1戰(zhàn)略管理能力2課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤戰(zhàn)略管理能力案例·張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略培訓對象高級經(jīng)理人培訓目的掌握戰(zhàn)略管理能力培訓課時·12小時培訓內(nèi)容→→→3什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做,但有一件做不完的事,那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇高層管理者的關(guān)鍵目標是設(shè)計師、牧師?！ゼけ忍?領(lǐng)導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設(shè)計）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？5戰(zhàn)略分析能力第一部分6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點:7什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展,企業(yè)應該未雨綢繆,主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì),就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。8

戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理9

戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(gòu)(如競爭者)與資源提供者維持互動的關(guān)系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁10接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關(guān)鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I(lǐng)域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調(diào)一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。11企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

(一)戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析國家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析

加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質(zhì)量控制

加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質(zhì)量控制國際現(xiàn)狀國內(nèi)現(xiàn)狀趨勢分析12主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)政治、法律環(huán)境法律法規(guī)13五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢14現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數(shù)據(jù)分析情報分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析15波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細分市場=競爭者S1S2S316(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡(luò)市場地位替代品威脅潛在進入者主要領(lǐng)導者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況17繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少＊股東＊供應商＊顧客＊角行外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工18價值鏈分析價值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施

人力管理利潤

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤支持活動基本活動19雷達分析圖注:收益性:（1）資產(chǎn)報酬率；（2）所有者權(quán)益報酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費用率安全性:（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負；（8）所有者權(quán)益比率；（9）利息保障倍數(shù)。流動性:（10）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；（11）應收賬款周轉(zhuǎn)率；（12）存貨周轉(zhuǎn)率。成長性:（13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。生產(chǎn)性:（15）人均工資；（16）人均銷售收入。20各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型21(三)以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一)戰(zhàn)略業(yè)務劃分開發(fā)業(yè)務核心電路設(shè)計與生產(chǎn)業(yè)務外圍電路設(shè)計與生產(chǎn)業(yè)務總裝與包裝業(yè)務市場營銷與市場開拓業(yè)務業(yè)務①、②作為主營業(yè)務業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務業(yè)務⑤由代理商去做(二)戰(zhàn)略原則集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上揚長避短只做自己擅長的業(yè)務:業(yè)務①、②巧借他人之力，以四兩撥千斤業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務，業(yè)務⑤由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行22(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務①、②業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務⑤由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè)進行股權(quán)滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務①、②在業(yè)務③、④、⑤上給關(guān)系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務①、②作為主營業(yè)務在業(yè)務③、④、⑤上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務①、②、③、④、⑤作為主營業(yè)務向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團23戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分24戰(zhàn)略架構(gòu)集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略

功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么,不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力如何做集團業(yè)務單元目標研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購……25

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競爭者?市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關(guān)系資源(人、物、財)3.機會與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標1.設(shè)定企業(yè)長期、短期的目標，這些目標必須是為了達成企業(yè)的使命?

能轉(zhuǎn)換成特殊的行動計劃?

是作業(yè)計劃的方向依據(jù)企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標?

為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競爭戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項職能戰(zhàn)略企業(yè)預算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃?生產(chǎn)計劃?市場計劃?人力資源計劃?財務計劃

26企業(yè)目標體系愿景中期營業(yè)計劃年度計劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標27

目標的層次性品質(zhì)設(shè)計目標設(shè)計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標零件成本目標生產(chǎn)工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產(chǎn)品開發(fā)目標產(chǎn)品生產(chǎn)目標營銷目標市場目標28企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企業(yè)29企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域職能戰(zhàn)略30企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構(gòu)市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)務流程人力資源及組織架構(gòu)31企業(yè)成長戰(zhàn)略

