Astudyonthecausesandrisksofcross-borderM&AofenterprisesunderthediversificationstrategyAbstract：In2000,theproposalof"goingout"strategymadethewaveofcross-borderM&AofChineseenterprisesgothroughaclimax,andthenenteredaperiodofadjustment.However,itisundeniablethatcross-borderM&Aisstillthemainwayforenterprisestobypasstheinvestmentrestrictionsandtradebarriersofhostcountriestoobtaintechnicalresources,improvecompetitivenessandquicklyenterandoccupyothermarkets.Therefore,therearenotafewenterprisesinChinathattakecross-borderM&Aasastrategytoopenupnewinternationalmarkets.Sincetheonebelt,oneroadinitiativewasputforwardin2013,thepaceofinternationalizationofChineseenterpriseshasbeenaccelerating,andthescaleofcross-bordermergersandacquisitionsisexpandingrapidly,andthefieldofmergersandacquisitionsisalsodevelopingtowardsdiversification.AccordingtothestatisticsoftheMinistryofCommerceofChina,thefailurerateofcross-borderM&Aisashighas70%,andtheriskishuge.Inthiscase,inordertobetteravoidrisks,Chineseenterpriseshavetakentheconsiderationofcross-borderdiversifiedM&Abasedonthediversifiedstrategicoperationofthecurrentmarketenvironment.Diversifiedcross-borderM&anotonlyavoidssomerisksofthecommoncross-borderM&A,butalsobringssomenewrisks.InordertoimprovethesuccessrateofM&A,enterprisesshouldbemoreclearaboutthemselvesandunderstandeachother.Tobeclearaboutoneselfmeansthatanenterpriseknowswhyitwantstocarryoutcross-borderdiversifiedM&Aandwhatthemotivationis;tobeclearabouttheotherpartymeanswhatobstaclesandriskstheenterprisefacesinenteringthehostcountry.ThispaperwillfocusontheanalysisofthedrivingfactorsandtherisksfacedbyChineseenterprisesintheprocessofcross-borderdiversifiedM&A,takingVanke'sM&Aofprosperasanexample.Keywords:MultinationaldiversifiedM&A,drivers,riskresearch目錄第1章緒論 緒論研究背景及意義企業(yè)跨國并購的背景從20世紀(jì)80年代中期開始，西方一些發(fā)達(dá)國家為了達(dá)到行業(yè)壟斷的目的采取了大魚吃小魚的吞并方式，企業(yè)并購由此拉開帷幕。這時(shí)的并購活動(dòng)相對(duì)如今較為簡單，大部分是在同一個(gè)國家內(nèi)的兩家不同企業(yè)之間進(jìn)行的并購。隨著經(jīng)濟(jì)全球化在90年代被認(rèn)可，各個(gè)國家的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了一系列的變化，企業(yè)為了在這種激烈的競爭環(huán)境中維持并占取有利地位，并購這一有力武器進(jìn)一步被舉起，大批大型企業(yè)借勢(shì)而起。此時(shí)的企業(yè)并購有不少是在兩個(gè)國家的兩家企業(yè)之間進(jìn)行的，企業(yè)并購浪潮空前高漲，這體現(xiàn)為企業(yè)進(jìn)行國際上的并購，不在局限于一個(gè)國家間的并購。在這一段時(shí)期里，相比于1990年，2000年企業(yè)的并購總額增長了83%，達(dá)到11000億美元，由此可見企業(yè)并購浪潮的兇猛。2007年企業(yè)紛紛響應(yīng)國家對(duì)外開放基本國策，呈現(xiàn)的直接結(jié)果為企業(yè)跨國并購繼2000年后，隨著我國2001年加入WTO而迎來了另一帆浪潮。2008年的全球金融危機(jī)使跨國并購浪潮進(jìn)入了調(diào)整期，不兇猛卻也不容小覷。接著，2013年我國“一帶一路”倡議的實(shí)施為企業(yè)進(jìn)行跨國并購提供了優(yōu)質(zhì)環(huán)境和良好契機(jī)，這促使我國企業(yè)走出去的步伐在逐漸加大加快，且跨國并購行業(yè)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。近幾年來，越來越多的國家加入“一帶一路”的建設(shè)隊(duì)伍中，這為企業(yè)跨國并購添加了催化劑，帶來更多可能性。在我國各種政策的支持和推動(dòng)下，我國的并購環(huán)境越來越優(yōu)質(zhì)，企業(yè)之間的競爭也日益激烈?；谶@種情況，多元化戰(zhàn)略經(jīng)營是企業(yè)的另一條避險(xiǎn)法器，多元化并購也成為各行各業(yè)的重要考量對(duì)象。企業(yè)希望借助多元化并購來降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)多角度經(jīng)營。本課題的研究意義在瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)市場面前，企業(yè)花費(fèi)太多的時(shí)間，用太大的成本，勞心費(fèi)力地從開發(fā)新技術(shù)，投資建廠等基礎(chǔ)項(xiàng)目開始去逐步占領(lǐng)市場無疑是不經(jīng)濟(jì)的，因而大部分企業(yè)會(huì)考慮并購甚至是跨國多元化并購。當(dāng)下市場環(huán)境使多元化戰(zhàn)略經(jīng)營的興起，越來越多的企業(yè)有了多元化并購的考量?？鐕嘣①徔梢允蛊髽I(yè)在保持原有產(chǎn)業(yè)的同時(shí)與國外的產(chǎn)業(yè)和市場進(jìn)行對(duì)接，避免來自同行業(yè)的市場競爭，達(dá)到調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的目的。多元化并購不是簡單的一個(gè)項(xiàng)目，任何企業(yè)在這條道路上難免磕磕碰碰，不可能一帆風(fēng)順。雖然海爾，哇哈哈等集團(tuán)在這條路上取得了成功，但這也是少數(shù)企業(yè)的成功，更多的企業(yè)則是以失敗收尾，像眾所周知的巨人集團(tuán)。因此，本文的研究是以多元化戰(zhàn)略和跨國并購這兩個(gè)側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行的企業(yè)跨國多元化并購的相關(guān)研究。迄今為止，國內(nèi)外已有不少學(xué)者進(jìn)行了大量企業(yè)跨國并購的相關(guān)研究，他們分析了企業(yè)進(jìn)行跨國并購的諸多動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)，得出了許多有助于企業(yè)進(jìn)行跨國并購的結(jié)論。這些研究及結(jié)論大多數(shù)是以企業(yè)跨國并購這個(gè)大范圍，或者是某一行業(yè)，某一種企業(yè)類型為側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行的跨國并購研究。也有學(xué)者做了企業(yè)跨國多元化并購方面的研究，但這方面的研究不似前者那么多。萬科是我國著名的房地產(chǎn)行業(yè)，它在多元化的道路上進(jìn)行了多年的探索，因此，本文以物流地產(chǎn)行業(yè)大宗并購案——萬科并購普洛斯作為典型案例來分析企業(yè)跨國多元化并購的驅(qū)動(dòng)因素以及風(fēng)險(xiǎn)探究。普洛斯是“一帶一路”沿線國家新加坡的上市公司，因而在進(jìn)行案例分析時(shí)可以從網(wǎng)絡(luò)上，圖書文獻(xiàn)中獲取準(zhǔn)確的資料信息，減少資料失真導(dǎo)致的不嚴(yán)謹(jǐn)性。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國風(fēng)險(xiǎn)管理的研究相較于國外要晚。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)一詞的起源，人們最為普遍認(rèn)同的是漁民出海捕魚前要祈禱，以求平安有所收獲。隨著出海次數(shù)的增加，漁民們意識(shí)到風(fēng)和險(xiǎn)相伴而生，當(dāng)出海遇風(fēng)時(shí)，他們將可能面臨危險(xiǎn)，“風(fēng)險(xiǎn)”一詞由此而來。