第六章項目范疇管理

項目范疇管理，涉及為成功完畢項目所需要一系列過程，以保證項目包括且僅僅只

包括項目所必須完畢工作。范疇管理一方面要定義和控制在項目內涉及什么、不涉及什么。

本章重要內容涉及：

6.1范疇籌劃編制：制定一種項目管理籌劃，以規(guī)定如何被定一、檢查、控制范疇、

創(chuàng)立與定義工作分解構造WBSo

6.2范疇定義：編制一種詳細項目范疇闡明書作為將來項目決策基本。

6.3創(chuàng)立工作分解構造WBS：將項目重要可交付成果和項目工作細分為更小、更易于

管理某些。

6.4范疇確認：正式接受已完畢項目范疇。

6.5范疇控制：控制項目范疇變更。

圖6.1是一種范疇管理過程流程圖，表達了這些過程和她們輸入、輸出，以及與其她

知識領域過程之間關系。

這些過程之間及其與其她領域過程之間彼此互相影響。依照項目需要，每個過程也許

會需要一種或各種個體或團隊努力。普通來說，在每個項目階段，每個過程普通至少發(fā)生

一次。

盡管這里提到這些過程是作為各自獨立構成某些予以明確界定，但是，在實踐中她們

是各種形式重疊和互相影響。

在項目背景下，范疇這個術語可以指：

?產品范疇：表達產品或服務特性和功能。

產品范疇包括產品規(guī)格、性能技術指標描述，即產品特性和詳細功能。

?項目范疇：為了完畢具備所規(guī)定特性和功能產品必要完畢工作。

圖6.1范圍管理過程流程圖

本章重點是管理項目范疇和產品范疇所用過程。這些過程以及關聯(lián)工具和技術隨應

用領域而變化，普通作為項目生命周期定義一種構成某些，被編制成文檔列在范疇管理籌

劃中。

一種項目普通會產生一種產品，這個產品可以涉及若干個從屬某些，這些從屬某些

又有其各自獨立又項目依賴產品范疇。如：一種電信系統(tǒng)涉及四個從屬某些：硬件、軟件、

培訓和實行。

項目范疇與否完畢以項目管理籌劃作為衡量原則，而產品范疇與否完畢以產品需求

作為衡量原則。兩種范疇管理需要較好集成起來，以保證項目工作能產生所規(guī)定產品原則

并準時交付。

項目幾種生命周期階段和管理過程，項目一次性及暫時性，共同決定了項目工作范

疇都是有限、可控，不是無限制和無序。

項目范疇定義可以是廣義，也可以是狹義，依照項目不同管理層需要，再集中結合

應用項目特點進一步闡述。既然完畢項目工作范疇是為了實現(xiàn)項目目的，那么如何有效、

所有完畢項目范疇內每項工作，是咱們每個項目管理者不得不思考問題。因而對項目范疇

管理及控制有效性，是衡量項目與否成功一種必要原則，項目范疇管理不但是項目管理籌

劃一種重要某些，同步在項目中不斷地重申項目工作范疇，有助于項目不偏離軌道，是項

目中實行控制管理一種重要手段。

項目范疇管理不但是讓項目管理和實行人員懂得為達到預期目的需要完畢哪些詳細

工作，還要清除項目有關各方在每項工作中清晰分工界面和責任。詳細、清晰地界定分工

界面和責任，不但利于項目實行中變更管理和推動項目發(fā)展，減少責任不清事情發(fā)生，也

便于項目結束時項目范疇清晰確認。如一種ERP（公司資源籌劃）項目有網絡設備、小型

機等，供貨商提供設備和安裝，客戶提供項目實行場合，服務商負責軟件開發(fā)和各項應用

實行，究竟每一方要完畢哪些工作，這些工作彼此間界限如何（含時間界限）要確認很清

晰，一旦其中一種系統(tǒng)浮現(xiàn)工期延遲現(xiàn)象，便可以不久找到詳細負責人并及時提供解決方

案。

項目范疇來源，普通而言是項目投資方或客戶一種明確項目目的或詳細需求，任何

一種項目建設均有其明確目（或目的），因而在討論項目范疇管理時候，不也許脫離項目目

的，但項目目的只是項目范疇籌劃編制一種基本根據(jù)，不能作為項目范疇一種詳細細化工

作范疇某些。

項目范疇“圈定”，并不能代表項目范疇就是可控制。因而要進一步對項目范疇定義,

實際就是對項目工作范疇進一步細化過程，使項目范疇詳細化、層次化、構造化，從而達

到可管理、可控制、可實行目，減少項目風險。

在項目范疇管理過程中，最慣用，也是必要要熟悉工作分解辦法是工作分解構造

WBSoWBS是一種以成果為導向分析辦法，用于分析項目所涉及工作，所有這些工作構

成了項目整個工作范疇。WBS為項目進度、成本、變更得籌劃和管理提供了基本。制定工

作分解構造重要辦法涉及：使用指引方針、類比法、自上而下和自下而上法等。

項目范疇確認是指項目干系人對項目范疇正式承認，但事實上項目范疇確認是貫穿

