如何構造績效管理目標體系？許多企業(yè)整體管理基礎薄弱，績效管理只是簡單的就績效談績效，成了單純評價員工業(yè)績的工具，不是從戰(zhàn)略的高度幫助企業(yè)建立卓越的績效管理體系，如此而使得績效管理流于形式。戰(zhàn)略的目的在于總體績效的提升，因此績效管理是打通從戰(zhàn)略管理到績效提升的各種關節(jié)，使戰(zhàn)略方案更具操作性，切實提升企業(yè)執(zhí)行力的工具。作為績效管理核心部分的目標體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將人員，戰(zhàn)略，運營流程和諧地統(tǒng)籌起來；使員工執(zhí)行行為與公司的長期戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來，縱向平衡短期與長期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關系，不僅要將每個細節(jié)動作執(zhí)行到位，還要使各個動作有機聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應?？冃Ч芾淼钠炫灒簡T工角色定位、明確責權利實施績效管理，首先要讓每一個員工都有明確的目標，“三個和尚沒水吃”，其根本原因是群體承擔責任，而成員總是認為別人不會盡全力，自己也就不會去努力，社會惰性導致團隊效率低下。因此除了員工必要的角色定位，確保事事有人做，人人有事做以外；還必須提出衡量個人努力程度的指標，這樣才能使員工的努力能更科學地量化出來，以有效激勵先進者，鞭策落后者。橫向計劃深度分解，明確任務細節(jié)把握程度越高，做得越細，執(zhí)行效果越好，反過來，執(zhí)行動作越清晰細致，有助于員工對策略本身更深地理解，能理解得越透徹，能保證團隊上下對戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略的理解的一致性和清晰性，從而形成合力，提升績效。比如，結果導向的銷量指標很抽象，讓員工很盲目，以致不知何從下手。每個隊員可先將總業(yè)績目標分解到每支產品上，再將每單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，可依據帕累托80/20法則來進行目標分解，往往是20%的主要客戶完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產品的銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。于是抽象的總目標轉化為任務明確、具體的細分目標，提高了目標的操作性和可行性。而且，每個細分目標的估計，也就是業(yè)務人員在思考如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務人員對于下期的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，然后就根據每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃。并將其形諸文字，以作為追蹤執(zhí)行進度的反饋，更能保證作業(yè)效率與效果。其意義在于，目標深度分解將結果管理轉化為過程管理，讓每個隊員清楚自己的職責和任務，消除員工的盲目性；而且有利于提取關鍵業(yè)務，便于管理雙方監(jiān)督與控制，保證執(zhí)行效果。縱向標準化流程，把握細節(jié)企業(yè)可以推行標準化流程作業(yè)與管理，幫助員工更清晰地把握工作細節(jié)，尤其對于過程管理，最重要的工作就是要將任務分解為統(tǒng)一的標準化細節(jié)動作，大幅提升團隊的執(zhí)行與作戰(zhàn)能力。舉例而言，銷售部門在貫徹終端生動化的問題上，公司將整個流程分解，提煉出幾個關鍵性的細節(jié)動作，如在陳列動作上，用標準陳列圖片，樣板店展示，文字說明等方式，圖文并茂，既直觀又深刻地進行解釋，簡單易學。并將陳列，維護，稽核控制等動作有機串聯(lián)起來形成標準化流程，形諸文字，再集中所有流程制成操作手冊，以統(tǒng)一規(guī)范的形式全面推廣，加上主管現(xiàn)場指導，很容易達到要求。標準化流程更容易被理解和掌握，易于執(zhí)行；而且，標準化的流程有統(tǒng)一的標準，易于監(jiān)督、控制和考核；還有，成熟的文字性業(yè)務流程使方案的上傳下達能保持目標的一致性與清晰性，有效防止溝通失真。更具創(chuàng)造性的是，將多個這樣的孤立流程組合起來，就可以是新品上市方案、競品打擊營銷案、防守反擊方案等等，無論是什么方案，員工只需按照手冊做好各個細節(jié)動作就行，當員工逐漸成熟，掌握了所有的或關鍵的標準化獨立流程，不僅可主動配合公司的各種方案，還可獨立擬訂整合營銷方案以應對市場，加強了企業(yè)對市場變化的反應速度?？冃Ч芾淼暮降溃喊盐贞P鍵的業(yè)務控制點目標管理與過程管理并不沖突，過程性目標是從總目標中分解出來的，過程管理其實是多個結果管理，每一個結果既是一個目標，往往也是一個控制點。