1980年我國學(xué)術(shù)界才開始接觸風(fēng)險(xiǎn)這一詞，在80年代之前，我國在風(fēng)險(xiǎn)問題研究上基本是處于引進(jìn)并翻譯國外有關(guān)著作的狀態(tài)。宋哲明教授（1983）的專著《風(fēng)險(xiǎn)管理》是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)研究的標(biāo)志性成果，他認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是未來損失的不確定性，風(fēng)險(xiǎn)造成的結(jié)果有可能是好的一面也可能是壞的一面，在90年代（嚴(yán)武，1996）提出，風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上是項(xiàng)目或事件實(shí)際完成結(jié)果與人們最初預(yù)測結(jié)果相背離，并由此帶來一定程度損失的不確定性REF_Ref37620528\hREF_Ref37620528\h鄧志軒.“一帶一路”背景下萬科收購普洛斯的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值研究[D].蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué),2019.對(duì)于跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的研究，舒敏，楊暢（2008）從政治，法律，文化三方面入手對(duì)企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，提出了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，分散，吸收，回避以及“保護(hù)傘”策略，有一定的實(shí)際意義。李國麗（2014）指出東道國法律、稅收政策等方面的信息存在不對(duì)稱性使企業(yè)不能對(duì)其存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理分析，從而估值過高，加大并購風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致并購失敗。王崇葉（2017）的研究中指出不少學(xué)者認(rèn)為若被并購方企業(yè)有強(qiáng)烈被收購意愿，很可能會(huì)對(duì)自身債務(wù)、壞賬準(zhǔn)備等不良信息進(jìn)行隱瞞，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)估值的不準(zhǔn)確而以失敗告終REF_Ref37621827\h王江,劉巖.企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)國內(nèi)外研究綜述[J].中國市場,2011(13):35-36.REF_Ref37621827\h王江,劉巖.企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)國內(nèi)外研究綜述[J].中國市場,2011(13):35-36.國外研究現(xiàn)狀西方國家是企業(yè)跨國并購的起源地，他們的企業(yè)跨國并購已經(jīng)經(jīng)歷了五次并購浪潮，因而，他們的研究成果也相對(duì)豐富。風(fēng)險(xiǎn)在一開始只是被A.H.Mowbray（1955）簡單地定義為一種不確定性。隨著人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)研究的深入，理論知識(shí)不斷完善，美國PMI認(rèn)為此定義并不明確，即使是確定的事件也可能會(huì)帶來兩種完全相反的結(jié)果，其認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該是不確定事件帶來的潛在不利影響。對(duì)于跨國并購風(fēng)險(xiǎn)的研究，最早Chakrabarti（1990）認(rèn)為，并購雙方對(duì)企業(yè)的未來規(guī)劃、管理模式等任意一方面不能達(dá)到契合一致，都將造成并購風(fēng)險(xiǎn)，這適用于整合期。接著Philp（1992）認(rèn)為導(dǎo)致并購失敗的原因主要是并購企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)，沒有恰當(dāng)?shù)挠?jì)劃。DanielWendt,JamesTillenandHomerMoyer（2010）也認(rèn)為，導(dǎo)致并購失敗的一個(gè)重要原因就是在并購前未能充分做好調(diào)查工作REF_Ref37620528\hREF_Ref37620528\h鄧志軒.“一帶一路”背景下萬科收購普洛斯的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值研究[D].蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué),2019.文獻(xiàn)評(píng)述縱觀國內(nèi)外研究，學(xué)者們普遍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是執(zhí)行某件不確定性事件時(shí)帶來的所有潛在的不利影響。學(xué)者們?cè)谄髽I(yè)跨國并購方面的研究碩果累累，對(duì)于它的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)研究也是面面俱到，進(jìn)行了細(xì)致分析，給予了具有參考意義的對(duì)策。對(duì)前人研究的跨國并購風(fēng)險(xiǎn)可以總結(jié)為以下方面。一是并購前存在的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)沒有明確的投資戰(zhàn)略，盲目進(jìn)行跨國并購。事先沒有對(duì)被并購方企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)查，對(duì)其價(jià)值評(píng)估不準(zhǔn)確，對(duì)企業(yè)所處東道國的市場環(huán)境沒有很好的了解。二是并購中存在的風(fēng)險(xiǎn)：這個(gè)環(huán)節(jié)主要是融資和產(chǎn)業(yè)協(xié)同方面的風(fēng)險(xiǎn)。三是并購后存在的風(fēng)險(xiǎn)：在這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要的是整合風(fēng)險(xiǎn)。課題研究方法和內(nèi)容研究方法本文的研究主要運(yùn)用了以下方法：文獻(xiàn)分析法：利用知網(wǎng)，維普等各網(wǎng)站提供的資源，從中獲取與選題相關(guān)的文獻(xiàn)，通過對(duì)其進(jìn)行大量閱讀和研究，結(jié)合文獻(xiàn)中的觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)跨國并購的驅(qū)動(dòng)因素和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行整理，結(jié)合當(dāng)下市場環(huán)境得出我國企業(yè)進(jìn)行跨國多元化并購的現(xiàn)狀，特點(diǎn)，動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)等結(jié)論，從而更好地對(duì)本課題開展論述。定性分析法：分析萬科并購普洛斯所存在的動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)，由表及里，運(yùn)用歸納和演繹、抽象與概括等方法，對(duì)獲得的各種信息加工進(jìn)一步佐證我國企業(yè)跨國多元化并購的驅(qū)動(dòng)因素及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)案研究法：本文選取萬科并購普洛斯作為分析的案例，回顧其并購的全過程，細(xì)致研究其并購背景，動(dòng)因，并購中做的好的地方以及需要注意的地方然后得出結(jié)論。信息研究法。通過對(duì)信息的獲取、傳遞、加工和整理獲得相關(guān)結(jié)論，由企業(yè)跨國并購這個(gè)表層深入地了解企業(yè)跨國多元化并購的動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)。研究內(nèi)容本文劃分以下五個(gè)基本內(nèi)容：第一部分：緒論。本章內(nèi)容對(duì)企業(yè)跨國并購的背景，大致的發(fā)展歷程及研究意義進(jìn)行闡述，表達(dá)出進(jìn)行本課題研究的原因，總結(jié)國內(nèi)外文獻(xiàn)，為下文做鋪墊。第二部分：對(duì)多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購涉及到的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行概述。比如說什么是多元化戰(zhàn)略，什么是跨國并購，跨國并購的簡單分類，什么是多元化并購等。第三部分：跨國多元化并購的現(xiàn)狀。運(yùn)用文獻(xiàn)分析法和定性分析法總結(jié)企業(yè)跨國多元化并購的現(xiàn)狀，特點(diǎn)，對(duì)驅(qū)動(dòng)因素及面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，以及提出解決策略。