整個項目生命周期，從開始項目管理組織確認WBS詳細內容，到項目各個階段交付物檢

查，直至最后項目收尾文檔驗收，甚至是最后項目評價總結。

項目范疇變更控制實際發(fā)生在項目實行階段，也就是籌劃執(zhí)行階段，只有詳細實行

項目，才有也許產生項目范疇變更，由于項目環(huán)境、資源水平和管理能力等因素會導致項

目范疇在實行過程中增長或減少。對項目范疇變更控制重要工具是建立并運用項目變更控

制系統(tǒng)，規(guī)范變更控制，劃清有關責任。往往由于各種因素導致項目需求模糊和不斷更改,

從而給項目增長了控制難度和很大風險，因而，這就更需要項目管理者發(fā)揮其應有能力和

作用，做好項目控制工作和管理工作。

項目范疇管理水平低下是項目失敗重要因素之一。要實現(xiàn)高水平項目范疇管理，重

點要做好顧客參加、明確規(guī)定以及范疇變更管理程序設立等。

確認項目范疇對項目管理而言有如下意義：

?清晰了項目詳細工作范疇和詳細工作內容，為提高費用、精確估算時間和資源性

打下基本。

?項目范疇是擬定要完畢哪些詳細工作，項目范疇管理和控制是項目管理籌劃一某

些，也是項目各項籌劃基本，因而項目范疇籌劃編制是擬定項目進度測量和控制

基準。

?項目范疇擬定就是擬定了項目詳細工作任務，這樣有助于清晰地劃分責任和分派

任務，為進一步安排工作和任務打下了基本。

對于項目管理者而言，只清晰項目范疇含義還是不夠，最重要是對的、清晰地定義

項目范疇，如果項目范疇擬定不好，直接關系到項目工作內容意外變更，有也許導致最后

項目費用提高、進度嚴重延遲，偏離了原定項目目的，影響了整個項目發(fā)展和項目團隊成

員積極性。

6.1范疇籌劃編制

定義和管理項目范疇影響到整個項目成功與否。每個項目規(guī)定在工具、數(shù)據(jù)源、辦

法論、過程和程序以及某些其她因素之間獲得穩(wěn)妥地平衡性，以此保證在項目范疇管理活

動上所做努力與項目規(guī)模、復雜性和重要性相符。如：一種重要項目需要做正式、仔細和

時間性強范疇籌劃。常規(guī)項目則很少需要文檔和詳細審查。項目管理小組為范疇管理籌劃

決策編寫文檔。范疇管理籌劃是一種籌劃工具，用以描述該團隊如何定義項目范疇，制定

詳細范疇闡明書，定義和編制工作分解構造，驗證和控制范疇。

項目管理團隊在編制籌劃時，需要聯(lián)系實際工作考慮限制或制約自己行動各種各種

因素。如，準備采用行動與否有也許違背本組織既定方針，某些活動之間與否存在必然聯(lián)

系等。

6.1.1范疇籌劃編制輸入

項目范疇籌劃編制，需要合理、有效工具，才干制定出指引項目順利進行范疇管理

籌劃。普通而言項目范疇管理籌劃編制，需要項目合同、初步項目范疇闡明書、組織過程

資產、環(huán)境和組織因素以及初步項目管理籌劃。

(1)項目章程

(2)項目范疇闡明書(初步)

(3)組織過程資產

組織過程資產是會影響如何進行項目范疇管理正式和非正式政策、規(guī)程和指引方針。

在項目規(guī)劃時應特別關注是：

?適合于范疇籌劃編制組織政策。

?與范疇籌劃編制和管理有關組織和流程

?可用來在當前項目規(guī)劃過程中作參照過去項目形成歷史信息

（4）環(huán)境因素和組織因素

環(huán)境和組織因素涉及關于當前組織文化、組織基本構造、工具、人力資源、人事政

策和市場條件等可以影響范疇管理信息。

（5）項目管理籌劃

6.1.2范疇籌劃編制工具和技術

保證一種項目管理籌劃合理性，必然需要合理、科學分析辦法和技術支持，對于項

目范疇籌劃編制所使用工具與技術，重要有：

1.專家判斷

專家判斷可用于制定詳細范疇闡明書、工作分解構造和范疇管理籌劃。

2.模板、表格和原則

模板、表格和原則涉及工作分解構造模板、變更控制表格和范疇變更控制表格。

通過采用組織過程資產模板、表格和原則，可使范疇籌劃編制過程規(guī)范化，效率、

資源都得到有效保障。同步也闡明積累組織資產意義和價值。

在項目范疇籌劃編制過程中，不止用到以上辦法，這需要依照項目復雜限度和詳細

狀況來確認。核心一點要把握是，任何工具和方式都是為了協(xié)助項目管理者合理、科學地

制定項目范疇管理籌劃。無論是一種辦公室自動化項目，還是復雜全國性網絡搭建和應用

開發(fā)項目。

6.1.3范疇籌劃編制輸出

1.范疇管理籌劃

范疇管理籌劃就項目管理團隊為如何管理項目范疇提供指引。范疇管理籌劃構成成

分涉及:

?基于初步范疇闡明書準備一種詳細項目范疇闡明書過程。

?從詳細項目范疇闡明書創(chuàng)立WBS過程。

?詳細闡明已完畢項目可交付物是如何得到正式確認和承認，以及獲得與之相伴

WBS過程。

?一種用來控制需求變更如何貫徹到詳細項目范疇闡明書中過程。這個過程直接與

綜合變更控制有關聯(lián)。

依照詳細項目工作需要，項目范疇管理籌劃可以是正式或非正式、很詳細或粗略。

一種范疇管理籌劃是涉及在項目管理籌劃中或者是項目管理籌劃補充。項目范疇管理籌劃

是所有項目管理籌劃構成要素之一。

6.2范疇定義

在初步項目范疇闡明書中已文檔化重要可交付物、假設和約束條件基本上準備詳細

項目范疇闡明書，使項目成功核心。在項目規(guī)劃中，懂得了更多項目信息，項目范疇應被

更詳細地進行描述。應檢查假設和約束條件完整性，并依照需要增長必要補充假設和約束

條件。項目團隊和其她對項目范疇有不同看法項目干系人，可以基于此履行和準備項目分

析。

6.2.1范疇定義輸入

范疇定義輸入涉及如下內容。

(1)項目章程

如果項目章程或初始范疇闡明書沒有在項目執(zhí)行組織中使用，同樣信息需要進一步

收集和開發(fā)，以產生詳細項目范疇闡明書。

(2)項目范疇管理籌劃

(3)組織過程資產

（4）批準變更祈求

經核準需求變更能引起項目質量、范疇、成本或進度變更。，變更申請經常在項目進

行過程中被確認，變更申請有各種形式：口頭或書面，直接或間接，外在或內部，法律、

契約規(guī)定活隨意。

6.2.2范疇定義工具和技術

1.產品分析

每個應用領域均有某些通用辦法把項目目的轉變?yōu)榍袑嵖山桓冻晒?。產品分析涉及

許多技術，如產品分解、系統(tǒng)分析/工程學、價值工程學、價值分析和功能分析等。

2.可選方案辨認

可選方案辨認是一種用來產生各種不同項目工作方案技術。在此可應用諸多通用管

理辦法，最慣用有“頭腦風暴法”和“橫向思維法”。

3.專家判斷法

每個應用領域均有某些專家定義項目范疇闡明書。

6.2.3范疇定義輸出

范疇定義工作，會進一步形成詳細范疇闡明書，以及對項目管理籌劃進行更新。

1.項目范疇闡明書（詳細）

項目范疇闡明書詳細描述了項目可交付物和產生這些可交付物所必要作項目工作。

項目范疇闡明書在所有項目干系人之間建立了一種對項目范疇共識，描述了項目重要目的,

使團隊能進行更詳細規(guī)劃，指引團隊在項目實行期間工作，并為評估與否為客戶需求進行

變更或附加工作與否在項目范疇之內提供基線。詳細范疇闡明書直接或以引用其她文檔方

式涉及如下內容。

?項目范疇目的

這些目的涉及衡量項目成功可量化原則。，項目也許有各種業(yè)務、成本、進度、技術

和質量上目的。項目目的涉及成本、進度和質量方面詳細目的。項目目的應當有一定屬性

（如成本）、計量單位（如人民幣）、一種絕對或相對數(shù)值（如至多1500000元）。要成功

完畢項目，沒有量化目的（如“客戶滿意”）普通隱含較高風險。

?產品范疇描述

這一節(jié)描述了項目承諾交付產品、服務或成果特性。這種需求在初期很少有詳細闡明，

在后期隨著產品特性逐漸細化會更詳細。當需求形式和實質變化時候，她將提供充分細節(jié)

來支持后期項目籌劃。

?項目邊界

邊界嚴格定義了項目內涉及什么和不涉及什么。

?項目可交付物

可交付物涉及項目產品和附屬產出物（如項目管理報告和文檔）。，依托項目敢立范疇

闡明書，可交付物可以被描述得比較概要，也可以很詳細。

?產品可接受原則

這一節(jié)定義了接受可交付物原則。

?項目約束條件

這一節(jié)描述和列出詳細與項目范疇有關約束條件，其對項目團隊選取會導致限制。如,

客戶或組織發(fā)布預算或任何強加日期（進度里程碑）都應涉及在內。當一種項目按合同執(zhí)