換言之，目標體系就是控制體系。計劃的實施，目標的實現(xiàn)，需要控制好關鍵業(yè)務，但是這樣的控制點太多，管理繁瑣，太少又難以保證全面覆蓋整個團隊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術計劃，那么多少個控制點才是最優(yōu)？這些控制點又該如何平衡分配？過程管理與結果管理當任務結構化程度較高，步驟清晰，工作內容固定，則任務流程容易標準化，利于監(jiān)督控制，這一類工作適合成熟度較低和工作意愿不高的員工，往往是新員工；而當任務比較模糊和不確定時,管理者的工作重心如果在細節(jié)上,無疑是對員工縛手絆腳,尤其在處理情急的危機事件的時候,頻繁的反饋導致貽誤時機，而且主管因為存在信息不對稱而錯誤指示，往往適得其反，比如對外埠的業(yè)務代表進行嚴格的監(jiān)督管理，往往會事倍功半。優(yōu)化人事結構，確保目標均衡、順利達成（1）非結構化任務，授權給能者過程管理與結果管理其實是對應著集權與分權的管理思想，孫子兵法云：“將能而君不御者，勝?！奔磳τ诠ぷ髂芰^強，對環(huán)境有較強的洞察力和駕馭能力的員工，應該適當授權，對他們的工作的管理的重點在于設置一個明確,適度的目標,激發(fā)他們的內在動力,把實現(xiàn)目標作為一種有樂趣和成就感的事情去做，能充分調動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性思維。（2）結構化任務，崗位輪換，形成團隊凝聚力員工工作很細致、單一，這樣雖可確保動作執(zhí)行到位，但也會引起員工對于工作感到枯燥乏味而失去工作熱情的問題，為解決這個問題，公司可采取崗位輪換制度，以豐富員工工作內容，不僅可提高員工滿意度，更重要的是，這樣員工也能因為親身經歷多個崗位而能深刻體會自己該如何配合同事的工作，可培養(yǎng)員工的團隊合作精神；再者，員工可互相流動，這樣對于員工而言意味著更多的培訓機會，更大的發(fā)展空間，也就自然有了更多的工作熱情。還可以促進及時、全面溝通，互相理解，推動局部利益與整體利益相互協(xié)調。結構化任務的控制點比較明顯，易于提取目標形成績效考核的目標體系，并隨之形成控制體系，而非結構化的任務難以提煉關鍵的動作加以控制，往往采取結果管理的手段。兩種不同類型的目標共同組成目標體系，相互補充，相得益彰。讓適當的人做適當的事的統(tǒng)籌思想，其意義在于最大限度保證每個控制點以最大的可能實現(xiàn)，從而保證整個目標體系均衡與協(xié)調?？刂泣c在空間與時間上的達到綜合平衡，形成邏輯的目標體系，以保證在空間上，各目標的進度保持協(xié)調與一致；在時間上，各目標保持可發(fā)展，可延續(xù)性，并與戰(zhàn)略方向協(xié)調一致?？冃Ч芾淼娘L向標：充分溝通，上下同欲當員工知其然，不知其所以然時，縱使任務分解得再清楚，也是“照葫蘆畫瓢”，由于缺乏對方案本身充分理解，往往不能根據實際情境權變，而現(xiàn)實情況總是“計劃沒有變化快”，員工如果在已經變化的環(huán)境里按照既定的思維行事，哪怕環(huán)境變化是很微小的，其結果也往往會差之毫厘，謬以千里。員工要能根據實際環(huán)境權變，是基于對公司的大政方針，戰(zhàn)略戰(zhàn)術策略以及企業(yè)文化等充分理解的。因此溝通與協(xié)調是績效管理不可或缺的一環(huán)。鑒于這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同確定員工的階段性績效目標。參與決策，加強溝通（縱向協(xié)調)（1）員工必須了解公司的戰(zhàn)略員工應該深刻理解公司戰(zhàn)略計劃的設計，比如諾基亞從1995年起，將250名一線員工納入到戰(zhàn)略的審核通過的進程中，以確定員工對戰(zhàn)略的理解，也充分吸收一線員工的意見，博采眾長，以增加戰(zhàn)略的可行性。如果員工走了彎路，但知道大方向，頂多也是遲點到達目的地，尚若沒了大方向，走錯方向就很難調整過來，理解了總戰(zhàn)略，員工就能自發(fā)調整，使員工自我管理與控制變得更有效。這樣，員工在執(zhí)行的時候，既能站在戰(zhàn)略的高度，從全局上把握部公司的發(fā)展方向，使目標的一致性與清晰性獲得提高；又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，有的放矢，確保每個細分的目標（或控制點）服務和服從于總戰(zhàn)略、總目標。（2）員工應該參與績效計劃設計績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個員工績效的自我管理能力，使員工成為自我績效管理的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作,提升企業(yè)的管理的水平。