效率。因此，本文在具體案例的基礎(chǔ)上提出策略，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。本論文以X公司為研究對象，應(yīng)用現(xiàn)代績效評價理論與評價方法，重點(diǎn)分析了企業(yè)研發(fā)員工績效評價的現(xiàn)狀與評價系統(tǒng)的優(yōu)化問題，并給出了具體的實(shí)施方案。通過對X公司績效考核工作的實(shí)踐情況進(jìn)行了系統(tǒng)、全面的分析，發(fā)現(xiàn)X公司現(xiàn)有的考核制度存在著管理觀念相對落后、溝通反饋機(jī)制不健全、考核指標(biāo)不科學(xué)、考核結(jié)果缺乏有效運(yùn)用等問題。針對上述問題，從加強(qiáng)研發(fā)員工的重視程度，加強(qiáng)績效考核的溝通，優(yōu)化幾次考核指標(biāo)，多角度運(yùn)用考核成果，通過這些手段來優(yōu)化績效考核。關(guān)鍵詞：研發(fā)人員績效考核制造企業(yè)1緒論1.1研究背景目前，績效考核作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要課題，已經(jīng)被越來越多的公司所關(guān)注。在人力資源管理中，績效考核是一項(xiàng)十分重要的工作。也是每一位研發(fā)員工都要遵循的重要制度?，F(xiàn)在人們普遍認(rèn)為，績效考核就是對受試者的工作表現(xiàn)、結(jié)果等方面進(jìn)行評估，再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行晉升、獎勵等。最初看起來，這個流程和大部分的公司業(yè)績管理沒有什么不同。但是，這不僅不能提高企業(yè)的工作業(yè)績，還會使研發(fā)員工的工作效率下降、人力資源成本上升、研發(fā)員工幸福感下降。業(yè)績評價，是指企業(yè)中的每一位研發(fā)員工，通過各種科學(xué)手段，對其工作行為、效率及其對公司的貢獻(xiàn)和價值進(jìn)行評價，并將其反饋到研發(fā)員工的工作中。公正、合理的業(yè)績評估體系可以最大限度地提高企業(yè)的人力資源管理水平，提高企業(yè)的市場競爭力。很多調(diào)查顯示，外國公司和合資公司明顯是績效考核、業(yè)績評價水準(zhǔn)方面的領(lǐng)先者。相比之下，我們國家的公司，如私人公司，在績效考核方面的表現(xiàn)就比較差了。而一些私營公司會根據(jù)自己的時間來發(fā)展自己的人力資源，建立起一套與自己公司相適應(yīng)的業(yè)績評價體系，并取得了良好的效果。但在實(shí)踐中，存在著許多共性和個體問題，比如，大部分私營企業(yè)職工存在著“走過場”的觀念，在考核工作中有著科學(xué)性和合理性不足等缺陷。1.2研究意義就公司本身而言，對公司現(xiàn)行績效管理體系進(jìn)行了研究，從不同角度和層次了解公司研發(fā)人員的績效管理，找出存在的問題，根據(jù)公司實(shí)際情況、研發(fā)人員的工作內(nèi)容和特點(diǎn)以及相關(guān)績效管理理論，加強(qiáng)績效管理，提出優(yōu)化建議。通過優(yōu)化公司績效管理體系，加強(qiáng)員工對目標(biāo)的理解，他們可以有意識地將個人職業(yè)理念與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)互利共贏。通過優(yōu)化績效管理體系，持續(xù)提升研發(fā)人員績效；同時，我們將更好地激發(fā)公司研發(fā)人員的積極性，充分挖掘研發(fā)人員的內(nèi)在潛力和現(xiàn)有價值，為公司帶來更多的研究成果，從而對提高公司核心競爭力的重要性有重要意義。

2相關(guān)理論概念2.1績效考核的概念對于一個公司而言，績效考核的概念包括組織績效和員工績效這二個方面。組織績效是指通過數(shù)量、質(zhì)量和效率等維度上完成任務(wù)。而對于員工績效則有二種看法，一種把績效視為員工績效表現(xiàn)的結(jié)果，另一種則把績效看作為員工個人的行為。當(dāng)把績效視為員工表現(xiàn)的結(jié)果時，績效能用比較客觀的詞匯比如產(chǎn)出、指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)等詞來進(jìn)行表示。而當(dāng)把績效看過員工個人的行為時，績效是來自上級和他人對員工績效的評價。在得到對于員工績效的評價之后，績效考核的結(jié)果可以應(yīng)用到員工的個人發(fā)展和薪資福利等人事決策上。因此，績效考核具有一定的監(jiān)督制約作用?？冃Э己耸侵竿ㄟ^觀察員工的日常行為和記錄其結(jié)果產(chǎn)出，來判斷其在相對應(yīng)的工作職責(zé)內(nèi)容和工作任務(wù)目標(biāo)的完成情況，是對于一個員工最為重要的評價。2.2企業(yè)研發(fā)人員績效考核的內(nèi)容研發(fā)工作績效評估內(nèi)容包括研發(fā)績效評估是指根據(jù)公司的要求，利用專業(yè)技術(shù)開發(fā)出新的嚴(yán)格的產(chǎn)品。這需要績效評估人員的高度專業(yè)技能和創(chuàng)新。因此，從專業(yè)技術(shù)和創(chuàng)新思維的角度評估研發(fā)工作的績效是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。研發(fā)任務(wù)是最新的。研發(fā)績效評估需要較長的完成時間。如果研發(fā)時間超過界限，最終的研發(fā)績效很可能會失去其重要性或占領(lǐng)市場的機(jī)會。研發(fā)工作的績效評估以合作方式進(jìn)行。每個研發(fā)人員都有自己的專長，但每個人都很難為公司帶來直接價值。