行時，合同條款普通是約束條件。項目范疇闡明書約束條件比項目章程中列出約束條件更

為詳盡。

?項目假定

這一節(jié)描述并且列出了特定與范疇有關假設，和這些假設被證明為假時對項目潛在影

響。作為籌劃過程一某些，項目團隊經常辨認、記錄和確認假設。項目范疇闡明書中列出

假設比項目章程中列出假設更多，更加詳細。

?初始項目組織

擬定團隊成員和項目干系人。項目組織也被記錄于文檔。

?初始被定義風險

包括已知風險

?進度里程碑

客戶或組織給項目團隊強加日期。這些日期可當作進度里程碑，在這一節(jié)應當闡明或

作為約束解決。

?量級成本預算

項目成本估算涉及項目成本、資源和歷時，總是在修改之邁進行估算。成本估算涉及

某些精準性指標，如：數(shù)量級和概念級。

?項目配備管理需求

描述了為項目實現(xiàn)配備管理和變更控制水平。

?已批準祈求

這一節(jié)涉及任何項目干系人委托已批準祈求。已批準祈求應用于項目目的、可交付物

和項目工作中。

2.項目管理籌劃（更新）

由于范疇定義過程變更會導致范疇管理籌劃變更，從而項目管理籌劃應當作相應更

新。對于項目管理籌劃和她輔助籌劃必要變更（補充、修改、修訂）通過綜合變更控制進

行解決。

6.3創(chuàng)立工作分解構造

6.3.1項目工作構造分解目和意義

工作分解構造WBS是面向可交付物項目元素層次分解，她組織并定義了整個項目范

疇。WBS是一種詳細項目范疇闡明表達法，詳細描述了項目所要完畢工作。WBS構成元

素有助于項目干系人檢查項目最后產品。WBS最底層元素是可以被評估、安排進度和被跟

蹤。

工作分解構造是組織管理工作重要根據(jù)，使項目管理工作基本。這些項目管理工作涉

及：定義工作范疇，定義項目組織，設定項目產品質量規(guī)格，估算和控制費用，估算時間

周期和安排進度。因而，從某種限度上講，工作分解構造過程就是為項目搭建管理骨架過

程。項目工作構造分解，對項目管理有著重要意義。

?通過工作構造分解，把項目范疇分解開來，使項目有關人員對項目一目了然，可

以使項目概況和構成明確、清晰、透明、詳細。使項目管理者和項目重要干系人,

如投資人或客戶，都能通過WBS把握項目、理解和控制項目過程。

?保證了項目構造系統(tǒng)性和完整性。由于分解過程規(guī)定包括項目所有工作，這樣才

也許在規(guī)劃和實行項目中保證不會存在漏掉，進而達到了項目完整性。

?通過工作構造分解，可以建立完整項目保證體系，由于這個分解過程將項目總目

的關注重點，如進度、成本和質量等分解到可控制各項目單元，便于執(zhí)行和實現(xiàn)

目的規(guī)定。

?項目工作構造分解可以明確項目有關各方面工作界面，便于責任劃分和貫徹。

?最后工作分解構造，可以直接作為進度籌劃和控制工具。

?為建立項目信息溝通系統(tǒng)提供根據(jù)，便于把握信息重點。

?使項目各項籌劃和控制辦法制定基本和重要根據(jù)。

工作分解構造表達形式

工作分解構造普通用圖表形式表達，其形式是工作分解構造詳細體現(xiàn)，是實行項目、

實現(xiàn)最后產品或服務所必要進行所有活動一張清單，也是進度籌劃、人員分派、預算籌劃

基本。

當前較慣用工作分解構造表達形式重要有如下兩種：

?分級樹形構造類似于組織構造圖，如圖6.2所示。

XX軟件開發(fā)實施

110項目管理120確定需求130設計140研發(fā)150測試160安裝

121初步需求131功能設計141模塊定義151內部測試161軟件安裝

詳細需求132系統(tǒng)設計接口定義1支集成測試162系統(tǒng)調測

143程序編碼153報告制定163培訓

圖6.2工作分解結構示意圖

樹形構造圖WBS層次清晰，非常直觀，構造性很強，但不是很容易修改，對于大、

復雜項目也很難表達出項目全景。由于其直觀性，普通在某些小、適中應用項目中較多。

?表格形式類似于分級圖書目錄

該表可以反映出項目所有工作要素，可是直觀性較差。但在某些大，復雜項目中使用

還是較多，由于有些項目分解后，內容分類較多，容量較大，用縮進圖表形式表達比較以

便，也可以裝訂手冊。

6.3.2創(chuàng)立工作分解構造輸入

范疇定后來，創(chuàng)立工作分解構造，前者輸出是后者輸入，涉及：

(1)項目范疇闡明書(詳細)