讓員工參與到考核方案制定過程中，這種參與決策可制定出兼顧雙方利益的考核方案，以獲得“民心”，提高員工對目標的接受程度，自然會促進員工對績效體系的理解和支持，增加考核方案的約束性和引導性；而且會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管一起自上而下，結合自下而上選擇自己的目標，能夠誘導個人設立更困難的目標，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標。甚至能促進員工變被動為主動，實現(xiàn)從自覺向自發(fā)執(zhí)行層面的轉化。團隊溝通（橫向協(xié)調)團隊溝通，旨在在執(zhí)行層面上，讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，也促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。團隊會議也是相互學習與經驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀員工的操作手法和成功經營思路。更重要的是通過充分溝通，達到團隊在橫向層面上的分工協(xié)作，均衡地推動整個團隊績效的進展，因為僅個別成員過于優(yōu)秀或過于落后均有可能導致團隊整體作業(yè)失衡而引致協(xié)同失效。走動管理（動態(tài)協(xié)調)管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細節(jié)部分，從細節(jié)中去更準確的把握市場，得到切實可行的戰(zhàn)略戰(zhàn)術的靈感與啟示，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的市場方案。再者，通過現(xiàn)場的指導與溝通，甚至拿出一部分時間與基層員工共同作業(yè)，加強員工對方案的把握程度，也通過控制檢驗方案的可行性，以便作出及時調整?？冃Ч芾淼脑磩恿Γ嚎冃Э己伺c激勵績效目標體系是維系人員，戰(zhàn)略與運營的紐帶，它也是績效管理循環(huán)體系的開始，績效目標做好了，為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，也就成功一半了。在每一個團隊，不同的人、不同的任務以及不同的環(huán)境決定了績效考核的指標體系多元化、多層次的結構，以有效引導和約束個人行為動機與公司的發(fā)展方向在空間上（個人與整體）與時間上（短期與長期）協(xié)調一致，并將之與個人動因直聯(lián)系，增加其約束力，避免員工只是被動的執(zhí)行上級指令,通過激勵形成目標導向的“拉力”來引導個人行為。在設計激勵方案時，應注重組合：考核目標與個人目標聯(lián)系起來方案合理化只能使員工接受，但并不能成為執(zhí)行的誘因。傳統(tǒng)激勵僅狹義地與工資和獎金掛鉤，激勵應是一個多元體系，因人而宜，更重要的是與員工職業(yè)生涯設計相聯(lián)系，以形成員工執(zhí)行的動因。企業(yè)應將員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃與考核目標相結合為基本原則，這樣才能真正培養(yǎng)員工的歸屬感，給員工足夠的發(fā)展與施展空間，比如對于有能力的員工，給他一畝三分地，以施展所長；對于能力差的員工，給他輪換崗位的機會，一是給員工更有挑戰(zhàn)的工作，讓他們擺脫枯燥、單一的工作而對環(huán)境感到滿意，這也是給他們更多學習的機會，幫助員工找到興趣與能力所在。如此才能最大程度上挖掘員工潛力，這樣公司在擔負培養(yǎng)人才的使命的同時，公司目標也隨之實現(xiàn)。目標與過程聯(lián)系起來我們知道，高考數學計算題是按照步驟給分，縱使考生不能完全做出來，也會竭盡全力寫出幾步，雖然只能得2、3分，比起滿分10分而言，差之甚遠，但如果按結果給分，得分無疑是零分，2、3分又是質的不同?？冃Э己送侨绱?，由于結果管理是最經濟、最容易、最直觀的考核辦法，也利于發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，故管理者往往青睞以結果論英雄，卻容易適得其反，因為那些沒功勞但有苦勞的員工的辛勞沒有得到認同，在下次遇到同樣的事情，從一開始就會放棄，于是目標的有效性大打折扣。過程好，結果自然好?？己藨撽P注過程，“按過程打分”，以總目標指導方向，而過渡性目標考核員工投入程度，結果與過程并重，相輔相成。比如除工資獎金之外，設立各種比較靈活的獎項，用來承認員工的“苦勞”；而且細分目標和標準化流程都是過程量化的工具，目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以求綜合平衡企業(yè)往往難以把握績效考核的“度”，過于單一，不利于全面協(xié)調；指標一大套，讓人眼花繚亂，無所適從。兩種極端都不可取，企業(yè)既要明確設定考核指標，又要對員工職責范圍的所有事項進行考核，同時還要考慮操作上的便利性，如何才能有效設定目標指標體系？