企業(yè)級項目管理體系的建立步驟

企業(yè)級項目管理體系，是企業(yè)整體管理體系的有機組成部分，因此，建立企業(yè)級的項目管理體系，就需要從企業(yè)的根本目標出發(fā)，逐步分析企業(yè)的各種行為特點，使項目管理方法有的放矢。項目管理體系建設(shè)第一步：明確企業(yè)的使命及市場定位在考慮企業(yè)級項目管理體系框架時，首先要明確企業(yè)的根本使命，這就要從它的目標開始。“使命”本質(zhì)上是在回答企業(yè)生存和發(fā)展方面的根本問題，“我們是做什么的”、“我們要到哪里去?”、“我們未來是什么樣的?”、“我們要到那里的理由”等等?！笆姑痹谒季S上首先要求是自我審視，而自我審視的關(guān)鍵命題就是“我們(企業(yè))到底是做什么業(yè)務(wù)的?”企業(yè)的使命宣言就是企業(yè)的立業(yè)宗旨以及經(jīng)營理念，它有如一個人的座右銘。在復(fù)雜多變的激烈競爭的市場環(huán)境中，企業(yè)的使命宣言可以指導(dǎo)企業(yè)把握好發(fā)展方向的大政方針，也會直接影響到企業(yè)的每一個具體行動。使命宣言是保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)步發(fā)展的一個不可或缺的條件。企業(yè)的使命宣言包括兩大部分：第一個部分是告訴人家，這個企業(yè)究竟在做什么;第二個部分則必須說明，企業(yè)要用什么方法，以及在什么樣的價值觀下完成企業(yè)工作。一個有效的企業(yè)使命宣言同時還應(yīng)符合以下三條原則：適用原則。使命宣言不是一串詞藻華麗的花哨文字，而是為企業(yè)長期的努力而設(shè)立的目標范圍，將指導(dǎo)、激勵甚至約束企業(yè)的經(jīng)營實踐。一家企業(yè)的使命不應(yīng)落在“使股東財富最大化”這種范疇中，因“使股東財富最大化”并不能激勵企業(yè)中各個層級的人員，而且它也實在不具有指導(dǎo)作用。同樣，使命也不應(yīng)該僅僅描述公司當前的產(chǎn)品線或顧客細分。管理大師德魯克曾詢問一位造瓶廠的企業(yè)家“你們的業(yè)務(wù)是什么?”，得到的回答是“我們是生產(chǎn)玻璃瓶的”，德魯克說“我不敢茍同，其實你們是生產(chǎn)容器的…，你們應(yīng)該以需求定義你們的業(yè)務(wù)，否則你們無法認知激烈的競爭!”。所以企業(yè)的使命定位，不應(yīng)該從產(chǎn)品出發(fā)，而應(yīng)該從顧客需求出發(fā)，因為產(chǎn)品是會變的，而顧客需求，尤其是本質(zhì)的需求是不變的。使命必須體現(xiàn)企業(yè)深層次的目標。確定企業(yè)使命是一種發(fā)現(xiàn)的過程，即發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存的根本理由是什么。詹姆斯·考斯林在《哈佛商業(yè)評論》中撰文認為，要想了解企業(yè)的根本目地，一個有效的辦法是“五個為什么”。這種辦法是：一開始先對“我們生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)”進行描述性的說明，然后問：它為什么重要?問五遍。在回答了幾個為什么之后就會發(fā)現(xiàn)，自己開始越來越深入的探索企業(yè)的根本目標了。使命必須容易理解，便于記憶。有些公司把使命宣言變成一個智慧百寶箱，一個勁往里面塞東西，生怕漏掉了什么，結(jié)果是讓人抓不住要點，而且冗長的陳述也造成語意不清。明智的做法是使用含意具體的字眼，表達明確的信息，言簡意駭?shù)年愂龀銎髽I(yè)的使命。項目管理體系建設(shè)第二步：確定企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)及其項目路線圖在企業(yè)使命中，已經(jīng)指出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或核心產(chǎn)品，雖然不會給出具體的產(chǎn)品名稱，但所在行業(yè)特點、主流產(chǎn)品特征應(yīng)該是比較明顯的，對于主流產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期，對于行業(yè)中主流產(chǎn)品的基本商業(yè)過程的組織要求，也就比較容易明確了。