引言在數(shù)字經(jīng)濟時代背景下，集團公司必然要轉(zhuǎn)型為財務共享模式，通過對內(nèi)部各單位日常、重復的工作進行整合，實現(xiàn)財務資源的最大化利用和優(yōu)化，并有序提高財務管理的效率，為公司的業(yè)務發(fā)展提供助力與支持。同時，財務共享也可以促使集團公司實現(xiàn)業(yè)財融合，將財務部門與業(yè)務部門打通，實現(xiàn)信息共享和協(xié)同，提高決策效率和資源利用率，充分發(fā)揮財務決策和價值評估的作用，將財務工作作為連接集團公司戰(zhàn)略、業(yè)務和績效的橋梁紐帶，從而為集團公司的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的支撐。尤其是隨著數(shù)字技術的發(fā)展，通過構(gòu)建高效的財務共享中心，將財務、業(yè)務模塊進行有序銜接，可以實現(xiàn)財務信息的快速、準確地傳遞和處理，為公司提供及時的財務決策和優(yōu)化經(jīng)營管理的支持，最終促進集團公司高效發(fā)展、穩(wěn)健經(jīng)營。一、業(yè)財融合概述在當今市場競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)要想保持競爭力和持續(xù)發(fā)展，業(yè)務管理和財務管理之間的緊密結(jié)合變得尤為重要，由此，業(yè)財融合的經(jīng)營理念應運而生，成為企業(yè)追求高效經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的重要策略之一。業(yè)財融合強調(diào)將業(yè)務和財務緊密結(jié)合，使財務部門在支持業(yè)務發(fā)展的同時也能發(fā)揮更大的作用，為企業(yè)的決策提供更精準的財務數(shù)據(jù)和分析，幫助管理層更好地制定戰(zhàn)略和規(guī)劃，以增加企業(yè)的競爭力和盈利能力。同時，業(yè)財融合還能促進財務部門與其他部門的溝通和協(xié)作，提高企業(yè)內(nèi)部的工作效率和協(xié)同能力，加強企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息交流和協(xié)同配合[1]。通過業(yè)財融合，企業(yè)能夠更好地掌握市場變化和競爭對手動態(tài)，從而及時調(diào)整戰(zhàn)略方向和資源配置，提高企業(yè)的靈活性和抗風險能力，也能提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和科技應用水平，進而提升企業(yè)的競爭力。二、集團公司業(yè)財融合的重要性在市場競爭加劇的背景下，集團公司經(jīng)營具有規(guī)模大、業(yè)務廣的特點，有序地將業(yè)務與財務進行融合是確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。特別是在財務共享理念下，將集團公司內(nèi)部的各項財務、業(yè)務活動進行整合，實現(xiàn)資源的共享和優(yōu)化配置，提高效率和利潤，具有積極的意義。（一）促進企業(yè)價值最大化集團公司實施業(yè)財融合，能夠統(tǒng)籌內(nèi)部各項事務，通過實施有效的管理策略和戰(zhàn)略規(guī)劃，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，加強市場營銷和銷售渠道的拓展，不斷創(chuàng)新和改進企業(yè)產(chǎn)品和服務，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。業(yè)務與財務的高度匹配確保了經(jīng)營的穩(wěn)健和財務的健康發(fā)展，集團公司借助于財務共享系統(tǒng)對各類數(shù)據(jù)進行分析與挖掘，實現(xiàn)了更精準的決策和資源配置，科學地優(yōu)化管理流程、重構(gòu)經(jīng)營方略，進一步提升了集團公司的競爭力和市場地位，從而全面提升集團公司的價值[2]。（二）促進企業(yè)實現(xiàn)精細化管理集團公司實現(xiàn)精細化管理是當今市場競爭日益激烈的必然趨勢。隨著數(shù)字技術的迅速發(fā)展，將業(yè)務與財務進行深度融合，企業(yè)的經(jīng)營和財務管理將變得更加高效和智能化。財務共享中心的建立為業(yè)財融合奠定了良好的基礎，提供了更高效的財務管理和監(jiān)控體系，實現(xiàn)了精細化管理，有效提升了財務流程的透明度和準確性，有效提高了組織的財務決策能力和響應速度，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展提供了有力的支持。（三）促進企業(yè)與員工實現(xiàn)“雙贏”集團公司的持續(xù)發(fā)展，離不開優(yōu)秀員工的支持。