第四部分：萬科并購普洛斯案例概述。首先對(duì)并購雙方公司進(jìn)行介紹，然后運(yùn)用個(gè)案研究法和信息研究法對(duì)案例進(jìn)行回顧分析，包括并購背景，并購動(dòng)因，并購中萬科存在的問題分析及解決對(duì)策等。第五部分：總結(jié)。綜上所有，對(duì)多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購進(jìn)行總結(jié)，說明本文研究中存在的不足之處，提出對(duì)多元化并購的展望。本文研究的創(chuàng)新點(diǎn)本文是基于總體環(huán)境下側(cè)重對(duì)多元化并購這一角度面臨的驅(qū)動(dòng)因素和風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用文獻(xiàn)分析法，定性分析法進(jìn)行一一闡述，并通過個(gè)案研究法，信息研究法對(duì)萬科并購普洛斯案例進(jìn)行分析論述，得出結(jié)論及對(duì)策。多元化戰(zhàn)略下企業(yè)跨國并購概述多元化戰(zhàn)略和跨國并購的概念在分析企業(yè)跨國多元化并購的驅(qū)動(dòng)因素及風(fēng)險(xiǎn)研究前，此章先介紹一些企業(yè)跨國并購的理論知識(shí)，為下文做個(gè)鋪墊。企業(yè)在維持其原有產(chǎn)品和市場的前提下，具有以下四種特性之一則可以界定為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略。一是進(jìn)軍與本身原有產(chǎn)品不一定相關(guān)的行業(yè)，經(jīng)營其他產(chǎn)品，發(fā)展其他業(yè)務(wù)，這是產(chǎn)品多元化。二是企業(yè)雖然沒有開發(fā)新的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)，但是其產(chǎn)品開拓并占領(lǐng)了不少于一個(gè)的市場，這是市場多元化。三是企業(yè)在進(jìn)行投資時(shí)，其投資區(qū)域分散在世界各個(gè)地方，這是投資區(qū)域的多元化。四是企業(yè)的資本來源多種多樣，其資本構(gòu)成的形式也各式各樣，如現(xiàn)金，固定資產(chǎn)，股票，聲譽(yù)等形式，這是資本的多元化。多角化戰(zhàn)略是多元化戰(zhàn)略的別稱，其被企業(yè)實(shí)施的主要目的是用來開拓及占領(lǐng)新的市場，分散經(jīng)營分散等?？鐕①徥瞧髽I(yè)進(jìn)行資本輸出的一種重要方式，它是指發(fā)生在至少兩個(gè)國家之間的兼并或者收購。所謂兼并是指一家企業(yè)通過一定的渠道和手段將另一家或幾家企業(yè)收入囊中，剝奪該企業(yè)法人資格的一種行為；收購則是指一家企業(yè)通過一定的途徑和手段購買另一家企業(yè)或幾家企業(yè)的資產(chǎn)或股份使該企業(yè)具有另一企業(yè)的經(jīng)營管理與決策權(quán)。綜合多元化戰(zhàn)略及跨國并購的概念，跨國多元化并購一般是指一個(gè)企業(yè)收購或兼并另一個(gè)行業(yè)的企業(yè)，這兩家企業(yè)分屬不同的國家，

并通過并購能使企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，達(dá)到多元化經(jīng)營的一個(gè)戰(zhàn)略行為

。跨國并購的類型企業(yè)跨國并購劃分標(biāo)準(zhǔn)的不同使跨國并購的類型也種類繁多。根據(jù)并購方與被并購方所在行業(yè)上所處位置的不同，跨國并購有橫向跨國并購，縱向跨國并購以及混合跨國并購三種類型。所謂橫向跨國并購是指一國企業(yè)對(duì)與其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品相同或者相似的另一國企業(yè)進(jìn)行并購，即這兩家企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品在生產(chǎn)鏈上是處在同一水平面上的。這種跨國并購的方式是企業(yè)普遍較為采取的，因?yàn)槭窍嗤慕?jīng)營業(yè)務(wù)，可以使企業(yè)減少進(jìn)軍不熟領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)并有效擴(kuò)大及占領(lǐng)國際上的市場份額。所謂縱向跨國并購是一國企業(yè)對(duì)與其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品處在同一生產(chǎn)鏈的上游或者下游的另一國企業(yè)進(jìn)行的并購。企業(yè)采用這種跨國并購的形式主要目的是為了確保擁有固定的原材料供應(yīng)商，有特定的銷售去向，減少競爭壓力，降低風(fēng)險(xiǎn)。所謂混合跨國并購是一國企業(yè)對(duì)另一國企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品與并購方的產(chǎn)品沒有太大的聯(lián)系，即這種并購是既跨國也跨行業(yè)。該并購形式企業(yè)主要是為了減少進(jìn)行單一行業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，增加在國際上的影響力。根據(jù)并購方企業(yè)與被并購方企業(yè)是否存在并購前的來往有直接并購和間接并購兩種。所謂直接并購有兩方面，其一是一國的并購方企業(yè)為了達(dá)到自己戰(zhàn)略布局中的目標(biāo)有計(jì)劃性的直接對(duì)另一國被并購方企業(yè)提出獲取其所有權(quán)的要求，其二是另一國的被并購方企業(yè)在經(jīng)營管理上存在問題，難以生存時(shí)對(duì)一國的并購方企業(yè)主動(dòng)讓出其所有權(quán)并且完成所有權(quán)轉(zhuǎn)移的行為，這兩方面在并購前都需要雙方企業(yè)來往交涉。所謂間接并購就是一國并購方企業(yè)直接通過證券市場收購另一國被并購方企業(yè)的可以達(dá)到參與其經(jīng)營管理，行使決策權(quán)數(shù)量的股票，而不用提前告知被并購方的行為，即并購前雙方企業(yè)無需進(jìn)行來往。企業(yè)跨國并購還可以根據(jù)并購時(shí)付款方式，企業(yè)并購行為的目的等進(jìn)行劃分，筆者在此處不贅述。近幾年跨國并購的特點(diǎn)新形勢(shì)的并購環(huán)境下，我國企業(yè)跨國并購呈現(xiàn)以下特點(diǎn)。一是并購要求必須控股，且被并購方企業(yè)在其行業(yè)內(nèi)排名不低，并購后未來收益高于15%。以上要求基本成為近年來企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)的基本條件。之前企業(yè)通過“綠地投資”進(jìn)行跨國并購時(shí)僅要求參與被并購方企業(yè)的經(jīng)營管理，不強(qiáng)求對(duì)其進(jìn)行控股。近年來，為了并購后整合的需求，提高并購的成功率，并購方企業(yè)表現(xiàn)出了相對(duì)強(qiáng)烈的獨(dú)資傾向。即便有些并購方企業(yè)在并購時(shí)暫時(shí)沒能完成控股，他們也會(huì)有相關(guān)的計(jì)劃要求在將來實(shí)現(xiàn)控股。二是并購行業(yè)呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)，投資方式在不斷創(chuàng)新。2018年以來，全球許多行業(yè)都發(fā)生了高達(dá)百萬美元的并購項(xiàng)目，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，2018年我國對(duì)外投資達(dá)到1307.7億美元，同比上升10.59%。相比以前的制造業(yè)，現(xiàn)在租賃，商務(wù)服務(wù)業(yè)，批發(fā)和零售業(yè)，房地產(chǎn)等行業(yè)也是企業(yè)并購的選擇趨勢(shì)，是資金流向密集地，并購呈現(xiàn)多元化趨勢(shì)。我國企業(yè)在對(duì)外投資的方式上也在不斷創(chuàng)新，但總體還是以并購為主，在2018年的對(duì)外投資中我國跨國并購達(dá)到987億美元。三是跨國并購是計(jì)劃性行動(dòng)，呈現(xiàn)整體并購，互相合作，全行業(yè)通吃的趨勢(shì)。近幾年來企業(yè)進(jìn)行跨國并購是有計(jì)劃的，有目的的行動(dòng)，不像以前某一家企業(yè)單方面進(jìn)行的跨國并購。例如萬科并購普洛斯，并購不是萬科的單獨(dú)行動(dòng)，它是組成財(cái)團(tuán)進(jìn)行的并購。如今跨國并購趨向企業(yè)，投資公司或者基金之間的相互配合等?？鐕嘣①彽默F(xiàn)狀跨國并購現(xiàn)狀在西方國家，企業(yè)跨國并購歷經(jīng)了五次浪潮后現(xiàn)如今掀起了第六次，我國跨國并購自萌芽開始也已有三十余年的歷史?？鐕①徳诠┙o側(cè)改革，“一帶一路”等國家政策的推動(dòng)下一直以來表現(xiàn)活躍?？v觀發(fā)展歷史，總體而言跨國并購交易額與成交量差強(qiáng)人意，行業(yè)分布也趨向于多元化。據(jù)清科研究中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2020年4月前的近三十天里，一共發(fā)生并購事件177起，金額達(dá)到176.26億美元。