此時，團(tuán)隊(duì)合作將發(fā)揮重要作用。大多數(shù)研發(fā)以項(xiàng)目的形式進(jìn)行。在這個過程中，管理者的管理能力和成員之間的相互溝通與協(xié)作影響著研發(fā)人員的知識和智力。只有有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能充分發(fā)揮所有優(yōu)勢，使項(xiàng)目進(jìn)展高效，并使效益最大化。很難量化研發(fā)工作的績效評估。研發(fā)人員的工作績效評估通?；谥橇ぷ鞯漠a(chǎn)出。有時很難形成類型產(chǎn)品，因此很難通過數(shù)量來判斷產(chǎn)量。在以項(xiàng)目為導(dǎo)向的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，大多數(shù)是研發(fā)人員?？冃гu估的完成情況是從項(xiàng)目管理的角度進(jìn)行評估的。很難對研發(fā)績效進(jìn)行評估。研發(fā)績效評估沒有固定的操作流程或標(biāo)準(zhǔn)，有時也沒有明確的指導(dǎo)思想。有必要依靠研發(fā)人員運(yùn)用他們的知識和智慧來完成績效評估任務(wù)。2.3企業(yè)研發(fā)人員的特殊性（1）自主意識強(qiáng)。研發(fā)人員的工作和普通的體力勞動和其他機(jī)械的腦力勞動不同，他們的工作十分具有創(chuàng)造性，也需要復(fù)雜的思考過程。所以研發(fā)人員在工作中十分專注在自己的世界，不希望受到的打擾而擾亂思路，工作十分獨(dú)立。（2）渴望實(shí)現(xiàn)自我價值。從馬斯洛的需求層次理論中，研發(fā)人員的需求一般處于較高的層次上。他們希望在工作中能夠通過解決難題而獲得成就感，渴望實(shí)現(xiàn)自我價值并得到他人的認(rèn)可。（3）替代成本高。研發(fā)人員的技能屬于無形資產(chǎn)，企業(yè)無法掌握實(shí)體技能。即便研發(fā)人員記錄了很多實(shí)驗(yàn)過程和結(jié)果，但其決定性的思維方式無法記錄。企業(yè)的創(chuàng)新十分依賴于研發(fā)人員頭腦中的知識和持續(xù)的創(chuàng)新能力。而且每個企業(yè)研發(fā)的方向不同，研發(fā)人員都是在實(shí)際工作中積累了大量針對本公司的專業(yè)知識和技能。一旦員工離職，企業(yè)將花費(fèi)較大的時間成本和經(jīng)濟(jì)成本來獲得具備相似技能的員工。（4）注重知識更新。研發(fā)人員賴以生存的技能就是其專業(yè)知識及衍生出來的專業(yè)技能。近年來由于知識和技術(shù)的迭代速度加快，研發(fā)人員需要進(jìn)行不斷地學(xué)習(xí)而保持其競爭優(yōu)勢。3X公司研發(fā)人員績效考核現(xiàn)狀X公司一般在年初進(jìn)行績效計(jì)劃的設(shè)定，2月底完成在系統(tǒng)里的錄入。X公司績效計(jì)劃的設(shè)定一般通過層層分解而得來。部門總監(jiān)的績效目標(biāo)通常由全球總部而定，部門總監(jiān)隨后把自己的績效目標(biāo)發(fā)給部門經(jīng)理，各部門經(jīng)理根據(jù)部門總監(jiān)的績效中和自己相關(guān)的部分來設(shè)置自己的績效目標(biāo)。實(shí)驗(yàn)室人員則根據(jù)自己相應(yīng)的部門經(jīng)理的績效目標(biāo)來分解成自己的績效目標(biāo)。所以每個員工的績效目標(biāo)由分解自己直線老板的績效目標(biāo)而來，先由員工自己進(jìn)行目標(biāo)的草擬，再和直線經(jīng)理進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定的討論會議。在會議上，直線經(jīng)理會評估員工自己預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)是否妥當(dāng)，例如是否過于激進(jìn)或保守和是否有所遺漏等，并就修改建議和員工達(dá)成一致。通常高級別員工的績效大多與公司策略以及具體要達(dá)到的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有關(guān)，往下層級員工的績效目標(biāo)大多已分解到具體操作層面，更多是通過如何去做從而確?？偛肯逻_(dá)的任務(wù)層層分解到不同層級的員工以完成任務(wù)。以應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)某實(shí)驗(yàn)室工程師為例，績效目標(biāo)內(nèi)容通常包括如下內(nèi)容：（1）實(shí)驗(yàn)室管理：確保操作安全，無安全事故；維護(hù)實(shí)驗(yàn)設(shè)備；（2）合規(guī)：按時參加公司合規(guī)培訓(xùn)，并嚴(yán)格遵守，不發(fā)生有悖合規(guī)要求的行為。（3）項(xiàng)目進(jìn)展和銷量：積極推動項(xiàng)目向前發(fā)展，對于已經(jīng)開發(fā)完成的新品完成銷售目標(biāo)（4）解決客戶需求：針對客戶需求，積極主動開發(fā)技術(shù)解決方案并產(chǎn)生銷量（5）個人發(fā)展：每年選擇1-2個個人能力發(fā)展的方面進(jìn)行提高和加強(qiáng)值得一提的是，如果某個員工的職位和公司的整體策略不發(fā)生變動，這個員工的績效計(jì)劃往往好幾年都十分類似，只是有些財(cái)務(wù)數(shù)字和項(xiàng)目名稱隨之變化。不論是績效目標(biāo)的種類還是具體的實(shí)施計(jì)劃，每年都十分雷同。