通過實施業(yè)財融合，能夠使企業(yè)內(nèi)部的一切運行變得透明化。一方面，將集團公司的戰(zhàn)略目標進行分解，細化到各工作崗位，能夠?qū)T工的工作進行動態(tài)跟蹤并及時反饋，這樣不僅促進了員工素質(zhì)的提升，也促進了員工與企業(yè)共同成長。另一方面，財務共享模式下創(chuàng)造了一個系統(tǒng)管理平臺，通過實施績效考核機制，能夠促進員工之間的合作和競爭，提高了員工整體工作效率，從而更高效地為企業(yè)作出貢獻[3]。由此，通過推進業(yè)財融合，企業(yè)能夠更好地整合資源，促進經(jīng)營戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn)，也實現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。三、財務共享模式下集團公司業(yè)財融合現(xiàn)狀及存在問題剖析（一）財務人員思想觀念未及時轉(zhuǎn)變通過深入集團公司進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在當前實施財務共享管理模式下，部分財務人員的觀念依舊停留在傳統(tǒng)的財務核算工作，對公司的業(yè)務了解不足，更難以將財務工作與業(yè)務活動進行有機融合。一方面，財務人員對業(yè)務不熟悉，在進行財務數(shù)據(jù)分析過程中，難以“跳出”財務的局限，沒有將財務數(shù)據(jù)與業(yè)務進行匹配，無法為業(yè)務活動提供決策支持。另一方面，財務人員思想觀念陳舊，只專注于財務知識，沒有意識到在市場競爭加劇背景下，財務工作必須與市場相對接，必須為業(yè)務發(fā)展提供前瞻性的信息支持。整體而言，部分財務人員思想觀念陳舊，還未適應業(yè)財融合的經(jīng)營氛圍，導致集團公司財務管理效率不高。（二）財務人員綜合管理能力不足在財務共享、業(yè)財融合的經(jīng)營理念下，對財務人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。當前，部分集團公司的財務人員綜合能力欠缺，主要表現(xiàn)在：一是專業(yè)知識更新滯后。我國財稅政策改革持續(xù)推進，財務知識更新速度較快，企業(yè)對財務人員的培訓力度不足、培訓內(nèi)容設計不合理，導致財務人員專業(yè)知識更新滯后，甚至由于對最新的財稅政策不熟悉，而給企業(yè)的財務工作造成影響。二是數(shù)據(jù)分析能力欠缺。在財務共享模式下，釋放了大量的基礎性財務資源，更是將更多的資源投向于數(shù)據(jù)分析與挖掘，為管理決策提供支持。部分財務人員數(shù)據(jù)分析能力欠缺，難以做到對海量數(shù)據(jù)信息的分析，無法為決策提供具有前瞻性的財務信息支持。（三）財務管理職能定位不清財務管理在集團公司運營中占據(jù)著重要地位，更是有效連接戰(zhàn)略、業(yè)務、運營的橋梁紐帶。但在實際的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，部分集團公司在開展財務管理時，職能定位不清，依舊將更多的財務資源投到會計核算、賬目核對中，缺乏從公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度著手，對自身職能優(yōu)化不足，沒有積極地參與到集團公司的管理決策中。例如，在財務共享模式下，已實現(xiàn)了對簡單、重復、共有的財務工作進行集中處理，釋放了大量的財務人力資源，但并沒有將這些人力資源投向于管理決策崗位，由此也造成了資源的浪費。四、財務共享模式下集團公司業(yè)財融合的策略（一）加強業(yè)財融合理念培養(yǎng)，積極引導員工轉(zhuǎn)變觀念集團公司在推進財務共享中心建設過程中，要全面樹立業(yè)財融合的理念，將業(yè)務、財務數(shù)據(jù)進行整合，實現(xiàn)信息共享和共同決策。管理層要重視業(yè)財融合工作，加強財務與業(yè)務之間的溝通與協(xié)作，以實現(xiàn)更高效的資源配置和財務決策。財務部門要發(fā)揮對業(yè)務的支持作用，只有通過深入了解銷售、市場和產(chǎn)品等業(yè)務領域，財務部門才能提供更準確的數(shù)據(jù)分析，為管理層提供明智的決策依據(jù)。日常應加強對員工的引導，通過培訓、宣傳等方式，幫助員工樹立業(yè)財融合的理念，增強員工的意識，讓他們意識到業(yè)績和財務狀況之間的緊密聯(lián)系，在實際工作中加強財務部門與業(yè)務部門的協(xié)同，相互促進，實施有效的財務管理和成本控制，以確保業(yè)務的持續(xù)增長和利潤的最大化[4]。同時，財務部門也需要密切關注業(yè)務運營的財務風險，提前預警并采取相應措施，確保業(yè)務運營的穩(wěn)健與可持續(xù)發(fā)展。