下面是近年來的有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s112019上半年前五大并購行業(yè)交易金額數(shù)據(jù)來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理數(shù)據(jù)來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s122014-2019上半年我國對(duì)外直接投資及海外并購數(shù)據(jù)來源：商務(wù)部及前瞻產(chǎn)業(yè)研究整理數(shù)據(jù)來源：商務(wù)部及前瞻產(chǎn)業(yè)研究整理圖STYLEREF1\s3SEQ圖\*ARABIC\s132020年第一季度并購行業(yè)分布數(shù)據(jù)來源：清科研究中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源：清科研究中心統(tǒng)計(jì)驅(qū)動(dòng)因素總結(jié)企業(yè)選擇并購方式來打開國外市場不單單只是為了國際市場的占有率，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等某個(gè)因素而進(jìn)行，它是多方面的考量。本節(jié)將基于前人的研究，分析企業(yè)跨國多元化并購的驅(qū)動(dòng)因素。新興產(chǎn)業(yè)促進(jìn)多元化并購科技的進(jìn)步帶動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，促使新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，為跨國多元化并購提供基礎(chǔ)。當(dāng)下的社會(huì)環(huán)境是被信息化，網(wǎng)絡(luò)化的，科技的發(fā)展為跨國企業(yè)的運(yùn)營管理提供了便利。例如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)緩解了跨國企業(yè)時(shí)間和空間上的限制，使很多管理工作能直接進(jìn)行，縮減了一些環(huán)節(jié)，降低了成本。這些條件促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，隨之而來的是各式各樣新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，如物流服務(wù)業(yè)。新興產(chǎn)業(yè)的不斷出現(xiàn)使得市場不斷擴(kuò)大，并購環(huán)境不斷優(yōu)化，為我國多元化經(jīng)營提供了基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行多元化并購REF_Ref37622379\hREF_Ref37622379\h黃朝陽,劉明濤,劉楠.跨國并購的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)控制的幾點(diǎn)思考[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì),2017(04):16-19.擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)企業(yè)進(jìn)行多元化并購戰(zhàn)略可以把不相同卻相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行捆綁消費(fèi)等方式進(jìn)行促銷，而且可以共享企業(yè)原有的技術(shù)，外界關(guān)系，品牌形象等，這降低了成本，打開了國際經(jīng)營領(lǐng)域，增加了市場占有率，提高了企業(yè)的利潤，使企業(yè)資源最優(yōu)化。這就是1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，換言之就是并購方企業(yè)將自己原有的資產(chǎn)最大化運(yùn)用到新產(chǎn)業(yè)中。當(dāng)然，不是企業(yè)所有的原有資源都可以和新產(chǎn)業(yè)共享，只有會(huì)產(chǎn)生作用的共享才具有意義，才有可能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益的流入REF_Ref37622379\h黃朝陽,劉明濤,劉楠.跨國并購的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)控制的幾點(diǎn)思考[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì),2017(04):16-19.REF_Ref37622379\h黃朝陽,劉明濤,劉楠.跨國并購的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)控制的幾點(diǎn)思考[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì),2017(04):16-19.分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，回避同行競爭眾所周知，雞蛋放在一個(gè)籃子里的風(fēng)險(xiǎn)很大，同理，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入如果太過于或者完全仰仗某個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。一旦當(dāng)市場對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的該產(chǎn)品需求變小，企業(yè)能做的就是減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)以避免造成庫存積壓。而企業(yè)減產(chǎn)帶來的最直接結(jié)果就是利潤流入減少，此時(shí)可能由于固定成本的存在使企業(yè)的經(jīng)營陷入困境乃至破產(chǎn)。因此企業(yè)采取多元化并購雖然在面對(duì)如上情況時(shí)，企業(yè)利潤也會(huì)有所下降，但可以通過經(jīng)營另外的產(chǎn)品帶來的利潤進(jìn)行彌補(bǔ)，分散了經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)如果生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品或者服務(wù)受季節(jié)的影響較大，如棉被，風(fēng)扇等產(chǎn)品也可以通過多元化降低風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營使企業(yè)的利潤來源分散，因?yàn)椴灰蕾嚹硞€(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)，所以如果同行打起價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)的壓力也會(huì)相對(duì)較小，即一定程度上回避了來自同行的競爭REF_Ref37622512\h王瑩.企業(yè)并購多元化的優(yōu)劣淺析[J].商場現(xiàn)代化,2015(3):106-108.REF_Ref37622512\h王瑩.企業(yè)并購多元化的優(yōu)劣淺析[J].商場現(xiàn)代化,2015(3):106-108.消除行業(yè)壁壘，規(guī)避貿(mào)易壁壘占領(lǐng)新行業(yè)和新市場是不易的。當(dāng)企業(yè)想進(jìn)入新的行業(yè)時(shí)會(huì)造成原有市場份額被擠壓，面臨在該行業(yè)里原有企業(yè)的潛在阻擾，如原有企業(yè)在該行業(yè)的市場口碑，獨(dú)家技術(shù)，營銷方式等行業(yè)壁壘。而自經(jīng)濟(jì)全球化以來，我國出口到國外的產(chǎn)品無疑會(huì)對(duì)國外企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營，國家收支，就業(yè)等方面造成一定程度上的沖擊。因而很多國家為了避免這種沖擊開始以反傾銷，環(huán)境保護(hù)等名頭為由，阻止他國企業(yè)的進(jìn)入，設(shè)置人為貿(mào)易壁壘。所以我國企業(yè)利用多元化跨國并購可以有效地規(guī)避行業(yè)和貿(mào)易壁壘。此外，并購可能還會(huì)獲得被并購方企業(yè)的核心技術(shù)，銷售渠道及品牌影響力等資源。國家政策的支持與推動(dòng)國家政策的支持與推動(dòng)以及我國充足的外匯儲(chǔ)備為跨國并購提供推力。一直以來，我國為了鼓勵(lì)企業(yè)走出去并推動(dòng)企業(yè)走出去的腳步，出臺(tái)了許多政策，如稅收政策方面消除重復(fù)征稅，予以出口退稅等。對(duì)于交易方面，我國的出口量大，外匯儲(chǔ)備充分，資本供應(yīng)能力強(qiáng)，有著良好的跨境收支環(huán)境，減少了企業(yè)后顧之憂，提供擔(dān)保。風(fēng)險(xiǎn)研究很多企業(yè)出于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，增加市場力量，消除行業(yè)進(jìn)入的壁壘等等原因，在選擇跨國并購戰(zhàn)略上大都會(huì)考慮多元化跨國并購。但無可避免的，事物都具有兩面性，多元化并購戰(zhàn)略在給企業(yè)提供方便的同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之而來，這是不容忽視的。以下分析多元化并購可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)自我認(rèn)識(shí)不清企業(yè)沒有認(rèn)清楚自己，缺乏明確的投資戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有做好并購前的準(zhǔn)備。