制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求企業(yè)目標與業(yè)績評價指標具有邏輯上的因果關系或聯(lián)系，將企業(yè)追求或期望的經營成果與能夠產生這些成果的執(zhí)行動因相聯(lián)系。這種多元的目標結構，要求企業(yè)在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合企業(yè)長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，換言之，公司總戰(zhàn)略目標與事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，以及基層作業(yè)計劃目標指向應保持一致性。這種評價與反饋機制，才能很好地促進了企業(yè)短期目標與長期戰(zhàn)略的均衡。例如：顧客流失與維持率，員工流動率，以及組織學習能力等有利于長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的指標納入到目標體系，抑制員工的短期行為。但是要有權重，以防止目標過多而使員工抓不住關鍵目標而矯枉過正甚至舍本逐末?？己酥笜瞬灰私洺Ｗ儎?，但指標權重在不同的時期和環(huán)境都應有所調整，這樣既可以保證考核指標的持續(xù)性，也可以發(fā)揮目標體系引導與約束的。如何成為高效的績效管理者通過學習本課程，您將能夠：◆明確人力資源部門應當擔任的四個關鍵角色◆掌握每個角色的勝任素質和培訓方法◆掌握如何考評人力資源部門的業(yè)績◆了解人力資源四個角色的操作實務課前總自檢請您回答下面的幾個問題，如果能夠回答或者能夠給出判斷，請在“是”選項上劃上“√”，如果不能，請在“否”選項上劃“√”。項目得分“茫、盲、忙”是很多企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，需要改進?！跏?□否了解人力資源管理的四種角色，并明確它們的含義。□是 □否熟悉人力資源管理四種角色的素質模型，并知道獲取這些能力的方法?！跏?□否知道對人力資源部進行評估的方法?！跏?□否知道作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源部應該做哪些工作。□是 □否作為變革先鋒，人力資源部在實施變革時應該關注麥肯錫7S模型中的三個軟性因素：員工、員工技能、管理風格，而不是愿景、戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結構?！跏?□否知道成功變革的五個要素，并認同這一結論?！跏?□否熟悉招聘的整個流程，認為確認工作空缺、確定彌補空缺的方法是關鍵?！跏?□否知道培訓管理中三個主體的工作重點和他們在培訓中的責任?！跏?□否培訓的兩個關鍵流程是需求分析和效果的追蹤，而績效管理的關鍵是獲得人（最重要的是領導）的支持和保障考核公平?！跏?□否培訓和績效管理的中心是員工，所以都應該利用暈輪效應，強調員工是培訓和績效管理的最大受益者?！跏?□否進行員工心理管理是成為員工主心骨的重要內容?！跏?□否優(yōu)秀的員工是夸出來的，所以對員工應該進行賞識管理。□是 □否為員工做職業(yè)生涯規(guī)劃就是要按照員工的意愿規(guī)劃他們的發(fā)展路徑?！跏?□否人才梯隊計劃目的是確保組織中有合格的經理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠規(guī)劃，計劃的關鍵是對候選人的評估?！跏?□否在上述15個問題中如果你選擇“是”的數目>11個，則說明你清楚地界定了人力資源管理者在企業(yè)管理中的角色；如果你選擇“是”的數目為8～11個，則說明你雖然對人力資源管理者在企業(yè)管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些問題需要進一步的解決；如果你選擇“是”的數目<8,你需要趕快學習本講的內容；但是無論你的得分多少，都要恭喜你選擇本書，它將帶你系統(tǒng)地學習如何扮演好人力資源管理者在企業(yè)管理中的角色，做到與CEO共舞。第一講人力資源的實際工作和應有的定位一、人力資源在企業(yè)中的工作和定位（一）實際中，忙于救火的人力資源管理者1．HR的來歷人力資源部原來叫人事部，倒過來念就成了“不是人”，有時候更開玩笑地說，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力資源部的是彼得·德魯克，他在1954年寫的名為《管理的實踐》一書中，提出了兩個與人事部有關系的詞，一個詞是MBO（目標管理），第二個詞就是HR。2.HR的苦惱但是，HR不僅是人力資源的縮寫，還是另外一個詞的縮寫——消防栓（英文）。難怪人力資源部跟消防栓似的，總是在救火，卻不關心火源在哪里。當人力資源部發(fā)現(xiàn)招聘人手不夠時，就沖向勞動力市場去招聘；后來，發(fā)現(xiàn)員工技能不行了，又趕緊去做培訓；接著制定薪酬，做激勵，管理問題員工，然后再對他們進行績效考核。