成長管理成長領(lǐng)域

成長動力

成長速度四個有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強已有的市場地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長五種成長力量文化機會技術(shù)產(chǎn)品人才成長速度行業(yè)平均增長速度行業(yè)中主要競爭者增長速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理優(yōu)秀≠擴張要實現(xiàn)外延擴張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動、協(xié)調(diào)發(fā)展能力的成長大于市場的增長32三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領(lǐng)先的地位無法保持競爭對手模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先的其它基礎(chǔ)受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎(chǔ)對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結(jié)構(gòu)無吸引力結(jié)構(gòu)侵蝕需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場33戰(zhàn)略管理的八大原則

目標集聚原則

價值效能原則

簡單原則

重強原則

無形資產(chǎn)原則

客戶價值最大化原則

實驗原則

時間原則34（一）目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè):要集中，不要盲目多元化。個人:一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。軍事學的第一原則:集中兵力。35（二）焦點價值的效能原則找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè):要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點個人:放棄“全面發(fā)展”

軍事學的第二條原則:“出其不意”。36集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展37（三）簡單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個人都適用的一個原則:少就是多科學哲學的原則:最優(yōu)秀的理論是假設(shè)最少的理論38（四）重強原則

每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關(guān)注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。軍事學的原則:根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。39

（五）無形資產(chǎn)原則

無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關(guān)系、員工等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn),有形資產(chǎn)只代表過去40

（六）客戶價值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少,你的競爭力就越強。裁減客戶,集中到一個目標客戶群。41（七）時間原則

我們通常高估一年能做到的事情,而低估十年能做成的事情實際上,十年我們幾乎可以做成任何事情,而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松,不是百米賽跑42（八）實驗原則

做企業(yè)就是做管理實驗

根據(jù)成功/失敗調(diào)整行動

成功:首先意味著生存43戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分44戰(zhàn)略思維整合

主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一,二是二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理?一分為二

?對立統(tǒng)一

?福兮、禍兮

?三思而后行

?打破常規(guī)

?注重突破?整體

?綜合

?閉環(huán)

?反饋45戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者46戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準備、瞄準、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉(zhuǎn)為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。47結(jié)構(gòu)新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結(jié)構(gòu)，總部權(quán)利較大權(quán)利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組48業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的技術(shù)用到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關(guān)系管理和供應鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理49戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設(shè)計業(yè)務流程試點與切換組織結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略50企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇:

技術(shù)服從戰(zhàn)略高潛力技術(shù)(進行研究與開發(fā),定期審評以決定繼續(xù)或停止)高潛力技術(shù)(進行研究與開發(fā),定期審評以決定繼續(xù)或停止)高潛力技術(shù)(進行研究與開發(fā),定期審評以決定繼續(xù)或停止)高潛力技術(shù)(進行研究與開發(fā),定期審評以決定繼續(xù)或停止)對企業(yè)的重要程度時效長期短期低高51戰(zhàn)略主持能力第四部分52戰(zhàn)略主持人與管理者

戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持人管理者

描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng)營理念將機會事業(yè)化帶動創(chuàng)新及風險評估領(lǐng)導全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景

輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完成的工作、無法授權(quán)的工作及領(lǐng)導者要求完成的工作53

管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調(diào)543.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導指導指導協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者55戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中級管理者低級管理者管理階層長期短期戰(zhàn)略操作標準單一56戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設(shè)計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調(diào)、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策57管理:指示下屬達成工作的結(jié)果領(lǐng)導:讓下屬參與，并樂于承擔責任管理:指示下屬達成工作的結(jié)果領(lǐng)導:讓下屬參與，并樂于承擔責任管理:指示下屬達成工作的結(jié)果領(lǐng)導:讓下屬參與，并樂于承擔責任管理:指示下屬達成工作的結(jié)果領(lǐng)導:讓下屬參與，并樂于承擔責任管理:指示下屬達成工作的結(jié)果領(lǐng)導:讓下屬參與，并樂于承擔責任58

戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)先見力和影響力素養(yǎng)問題解決能力素養(yǎng)解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng)積極回應變革的能力素養(yǎng)59先見力的影響

未來

未知針對未來的問題意識情報、經(jīng)驗分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測60戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿

有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識

建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境

訓練員工具有解決職務上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導者責無旁貸的問題

使命及戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源管理61問題解決模式1問題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定62變革來源來自市場的變革來自管理的變革

從市場導向轉(zhuǎn)向顧客導向由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動由地區(qū)性競爭轉(zhuǎn)向全球性競爭來自不同行業(yè)的威脅來自非市場的環(huán)境因素，影響市場變動，如環(huán)保運動影響

從龐大組織到精簡經(jīng)營從集權(quán)到分權(quán)從多層級的組織走向水平式的組織從獨裁作風轉(zhuǎn)向參與、團隊合作從命令導向轉(zhuǎn)向使用導向從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端機立即處理633.2.7主導變革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應引導員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔責任給他們充分的時間順應改變制定配合改變的獎勵活動64企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動

操作中心內(nèi)部資源儲存核心業(yè)務中心開發(fā)研究效率中心

戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)

關(guān)聯(lián)多元化基礎(chǔ)研究變革中心層級組織網(wǎng)

集權(quán)龐大的總公司重視生產(chǎn)部門

水平分業(yè)網(wǎng)精簡的總公司重視R&D部門人力資源

同質(zhì)的人才集團主義忠誠心平等主義宣導型的戰(zhàn)略管理能力

異質(zhì)人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力65戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設(shè)計和帶領(lǐng)改革的主導動作生產(chǎn)部門領(lǐng)導整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設(shè)計部門管理新產(chǎn)品設(shè)計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質(zhì)量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領(lǐng)服務顧客的工作小組財務部門重新制定業(yè)績目標66戰(zhàn)略主持人的能力特征企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法,具有向現(xiàn)行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心,他們能夠和善于主動突破陳規(guī),不受傳統(tǒng)思維的約束。企業(yè)變革者善于激勵自己與他人,他們能夠善待員工,保持低姿態(tài),具有一定程度的幽默感。企業(yè)變革者是一個負責任的人,一個可以依賴的人,他們能夠?qū)ζ髽I(yè)出現(xiàn)的各種問題提出適宜的解決辦法。企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結(jié)合起來,他們常常被稱為“工作狂”。企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力,但是他們在工作中卻十分腳踏實地。67戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領(lǐng)導人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”從事“做什么(才是正確的)？”續(xù)下頁68認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性,使員工被志愿所驅(qū)使接上頁69成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質(zhì)的修煉和追求的升華,超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù),狂熱的個人和團體氣質(zhì)企業(yè)理念體系的確立和滲透形成核心思想凍懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取,推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新,追求永無止境從而不斷超越自己,把握好今天的同時為長遠打算構(gòu)建企業(yè)的運行體系和管理體系建立“時鐘機制”-----公司運行機制和管理體系,靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力,系統(tǒng)思考能力人力資源與企業(yè)文化團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制,廣泛的兼容性企業(yè)文化,追求宏偉的目標,超前投資,從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才企業(yè)的核心能力形成洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術(shù)力量,由技術(shù)創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力,市場網(wǎng)絡(luò)資源、市場營銷和操縱能力,品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源企業(yè)的核心能力發(fā)揮戰(zhàn)略和策略施展,產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化,橫向擴張和縱向整合,采用內(nèi)部成長和收購兼并相結(jié)合的戰(zhàn)略,不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品,市場拓展和滲透,采取海外擴張策略,不斷的管理創(chuàng)新70戰(zhàn)略主持人的時間管理事務時間安排內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃及實施:目標