現(xiàn)在我國市場為企業(yè)跨國并購提供了優(yōu)質(zhì)的環(huán)境，越來越多的企業(yè)為了自身的發(fā)展也加入到了跨國并購的隊(duì)伍里。但有不少的企業(yè)沒有認(rèn)清楚自家情況，企業(yè)管理者盲目自信，沒有準(zhǔn)確地選擇適合企業(yè)的并購戰(zhàn)略，并購時(shí)間，被并購企業(yè)，高估企業(yè)并購后的收益等自身問題盲目進(jìn)行跨國多元化并購。另外，企業(yè)也可能沒有充分了解我國關(guān)于企業(yè)跨國并購的一些相關(guān)的政策，沒能很好的利用政策上帶來的優(yōu)惠，沒能在我國市場環(huán)境中清晰自己擁有的便利從而沒能揚(yáng)長避短。對(duì)被并購方企業(yè)認(rèn)識(shí)不清企業(yè)對(duì)被并購方企業(yè)及所在環(huán)境調(diào)查不充分，沒有準(zhǔn)確進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在企業(yè)跨國并購的路上，除了要清楚自己之外，還要了解對(duì)方，做到知己知彼。由于兩家企業(yè)不在同一個(gè)國家，企業(yè)難以在短時(shí)間內(nèi)獲取真實(shí)，準(zhǔn)確的被并購方的信息。如果被并購方存在故意隱瞞對(duì)自身不利的信息，杜撰對(duì)自己有利的信息的行為，并購方企業(yè)也不易查詢。在了解被并購方的同時(shí)，其所在的環(huán)境也不能被忽視。一些被并購方的企業(yè)為了保護(hù)其本地的企業(yè)會(huì)出臺(tái)一些法律，如反壟斷法，兼并法等，這些企業(yè)如果沒有了解充分很可能就會(huì)違反東道國的法律，并購自然就以失敗告終。在對(duì)被并購方及其環(huán)境了解透徹后，還要對(duì)其進(jìn)行正確的價(jià)值評(píng)估。價(jià)值評(píng)估的質(zhì)量也是影響到企業(yè)是否能成功跨國并購的重要因素。如果評(píng)估價(jià)值與實(shí)際價(jià)值之間相差大，并購企業(yè)可能得不償失REF_Ref37622545\hREF_Ref37622545\h李孟珂.房地產(chǎn)企業(yè)并購動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)的研究-以萬科并購普羅斯為例[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2018(24):67-68.分散主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營，偏離核心競爭力企業(yè)跨國并購，特別是跨國多元化并購一定會(huì)要花費(fèi)時(shí)間，資源，各項(xiàng)成本在新行業(yè)上面，從而原有產(chǎn)業(yè)的資源，企業(yè)對(duì)其的關(guān)注將會(huì)減弱。企業(yè)如果沒能很好地處理兩者之間的平衡，原有的主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營就會(huì)被分散，情況嚴(yán)重時(shí)可能會(huì)讓新產(chǎn)業(yè)取代了原有產(chǎn)業(yè)，得不償失。因?yàn)橘Y源的分散，無可避免地原有產(chǎn)業(yè)在該行業(yè)里的競爭優(yōu)勢(shì)也將減弱，偏離了核心競爭力。如果此時(shí)新產(chǎn)業(yè)還不能夠盈利，原有產(chǎn)業(yè)競爭力又出現(xiàn)問題，企業(yè)的經(jīng)營將面臨困境。并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)將增加并購后整合是決定企業(yè)是否能成功并購的至關(guān)重要的一步。兩家企業(yè)并購后，因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大且所處環(huán)境的文化風(fēng)俗，工作習(xí)慣，管理風(fēng)格等因素的不同都會(huì)使經(jīng)營管理工作的難度增加，如果企業(yè)不能進(jìn)行有效整合，在資源共享，產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)方面上將大打折扣，可能會(huì)面臨相關(guān)的整合風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)企業(yè)多元化并購時(shí)，企業(yè)的管理人員可能因?yàn)閷?duì)新產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)不熟等問題導(dǎo)致管理難度增大，另一方面，企業(yè)的監(jiān)督職能難度也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)并購后規(guī)模增大，員工數(shù)量增加而變得更加艱難，這些都會(huì)增加整合的風(fēng)險(xiǎn)REF_Ref37623676\hREF_Ref37623676\hGustavoBirollo,SatuTeerikangas.Integrationprojectsasrelationalspaces:Acloserlookatacquiredmanagers’strategicrolerecoveryincross-borderacquisitions[J].InternationalJournalofProjectManagement,2019,37(8).對(duì)策針對(duì)企業(yè)跨國多元化并購存在的普遍風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合前人的研究，筆者提出以下解決的策略：企業(yè)應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)自己，以促進(jìn)發(fā)展為目的進(jìn)行并購企業(yè)在并購前應(yīng)該要先對(duì)自己進(jìn)行分析，了解自身，知道自己為什么要進(jìn)行跨國并購，想要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)。之后根據(jù)自身目標(biāo)制定好大體上的方案，如并購時(shí)間，并購戰(zhàn)略等。例如當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的市場飽和度較高，在未來的增長潛力有限時(shí)，企業(yè)未來的發(fā)展會(huì)被限制乃至倒退或者企業(yè)所處行業(yè)的市場需求不確定性大時(shí)，這種情況下企業(yè)必須尋找出路。此時(shí)企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略進(jìn)行跨國并購來規(guī)避這種問題，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。企業(yè)在制定計(jì)劃的同時(shí)也需要對(duì)我國的相關(guān)政策有所了解，以便能很好的利用國家提供的便利，順勢(shì)而為，為跨國并購的成功增添砝碼。當(dāng)然，在此之前的前提條件是并購方企業(yè)必須具備多元化經(jīng)營的能力。了解對(duì)方被并購方企業(yè)企業(yè)在確定被并購企業(yè)時(shí)需要通過各種途徑獲取被并購方企業(yè)的資料，了解東道國的會(huì)計(jì)政策，對(duì)東道國的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營活動(dòng)等情況有充分了解。并購方最好要到對(duì)方企業(yè)進(jìn)行考察，就相關(guān)問題可以對(duì)對(duì)方的員工進(jìn)行咨詢，以確保被并購方企業(yè)沒有隱瞞重要信息而導(dǎo)致并購失敗。了解東道國的法律政策，避免在并購中出現(xiàn)違法行為使并購活動(dòng)受阻。對(duì)并購后的盈利前景做出科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)估，避免高估未來盈利，設(shè)立并購止損線，確定雙方都能接受的交易價(jià)格。制定詳細(xì)周密的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)在并購后要對(duì)之后的運(yùn)營，生產(chǎn)，資源的分配等問題上做出合理的安排，避免對(duì)原有產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè)厚此薄彼的問題的出現(xiàn)。把兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)分給不同的管理者，某一產(chǎn)業(yè)的資源獲取則需要雙方的管理者同意，如此使原有產(chǎn)業(yè)不至于失去太多的關(guān)注度而導(dǎo)致嚴(yán)重偏離核心競爭力REF_Ref37623714\hREF_Ref37623714\hSamtaJain,SmitaKashiramka,P.K.Jain.Wealtheffectsoncross-borderacquisitionfirmsfromemergingeconomies[J].EmergingMarketsReview,2019,40.注重培養(yǎng)和引進(jìn)人才，提高整合能力跨國并購不是一項(xiàng)簡單的項(xiàng)目，相反它是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，它的進(jìn)行需要強(qiáng)硬的理論知識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)去支撐。