(2)項目管理籌劃

6.3.2創(chuàng)立工作分解構造工具和技術

這某些涉及重要工具備分解構造模板分解技術。但事實上，工作分解構造模板更像是

一種現(xiàn)成工具，同步又可以作為后一種技術成果或一種構成某些。其實，兩者是相輔相成,

一種強調是成果使用，一種強調是詳細過程，但又可以融為一體來談。

1.工作分解構造模板

此前項目WBS常被用于一種新項目模板。雖然每個項目是不同，但大多數(shù)項目有相

似之處，因此WBS能時常被重復使用。如：在一種給定組織里大某些項目均有相似生命

周期，從而每一種階段需要提交相似或相似可交付物。許多應用領域或項目執(zhí)行機構均有

原則WBS模板。

,美國項目管理學會PMI出版了工作分解構造試用原則《工作分解構造實踐原則》，

對工作分解構造產生、開發(fā)和應用提供指引。內容還涉及了某些可以合用于特定工業(yè)領域

WBS示例。

2.分解

進行工作分解是非常重要工作，她在很大限度上決定項目能否成功。如果項目分解不

好，在實行過程中難免要進行修改，就會打亂項目進程，導致返工、延誤時間、增長費用

等。

分解是將重要項目可交付物提成更小，更易管理單元，直到可交付物細分到足以用來

支持將來項目活動定義工作包。根據(jù)分解得到工作包可以可靠預計出成本和時間進度，會

有助于整個項目生命周期中項目管理活動。

分解也許局限性以支持好久后來將產生可交付物或者子產品。項目管理團隊必要等

待，直到可交付物或子產品被清晰定義出來。不同可交付物使用產品可以有不同分解水平。

為了達到易管理目（如一種工作包），許多可交付物使用產品需要進一步分解。被分派到一

種工作包工作量是基于項目時間框架。工作包不同細化水平根據(jù)項目大小和復雜性而變化。

普通狀況下，在進行工作分解時候，可以參照此前其她有關項目分界構造作為分解樣

板對既有項目進行分解。對于某個詳細項目而言，該項目項目經理在著手進行工作分解之

前應當清晰地理解項目各方面詳細狀況，以便于對的有效進行項目分解。

在進行項目工作分解時候，普通遵循如下重要環(huán)節(jié)。

?辨認和確認項目重要構成某些。

?分解并確認每一構成某些與否分解足夠詳細。

?確認項目重要交付成果構成要素。

?核算分解對的性。

第一步：辨認和確認項目重要構成某些

普通而言項目重要構成某些是項目重要可交付物，涉及項目管理方面可交付物和合同

所規(guī)定可交付物。然而，在現(xiàn)實中，這個重要可交付成果是可以依照項目實際管理而定。，

如，項目生命期各個階段可以第一層次劃分，把第一層次中項目詳細內容在第二階段繼續(xù)

進行劃分。由于有了項目重要工作任務，咱們才也許進一步考慮，為完畢這項任務，或實

現(xiàn)交付成果目的，還需要進行哪些工作等。見下圖6.3,是一種IT軟件項目工作分解成果。

在實際應用中，咱們也可以將其總目的交付成果作為第一層次劃分，如圖中“YY管

理軟件系統(tǒng)”，而將項目管理各個階段表達為第二層。

YY管理軟件系統(tǒng)

項目管理L需求階段L設計階段集成準備集成實施測試與蛉收?

計劃制定需求分析網絡設計技術文件編制硬件集成系統(tǒng)測試

質量控制需求確認圖紙準備硬件采購網絡調試文檔準備

設備選型培訓設定現(xiàn)場培訓蛉收

圖6.3某管理軟件系統(tǒng)項目的工作分解結構（僅為示例）

第二步：分解并確認每一構成某些與否分解足夠詳細

如何判斷與否詳細？普通來講是至少分解到可以合理對其進行成本和歷時估算。對

每個重要成果，如果已經足夠詳細，則進入第四步，否則接著進入第三步一一這意味著不

同可交付物也許有不同分界層次。

第三步：確認項目重要交付成果構成要素

構成要素應當用有形、可檢查成果來描述，以便據(jù)此進行績效評估。與重要交付成果

同樣，交付成果構成要素定義應當依照項目工作事實上是如何組織和完畢。有形、可檢測

成果，即可涉及產品，又可涉及服務。這一步要解決問題是：要完畢上述各構成某些，有

哪些更詳細工作要做。對于各構成某些更小構成某些，應當闡明需要獲得哪些可以核算成

果以及完畢這些更小構成某些先后順序。

如果咱們把網絡調測單獨拿出，作為第一層一某些，那么在一定意義上可以說是很詳

細工作，不需要再分解了；但是如果項目非常大，并且復雜，那么網絡調測，也許還進一

步涉及廣域網、局域網測試和網絡管理軟硬件調測等，這又需要不同技術力量予以支持。

那么相應網絡測試，也應當從這三方面著手。

其實，在實際當中重要交付成果構成要素，有也允許以進一步提煉交付物，進而作進

一步劃分，這就是第二步體系內容。如圖中培訓，可以視培訓完畢，提交所有培訓報告是

一種交付成果，但其中涉及不同培訓：網絡培訓、DB/OS（數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng)）培訓、應用