這使得員工普遍對于設(shè)置績效目標(biāo)這件事的積極性不高，感覺每年都是大同小異，流于形式而已，所以每年的績效設(shè)置商討會議也會在較短的時間內(nèi)完成。在具體的實(shí)施計(jì)劃中，由于基層的實(shí)驗(yàn)室人員能夠掌控的因素較少，很多涉及項(xiàng)目最終進(jìn)展的產(chǎn)品價格、生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)情況均由其他部門負(fù)責(zé)。為了公平起見，給實(shí)驗(yàn)室人員的目標(biāo)設(shè)置往往是“貢獻(xiàn)于XX項(xiàng)目”、“積極推動XX事情”和“努力解決客戶困難”等非常模糊不清的措辭，這雖然保護(hù)了實(shí)驗(yàn)室人員避免設(shè)置太多超出個人掌控范圍的目標(biāo)，但由于較少出現(xiàn)具體的評判指標(biāo)，大家普遍覺得這只是一個非常寬泛的目標(biāo)，無法指導(dǎo)具體每天的工作。而且很多項(xiàng)目是動態(tài)變化的，很難在年初就設(shè)立好每個項(xiàng)目的目標(biāo)、新增的項(xiàng)目和需暫停的項(xiàng)目等。這些都決定了當(dāng)前的績效目標(biāo)設(shè)置十分寬泛，沒有針對性。在績效設(shè)定完成之后的績效目標(biāo)實(shí)施過程中，直線經(jīng)理和研發(fā)人員往往就把績效計(jì)劃擱置在一旁，不會經(jīng)?；仡櫩冃в?jì)劃的內(nèi)容來設(shè)置工作重點(diǎn)，而是直接跟著項(xiàng)目動態(tài)調(diào)整工作內(nèi)容。使得績效計(jì)劃流于形式，無法起到指導(dǎo)日常工作的目的?？冃繕?biāo)只在設(shè)立時和考核時會被查看。這和市場的動態(tài)變化較快和績效內(nèi)容不具有十分相關(guān)。直線經(jīng)理通常對研發(fā)人員的日常工作行為進(jìn)行定期或不定期的記錄，對記錄的頻率和形式這往往沒有一個明確的規(guī)定，而是和每個人的個人習(xí)慣相關(guān)。大部分情況都是在出現(xiàn)了不好的行為之后，直線經(jīng)理來進(jìn)行證據(jù)的搜集和記錄。如果直線經(jīng)理十分注重平常的績效管理，通常會留心員工的行為。而如果直線經(jīng)理并不注重員工的表現(xiàn)而僅僅集中在結(jié)果上，則往往會忽視員工在過程中的努力而給予低績效的評價?？偟膩碚f，在績效實(shí)施中，之前設(shè)立的績效目標(biāo)無法很好地指導(dǎo)員工日常工作并給經(jīng)理評估員工表現(xiàn)提供證據(jù)，導(dǎo)致績效計(jì)劃沒有得到有效的執(zhí)行。

4X公司研發(fā)人員績效考核存在的問題4.1績效目標(biāo)設(shè)置不合理當(dāng)前員工的績效目標(biāo)主要由上級領(lǐng)導(dǎo)的績效目標(biāo)分解拆分而來。在目標(biāo)設(shè)置上主要存在條目不合理和目標(biāo)不具體這兩大問題。對于技術(shù)開發(fā)人員，在目標(biāo)上設(shè)置了很多非常具體的銷售指標(biāo)，例如新品銷量和解決客戶難題的產(chǎn)品銷量。雖然技術(shù)人員開發(fā)的解決方案最終是要為公司的業(yè)務(wù)做出貢獻(xiàn)，但銷售情況受到很多研發(fā)人員不可控制的因素相關(guān)，例如價格、供應(yīng)和分貨情況。雖然這樣設(shè)置的初衷是好的，可以避免研發(fā)人員一味追求高性能來開發(fā)性能過頭的產(chǎn)品從而拉高價格和生產(chǎn)的難度，也會選擇更加符合客戶需求的產(chǎn)品來做推薦。但設(shè)置了具體的銷售數(shù)據(jù)之后，技術(shù)開發(fā)人員不得不花大量精力去進(jìn)行跨部門溝通和談判，不僅和銷售等做一些重復(fù)的工作，更嚴(yán)重壓縮了技術(shù)本職工作的時間。除此之外，有了銷售壓力之后，技術(shù)人員就會更加傾向于能有快速銷量的項(xiàng)目來做以完成目標(biāo)。而對于長期的技術(shù)探索往往不太受重視，但這恰恰是公司長久發(fā)展的立足之本，只有建立足夠強(qiáng)的技術(shù)壁壘才能在市場上立于不敗之地。對于除了銷售數(shù)據(jù)以外的績效目標(biāo)往往設(shè)置得不具體，難以量化。對于有些實(shí)驗(yàn)室同事只是做一些支持性的工作，很難對于一些項(xiàng)目起到?jīng)Q定性作用，目標(biāo)的設(shè)置往往會寫“對XX項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)”和“積極解答客戶問題”這種非常模糊的目標(biāo)，在績效考核時，難以有一把固定的尺子去衡量這個目標(biāo)是否達(dá)到?？赡軉T工認(rèn)為我已經(jīng)做出了重大貢獻(xiàn)，但經(jīng)理認(rèn)為他做得還不做得還不夠，這會導(dǎo)致雙方對績效的評定產(chǎn)生分歧。4.2績效考核的主體單一當(dāng)前績效考核均為員工的直線經(jīng)理一人，這很容易發(fā)生直線經(jīng)理主觀感受占據(jù)主體地位的情況。若直線經(jīng)理對員工帶有先入為主的偏見，或者和某些員工更合得來，則其不能公平公正的對待每一位員工，這樣的績效考核的結(jié)果有失公允。員工即便受到不公平的對待，也往往束手無策，無法請他人來幫忙。再加上現(xiàn)在很多實(shí)驗(yàn)室員工從事的工作是項(xiàng)目制，在項(xiàng)目過程中會和眾多部門的同事打交道，如果實(shí)驗(yàn)室員工較為資深，為了提高效率，直線經(jīng)理會放手給員工直接進(jìn)行跨部門的溝通和實(shí)驗(yàn)方案的設(shè)置，有時并不會參與所有細(xì)節(jié)而只參與關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決定。