因此，這要求企業(yè)在并購前不僅僅需要培養(yǎng)和引進(jìn)并購后精通新產(chǎn)業(yè)的管理人才，還需要儲(chǔ)備通曉國際金融、法律，跨國文化等知識(shí)的綜合型人才為企業(yè)的跨國并購奠定基礎(chǔ)。綜合型人才組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需制定好相關(guān)的流程，能在各個(gè)環(huán)節(jié)通力合作，積極努力，促進(jìn)并購的成功。并購后的人員溝通，文化背景，經(jīng)營理念，管理模式，思維方式等差異問題都需要進(jìn)行妥善處理，把握好整合力度和整合策略，這一步在企業(yè)最終是否并購成功至關(guān)重要。萬科并購普洛斯案例概述并購雙方概況并購方萬科概況萬科是我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的佼佼者，它不僅把發(fā)展戰(zhàn)略聚焦于城市還以國際化為長期發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)關(guān)注海外市場投資機(jī)會(huì)。下面用一個(gè)表來簡略展示萬科的主要發(fā)展歷程。表STYLEREF1\s4SEQ表\*ARABIC\s11萬科主要發(fā)展歷程時(shí)間主要概況1984年萬科成立，總部位于深圳福田區(qū)1988年萬科進(jìn)入房地產(chǎn)住宅開發(fā)行業(yè)2008年在全國商品住宅市場的占有率從2.07%提升到2.34%，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的31個(gè)城市2010年萬科正式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)2013年對(duì)外推出城市配套服務(wù)商的戰(zhàn)略方向，多元化發(fā)展破冰2016年萬科成功打開舊金山，新加坡，紐約，倫敦，西雅圖等6個(gè)海外城市2017年組成財(cái)團(tuán)，私有化普洛斯被并購方普洛斯概況普洛斯是新加坡的上市公司，它是智慧物流行業(yè)及相關(guān)服務(wù)的先驅(qū)者，致力于提供物流技術(shù)。它利用網(wǎng)絡(luò)及其他資源，加速物流的流通過程，提高循環(huán)效率，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)備的同時(shí)還為客服提供解決方案等服務(wù)。下面來看看它的主要發(fā)展歷程。表STYLEREF1\s4SEQ表\*ARABIC\s12普洛斯主要發(fā)展概況時(shí)間主要概況2003年在中國開展業(yè)務(wù)，總部位于上海2004年普洛斯第一個(gè)物流園成立，中國首家B型保稅物流中心試點(diǎn)落戶于蘇州普洛斯物流園2006年進(jìn)入中西部市場，普洛斯覆蓋我國2010年普洛斯在新加坡證交所主板上市，成為全球領(lǐng)先的現(xiàn)代物流設(shè)施供應(yīng)商2014年進(jìn)入美國市場，成為美國市場的領(lǐng)先者，是中儲(chǔ)股份第二大股東，獲取中國財(cái)團(tuán)25億美元的投資2017年斥資28億美元收購歐洲物流平臺(tái)Gazeley，正式進(jìn)軍歐洲市場，進(jìn)一步擴(kuò)大全球版圖2018年普洛斯完成私有化，專注打造全新物流生態(tài)體系并購背景萬科的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要是是房地產(chǎn)開發(fā)，近年來我國卻有意控制房價(jià)，在國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的政策不斷出臺(tái)，宏觀對(duì)房價(jià)進(jìn)行調(diào)控的情況下，我國的房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)在正處于第三次政策收緊階段，不少房地產(chǎn)企業(yè)在尋找時(shí)機(jī)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。萬科雖然作為房地產(chǎn)行業(yè)的翹楚，但基于長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，其也在尋找機(jī)遇進(jìn)行轉(zhuǎn)型。REF_Ref37622791\h羅鳴.萬科的明天-基于財(cái)務(wù)報(bào)表分析對(duì)萬科未來發(fā)展情況研究[J].經(jīng)營管理者,2018(09):81-83.

此外，這幾年電商的高速發(fā)展帶動(dòng)了全球化物流經(jīng)濟(jì)向時(shí)代邁進(jìn)，我國也相繼出臺(tái)了關(guān)于物流倉儲(chǔ)用地減稅等相關(guān)政策，以此來刺激物流地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。我國進(jìn)入物流地產(chǎn)行業(yè)較晚，市場還未飽和，存在比較大的發(fā)展空間，企業(yè)為了謀求利潤更大化則會(huì)采取一系列措施搶占市場。萬科借勢(shì)轉(zhuǎn)型，提出了“城市配套服務(wù)商”，“城市建設(shè)與生活服務(wù)商REF_Ref37622791\h羅鳴.萬科的明天-基于財(cái)務(wù)報(bào)表分析對(duì)萬科未來發(fā)展情況研究[J].經(jīng)營管理者,2018(09):81-83.并購動(dòng)因萬科為什么會(huì)進(jìn)行多元化并購？有哪些因素驅(qū)動(dòng)？本小結(jié)將對(duì)此進(jìn)行分析。一是為了長遠(yuǎn)發(fā)展，萬科決定加快經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。受國家宏觀調(diào)控的影響，傳統(tǒng)房地產(chǎn)市場競爭壓力與日俱增，為了追求利潤，結(jié)合時(shí)下電商行業(yè)帶動(dòng)物流行業(yè)的發(fā)展情況，萬科抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。二是物流地產(chǎn)發(fā)展前景很好。物流地產(chǎn)是由普洛斯提出的，是指經(jīng)營專業(yè)現(xiàn)代化的物流載體。我國是一個(gè)網(wǎng)購大國，但和其相配的物流倉儲(chǔ)卻并不是那么完善，萬科看到這一新興行業(yè)的前景，同時(shí)為了減少傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)的競爭而進(jìn)軍該領(lǐng)域。此外，萬科其實(shí)已經(jīng)在物流地產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)行了多年的探索，此次并購的機(jī)遇與萬科的長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營模式密切貼合REF_Ref37622668\hREF_Ref37622668\h陳朗洲.萬科:城市的勝利[J].中國房地產(chǎn),2018(20)70-75.三是與普洛斯的并購進(jìn)行有效進(jìn)行資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。萬科的核心業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)，普洛斯的核心業(yè)務(wù)是物流，而萬科的“城市配套服務(wù)商”定位促使其必然需要進(jìn)入物流行業(yè)。雙方并購可以利用對(duì)方的資源取長補(bǔ)短，獲取更大的利潤，進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，而不是在企業(yè)資源存在剩余的情況下仍舊讓這些資源閑置，增加機(jī)會(huì)成本REF_Ref37622984\hREF_Ref37622984\h楊謹(jǐn)頔.房地產(chǎn)上市公司多元化戰(zhàn)略現(xiàn)狀及利弊分析[N].中國房地產(chǎn)報(bào),2019-11-25(011).萬科并購普洛斯的風(fēng)險(xiǎn)問題探究2017年底，以萬科為首組成的財(cái)團(tuán)成功收購了新加坡的物流地產(chǎn)龍頭老大普洛斯，都說好的開始是成功的一半，萬科在此次并購的開始是非常成功的。對(duì)于企業(yè)跨國并購中很容易觸犯的風(fēng)險(xiǎn)問題，萬科沒有碰觸到，有效進(jìn)行了規(guī)避。第一是關(guān)于戰(zhàn)略選擇上，萬科從2014年就在物流地產(chǎn)行業(yè)上試探，長時(shí)間的試探讓萬科在并購前對(duì)自己有了很深層次的認(rèn)識(shí)，對(duì)我國房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的環(huán)境也心中有數(shù)。此次并購可以說是萬科長時(shí)間等待的機(jī)遇，所以并購前的風(fēng)險(xiǎn)在準(zhǔn)備充分的條件下被化解。二是前文所說的分散主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營，偏離核心競爭力的風(fēng)險(xiǎn)，萬科在這點(diǎn)上和普洛斯業(yè)務(wù)是互補(bǔ)共贏的，所以不存在這一問題。而整合分險(xiǎn)是所有企業(yè)不能避免的，卻也可以降低，萬科也不例外。