培訓等，可以進一步細化。

第四步：核算分解對的性

核對分解與否對的，可以通過回答下列問題來擬定：

★最底層要素對項目分解來說與否是必須并且充分呢？如果不是，則必要修改構成

要素（添加、刪除或重新定義）；

★每個構成要素定義與否清晰完整？如果不完整，描述澤需要修改或擴展；

★每個構成要素與否都可以恰本地編制進度和預算？與否可以分派到接受職責并可

以圓滿完畢這項工作詳細組織單元（如部門、項目隊伍或個人）？如果不能，需要做必要

修改，以保證合理管理控制。

整個項目工作分界過程可以用流程圖來表達。擬定各層次構成要素時，一方面是從項

目重要可交付物開始。在擬定可交付物時，是依照項目實際管理方式來進行。當分解完畢,

則要核算分解對的性。涉及四個方面，如圖6.4所示。最后輸出抱負分解成果。

圖6.4項目工作結構分解步驟示意圖

工作分解過程，也是項目構造化和層次化過程。在整個過程中，除了產生最后認定工

作分解構造外，同步可以依照項目需要進一步擬定子項目，通過子項目管理者做進一步細

化工作，這對某些大、復雜項目而言是很有必要，這樣不同層次項目管理者只相應其相應

層次工作分解構造WBS,便于項目管理。那么一種項目究竟分解成幾種層次是適當，這需

要依照項目詳細狀況而定，但普通在3~5層，如果層次過多，最佳將項目進一步劃分為不

同子項目；如果層次太少，對于較大項目而言，又不便于控制和管理。

工作構造分解應把握原則是:

?在各層次上保持項目完整性，避免漏掉必要構成某些。

?一種工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。

?相似層次工作單元應用相似性質。

?工作單元應能分開不同責任者和不同工作內容。

?便于項目管理籌劃、控制和管理需要。

?最底層工作應當具備可比性，是可管理，可定量檢查。

?應涉及項目管理工作（由于是項目詳細工作一某些），涉及分包出去工作。

如：一種IT廠商，將某子項目軟件開發(fā)任務外包給其她公司，但從項目總體而言軟

件開發(fā)只是其中一某些工作，并且直接影響項目進度，因而必要將其考慮進來，這個時候

分包商可以視為有法律合同約束一種子項目團隊。

3.WBS編碼設計

為了簡化WBS信息交流過程，經常運用編碼技術對WBS進行信息互換。編碼設計

與構造設計是有相應關系。構造每一層次代表編碼某一位數(shù)，有一種分派給她特定代碼數(shù)

字。見表6.1。

在表6.1中，WBS編碼是由3位數(shù)字構成，第一位數(shù)表達處在0級整個項目；第二位

表達處在第1級子項目要素（或子項目）編碼；第三位數(shù)十處在第二級詳細活動單元編碼。

編碼每一位數(shù)字，由左到右表達不同級別，即第一位代表0級，第二位代表1級，以此類

推。

表6.1軟件開發(fā)及實施項目工作分解結構表

項目名粽項目經理

單位名稱制表日期

工作分解結構

工作編號工作名稱負責人資源描述

.............

1.2

1.2.1

1.2.2

1.3

1.3.1

1.3.2

在WBS編碼中，任何級別一位項目要素，是別的所有次一級項目要素總和。如第二

個數(shù)字代表子項目要素（或子項目），也就把原項目分解為更小某些。于是，整個項目就是

子項目總和。所有子項目編碼第一位數(shù)字相似，而代表子項目數(shù)字不同，緊接著背面兩位

數(shù)字是零。再下一級工作單元編碼以此類推。

在制定WBS編碼時，責任與預算可以用統(tǒng)一編碼數(shù)字制定出來。就職責來說，第一

位數(shù)字代表責任最大者一一項目經理，第二位數(shù)字代表各子項目負責人，第三和第四位數(shù)