規(guī)劃實施人事外部事務其他確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠景目標通過直接的討論和質(zhì)詢幫助下屬業(yè)務部門制定明確、合理但有難度的業(yè)績目標及實施方案建立完整的管理系統(tǒng)提供必要的實施支持招聘、培養(yǎng)、提拔關(guān)鍵高層管理人員建立良好的激勵機制及業(yè)績至上的集團文化爭取優(yōu)惠政策及政府支持訪問客戶,董事會及股民溝通事務增強公司整體形象15%20%15%25%20%5%71戰(zhàn)略主持人的常見錯誤領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值企業(yè)發(fā)展失向領(lǐng)導人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略,不善于把握時機與過分強大的對手進行競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構(gòu)戰(zhàn)略管理者不懂財務,不精于數(shù)字戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤的區(qū)別企業(yè)擴張過度產(chǎn)品和服務不能達到顧客的期望缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級體制中攀登,無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高72戰(zhàn)略主持人的自我評價1.你的機構(gòu)正面臨“重大的改革”嗎？你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？要縮短“業(yè)績的差距”，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵他們成長和創(chuàng)新？2.你是個真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個人或集體表現(xiàn)的倡導任務？你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來成功與否的中心要務嗎？你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？3.你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎？你對企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調(diào)滿意嗎？你是否聽到過許多關(guān)于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？你擔心高層主管關(guān)于改革的想法和倡導動作無法下達到企業(yè)的第一線嗎？缺乏“中層”主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？73戰(zhàn)略家張瑞敏·案例第五部分74張瑞敏的戰(zhàn)略管理能力解析案例·海爾發(fā)展戰(zhàn)略案例培訓可以在現(xiàn)場就形成能力75

張瑞敏已經(jīng)成為中國商界重整自我、迎接全球經(jīng)濟挑戰(zhàn)的象征。

——美國《紐約時報》

擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金的企業(yè)家,中國將會在不久的將來,在世界經(jīng)濟中扮演更重要的角色。

-----美國《商業(yè)周刊》76!!!!!文化創(chuàng)新信息運營流程再造運營國際化員工國際化品牌國際化資源國際化超越創(chuàng)新整合創(chuàng)造

發(fā)現(xiàn)了一條道路從一個發(fā)展中國家的小企業(yè)走向世界500強的發(fā)展之路7796年62億，97年100億，98年銷售168億、比97年銷售100億增長68億；99年銷售268億、比98年增長100億；2000年銷售408億，比99年增長140億；2001年銷售602億，比2000年增長194億。95年海爾銷售額為世界500強最后一名的1/18，96年1/12，97年1/6，98年1/4，99年1/3，2000年1/2，2001年3/4。2002年720億國內(nèi)市場存在嚴重的惡性競爭、國內(nèi)外家電企業(yè)普遍增長緩慢，與近年來國內(nèi)優(yōu)秀家電企業(yè)相比是距離越拉與大。松下等國際跨國公司連年虧損:繼2000年出現(xiàn)虧損后，2001年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下4310億日元，東芝2540億日元，日立虧損4838億日元,富士通3825億日元，NEC3120億日元，三菱779億日元海爾品牌價值2002年評估為489億元高基數(shù)、整體低迷、惡性競爭、對手強大等條件下的高速穩(wěn)定增長78海爾發(fā)展歷程與海爾管理創(chuàng)新海爾戰(zhàn)略發(fā)展的三個階段：名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984--1992）通過做好每一件事，練好自己的內(nèi)功，建立適合本企業(yè)特征的基礎(chǔ)管理模式，為企業(yè)擴張建立戰(zhàn)略基礎(chǔ)。OEC管理模式的創(chuàng)新。多元化發(fā)展階段（1992--1998）以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的著名的“吃休克魚”戰(zhàn)略。不吃病魚，不吃死魚，吃肌體尚未腐變的魚（有形資產(chǎn)尚好，管理較差的企業(yè)）（以知識資本吃掉有形資本）國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1999---至今）1、基于網(wǎng)絡(luò)化的全球營銷體系建設(shè)；2、全球化的品牌戰(zhàn)略；3、SST適應外部市場變化而快速反應的業(yè)務流程再造；學習型的組織建設(shè)；4.SBU互動式學習型企業(yè)的成長管理模式。海爾管理發(fā)展的五個階段由無序到有序（1984-1988）由有序到體系（1989-1990）由體系到高度（1990-1992）由高度到延伸（1992-1999）企業(yè)再造（1999----至今）海爾國際化戰(zhàn)略的三個方向轉(zhuǎn)移1、管理方向的轉(zhuǎn)移：由直線職能式組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)卓越流程再造向流程化管理轉(zhuǎn)移。2、市場方向的轉(zhuǎn)移：國內(nèi)市場向國外市場的轉(zhuǎn)移。3.產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移由制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)移。海爾品牌發(fā)展的三個階段質(zhì)量名牌創(chuàng)新階段價值品牌創(chuàng)新階段國際化品牌運營商79海爾創(chuàng)新的體系創(chuàng)新三原則創(chuàng)新的目標創(chuàng)造有價值的訂單創(chuàng)新的本質(zhì)創(chuàng)造性的破壞創(chuàng)新的途徑創(chuàng)造性地借鑒和模仿