下面筆者從萬科并購普洛斯的情況，基于前文討論的風(fēng)險(xiǎn)研究來探討此次萬科多元化并購案例的問題。存在管理層經(jīng)營方向不同的問題。據(jù)交易披露，萬科并購普洛斯的結(jié)果為萬科，厚樸，高瓴資本，SMG，中銀投分別取得普洛斯股權(quán)21.4%，21.3%，21.2%，21.2%，15%。顯然，此次交易的股權(quán)相對(duì)分散，且據(jù)他們簽訂的財(cái)團(tuán)條款及股東協(xié)議表明，普洛斯并購后的管理還是由原來的管理層進(jìn)行，萬科沒有絕對(duì)的話語權(quán)。保留原來的管理層，一定程度上可以降低兩個(gè)國家之間有關(guān)員工管理，文化背景，風(fēng)俗習(xí)慣等因素所帶來的整合風(fēng)險(xiǎn)。但也因?yàn)楣蓹?quán)的分散容易使兩者在管理上存在爭執(zhí)點(diǎn)。萬科的經(jīng)營方向是城市物流地產(chǎn)的開發(fā)，普洛斯則是對(duì)物流地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃及后續(xù)融資，側(cè)重物流這塊。兩者的管理者如果在這方面不能達(dá)成配合，企圖壓倒對(duì)方，側(cè)重自己的業(yè)務(wù)則可能會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的股權(quán)之爭，因而有必要對(duì)雙方管理層的經(jīng)營管理進(jìn)行整合。溢價(jià)偏高的問題。萬科發(fā)布的公告顯示，此次并購以每股3.38新加坡元私有化普洛斯，高出普洛斯歷史最高收市價(jià)8%的溢價(jià)，根據(jù)新加坡證券網(wǎng)可知，普洛斯在停牌前其股票價(jià)格為每股2.7新加坡元，高出25%的溢價(jià)。如果萬科在沒有對(duì)普洛斯進(jìn)行并購后準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，高溢價(jià)并購將可能給自己帶來財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)問題。萬科并購問題的對(duì)策針對(duì)上述萬科并購普洛斯所存在的兩點(diǎn)問題，筆者給出以下建議：基于雙方管理層經(jīng)營方向的不同。其一，萬科應(yīng)該明確并堅(jiān)持自己的發(fā)展戰(zhàn)略——物流地產(chǎn)的開發(fā)，勿忘初心，清楚地認(rèn)識(shí)自己。萬科參與并購主要目的是為了與普洛斯進(jìn)行業(yè)務(wù)的互補(bǔ)和對(duì)接，借力來完善自身物流地產(chǎn)發(fā)展領(lǐng)域的不足，而不是為了誰服從于誰，兩者是互利共贏的關(guān)系。其二，為了規(guī)避這種問題帶來的風(fēng)險(xiǎn)，兩者并購前最好有計(jì)劃書對(duì)并購后的管理進(jìn)行合理的規(guī)劃并確保嚴(yán)格按照計(jì)劃書執(zhí)行REF_Ref37623381\hREF_Ref37623381\h徐翔.中國財(cái)團(tuán)“團(tuán)購”普洛斯的啟示[J].中國儲(chǔ)運(yùn),2019(01):45-47.基于較高溢價(jià)的問題。萬科應(yīng)該要做好并購前的充分調(diào)查，并購后的準(zhǔn)確價(jià)值評(píng)估。盡職調(diào)查的人員需要有財(cái)務(wù)，管理等方面的專業(yè)知識(shí)且是第三方獨(dú)立人員。獨(dú)立調(diào)查要求調(diào)查人員就普洛斯的歷史情況，發(fā)展前景進(jìn)行相關(guān)的審查及預(yù)判，盡可能減少信息不對(duì)稱導(dǎo)致的估值誤差?？偨Y(jié)研究結(jié)論本文是以萬科并購普洛斯作為案例對(duì)企業(yè)跨國多元化并購的動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行研究，從分析萬科并購背景及并購過程開始追蹤萬科的多元化并購動(dòng)因，探討萬科規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)及問題所在。主要結(jié)論如下：

從動(dòng)因上來看，萬科是非常了解自身及自身所處市場環(huán)境的變化。它是基于自身的長期發(fā)展需要而加快轉(zhuǎn)型經(jīng)營模式進(jìn)行的跨國多元化并購，并不是盲目地進(jìn)行市場擴(kuò)張。并購后的結(jié)果也表明，萬科此次的多元化并購確實(shí)加快了它的轉(zhuǎn)型之路，它在物流地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的市場占有率及競爭力也有了很大程度上地提高。

從分險(xiǎn)的角度上看，萬科有效的降低了風(fēng)險(xiǎn)。萬科在并購前就已經(jīng)深入了解自己，了解普洛斯，知道自己與對(duì)方的長處。萬科基本不存在并購中頻繁出現(xiàn)也容易規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)問題，如調(diào)查不充分，分散自身業(yè)務(wù)經(jīng)營，偏離核心競爭力等。

總體來說，萬科并購普洛斯是一個(gè)讓業(yè)界驚訝的跨國多元化并購案例，此次多元化并購無疑是非常成功的，也是雙贏的。通過多元化并購，萬科與普洛斯實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，占據(jù)了市場份額，對(duì)我國的物流地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響REF_Ref37623604\hREF_Ref37623604\h張蒙晰.國際化戰(zhàn)略背景下跨國并購績效研究[D].湖北:湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院,2019.通過撰寫本文時(shí)大量文獻(xiàn)的研究及案例的佐證可以發(fā)現(xiàn)，關(guān)于跨國多元化并購的動(dòng)因最為原始的是企業(yè)本身謀求發(fā)展，謀求利潤。其他的動(dòng)因像分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)同效應(yīng)等都是原始動(dòng)因的另一種體現(xiàn)，而像科技，國家政策則是企業(yè)多元化并購的一個(gè)推力。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)問題，通過萬科的并購案例可以看出做好并購基礎(chǔ)工作分險(xiǎn)是可以進(jìn)行規(guī)避的，但不可能使風(fēng)險(xiǎn)消失。研究局限與展望研究局限本文對(duì)跨國多元化并購的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)研究是以大量的文獻(xiàn)閱讀為主，是一個(gè)整體性研究得出的普遍結(jié)論，因而缺乏針對(duì)各行業(yè)各企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分研究的部分。筆者對(duì)于這個(gè)課題研究在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)方面有待提升，屬于全理論性研究，研究適用于所有企業(yè)卻也失去針對(duì)性。本文部分觀點(diǎn)不夠鮮明，深刻，論證說服力可能存在欠缺。對(duì)于萬科案例的研究可能在邏輯結(jié)構(gòu)上存在瑕疵，與主題切合的不是很好。展望我國近年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，跨國并購目前呈現(xiàn)良好狀態(tài)，但全球經(jīng)濟(jì)增長的速度較之以前明顯放緩。我國企業(yè)應(yīng)該積極尋找新的利潤增長點(diǎn)，增加產(chǎn)品涉獵的領(lǐng)域，進(jìn)行多元化投資，結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展情況可以采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)行多領(lǐng)域跨國并購的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略，避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重不平衡問題。未來幾年，我國海外并購的情況將可能煥然一新，迎來新的時(shí)代。在2018年舉行的第一屆新時(shí)代資本論壇中張慎峰同志表示，證監(jiān)會(huì)不僅會(huì)積極響應(yīng)和投身于中國制造2025一系列的國家戰(zhàn)略，同時(shí)也會(huì)加快發(fā)行制度、并購重組制度改革的步伐。這體現(xiàn)了國家對(duì)企業(yè)并購的又一支持，為跨國并購合理穩(wěn)健的進(jìn)行提供推力。參考文獻(xiàn)鄧志軒.“一帶一路”背景下萬科收購普洛斯的風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值研究[D].蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué),2019.王江,劉巖.企業(yè)跨國并購風(fēng)險(xiǎn)國內(nèi)外研究綜述[J].中國市場,2011(13):35-36.黃朝陽,劉明濤,劉楠.跨國并購的動(dòng)因和風(fēng)險(xiǎn)控制的幾點(diǎn)思考[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì),2017(04):16-19.