所以在跨部門溝通和合作中，可能會存在直線經(jīng)理容易被忽視的績效細(xì)節(jié)表現(xiàn)。這些都使得直線經(jīng)理一人來進(jìn)行員工的績效評判可能會存在不夠全面和更易受主觀感受影響的問題。4.3考核方法欠妥當(dāng)前X公司并未采取績效打分制，績效考核只需要對于員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行文字評價。此類評價也無需進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)或部門內(nèi)的對比，經(jīng)理沒有要給確定比例負(fù)面評價的壓力。這使得很多經(jīng)理出于種種考慮較少給到員工負(fù)面評價，比如考慮維持和員工的關(guān)系，有意維護(hù)員工的績效歷史，避免暴露自己團(tuán)隊(duì)低績效的事實(shí)等等。這些都使得績效考核的結(jié)果呈現(xiàn)出普遍較好或中立的陳述的情況。這不僅不能明確反映出員工的績效情況，也會讓某些員工覺得干得好壞一個樣，起不到績效考核的目的。雖然有些經(jīng)理十分注重員工的績效，也給予實(shí)時反饋，但對于員工的績效考核結(jié)果的記錄十分依賴于經(jīng)理個人的工作模式和習(xí)慣，沒有一個系統(tǒng)性輸入和總結(jié)的地方。一旦員工轉(zhuǎn)崗，不利于未來經(jīng)理對員工的初步認(rèn)識和定位，新經(jīng)理只能與原經(jīng)理進(jìn)行簡單的口頭溝通，缺乏員工過往的績效表現(xiàn)的詳細(xì)記錄來進(jìn)行系統(tǒng)性的回顧。4.4考核結(jié)果應(yīng)用欠佳對于員工而言，最能明顯感受到績效差異的對待往往來自工資、獎金和福利的發(fā)放。尤其是對于一年一次的績效考核結(jié)果往往和年終獎緊密掛鉤，這也是很多公司都會采取的形式。但對于X公司來說，年終獎和個人績效完全無關(guān)，只和公司整體績效、個人級別和個人月工資相關(guān)。也就是說無論個人績效如何，只要公司去年績效出來，個人就可以根據(jù)公式自己來計(jì)算年終獎，和其他任何因素都無關(guān)。這對績效較好的員工完全起不到年終獎應(yīng)該起到的激勵作用。但考核結(jié)果也不是完全無用，會和員工的短期績效獎金、工資漲幅和升職等相關(guān)聯(lián)。但由于績效目標(biāo)設(shè)置模糊、考核周期長和考核形式欠妥，部門內(nèi)發(fā)放短期績效獎金和員工升職很多是非公開的，因?yàn)殡y以公開給出確鑿的證據(jù)，也曾經(jīng)發(fā)生公開后有其他員工表達(dá)異議的情況。所以當(dāng)前的績效考核結(jié)果應(yīng)用難以服眾，改進(jìn)迫在眉睫。

5基于X公司的研發(fā)人員績效考核優(yōu)化探究為了使此績效管理的優(yōu)化體系更加聚焦，本次優(yōu)化選取了W業(yè)務(wù)部門中匯報(bào)給技術(shù)開發(fā)經(jīng)理的基層實(shí)驗(yàn)室工程師這一崗位為試點(diǎn)進(jìn)行方案的調(diào)整。根據(jù)今后此部門的績效管理體系的實(shí)際實(shí)施情況再不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并擴(kuò)大到本部門的其他職位和其他部門中去。5.1.1績效目標(biāo)設(shè)置優(yōu)化OKR目標(biāo)管理法包括目標(biāo)的設(shè)定、關(guān)鍵結(jié)果的制定以及評估。先設(shè)立明確的目標(biāo)，在目標(biāo)實(shí)施的運(yùn)行階段，定期跟蹤目標(biāo)的階段性完成情況，來強(qiáng)化員工對于目標(biāo)的關(guān)注。員工的績效目標(biāo)是通過經(jīng)理與員工持續(xù)的雙向互動和溝通而商討得來。目標(biāo)的設(shè)置原則應(yīng)按照SMART法則，不僅要聚焦在重要的領(lǐng)域，還應(yīng)對員工設(shè)置一定的挑戰(zhàn)。在目標(biāo)設(shè)置完成后，直線經(jīng)理僅必要的支持、反饋和輔導(dǎo)，只有關(guān)鍵結(jié)果如何實(shí)現(xiàn)，員工則有一定的自主權(quán)來設(shè)置其實(shí)現(xiàn)的路徑和方法。關(guān)鍵結(jié)果的時間跨度可能較長，為了確保其能被完成，每一個關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該被進(jìn)一步細(xì)化成若干子結(jié)果，每個子結(jié)果包括數(shù)個具有時間節(jié)點(diǎn)的交付物，進(jìn)而累積后最終完成目標(biāo)。首先，本文梳理了實(shí)驗(yàn)室工程師這個崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，包括基本素質(zhì)、專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗(yàn)等，作為設(shè)計(jì)績效目標(biāo)的主要依據(jù)。并結(jié)合研發(fā)工作的流程與特點(diǎn)，仔細(xì)研究了研發(fā)人員所必須具備的各項(xiàng)能力，形成崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)如表5-1所示。作為研發(fā)人員，專業(yè)的知識技能必不可少，包括自身掌握的本專業(yè)相關(guān)知識、涉及陌生領(lǐng)域時快速學(xué)習(xí)并應(yīng)用的學(xué)習(xí)能力，以及作為技術(shù)人員所必備的創(chuàng)新能力。