字代表2、3級項目要素相應負責人。對于預算也有著同樣關系。

編碼設計對于作為項目控制系統(tǒng)應用手段WBS來說是個核心，不論使用者是高檔管

理人員何時其她層次員工，編碼對于所有人來說都應當有共批準義。在進行編碼設計時，

必要仔細考慮收集到信息和收集信息所用到辦法，使信息可以自然地通過WBS編碼進入

應用記錄系統(tǒng)。

在進行編碼設計時，如果在一種既定層次上，應當盡量使用同一種代碼使用與類似信

息，這樣可以編碼更容易被理解。此外，在設計編碼時還應當考慮到使用者以便，使編碼

以使用者容易理解方式浮現(xiàn)。如，在有WBS設計中，用代碼第一種字母簡樸給出其代表

意義，如用M代表人力等。

6.4.3創(chuàng)立分解構造輸出

工作范疇分解成果就是形成工作分解構造WBS,同步完畢項目范疇管理籌劃更新，

由于實際工作分解過程，也是對項目范疇描述精確、清晰和合理與否一種檢查過程，如果

浮現(xiàn)偏差，應當及時改正。

1.WBS和WBS字典

工作分解構造描述是可交付物和其構成要素詳細內容，定義了整個項目工作范疇。如

果一種工作不在WBS內，那么這個工作就會被排除在項目范疇之外。項目有關人員對完

畢WBS應當予以確認，并對此要達到共識。工作分解構造每細分一層就表達對項目要素

更細致描述。

WBS最底層普通是指工作包。普通，在WBS中每一種工作包被指定唯一標記，這些

標記反映各級成本和資源構造。這些工作包被分解成各項活動，以便進行項目進度安排。

WBS中包括要素（涉及工作包）細節(jié)普通在工作分解構造字典中加以描述。WBS字

典是WBS配套文檔，用來描述每個WBS元素。對每一種WBS元素，涉及其工作闡明、

有關活動列表和里程碑列表。其她信息涉及承辦組織、開始日期和結束日期、資源需求、

成本估算、負載量、合同信息、質量規(guī)定和提高工作質量技術參照資料。在恰當狀況下，

每個WBS元素應當與WBS字典中其她元素交叉參照。

WBS不能同其她種類表達項目信息分解構造混淆。某些應用領域中其她分解構造涉

及：

?組織分解構造WBS一一提供項目組織安排層次化有組織描述，使得工作包同組織

執(zhí)行單元有關聯(lián)。它用于顯示各個工作元素被分派到那個組織單元。

?物料清單一一表述用于制造加工一種產品所需要實際部件、組件和構件分級層次

表格。

?風險分解構造一一是關于已辨認項目風險層次化有組織描述，這些風險按風險類

別排列。

2.項目管理籌劃（更新）

如果在創(chuàng)立WBS過程中發(fā)生變更，則項目管理籌劃也許需要被升級，以涉及范疇管

理籌劃中變更信息。項目管理籌劃和輔助籌劃中被祈求變更（補充、修改、修訂）通過整

體變更控制來解決。

在制定WBS時，對于發(fā)現(xiàn)針對項目范疇缺少合理性和對的性狀況下，應當予以及時

改正，修改項目范疇闡明書和相應范疇管理籌劃。依照實際需要，必要告知有關項目干系

人。

6.4范疇確認

范疇確認是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完畢項目范疇過程。范疇

確認需要審查可交付物和工作成果，以保證項目中所有工作都能精確、滿意地完畢。項目

范疇確認應當是貫穿項目始終，從WBS確認（或合同中詳細分工界面確認），到項目驗收

時范疇檢查。如果項目被提前終結，范疇確認過程應當以書面文獻形式把它完畢狀況記錄

下來。范疇確認和質量控制不同，范疇確認是關于工作成果接受問題，而質量控制是關于

工作成果對的性審核。這些過程普通并行，以保證可接受性和對的性。6.4.1范疇確認

輸入

1.項目范疇管理籌劃

2.可交付物

可交付物是那些已經被完全或某些完畢某些，并且是指引和管理項目執(zhí)行過程輸出成

果，是項目或項目某階段某些或所有可交付成果，固然也也許是客戶或上層管理比較關注

里程碑事件完畢成果。

3.項目范疇闡明書

項目范疇闡明書詳細描述了將被審查項目產品產品范疇。

4.WBS和WBS字典

WBS和WBS字典用于范疇定義和確認項目進行中工作成果是不是項目一某些。

6.4.2范疇確認工具和技術

對于項目經理或項目管理人員來說，可以通過“檢查”來實現(xiàn)范疇確認。檢查涉及測

量、測試、檢查等活動以判斷成果與否滿目項目干系人規(guī)定和盼望，檢查也可被稱為審查、

產品評審和走查等。在某些應用領域，這些不同詞有她自己使用范疇和特定含義。

如：在軟件開發(fā)項目中，經常會有客戶規(guī)定回歸測試過程，其中諸多時候往往不是質

量問題，而是由于前期確認有關需求內容沒有實現(xiàn)或滿足客戶需求。

項目范疇確認時，項目管理組織必要向客戶方出示可以明確闡明項目（或項目階段）

成果文獻，如項目管理文獻（籌劃、控制、溝通）、技術需求闡明書、技術文獻、竣工圖紙

等。固然，提交驗收文獻應當是客戶已經承認了這個項目產品或某個階段文獻，她們必要

為完畢這項工作準備條件，做出努力。像這種驗收也許是有條件，特別是在一種階段結束

時候。

范疇確認完畢時，同步應當對確認中調節(jié)WBS及WBS字典進行更新。