哪里著火，就去哪里救火，卻不管火源在哪里，被別人牽著鼻子走。很多人力資源管理者的工作可以用三個字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一點就會變成“瞎忙”。圖1-1人力資源管理者的實際狀態(tài)（二）理性中，戰(zhàn)略性的人力資源管理一個運營中的公司，也正如同一條長著百條腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先決條件是：蜈蚣的腦袋先定方向，往哪兒走，這一百條腿才知道往哪走，否則就是這個往那邊，那個往這邊。其次，還要頻率一樣，也就是有人“喊口令”。在企業(yè)也是同樣的道理，在公司里，大腦袋是最高的管理者，在前面“定方向”，帶著大家往前走，后面這些蜈蚣腿，也就是小部門要在事先“定好的戰(zhàn)略”之下行動。但是現(xiàn)實中，卻往往出現(xiàn)相反的情況，如左邊箭頭所示：招來的特別優(yōu)秀的員工，本來有著很高的執(zhí)行能力，卻“一人一把號，各吹各的調”。對公司的發(fā)展沒有相應的貢獻；而右邊箭頭標明努力的方向一致，是一個公司努力達到的狀況。圖1-2戰(zhàn)略性人力資源的作用那么，如何才能把人力資源部從“救火的狀態(tài)”解放出來呢？這就需要多關注一些戰(zhàn)略方面的問題。1．制定人力資源部的戰(zhàn)略，去掉第一個“?！敝贫ㄈ肆Y源部戰(zhàn)略的目的是通過人來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，從而把“一人一把號，各吹各的調”轉到協(xié)調一致的局面上來，這也是人力資源的最高戰(zhàn)略。不僅是人力資源的使用用“選、育、用、留”這四個模塊，而且還包括選進來以后的企業(yè)文化建設和員工關系管理等，一直從左邊箭頭過渡到右邊箭頭為止（如圖1-2所示），這才真正算是一個高績效團體，只有到這時，才可以說招進來的人的“選育用留”工作是到位的。2．和業(yè)務部門構建戰(zhàn)略伙伴關系，去掉第二個“盲”各級業(yè)務部門的管理者，才是真正承擔企業(yè)人力資源管理的關鍵（如圖1-3所示，所有箭頭都指向各級管理者）。認識到這點，才能說明人力資源部門找到了火源。中層經理者的任務很重，除了我們熟知的做業(yè)績，搞研發(fā)，搞服務等，還有現(xiàn)在所說的做“人力資源管理”。因為，業(yè)務部門的經理天天跟員工生活工作在一起，所以也最了解員工的想法。圖1-2管理者在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用3．做公司運營的顧問，去掉第三個“忙”通過蓋洛普公司創(chuàng)造的“倒S”圖，能更鮮明地說明這一點。蓋洛普是美國的一個公司。他們用了兩年的功夫，按人頭調查了上千萬位進來的員工，這里面既包括公司掃地的阿姨，前臺接電話的女士，還有公司總經理。調查他們和公司股票增值之間的鏈接關系，結果發(fā)明了“倒S”路徑。具體如圖1-4所示。圖1-4蓋洛普公司的“S”路徑員工進來的時候，是候選人，經過人事部對其進行面試，測評之后，適才適崗地放在公司的各個部門里。這時，他歸頂頭上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的頂頭上司特別棒，能把這些員工管理得很投入，員工投入，對客戶態(tài)度就會好，客戶就會忠誠，公司的股票就增值。這中間鏈接的橋是中層管理者。真正拍板要人的，不是人力資源部，而是部門經理。所以，這倒S中好象沒HR什么事了，這就是企業(yè)那個火源的根本所在。掌握倒S路徑，人力資源部才不會忙著天天救火，而是站在S路徑外面，可以在任何一個模塊加入，提供咨詢和幫忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁觀者”。“旁觀者”清，可以看到公司存在的問題，并能夠及時指出問題，提出建議，然后再出來做看客，找問題。（三）HR部門在企業(yè)中的定位1．定位：業(yè)務部門的合作者人力資源部和業(yè)務部門合理的分工應該是共享業(yè)務結果，共享管理員工的職責。這里所強調的是一種團隊合作的精神，也就是“職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏”?！景咐窟@是一張三個小動物開冰箱拿啤酒的圖片。主人夜深人靜睡了或者不在家，它們開冰箱要拿六聽啤酒。它們怎么合作才能拿著這啤酒呢？底下的那條大狗負責放哨，中間的小狗負責搭梯子，最上面的小貓負責執(zhí)行，也就是它們的分工。但是，那條大狗站起來有一人多高，它不用那兩個動物，自己站起來也一樣能取到，為什么大狗不自己干，還要拉上這倆小家伙？因為它一旦不授權給這些小動物們鍛煉的機會，一旦它老了，就沒有人幫它干了。同時，也有責任分攤的因素。企業(yè)老總就應該是這條大狗，他在底下墊底，而且只干兩件事，一個是定方向，一個是提供自己堅實的臂膀，提供激勵。而不能自己替代員工和管理者，一人獨攬，否則就會發(fā)生“向下錯位”，也就是很多的民營企業(yè)里經常發(fā)生的現(xiàn)象—老總在做中層的事，中層在做基層的事，基層在做老板的事。