除此之外，研發(fā)人員也不是單一作戰(zhàn)，會涉及很多和其他團(tuán)隊(duì)的配合，比如和市場部了解行業(yè)動態(tài)、請銷售跟進(jìn)客戶測試結(jié)果和解決生產(chǎn)過程中潛在的問題，這都涵蓋很多軟實(shí)力，比如溝通能力、團(tuán)隊(duì)合作能力和執(zhí)行力等等。表5-1實(shí)驗(yàn)室工程師崗位所需能力Table5-1Competencyrequiredforlabengineer要素維度描述知識技能專業(yè)知識掌握本專業(yè)崗位所需要的專業(yè)知識和技巧學(xué)習(xí)能力快速學(xué)習(xí)和了解新知識并應(yīng)用的能力創(chuàng)新能力針對技術(shù)難題，能根據(jù)所學(xué)所知開創(chuàng)解決方案通用能力溝通能力能和他人進(jìn)行順暢、友好和高效的溝通合作能力能和他人就同一目標(biāo)進(jìn)行配合和合作執(zhí)行能力按時完成任務(wù)其次，根據(jù)部門的績效目標(biāo)并結(jié)合實(shí)驗(yàn)室工程師涉及的工作內(nèi)容，制定了此崗位績效指標(biāo)，并結(jié)合其每個績效指標(biāo)的重要性設(shè)置了相應(yīng)的權(quán)重。在制定績效指標(biāo)的過程中，主要遵循了SMART原則中的S代表的具體（Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)、A代表的可實(shí)現(xiàn)（Attainable）和R代表的相關(guān)性（Relevant)，指績效指標(biāo)是與工作的其他目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的，績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的。摒棄了舊有指標(biāo)中的銷售數(shù)字，因?yàn)檫@完全超出了實(shí)驗(yàn)室工程師的控制范圍。即便舊有指標(biāo)中寫的是“為XX噸銷量做出貢獻(xiàn)”，這樣也完全不可衡量，寫上去也形同虛設(shè)，因?yàn)楹苋菀渍业浇杩跒殇N量不達(dá)標(biāo)開脫。優(yōu)化后的績效指標(biāo)更多的是從實(shí)驗(yàn)室工程師這個崗位的日常工作出發(fā)，并在其掌控范圍之內(nèi)的工作內(nèi)容來設(shè)置更符合此崗位的績效指標(biāo)。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室工程師崗位所需能力，將此崗位的績效指標(biāo)分為業(yè)務(wù)指標(biāo)和個人指標(biāo)這二大類。業(yè)務(wù)指標(biāo)主要涵蓋安全合規(guī)、項(xiàng)目進(jìn)展和業(yè)務(wù)拓展這三個類別，涉及實(shí)驗(yàn)室工程師最本職的日常操作（安全合規(guī)）、配方開發(fā)（項(xiàng)目進(jìn)程）和新技術(shù)的探索（業(yè)務(wù)拓展）這些工作。除此之外，軟實(shí)力的不斷提高可以使公司團(tuán)隊(duì)的合作更加順暢和便捷從而推動項(xiàng)目和業(yè)務(wù)更快更好的發(fā)展。所以軟實(shí)力也是績效指標(biāo)的一大分類，涵蓋溝通能力和合作能力，在直線經(jīng)理考核的績效指標(biāo)中只占據(jù)10%，是因?yàn)閷?shí)驗(yàn)室工程師有非常多的時間在和他人合作，這些通用能力會在360度考核中邀請與此員工有過合作的其他員工也對此進(jìn)行評估。表5-2實(shí)驗(yàn)室工程師的績效指標(biāo)和權(quán)重Table5-2Performanceindicatorsandweightsforlabengineers指標(biāo)類別指標(biāo)名稱內(nèi)容權(quán)重業(yè)務(wù)指標(biāo)安全合規(guī)無安全事故20管理儀器設(shè)備和實(shí)驗(yàn)室衛(wèi)生無合規(guī)事故并按時參加合規(guī)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)程參與項(xiàng)目數(shù)量40項(xiàng)目有實(shí)質(zhì)進(jìn)展提出創(chuàng)新性解決方案業(yè)務(wù)拓展專利發(fā)表數(shù)量30指導(dǎo)配方數(shù)量解決方案得到客戶認(rèn)可個人指標(biāo)個人能力溝通能力10合作能力最后，基于以上總結(jié)的實(shí)驗(yàn)室工程師崗位所需技能和績效指標(biāo)，每個實(shí)驗(yàn)室工程師和經(jīng)理即可針對每位員工的情況進(jìn)行基于OKR的績效指標(biāo)設(shè)定。經(jīng)理會先分享組織的O（objective）即目標(biāo)，在確保員工充分理解的情況下，雙方即可開展針對各大目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（KR，KeyResults）的討論。關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定要符合SMART原則。隨后實(shí)驗(yàn)室工程師可自行再去分解具體的實(shí)施方式以達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定。這給予實(shí)驗(yàn)室工程師一定的靈活空間和掌控度，工作起來更有自主性和積極性?？