6.4.3范疇確認輸出

1.確認后范疇

確認后范疇涉及被客戶或項目發(fā)起人接受文檔，或項目交付成果承認證明。這種接受

是有條件，特別是在某個階段結束點上。

2.WBS和WBS字典（更新）

WBS和WBS字典協(xié)助定義范疇，根據(jù)范疇確認過程成果要進行相應更新。

6.5范疇控制

范疇控制涉及到如下內容：影響范疇變更因素，保證所有被祈求變更按照項目綜合變

更控制解決，范疇變更發(fā)生時管理實際變更。范疇控制與其她控制過程完全結合。未控制

變更經常被看作范疇溢出。變更應當被視作不可避免，因而要頒布某些類型變更控制過程。

項目范疇變化，在實際項目中經常發(fā)生，因而對項目范疇變更控制和管理，是當前項

目管理控制中重點工作之一。很明顯例子，由于多方面因素導致項目需求無法及時擬定，

項目范疇后期變更太多、成本壓力太大，使得諸多研發(fā)項目和應用項目以失敗告終。固然,

有些時候項目變更時對項目有利，甚至大大增進了項目實行。

變更是項目干系人經常由于項目環(huán)境或者是其她各種因素規(guī)定而對項目范疇籌劃進

行修改，甚至是重新規(guī)劃，而這一類修改后變化就叫做變更。項目范疇變更控制、管理是

對項目中存在或潛在變化采用對的方略和辦法成功地解決她。

1.變更產生因素

項目管理必要對變更進行控制管理。普通狀況下，導致項目范疇變更因素諸多，重要

有:

?項目外部環(huán)境發(fā)生變化，如政府政策問題。

?項目范疇籌劃編制不周密詳細，有一定錯誤和漏掉，如：在設計語音數(shù)據(jù)解決系

統(tǒng)時沒有考慮到計算機網絡承載流量問題。

?世界上浮現(xiàn)了或是設計人員提出了新技術、手段或方案。在項目實行過程中，經

常會浮現(xiàn)制定范疇管理籌劃潮流未浮現(xiàn)，可以大幅度減少成本新技術。

?項目實行組織自身發(fā)生變化。如：由于項目所在單位同其她單位合并或是浮現(xiàn)了

其她狀況，項目班子成員組織發(fā)生變化。

?客戶對項目、項目產品后服務規(guī)定發(fā)生變化。

2.變更控制焦點問題

許多狀況下，項目管理者在進行范疇變更控制時，更關懷問題是：

?對導致范疇變更因素施加影響，以保證這些變更得到更一致承認。

?擬定范疇變更已經發(fā)生。

?當范疇變更發(fā)生時，對實際變更進行管理。

6.5.1范疇控制輸入

1.范疇管理籌劃

范疇管理籌劃是范疇控制重要根據(jù)。

2.WBS和WBS字典

WBS和WBS字典定義項目范疇基線。

WBS制定完畢，是需要項目有關干系人確認，確認后WBS體現(xiàn)詳細工作，將成為項

目范疇一種基準參照，范疇任何變更都要以此為根據(jù)，加以比較分析，得出變更結論。

3.績效報告

績效報告提供項目績效信息，如已經完畢中間可交付成果。

績效報告是直接可以反映當前項目執(zhí)行狀況文獻，可以從項目范疇有關績效報告中獲

得范疇績效信息，以此來作為項目變更控制一種根據(jù)，如，中間產品（或服務）已經完畢、

哪些還沒有完畢、關注幾種工作當前執(zhí)行狀況等。同步，績效報告也能提示項目管理團隊

預測項目將來性，把握項目范疇變更控制風險。

4.工作績效信息

變更工作基于當前已經完畢工作，是整體關聯(lián)，基于發(fā)生工作進行變更控制。

5.比準變更需求

范疇變更是對達到一致、WBS定義項目范疇修改。已經接受范疇變更經常需要調節(jié)

成本、時間、質量、進度以及其她項目目的。

在項目實行過程中，也許由于項目環(huán)境變化，項當前期工作過錯，項目額外工作增長，

甚至是WBS制定錯誤等均有也許導致項目變更，影響到項目范疇增大和減少。變更形式

有各種，書面、口頭、直接、間接、外部、內部等，有些變更依照需要是強制性。

6.5.2范疇控制工具和技術

1.變更控制系統(tǒng)

在項目范疇管理籌劃文檔中描述范疇變更控制辦法是定義項目范疇變更關于流程。它

涉及必要書面文獻（如變更申請表）、跟蹤系統(tǒng)和授權變更批準級別。變更控制系統(tǒng)與其她

系統(tǒng)相結合，如配備管理系統(tǒng)，控制項目范疇。當項目受合同約束時，變更控制系統(tǒng)應當

符合所有有關合同條款。

具備了合理變更控制系統(tǒng)，可以減少項目中盲目變更，減少變更隨意性。特別是IT

行業(yè)，許多需求諸多時候會由于客戶隨著理解變化和隨時發(fā)生變化，如果沒有變改正式書

面確認過程和有效控制系統(tǒng)來規(guī)避有關事件，項目范疇（需求）將與項目初始確認大相徑

庭，從而使項目無法控制。

變更控制系統(tǒng)，不是死板，應當是靈活。在項目管理中，可以依照詳細狀況設立不同

控制點，有些沒有必要通過流程解決變更，可以授權現(xiàn)場實行負責人或團隊成員完畢。但

有些項目范疇變更，如直接關系到項目成本和進度增長變更，一定要通過變更控制系統(tǒng)來

解決。

2.偏差分析

項目績效測量用來預計變更量級。范疇控制重要方面涉及擬定相對于基線變更因素和

與否需要采用糾正辦法。

3.重新規(guī)劃