中間那小狗應該是人力資源部，承上啟下，像企業(yè)里一個骨頭架子。換句話說，也就是人力資源部制定各種各樣規(guī)章制度，行為規(guī)范，流程表格手冊等，用來定位。最上面的那只小貓，是直線的管理層，也就是業(yè)務部門的經理，在老板路走對，人力資源部各項規(guī)章制度到位的前提下，負責執(zhí)行，達到共贏?！咀詸z1-1】人力資源部的“工作分析”是最不讓業(yè)務部門認可的，雖然業(yè)務部門覺得工作分析是人事部的事。那么，人力資源部門應該如何協(xié)調和業(yè)務部門的關系，做出讓業(yè)務部門滿意的工作分析呢？見參考答案1-12.問題：受委屈的人力資源部老外們說中方員工很棒，只有一點點需要改進的地方，就是愛推手，愛打“太極拳”，言外之意，是說中國人比較“擅長”推諉責任。而當什么事弄不好找不出根源的時候，經常是人事部當了替罪羊。比如，指責人力資源部門沒招聘來合適的員工，沒有培訓好，薪酬不夠激勵，福利不好留不住人等等?！景咐咳ツ昴甑卓冃Э己说臅r候，某制造型企業(yè)的人事部一位28歲的男孩，在非常有名的人力資源網站上，發(fā)了一個帖子說：“救命，救命，我要自殺?！痹瓉?，績效考核做完了，員工的分數都很高，但公司業(yè)績卻下降。這是誰的責任？老總組織開會，“一腳開球”，就把這個球踢到參會者——各部門的經理手上了，那些中層經理也學老總，要把這個責任（“球”）想辦法推到外面。首先，老總說業(yè)績下降銷售部肯定有責任。銷售部說：出不來業(yè)績怪研發(fā)，沒研發(fā)出新產品。研發(fā)部一指財務部說：巧婦難為無米之炊，財務給我們預算削減了。那個財務說：不是我的錯，控制費用是財務的天職，我們在第四季度發(fā)現(xiàn)采購成本急劇上升，結果為了公司平穩(wěn)運作，我把各部門的固定花費都下調了10％。這一個天職兩個字就把這球扔到采購部了，采購部說：這怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你們知不知道？俄羅斯那礦山發(fā)生了大爆炸，所以原料奇缺，物價上漲，公司做不做，做就得買原料，買就得貴，這樣公司購買原料的成本就提高了。這樣就把球推出國去了。然而，老總對這個所謂的結果并不滿意，他一想還有一人沒說話——人力資源部，他正在那兒做筆記。老總一指他說：我覺得是人事部的職責，績效考試到底考誰？考俄羅斯礦山去了，我看就是你們人事部的責任。你說人力資源部冤不冤。3.對策：分清責任，事先預防預防性管理防止部門間互相推諉責任，需要進行預防性管理，明確劃定人力資源管理中各部門經理和人力資源部的職責，以避免內耗【案例】某財富五百強的公司曾做過的“經理指南”（如圖1-5、1-6、1-7）：職能部門經理的工作人力資源部門的工作工作分析◆對所討論的工作職責范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助◆協(xié)助工作分析調查◆工作分析的組織協(xié)調◆根據部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃◆匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃◆制定企業(yè)的人力資源總體計劃招聘與錄用◆明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據◆面試應聘人員并作出錄用決策◆甄選招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍◆進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管◆甄選過程的組織協(xié)調工作◆甄選技術的開發(fā)考核◆運用公司的評估表格對員工進行績效考核◆績效考核面談◆開發(fā)績效考核工具◆組織考核、匯總處理考核結果◆保存考核記錄圖1-5某公司經理指南1職能部門經理的工作人力資源部門的工作培訓與發(fā)展◆根據公司及工作要求安排員工、對新員工進行指導和培訓◆為新的業(yè)務開展評估、推薦管理人員◆進行領導和授權、建立高效的工作◆對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議◆準備培訓材料和定向文件◆根據公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經理提出建議◆在規(guī)定和實際運作企業(yè)質量改進計劃以及團隊建設方面充當信息源薪酬管理◆向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎◆決定給下屬獎勵的方式和數量◆決定公司要提供給員工的福利和服務◆實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值◆開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