偟膩碚f，員工和經(jīng)理共同制定目標(biāo)，員工對結(jié)果負(fù)責(zé)。表5-3是某位實(shí)驗(yàn)室工程師和直線經(jīng)理達(dá)成一致后設(shè)置的績效指標(biāo)。針對公司目標(biāo)和細(xì)化后的關(guān)鍵結(jié)果，員工逐一設(shè)立了實(shí)施方式和行動，這給了員工了一定的主動權(quán)，在實(shí)施過程中員工的積極性也會更高。表5-3某實(shí)驗(yàn)室工程師基于OKR的績效指標(biāo)（2021年）Table5-3OnelabengineersperformanceindicatorsbasedonOKRfor2021指標(biāo)類別目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果實(shí)施方式業(yè)務(wù)指標(biāo)符合公司在安全合規(guī)的要求無安全事故月度安全會議80%以上的出勤率以提高安全意識并學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)每月至少提交一個潛在的安全隱患維護(hù)儀器設(shè)備使其正常使用實(shí)驗(yàn)室衛(wèi)生遵循5S和公司規(guī)定遵守儀器設(shè)備的使用流程SOP按照每個儀器的規(guī)定進(jìn)行校準(zhǔn)和保養(yǎng)每天下班前巡視實(shí)驗(yàn)室做好衛(wèi)生無合規(guī)事故并按時參加合規(guī)培訓(xùn)在截止日期前參加合規(guī)培訓(xùn)并通過考試有合規(guī)疑惑立即和相關(guān)部門匯報(bào)推動項(xiàng)目進(jìn)展增加項(xiàng)目數(shù)量今年新增2個研發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目每月拜訪關(guān)鍵客戶3次尋找機(jī)會每月和市場部和銷售部同事討論行業(yè)動態(tài)1次每半年參加行業(yè)協(xié)會活動1次每月和合成部門同事討論新思路1次現(xiàn)有A項(xiàng)目完成技術(shù)開發(fā)現(xiàn)有B項(xiàng)目在下半年進(jìn)入發(fā)售期針對A項(xiàng)目，在4月底完成配方內(nèi)部驗(yàn)證，6月收回客戶反饋，7月進(jìn)行產(chǎn)品注冊，8月安排試生產(chǎn)，9月完成內(nèi)部和外部試生產(chǎn)樣品驗(yàn)證，預(yù)留3個月機(jī)動時間針對B項(xiàng)目，3月底完成產(chǎn)品性能特點(diǎn)的文字整理工作，5月底完成和市場部的討論工作針對提高附著力這一行業(yè)難題尋找思路上的突破在3個月內(nèi)完成相關(guān)文獻(xiàn)和專利檢索并閱讀每次拜訪客戶時就此話題和客戶開展討論參加行業(yè)會議時和資深專家請教每個月抽出1天時間學(xué)習(xí)部門內(nèi)其他技術(shù)提高技術(shù)在行業(yè)的競爭力今年發(fā)表2篇專利針對C項(xiàng)目中加入某含量的助劑可以提高性能的發(fā)現(xiàn)和專利律師進(jìn)行討論可行性針對D項(xiàng)目中解決開裂這一難題，在獲得技術(shù)突破后進(jìn)行專利撰寫所有新產(chǎn)品的研發(fā)在思考合成路線時先考慮專利可行性今年制作10個指導(dǎo)配方針對近期的技術(shù)發(fā)現(xiàn)，把之前5個配方做升級在項(xiàng)目A中開發(fā)2個新配方在項(xiàng)目B中開發(fā)3個新配方在其他新設(shè)立的項(xiàng)目中，每個項(xiàng)目至少開發(fā)1個新配方能解決客戶80%的技術(shù)需求得到客戶需求后，3天內(nèi)按照技術(shù)需求表把所需信息填全以全面了解客戶需求根據(jù)關(guān)鍵字查找公共盤的過往研發(fā)歷史以吸收經(jīng)驗(yàn)并縮短開發(fā)周期1周內(nèi)給出計(jì)劃并和經(jīng)理進(jìn)行溝通確認(rèn)給每個客戶需求進(jìn)行緊迫性和重要性打分，以保證所有客戶需求都能獲得相應(yīng)資源開展個人指標(biāo)提升個人軟實(shí)力和他人溝通順暢，態(tài)度良好溝通前自己列好溝通的目的、數(shù)據(jù)和所需支持在發(fā)生沖突時，尋找雙方的共同目標(biāo)作為突破口進(jìn)行交流，不情緒化如當(dāng)場無法達(dá)成一致，暫且停止無謂的爭論，雙方后續(xù)思考后在第二天再約時間討論緊密和他人合作列好合作目標(biāo)、時間點(diǎn)、自己的具體工作內(nèi)容并和對方確認(rèn)至少每月開展一次合作方會議，互相更新進(jìn)展并討論下一步計(jì)劃5.3.2績效實(shí)施過程優(yōu)化之前的績效設(shè)定完成之后，由于績效目標(biāo)的寬泛性和不具體，經(jīng)理和研發(fā)人員往往就把績效計(jì)劃擱置一旁，不會經(jīng)?；仡櫩冃в?jì)劃的內(nèi)容來設(shè)置工作重點(diǎn)，使得績效計(jì)劃流于形式，無法起到指導(dǎo)日常工作的目的。在優(yōu)化后的績效目標(biāo)中，不但設(shè)置了具體的績效目標(biāo)，研發(fā)人員更是自己列舉了具體可衡量的行動計(jì)劃，方便進(jìn)行回顧。在績效實(shí)施的過程中，經(jīng)理需要與員工進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，及時發(fā)現(xiàn)并糾正實(shí)際表現(xiàn)與績效目標(biāo)的差距。并做好主要工作績效的記錄以客觀地評價員工的工作績效，避免在績效考核時受到近因效應(yīng)的影響而有失公允。經(jīng)理應(yīng)做好日常的績效記錄，并做好輔導(dǎo)記錄，并記錄在案。