流程管理分級(jí)序號(hào)流程形式流程管理職能客戶導(dǎo)向與客戶價(jià)值端到端績(jī)效經(jīng)驗(yàn)級(jí)無紙面，流程沒有得到識(shí)別，靠經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心，例外多無無無無部門績(jī)效，個(gè)人績(jī)效職能級(jí)有部門流程識(shí)別公司有不明確的流程管理職能部門，作用很有限無，部門主導(dǎo)，較少考慮增值片斷，部門內(nèi)部流程，部門接口，部門墻比較厚無部門績(jī)效，個(gè)人績(jī)效規(guī)范級(jí)流程體系較完整，例行工作流程化，流程可視化公司級(jí)有流程管理職能部門，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任核心流程責(zé)任人以客戶需求得到量化排序，運(yùn)用各種方法將客戶需求全面導(dǎo)入流程流程端到端設(shè)定的流程績(jī)效指標(biāo)未納入考核度量級(jí)流程體系覆蓋所有的業(yè)務(wù)流程和管理流程公司級(jí)有專門的流程管理部門，流程團(tuán)隊(duì)定期會(huì)面以客戶需求得到量化排序，運(yùn)用各種方法將客戶需求全面導(dǎo)入流程流程端到端，一切為保證流程的順暢和高效主要流程設(shè)定了績(jī)效，持續(xù)統(tǒng)計(jì)分析，流程績(jī)效指標(biāo)納入考核標(biāo)桿級(jí)流程體系覆蓋所有重要的業(yè)務(wù)流程和管理流程公司級(jí)有專門的流程管理部門，流程團(tuán)隊(duì)定期會(huì)面以客戶需求得到量化排序，運(yùn)用各種方法將客戶需求全面導(dǎo)入流程

流程端到端，一切為保證流程的順暢和高效績(jī)效已成為業(yè)界最佳實(shí)踐，甚至成為跨行業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿從流程的視角來理解管理4.流程運(yùn)營需要有優(yōu)異的流程管理1.企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值2.給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程3.企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運(yùn)營???“流程”概念的6個(gè)要素“流程”的背后隱藏著問題PMC下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)給車間及倉庫

倉管人員根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行配料

車間開具領(lǐng)料單進(jìn)行領(lǐng)料,安排生產(chǎn)

“流程”的背后隱藏著問題市場(chǎng)部洽談接收客戶需求,洽談商務(wù)

市場(chǎng)部簽單,跟單員轉(zhuǎn)化為內(nèi)部訂單

生管部接收訂單,安排生產(chǎn)與采購

“流程”的背后隱藏著問題每月二十五日,生產(chǎn)分管副總編制銷售預(yù)測(cè)

計(jì)劃部接收銷售預(yù)測(cè),進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃安排

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃,下達(dá)采購計(jì)劃給采購部

“流程”的背后隱藏著問題倉管制定安全庫存數(shù)

定期盤點(diǎn)庫存,低于安全庫存進(jìn)行申購

計(jì)劃部接收申購單,下達(dá)采購計(jì)劃

“流程”的背后隱藏著問題流程的問題遠(yuǎn)非流程那么簡(jiǎn)單!ERP有非常優(yōu)秀的流程提供給你,但如果你沒有根本性解決流程管理背后的問題!如何成功應(yīng)用ERP的先進(jìn)流程呢?