以創(chuàng)新三原則建立創(chuàng)新的體系該體系又表現(xiàn)六個方面市場創(chuàng)新是目標流程再造是活力組織創(chuàng)新是保障技術(shù)創(chuàng)新是手段觀念創(chuàng)新是先導戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心播種扎根結(jié)果零距離零庫存零運營資本直線職能矩陣結(jié)構(gòu)市場鏈引進技術(shù)吸收消化計劃經(jīng)濟市場經(jīng)濟社會主義市場經(jīng)濟整合資源創(chuàng)新多元化戰(zhàn)略階段國際化戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段80管理創(chuàng)新是海爾超速發(fā)展的根本動力制度創(chuàng)新要先行觀念創(chuàng)新是先導戰(zhàn)略創(chuàng)新是核心組織創(chuàng)新是基礎(chǔ)技術(shù)創(chuàng)新是手段產(chǎn)品創(chuàng)新是載體市場創(chuàng)新是根本管理創(chuàng)新是保障,貫穿于每個過程中。概念創(chuàng)新引導組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新服務于技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新支撐產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新貫穿于（戰(zhàn)略）、組織、技術(shù)、產(chǎn)品、市場、每個環(huán)節(jié)中。也就是說,創(chuàng)新環(huán)節(jié)都是珍珠的話,管理創(chuàng)新就是把珍珠串成項鏈的那根線。81OECSST管理創(chuàng)新文化力品牌力SBU持續(xù)創(chuàng)新的核心競爭力

拉動力推動力文動力造動力海爾快速發(fā)展的系統(tǒng)力量82人本管理原則

建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制

創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的環(huán)境。原則

將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎(chǔ)上。注重:開發(fā)式的管理:積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性地開發(fā)、潛能的開發(fā)、最重要的是理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展。83

人本管理坐標文化制度海爾文化與制度并重的人本管理模式管理模式線管理定位點管理定位點管理的和諧性必須被不時的失衡所替代管理定位點84發(fā)展理念營銷理念出口理念服務理念生存理念品牌理念質(zhì)量理念競爭理念海爾作風海爾精神人才理念市場理念海爾理念海爾文化物質(zhì)層制度層觀念層中國管理文化美國企業(yè)文化日本管理文化海爾文化觀念層:海爾理念（意識）海爾精神海爾目標制度層:制度（保障）規(guī)范標準物質(zhì)層:環(huán)境（表象）服飾產(chǎn)品服務文體8517-1海爾搭建國際化企業(yè)框架海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架,已在海外建成13個工廠,2個工業(yè)園。這些工廠是按世界10大經(jīng)濟共同市場區(qū)域規(guī)劃和分布的。海爾已實現(xiàn)五個“全球化”:全球化采購、全球化設(shè)計、全球化制造、全球化營銷、全球化資本運作。貿(mào)易中心設(shè)計中心制造中心（工廠）服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點采購網(wǎng)絡(luò)服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點貿(mào)易中心設(shè)計中心制造基地工業(yè)園：10工廠：50個11976個58000個56個18個采購網(wǎng)絡(luò)500強企業(yè)44個800個貿(mào)易中心設(shè)計中心服務網(wǎng)點營銷網(wǎng)點86發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984.12-1991.12(7年)名牌戰(zhàn)略階段1991.12-1998.12(7年)多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段1998.12-國際化戰(zhàn)略階段?只做冰箱?有了堅實的質(zhì)量管理的基礎(chǔ)?從冰箱延伸到其它家電?東方亮了再亮西方?從海爾的國際化到國際化的海爾從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。正如英特爾葛洛夫所說:“在轉(zhuǎn)折點上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度”。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)87名牌戰(zhàn)略階段多元化發(fā)展階段國際化戰(zhàn)略階段戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5引進消化吸收,不僅是硬件,關(guān)鍵是三全的質(zhì)量體系答案吃休克魚,以海爾文化低成本擴張先難后易創(chuàng)名牌

戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是問題管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多賺狠抓質(zhì)量出口創(chuàng)牌出口創(chuàng)匯多元化單一發(fā)展(TheDirectionisStrategyInnovation)88戰(zhàn)略:就是定位與差異化就是找出別人不能滿足只有你能滿足的東西定位目標市場差異化預算與行動海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新模型圖89名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)企業(yè)家的素質(zhì):沒有品牌被人欺的痛心迫不得已的壓力驗證自己能力的沖動干好可回去的想法有被管理者的體驗環(huán)境的支持改革開放的大勢所趨解決貧困企業(yè)的責任及甩掉包袱的心態(tài)市場需求的饑渴程度齊魯文化的社會背景（商業(yè)、工業(yè)、輕工齊發(fā)展）技術(shù)的支持高起點引進技術(shù)重點是管理經(jīng)驗及質(zhì)量體系員工的支持急于脫困S(strengths)優(yōu)勢O(opportunities)機會目標:國內(nèi)名牌差異化:要質(zhì)量不要數(shù)量用戶要的是質(zhì)量而不是產(chǎn)品

名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持90名牌戰(zhàn)略階段（粗放的戰(zhàn)略管理）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向17-5技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)軟件的劣勢:員工素質(zhì)低粗放型的管理（粗放－體系－高度－延伸）吃大鍋飯的激勵政策沒有現(xiàn)代企業(yè)制度硬件的劣勢設(shè)備能力低下，只有引進沒有自己的技術(shù)原材料配套能力低下來自行業(yè)內(nèi)競爭對手的威脅w(weakness)劣勢T(threats)威脅品牌是戰(zhàn)勝一切經(jīng)濟危機唯一的最有力的武器89年提價12％的風險目標:國內(nèi)名牌差異化:要質(zhì)量不要數(shù)量

名牌階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是不惜一切抓質(zhì)量超越競爭對手環(huán)境的支持、員工的支持91多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度,現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向

多元化階段戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是抓服務、吃“休克魚”拉大差距技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的支持、員工的支持企業(yè)家的素質(zhì):干好一個后的喜悅自身的不斷成熟不斷戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)自我的闖勁環(huán)境的支持市場的進一步開放及不斷規(guī)范現(xiàn)代企業(yè)制度的建立品牌的影響力技術(shù)的支持消化吸收形成自己的技術(shù)用戶的認可員工的支持成功一次后的喜悅榜樣的力量S(strengths)優(yōu)勢O(opportunities)機會目標:國內(nèi)第一、走向世界差異化:建立三全服務體系吃休克魚東方亮了再亮西方92多元化戰(zhàn)略階段（建立現(xiàn)代企業(yè)制度,現(xiàn)代戰(zhàn)略思想的形成）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向技術(shù)支持企業(yè)家的素質(zhì)(TheDirectionisStrategyInnovation)環(huán)境的支持、員工的支持目標:國內(nèi)第一、走向世界差異化:建立三全服務體系吃休克魚東方亮了再亮西方軟件的劣勢:員工素質(zhì)還很低海爾文化的移植阻力硬件的劣勢原材料配套能力低下價格戰(zhàn)的壓力外國公司到中國設(shè)廠參與競爭的壓力w(weakness)劣勢T(