其他公司的工資水平◆在獎金和工資計劃方面向一線經理提出建議◆開發(fā)福利、服務項目，并跟一線經理協(xié)商圖1-6某公司經理指南2職能部門經理的工作人力資源部門的工作勞動關系◆營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系◆堅持貫徹勞動合同的各項條款◆確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出◆跟人力資源部門一起參與勞資談判◆保持員工與經理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿◆分析導致員工不滿的深層原因◆對一線經理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤◆在如何處理員工投訴方面向一線經理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議◆同一線經理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通員工保險與安全◆確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待◆持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣◆發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告◆開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經理進行培訓，使他們掌握這一程序◆分析工作，制定安全操作規(guī)程并就機械防護裝置等安全設備的設計提出建議◆發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表圖1-7某公司經理指南3首問負責人制以客戶服務為例。任何部門接到客戶的詢問、投訴電話，都不能說“這事不歸我管，讓客戶找某某部”，然后就放下電話。當接到電話，應該說“對，我就是這個客戶的首問負責人”，然后，即使這件事情不歸我管，但是我知道這事在公司歸誰管，幫著客戶去找那個部門，直到把事解決了。二、人力資源部的四種角色美國的一位大學教授，他出版過好多書，其中最有名的一本是在1997年出版的《員工的主心骨》。書中提出現(xiàn)代的人力資源部角色概念：不管在什么樣的企業(yè)，就算是十幾個人、幾十個人的家族制企業(yè)中，只要有人事部，他就應該承擔四個角色。如果人少就一人承擔四個角色，如果人事部人多，大家分別承擔著四個各有輕重的角色，它們分別是：戰(zhàn)略伙伴、變革的先鋒、專業(yè)的基礎管理、員工的主心骨。其中第三、第四個角色都聚焦在日常事務上。在具體操作方面，專業(yè)基礎管理是偏流程的，包括招聘、培訓、績效、薪酬等等，而員工主心骨是日常事務方面，偏員工的。也是最難的一部分。圖1-8HR的四個角色1．戰(zhàn)略伙伴(Strategicpartner)戰(zhàn)略伙伴是指：首先，人力資源部為開發(fā)公司遠景目標和價值觀，提供資訊服務；然后，由人力資源部和高層管理團隊共同研究解決方案；最后，把人力資源的各項實踐和戰(zhàn)略相連起來?！景咐恐Z基亞人力資源經理發(fā)現(xiàn)一個問題?，F(xiàn)在學通訊的大學生很多，但未來勞動力市場學通訊專業(yè)的學生，會相對減少，會出現(xiàn)供不應求的趨勢。于是，她向公司高層打報告，建議公司，在還沒有缺人的今天，就要改變招聘策略，以配合公司長期的戰(zhàn)略發(fā)展。具體做法如下：1.不在學生大四的時候去招聘，而是對大一的學生就開始做工作，比如：辦講座介紹手機的知識等，使他們在剛剛進入校門就跟這個公司熟，經過這幾年的感情培養(yǎng)，當他們畢業(yè)找工作的時候，在實際薪酬福利差不太多的公司之間，他會選印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司給農村的孩子支付上大學的學費，畢業(yè)以后，他們來公司上班。3.采用員工內部推薦。讓員工把原來的大學同學推薦過來，等他們轉正了，給推薦的員工一點獎勵。2.變革的先鋒(Changeagent)正如《誰動了我的奶酪》那本書啟示的一樣，變革無處不在。人力資源部的角色首先是要觀察趨勢、推動變革。比如，公司并購、重組、上市、騰飛、裁員這全是變革；然后，在變革的基礎上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略；第三，多做關于變革的培訓；最后，不斷地就新方向、公司的愿景目標和員工交流、溝通，讓所有的員工心理上有一個調適的過程。3.專業(yè)的基礎管理(Effectivebasics)專業(yè)的基礎管理，除了日常的招聘、培訓，還包括現(xiàn)在國際上新流行的HER（人力資源的電子化信息管理），又稱為HRIS（信息管理）。