（二）加大業(yè)務知識培訓力度，培養(yǎng)復合型財務專才集團公司要在內(nèi)部自上而下推進業(yè)財融合知識體系的培訓，打破部門間的壁壘，著力于促進協(xié)同作業(yè)。財務人員在實施業(yè)財融合中發(fā)揮著重要的作用，必須加大財務專才的培養(yǎng)力度，從多維度著手，全面提升財務人員的綜合能力。一是強化溝通能力，推進跨部門協(xié)作。引導財務人員強化自身的溝通能力，在與業(yè)務人員的交流中，將財務語言轉(zhuǎn)化為通俗語言，且與公司的業(yè)務相融合，使業(yè)務人員能夠主動配合，結(jié)合自身崗位實際，提供具有價值的信息，著力于提升溝通的效率與效果。財務人員要加強對數(shù)據(jù)的分析與預測，探究數(shù)據(jù)背后的邏輯，為業(yè)務的發(fā)展提供前瞻性的建議[5]。二是強化專業(yè)分析能力，提升業(yè)務理解能力。加強財務人員專業(yè)技能的培養(yǎng)，充分運用大數(shù)據(jù)技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)的搜集、分析與預測，尤其是要從財務后端逐步向業(yè)務前端轉(zhuǎn)型，熟悉集團公司的相關業(yè)務，從財務的視角進行分析，為公司的業(yè)務拓展提供決策參考。三是優(yōu)化激勵機制，促進員工與公司共同成長。集團公司要立足于人力資源市場，優(yōu)化激勵機制，吸引更多優(yōu)秀的人才，加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為他們創(chuàng)造更多的培訓、晉升機會，提升員工的組織認同感，促進員工與企業(yè)“雙贏”。（三）加強信息溝通與協(xié)作，調(diào)整財務部門職能定位集團公司在推進財務共享模式時，要依托于數(shù)字技術構(gòu)建全面、高效的信息溝通平臺，加強各職能部門間的交流與協(xié)作。一方面，引導各業(yè)務部門的員工在日常工作中加強對數(shù)據(jù)的收集和錄入，構(gòu)建數(shù)據(jù)庫。由財務人員進行數(shù)據(jù)的整理、分析與挖掘，從而為業(yè)務提供支持與助力。另一方面，財務人員、業(yè)務人員要加強交流，相互理解對方的工作，通過采用輪崗、跟崗培訓等形式，加強雙方專業(yè)知識的融合，從而更好地推進業(yè)財融合。同時，財務部門要更新理念，在財務共享模式下將簡單、復雜的財務工作進行集中處理，進一步釋放大量的財務資源，投向于財務管理工作，根據(jù)公司的財務情況和發(fā)展目標，制定合理的預算計劃和資金籌措方案，加強對資金流動的控制和管理，確保各項經(jīng)費的合理使用和有效運轉(zhuǎn)。財務部門要調(diào)整職能定位，參與到集團公司的管理決策中，為業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供助力。例如設置成本管理崗位，不僅僅是對各個作業(yè)板塊的成本進行核算、統(tǒng)計，而是參與到產(chǎn)品成本構(gòu)成分析中，為產(chǎn)品成本優(yōu)化提供建議。（四）加強智能企業(yè)的建設，促進各業(yè)務模塊的耦合在數(shù)字時代背景下，集團公司要與時俱進，加大智能企業(yè)的建設力度，全面提升管理效率，通過平臺聯(lián)動全面提升響應速度，更好地參與到市場競爭中。在智能平臺的建設中，要加強各個業(yè)務模塊的耦合，優(yōu)化業(yè)務流程，促進各類要素資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)業(yè)財融合，切實發(fā)揮財務對戰(zhàn)略、業(yè)務的支持作用。通過構(gòu)建智能化的管理平臺，能夠?qū)⒇攧展芾砉ぷ鳚B透于各個業(yè)務模塊，發(fā)揮財務與業(yè)務的協(xié)同作用，提升公司的經(jīng)營效率。例如實施全面預算管理，各業(yè)務部門結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營實際等，編制預算報表，匯總至財務部門，通過審批后由財務部門下發(fā)至各業(yè)務部門，并跟蹤預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)督考核。通過系統(tǒng)平臺，業(yè)務部門能夠動態(tài)地了解預算完成情況并及時做出調(diào)整，由此，實現(xiàn)財務活動與業(yè)務活動全流程銜接，從而全面地提升業(yè)務運作的透明度，并且財務部門能夠動態(tài)調(diào)整資源配置，向業(yè)務部門提供支持與保障。結(jié)束語集團公司實施業(yè)財融合模式是一項重要的戰(zhàn)略舉措，有助于提高企業(yè)的財務管理效率和整體競爭力。在財務共享模式下，數(shù)字技術的迅速發(fā)展為業(yè)財融合提供了良好的條件，企業(yè)可以通過共享財務數(shù)據(jù)、資源和信息，促進跨部門的合