5.3.3績效考核體系優(yōu)化（1）考核主體當(dāng)前績效管理體系的考核主體為員工的直線經(jīng)理，有時會加上再上一級領(lǐng)導(dǎo)的意見，但這很容易發(fā)生直線經(jīng)理主觀感受占據(jù)主體地位的情況，存在不能公平公正的對待每位員工的可能性，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果有失公允。實(shí)驗(yàn)室工程師在日常的工作中除了和直線經(jīng)理的工作關(guān)系最為緊密之外，通常還會和同一部門其他跨部門的員工進(jìn)行合作或溝通交流。應(yīng)該把這些同事加入考核的主體中來對員工進(jìn)行360度考核，以加入更多的視角，避免直線經(jīng)理的盲區(qū)或一人考核不夠全面的問題。由于實(shí)驗(yàn)室工程師沒有下級，所以只設(shè)置直線經(jīng)理和跨部門同事這兩個維度的考核主體。被考評人主要有直線經(jīng)理1人和有合作關(guān)系的跨部門員工4人組成，同時進(jìn)行考評打分。對于跨部門員工的人選，為公平起見，由實(shí)驗(yàn)室工程師和直線經(jīng)理各提議2人組成。考核權(quán)重中直線經(jīng)理占80%，有合作關(guān)系的跨部門員工每人占5%，共20%。這樣跨部門員工的占比既不會太高避免私交甚好而考核結(jié)果過于優(yōu)秀的風(fēng)險，又不至于太低而無足輕重。有時跨部門的員工會看到和直線經(jīng)理不一樣的視角，除了在360度考核中占據(jù)一定占比之外，更主要的是給直線經(jīng)理提供更多角度，如果很多跨部門員工都提到了此員工的較大短板，直線經(jīng)理可以引起重視從而幫助員工進(jìn)行彌補(bǔ)和提高。（2）考核內(nèi)容由于直線經(jīng)理最熟悉員工的表現(xiàn)，所以直線經(jīng)理會對員工設(shè)置的績效目標(biāo)進(jìn)行全面評估和考核。而跨部門員工和被考評的員工只是日常合作關(guān)系，只涵蓋部分項(xiàng)目或日常溝通和交流，所以更適合針對員工的軟實(shí)力和合作能力進(jìn)行考評?？绮块T員工對此研發(fā)人員的考核內(nèi)容如表5-4所示。表5-4跨部門員工對此研發(fā)人員的考核內(nèi)容和權(quán)重Table5-4Assessmentcontentandweightforcrossfunctioncolleagues權(quán)重溝通能力我和他溝通起來感覺非常自在10我們彼此能夠理解對方的觀點(diǎn)15他能夠理性對待沖突15合作能力我和他的合作非常順暢無阻礙10他總能保質(zhì)保量地按時完成任務(wù)15他愿意多付出幫大家解決難題10其他他具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力10我非常樂意和他一起工作15（3）考核周期當(dāng)前績效考核頻率為半年一次，這明顯不符合當(dāng)前工作的快速性和迭代性。很多項(xiàng)目在半年以內(nèi)會發(fā)生較大的變化，又或者很多新的工作內(nèi)容加進(jìn)來。而且為期半年的總結(jié)，往往使得員工和經(jīng)理都需要花較長時間去回顧過去半年的工作內(nèi)容，記憶已經(jīng)較為模糊。經(jīng)理想給員工一些系統(tǒng)性的表揚(yáng)或反饋，也錯過了最佳時效。對于直線經(jīng)理應(yīng)對員工進(jìn)行每季度的績效考核，這樣既有階段性的成果總結(jié)又不至于錯過考核的最佳時機(jī)。對于一個員工進(jìn)行一年四次的績效考核頻率也是較為合理的，可以動態(tài)地進(jìn)行目標(biāo)的調(diào)整和反饋。對跨部門員工而言，他們和被考評的員工的合作不及直線經(jīng)理緊密，只是項(xiàng)目制或者日常交流，所以考核無需太過頻繁。又因考核的主要是軟實(shí)力，這些在短期內(nèi)難以改變，兼顧由此帶來的工作量問題，所以跨部門員工僅進(jìn)行每年一次的考核。（4）考核形式當(dāng)前X公司的績效考核只需直線經(jīng)理對于員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行文字評價。此類評價也無需進(jìn)行團(tuán)隊(duì)內(nèi)或部門內(nèi)的對比，經(jīng)理沒有要給確定比例負(fù)面評價的指標(biāo)。這使得很多經(jīng)理出于種種考慮較少給到員工負(fù)面評價，所以績效考核的結(jié)果呈現(xiàn)出普遍較好或中立的陳述的情況。這不僅不能明確體現(xiàn)員工的績效情況，也會讓某些員工覺得干得好壞一個樣，起不到績效考核的目的，員工有時并不清楚自己的績效表現(xiàn)在直線經(jīng)理的印象中處于什么水平，今后需要如何提高績效。在績效管理優(yōu)化方案中，建議采取績效打分制，以定性并定量的考核員工的績效。不僅使經(jīng)理對于員工的績效等級有一個清楚的認(rèn)識，員工也更加明白自己實(shí)際的績效表現(xiàn)，知道今后的發(fā)力點(diǎn)在何處以及預(yù)估做出多大的努力才能達(dá)到目標(biāo)。具體打分的標(biāo)準(zhǔn)和定義如表5-5所示。分?jǐn)?shù)采取5分制，以員工的績效表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)相對比來評判，越超的情況，采取了時間和幅度這兩個維度進(jìn)行定義。例如項(xiàng)目進(jìn)展可以采取時間維度考核進(jìn)展的超出預(yù)期，打分越高，越低于預(yù)期，打分越低。在預(yù)期目標(biāo)的考核上，考慮到不同工作內(nèi)容快慢，對于專利數(shù)量或開展的項(xiàng)目數(shù)量可以采取幅度這個維度考核數(shù)量的高低或者深度的高低。