在此基礎(chǔ)上，就要將企業(yè)的使命進行分解、細化，這一過程就如同在項目管理體系中，將項目范圍進行細化，分解成WBS一樣。根據(jù)企業(yè)使命宣言，根據(jù)企業(yè)選擇的核心產(chǎn)品，結(jié)合產(chǎn)品生命周期管理的要求，分解得到企業(yè)中具體、明確的關(guān)鍵任務(wù)要求，它們是企業(yè)為完成使命而必須采取的行動。任務(wù)的定義也同樣必須具體、明確，必須具有可操作性，能夠?qū)?yīng)到以后的具體行動當中。如果企業(yè)緊密圍繞這些任務(wù)開展工作，那么他的所有行動就都是支持企業(yè)使命的，如果企業(yè)能夠全面的完成好這些任務(wù)，那么就一定能夠基本符合企業(yè)的使命要求。這些依據(jù)企業(yè)使命分解出來的企業(yè)任務(wù)，是對整個企業(yè)的要求，企業(yè)需要通過進一步定義企業(yè)流程、設(shè)定組織結(jié)構(gòu)和建立配套的企業(yè)文化，使以后企業(yè)內(nèi)的各項更為具體的職能，都是與企業(yè)的使命要求相一致的，都是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)。在實踐當中，企業(yè)的任務(wù)都應(yīng)該對應(yīng)有企業(yè)的工作流程，對于工作流程的分析和定義，是后續(xù)各項管理制度制定的前提，這是企業(yè)管理中最為核心的內(nèi)容之一，只有明確了流程并定義了其中的角色，才能夠清晰的定義出內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中各個部門的職能和工作內(nèi)容要求，才能使企業(yè)中的各項工作都能夠支持企業(yè)內(nèi)部流程的需要，保證內(nèi)部各項工作的有效配合。以流程為核心的指導(dǎo)思想在這里是至關(guān)重要的。在明確了企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)之后，對每一個任務(wù)都要認真分析，針對每個不同的任務(wù)，制定對應(yīng)的管理流程。如果將每類任務(wù)看作是一類項目，就應(yīng)該形成不同類型項目的管理過程，這樣可以避免簡單的使用一種通用的項目管理體系流程來指導(dǎo)不同特點的項目。一些企業(yè)在初期為了簡化管理，對企業(yè)中不同類型的任務(wù)制定了統(tǒng)一的通過管理流程，并給出了一些操作細節(jié)的規(guī)定，導(dǎo)致項目過程本身過于機械，對其他類型的任務(wù)就難以適用，影響了工作效率，后來取消了這些細節(jié)的規(guī)定，結(jié)果又因過于靈活而難以達到實際的管理效果。企業(yè)的每個關(guān)鍵任務(wù)，都可以將整個流程劃分成不同的階段，每個階段都可以對應(yīng)一類項目。這樣，企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)的整個流程就可以對應(yīng)一系列的項目過程，在每個項目過程中，根據(jù)提交的成果的特點、項目資源組織的特點、關(guān)鍵時間點的要求等，確定每類項目的基本管理過程。同時要保證這些階段所對應(yīng)的項目之間的延續(xù)性，以保證整個任務(wù)的連續(xù)性。一個企業(yè)必須根據(jù)自己企業(yè)的產(chǎn)品特點和市場特點，分析清楚項目中常見的階段，明確每個階段的目標和成果，明確各個階段之間的銜接關(guān)系，從整體上把握好整個過程。只有這樣，企業(yè)才能有效的掌握每項任務(wù)的具體進程，把握好發(fā)展的方向，在每個階段中都能夠為后續(xù)階段的工作做好鋪墊，使每項任務(wù)能夠比較順利地向前推進，把風(fēng)險降至最低。這種以一系列項目來表示的企業(yè)任務(wù)的不同階段之間的演變過程，就稱為企業(yè)的項目路線圖。企業(yè)中的項目路線圖，直接指導(dǎo)企業(yè)如何定義企業(yè)中的項目，是企業(yè)中針對各種類型的項目制定相關(guān)的管理制度和流程的重要基礎(chǔ)，對于明確各類型項目之間的相互配合，明確企業(yè)中項目組合管理的基本需求，都是重要的前提。在具體的項目管理體系實踐中，有時會通過一個周期很長的項目來覆蓋全部的各個階段，也有的會將企業(yè)的各個階段分別作為單獨的項目，但是無論采取哪種方式，企業(yè)的這些任務(wù)的