王瑩.企業(yè)并購多元化的優(yōu)劣淺析[J].商場現(xiàn)代化,2015(3):106-108.李孟珂.房地產(chǎn)企業(yè)并購動(dòng)因及風(fēng)險(xiǎn)的研究-以萬科并購普羅斯為例[J].全國流通經(jīng)濟(jì),2018(24):67-68.羅鳴.萬科的明天-基于財(cái)務(wù)報(bào)表分析對(duì)萬科未來發(fā)展情況研究[J].經(jīng)營管理者,2018(09):81-83.陳朗洲.萬科:城市的勝利[J].中國房地產(chǎn),2018(20)70-75.GustavoBirollo,SatuTeerikangas.Integrationprojectsasrelationalspaces:Acloserlookatacquiredmanagers’strategicrolerecoveryincross-borderacquisitions[J].InternationalJournalofProjectManagement,2019,37(8).SamtaJain,SmitaKashiramka,P.K.Jain.Wealtheffectsoncross-borderacquisitionfirmsfromemergingeconomies[J].EmergingMarketsReview,2019,40.楊謹(jǐn)頔.房地產(chǎn)上市公司多元化戰(zhàn)略現(xiàn)狀及利弊分析[N].中國房地產(chǎn)報(bào),2019-11-25(011).徐翔.中國財(cái)團(tuán)“團(tuán)購”普洛斯的啟示[J].中國儲(chǔ)運(yùn),2019(01):45-47.張蒙晰.國際化戰(zhàn)略背景下跨國并購績效研究[D].湖北:湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院,2019.致謝回首往昔，新生報(bào)到時(shí)對(duì)大學(xué)生活的向往，憧憬，擔(dān)憂，對(duì)校園的好奇，不安，躍躍欲試等情景還歷歷在目。大學(xué)的四年，我收獲了很多，比如友誼，知識(shí)以及成長等。我所認(rèn)為的友誼是從新生見面的那句“你好，我是某某某”到時(shí)常的飯友，圖書館的同伴，互懟開玩笑，然后深夜的秉燭夜談，聊人生，聊理想逐步逐步由時(shí)間慢慢堆積而成。這種情誼在我們沒有意識(shí)到的時(shí)候卻已然上心，這是可貴的。所謂知識(shí)是我的專業(yè)知識(shí)，課堂上老師自始至終地耳提面命，使我對(duì)自己的課堂要求不曾太過放肆，基本知識(shí)還算到位，這是不可丟棄的。最重要的是成長，大學(xué)里，我也曾感到迷茫，曾自我懷疑，自我否定，遇到或多或少的困難，然而，因?yàn)橛信笥芽蓛A訴，有老師不經(jīng)意地開導(dǎo)，經(jīng)歷過便也成長了?，F(xiàn)在，畢業(yè)在即，對(duì)于過往種種，好的，壞的，如意的，不如意的，我都坦然接受。我感恩我的同學(xué)，我的朋友，我的老師以及我的家人，因?yàn)橛心銈?，我不是自己一個(gè)人，謝謝你們，有你們，我倍感榮幸！

畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目選題與定位1.畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目選題的類型與原則畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目應(yīng)該是對(duì)完整的大學(xué)專業(yè)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)總結(jié)，是一項(xiàng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)課題。所以畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的選題非常重要。選題要能充分體現(xiàn)出學(xué)生的專業(yè)設(shè)計(jì)能力和水平，但是更要強(qiáng)調(diào)選題的創(chuàng)新性與實(shí)戰(zhàn)性，因?yàn)楫厴I(yè)設(shè)計(jì)是大學(xué)生以自己的設(shè)計(jì)作業(yè)向社會(huì)企業(yè)匯報(bào)的最終成果，同時(shí)也是從一名大學(xué)生向職業(yè)設(shè)計(jì)師角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵過程，對(duì)教與學(xué)雙方都是一次挑戰(zhàn)。畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目具有現(xiàn)實(shí)的針對(duì)性，為設(shè)計(jì)實(shí)踐和就業(yè)競爭服務(wù)。畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目涉及的范圍比較廣，有多種類型，如實(shí)戰(zhàn)課題、概念課題、模擬課題等，學(xué)生可以根據(jù)自己的興趣，結(jié)合發(fā)展方向進(jìn)行選擇。其難易程度以學(xué)生在規(guī)定時(shí)間內(nèi)經(jīng)努力可以完成為宜。為此，畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目選題可以制定以下原則：（1）選題必須符合本專業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)和教學(xué)要求，使學(xué)生得到全面綜合訓(xùn)練。（2）選題體現(xiàn)理論聯(lián)系實(shí)際的原則，要以社會(huì)與企業(yè)的實(shí)際設(shè)計(jì)項(xiàng)目為主，有利于增加學(xué)生的實(shí)際設(shè)計(jì)能力和就業(yè)競爭力。（3）選題應(yīng)該體現(xiàn)創(chuàng)新精神和原創(chuàng)設(shè)計(jì)，符合地方經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的需求，如體現(xiàn)區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)需求，為地方企業(yè)經(jīng)濟(jì)服務(wù)，體現(xiàn)設(shè)計(jì)的可行性、適用性，體現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成果的生產(chǎn)和轉(zhuǎn)換，體現(xiàn)國際與國內(nèi)設(shè)計(jì)專業(yè)的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)與趨勢(shì)等。有利于畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的可實(shí)現(xiàn)性，爭取社會(huì)企業(yè)在設(shè)計(jì)經(jīng)費(fèi)和設(shè)計(jì)制造方面的支持。（4）選題應(yīng)有利于大學(xué)生綜合運(yùn)用多學(xué)科的理論知識(shí)和技能，全面反映學(xué)生的知識(shí)、素質(zhì)和能力，鼓勵(lì)跨專業(yè)、跨學(xué)科地進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目（不同子課題）的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)工作與合作精神。（5）選題分配原則上應(yīng)該一人一題，獨(dú)立完成，若多人同做一個(gè)系統(tǒng)課題，每位同學(xué)均要完成一個(gè)獨(dú)立的子課題，設(shè)計(jì)內(nèi)容應(yīng)各有側(cè)重，以保證每位學(xué)生都得到全面的訓(xùn)練，達(dá)到畢業(yè)設(shè)計(jì)的教學(xué)目標(biāo)。2.畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)定位（1）設(shè)計(jì)定位的意義在完成畢業(yè)設(shè)計(jì)調(diào)研報(bào)告和確定畢業(yè)設(shè)計(jì)選題后，根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的方向進(jìn)行定位，對(duì)大量的信息與資料進(jìn)行科學(xué)地分析和深入地研究，畢業(yè)設(shè)計(jì)調(diào)研的主題范圍相對(duì)較大，如何確定設(shè)計(jì)的主題定位與設(shè)計(jì)元素的提煉是非常重要的。-個(gè)成功的設(shè)計(jì)一定要尋找到設(shè)計(jì)創(chuàng)新的突破口，發(fā)現(xiàn)出獨(dú)特的設(shè)計(jì)元素，而這種創(chuàng)新突破與設(shè)計(jì)元素實(shí)際。上就是通過市場的調(diào)研分析結(jié)果而得出的。（2）設(shè)計(jì)定位的方法畢業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的定位方法，指導(dǎo)教師應(yīng)該根據(jù)每一位畢業(yè)生的個(gè)性與愛好、知識(shí)結(jié)構(gòu)與專業(yè)水平、未來就業(yè)崗位與企業(yè)設(shè)計(jì)需求去幫助學(xué)生進(jìn)行設(shè)計(jì)定位。應(yīng)該從新產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)