如果員工無論在進(jìn)度或幅度上都按時保質(zhì)保量地完成，則績效分?jǐn)?shù)為3分。如果超出進(jìn)度或幅度不超過50%的，分?jǐn)?shù)為4分；顯著超出預(yù)期在進(jìn)度或幅度上超過51-100%的，分?jǐn)?shù)為4分。2分和1分的定義同理。表5-5評分標(biāo)準(zhǔn)Table5-5Scoringcriteria考核分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)1分2分3分4分5分定義絕大部分不符合預(yù)期部分符合預(yù)期符合預(yù)期超出預(yù)期顯著超出預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)落后進(jìn)度或幅度大于50%落后進(jìn)度或幅度0％-50%100%完成超出進(jìn)度或幅度0％-50%超出進(jìn)度或幅度51-100%對于績效考核體系總結(jié)如下表5-6所示。表5-6績效考核體系總結(jié)Table5-6Summaryofperformanceappraisalsystem參評人員權(quán)重頻率考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)直線經(jīng)理80%每季度全套績效目標(biāo)每季度進(jìn)行各目標(biāo)分?jǐn)?shù)加權(quán)平均四個季度取平均值跨部門員工4*5%=20%每年軟實(shí)力和合作能力各項(xiàng)加權(quán)平均分5.3.4績效結(jié)果應(yīng)用體系之前的績效管理體系存在考核結(jié)果應(yīng)用欠佳的問題。因?yàn)閷τ赬公司來說，年終獎和個人績效完全無關(guān)，這對績效較好的員工完全起不到年終獎應(yīng)該起到的激勵作用，給員工的感覺是績效好壞沒有什么區(qū)別。雖然考核結(jié)果并不是完全無用，會和員工的短期績效獎金、工資漲幅和職務(wù)晉升等相關(guān)聯(lián)。但由于績效目標(biāo)設(shè)置模糊、考核周期長和考核形式欠妥，部門內(nèi)發(fā)放短期績效獎金和員工的職務(wù)晉升很多是非公開的，當(dāng)前的績效考核結(jié)果應(yīng)用難以服眾?？冃Э己穗m然做了，但并沒有根據(jù)此來制定應(yīng)用，導(dǎo)致績效考核體系流于形式，也得不到員工和經(jīng)理的重視。在績效應(yīng)用的優(yōu)化方案中，對于績效考核不同分?jǐn)?shù)的員工制定了一系列不同的應(yīng)用計(jì)劃。主要體現(xiàn)在年終獎、薪資調(diào)整和未來發(fā)展計(jì)劃上。在年終獎的發(fā)放上，以公司整體預(yù)算為核心，先設(shè)置一個中位值，也就是3分員工的年終獎?？冃П憩F(xiàn)更好的員工，也就是獲得4分和5分的員工可以獲得更高比例的年終獎，而績效考核較差的員工，將獲得較少的年終獎甚至沒用。只有將績效考核和年終獎直接連接起來，才能對高績效的員工起到直接的激勵作用，對低績效的員工也有一定的警示作用。這樣能夠讓大家意識到績效的高低是直接和自己的收入水平相聯(lián)系的，公司愿意為高績效的員工付出更多，從而激發(fā)員工普遍提高自己的績效水平?？冃У母叩屯瑯芋w現(xiàn)在來年的薪資調(diào)整上。不同分?jǐn)?shù)下薪資調(diào)整的系數(shù)和年終獎系數(shù)有所不同。年終獎是一次性獎金，主要和當(dāng)年的績效表現(xiàn)和公司績效相關(guān)。薪資是對于員工整體的定位，還需考慮級別內(nèi)薪資的上下限，所以不同績效下薪資的差異會略小于年終獎的差異。仍然按照公司整體預(yù)算設(shè)置一個3分員工的中位值，2分的低績效員工沒有薪資調(diào)整，可以看作是一個警示。1分的員工的薪資甚至要下調(diào)，代表這是非常嚴(yán)峻的情況，績效調(diào)整迫在眉睫。而績效較好的員工的薪資調(diào)整會高于中位值。在員工下一年的發(fā)展計(jì)劃上，也會根據(jù)績效高低來制定。對于1分的低績效員工，要分析其原因，根據(jù)不同情況采取對策。如果是工作態(tài)度等問題，應(yīng)直接淘汰。如果是工作能力上，應(yīng)看其是否符合當(dāng)前崗位的需要，若其工作能力和當(dāng)前不符，可在當(dāng)前部門降低其崗位級別或調(diào)整績效目標(biāo)，避免給員工設(shè)立了過于激進(jìn)的目標(biāo)而導(dǎo)致員工喪失斗志。若員工的興趣不在于此，可以考慮轉(zhuǎn)崗到他更擅長的領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏局面。對于2分的低績效員工，經(jīng)理和員工應(yīng)制定下一年的績效提升方案和計(jì)劃以提升其績效。通過分析具體原因、制定詳細(xì)的計(jì)劃、經(jīng)理給予支持和幫助來使員工在第二年至少能夠100%完成績效目標(biāo)。對于3分的中等績效員工，應(yīng)努力讓其往高績效發(fā)展。因?yàn)槟壳八呀?jīng)能夠勝任工作，如何能更進(jìn)一步，除了布置更有挑戰(zhàn)性的工作之外，員工個人的揚(yáng)長補(bǔ)短格外重要。經(jīng)理應(yīng)該和員工一起討論分析其優(yōu)勢和劣勢，如何能夠發(fā)揚(yáng)其優(yōu)勢，同時彌補(bǔ)劣勢，將是接下來員工的個人發(fā)展目標(biāo)。對于4分和5分的高績效員工而言，要傾向更多的資源分配如培訓(xùn)和出國交流等，更好的輔助員工發(fā)展使其能夠處理更復(fù)雜的工作內(nèi)容。其中對于5分的超高績效員工，其個人能力很可能已經(jīng)達(dá)到了更高級別的要求，要根