流程識(shí)別開始于整體地觀察公司“面”：建立流程管理體系PAIN企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立哪些流程不清楚這些流程的層次關(guān)系，不清楚用什么方式來描述流程不清楚各流程所屬的類別、重要等級(jí)不清楚誰來負(fù)責(zé)管流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位不清楚各種崗位角色什么時(shí)候、什么方式來建立、優(yōu)化、E化流程不清楚誰來制訂和維護(hù)流程管理規(guī)范、檢查流程管理的運(yùn)作“點(diǎn)”：流程優(yōu)化、配套設(shè)計(jì)、E化PAIN不清楚怎么跨部門、跨崗位來開展流程的優(yōu)化不清楚怎么優(yōu)化設(shè)計(jì)一個(gè)流程不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計(jì)劃、崗位、部門、報(bào)表、制度等方面如何配套改進(jìn)，避免相互沖突手工來運(yùn)作流程，效率低、不規(guī)范、難以監(jiān)控，但不知道如何解決流程梳理第一步:補(bǔ)缺一、研發(fā)設(shè)計(jì)出來，工藝評(píng)審做到位了嗎？二、插單急單客戶需求變更，充分評(píng)審了嗎？三、生產(chǎn)領(lǐng)料，流程嚴(yán)格控制了嗎？四、生產(chǎn)及發(fā)貨檢驗(yàn)，做到位了沒有？五、采購核價(jià)流程，運(yùn)行了沒有？…………..

流程梳理第二步:標(biāo)準(zhǔn)化一、合同及接單有沒有標(biāo)準(zhǔn)化？二、流程有沒有唯一的入口與出口？三、是不是專業(yè)的員工在做專業(yè)的事情？四、部門間的職責(zé)界定清楚了嗎？…………..

流程梳理第三步:制度化一、流程有沒有書面化，制度化？二、相對(duì)應(yīng)的配套制度完善了嗎？…………..

流程梳理第四步:優(yōu)化類型5W2H說明對(duì)策主題做什么？要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么做？為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的改變順序或組合位置在何處做？在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在哪兒做嗎？簡(jiǎn)化任務(wù)順序何時(shí)做？什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間？必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？選擇一種改進(jìn)方法人員誰來做？誰來做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我來做這項(xiàng)工作？方法怎么做？如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其它的方法嗎？成本花費(fèi)多少？現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？流程優(yōu)化的“5W2H”法流程優(yōu)化/設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)（消除非增值作業(yè)）使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快不增值的工作并非不重要的工作設(shè)計(jì)有效的手段，盡可能將企業(yè)的資源從不增值的工作中解放出來在工作過程中盡量減少交接的次數(shù)（減少交接）工作過程中的交接對(duì)工作的結(jié)果不增加價(jià)值大多數(shù)的工作過程中的問題是由交接引起的大多數(shù)的工作交接引起扯皮的現(xiàn)象，導(dǎo)致時(shí)間延遲在工作的過程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制（過程控制）明確定義職責(zé)、相互關(guān)系和工作的協(xié)作關(guān)系質(zhì)量控制是工作過程的一個(gè)部分，只有工作的成果符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工作才告完成對(duì)于任何工作，在工作過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題比在工作完成后的返工成本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品是做出來的，而不是檢驗(yàn)出來的流程優(yōu)化/設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則要從工作的目標(biāo)而非工作的過程出發(fā)，定義崗位職責(zé)（目標(biāo)導(dǎo)向）工作目標(biāo)是可衡量的只有達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)，工作過程才是有意義的如果只考慮工作過程中的活動(dòng)，最多只能簡(jiǎn)化現(xiàn)有的過程盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工的工作積極性和成就感完整的工作使得對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)有可衡量的依據(jù)由一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作減少了交接和重復(fù)工作流程優(yōu)化前計(jì)劃部判定產(chǎn)品委外

通知倉庫開料

通知采購部下委外訂單

倉庫開料后通知計(jì)劃部

采購?fù)ㄖ?yīng)商取料

倉庫開具委外出庫單

加工回來，倉庫開委外入庫單

通知采購與計(jì)劃部到料信息

1開料職責(zé)應(yīng)放機(jī)加工2溝通多，效率低3信息無法共享4委外物資無法跟蹤流程優(yōu)化后計(jì)劃部判定產(chǎn)品委外

采購接收系統(tǒng)指令，下委外訂單

倉庫、機(jī)加工車間接收系統(tǒng)指令，領(lǐng)料開料