通過應用軟件，在電腦里管理所有員工系統(tǒng)，提高了效率，使人力資源部門能夠抽出精力，幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略配合。4.員工的主心骨(Employeechampion)員工的主心骨，也就是說人力資源部負責傾聽員工的心聲，呼聲，并且向上司反映。因此，人力資源部也有一個外號就是“精神垃圾桶”。他們傾聽員工呼聲，投訴，然后把這些“垃圾”分類，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相應的措施。5.人力資源角色的發(fā)展趨勢人力資源角色發(fā)展的趨勢就是，不斷減少日常的管理工作，不斷擴大戰(zhàn)略伙伴、變革先鋒和員工的主心骨這三個角色的功能。圖1-9人力資源管理的四種角色變換第二講四種角色的勝任素質（上）一、勝任素質模型（一）勝任素質的提出麥克里蘭是哈佛大學的一個教授。在20世紀50年代，美國國務院讓他去哈佛選拔能當美國外交官的學生，并說，哈佛是美國頂尖的學院，那里一定有能當外交官的人選。但是麥克里蘭卻猶豫了，他想：當外交官應該情商EQ特別高；智商IQ只要中等偏上，比正常人聰明點就行了；但是逆商AQ要求高，因為各種各樣的突發(fā)事件，隨時都有可能發(fā)生。能當外交官的人選，三個商應該倒序排列。結論是既然逆商排第一，在哈佛選就不合適。美國三四流的學校依然會出很棒的外交官人選，因為智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章說：應該測一個人的勝任素質，而不是這個人的智力。這篇文章標志著勝任素質運動的開始。（二）勝任素質的含義和內容勝任素質的構成比例，就像這個冰山，上面很小，下面很大。做人力資源的勝任素質，既需要有冰山上面那些知識技能，還要有冰山下面這些軟性的技巧。圖2-1冰山素質模型1.冰山上面冰山上面是從事人力資源工作的人應該具有的知識技能，包括企業(yè)的產品業(yè)務知識等，是能夠通過聽課、自學等形式學到的。2.冰山下面冰山下面是一些軟性的技能，它們是相對主觀的東西，具有個性化的特點。不是一朝一夕可以學會的。就勝任素質而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導致員工的績效。具體包括：價值觀在冰山上面知識技能差不太多的時候，導致一個人的工作熱情的不同主要取決于冰山下面。而很多企業(yè)里在招聘這一環(huán)節(jié)就已失敗了。招聘到非常優(yōu)秀的人才，但是卻沒有帶來相應的公司績效。這就是因為招聘的時候只注重了人員的知識技能，卻忽視了應聘者的價值觀是否和公司的價值觀相吻合。自我定位和需求招聘進來之后，還有個自我定位的問題，即員工的需求是否給與激勵和滿足等，這些都是冰山下面的東西，因此，就勝任素質而言，冰山下面的東西更重要，它能直接導致員工的績效大小。生來就對人感興趣，對人特別敏感，對人的蛛絲馬跡都有反饋，這樣的人才能搞人事。而不應該是動手弄工具，喜歡自己研究的人，比如機械師、數學家就不適合做人事。一個人的知識和態(tài)度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的職位要求越吻合，出績效的可能性會越大。當人自身的素質和其工作／職位的要求產生很大重疊時，就容易成功。圖2-2素質與成功的關系二、人力資源四種角色的素質模型（一）通才和專才所需的技能和素質人力資源頭銜分類通才：他什么都懂，什么都不深，不需要在某一個領域懂得特別深，比如，人力資源的副總、人力資源總監(jiān)、經理、助理、秘書、協(xié)調等。專才：就是招聘領域寫心理測評報告，做面試有效性分析的人員，比如，培訓專員、薪酬專員、考核專員，還有HR電子信息化系統(tǒng)的管理人員等。通才和專才的特質區(qū)別：通才：對“人”敏感；專才：對“事”敏感。因此對這兩種“才”所要求的勝任素質是不相同的。對于薪酬專員而言，還要對工具、表格有一定的敏感性。總之，不同職位人所要求具備的勝任素質不同，如果將他們互相交換，可能也是一種錯誤。但是，每個人會經歷一個從專才轉到通才的過程。這時候就要注意，提拔一個人才不僅要衡量他有沒有相應的素質，還要考慮他的價值觀和需求是否和新的職位匹配，之后如果發(fā)現(xiàn)吻合，才把他提升到這個位置上。因為從專才轉到通才是一種類型的完全轉換。（二）四種角色分別需要HR的技能和素質做人力資源的關鍵素質，中間是個人親和力，也就是個人可信度。這是冰山下面的東西，不一定能培訓來的。除了個人可信度，其他關鍵素質還有：了解公司業(yè)務，有12％就行了，蜻蜓點水，淺嘗即可；人力資源實務操作，占16％。也就是說，能外包就外包，占的時間也少；管理組織文化，占19％，是相對重要的；管理變革的能力，占24％，這就需要有很多心理學方面的素質。四種角色分別需要HR的什么技能和素質呢？圖2-3成功人力資源所需的關鍵素質1.“戰(zhàn)略伙伴”角色所需的技能和素質冰山之上（知識技能方面）應該懂一些財務知識和業(yè)務知識，比如，除了公司的產品知識之外，行業(yè)動態(tài)和競爭對手分析也非常重要，在現(xiàn)實中卻往往缺失。因為，產品知識通過閱讀手冊就能看懂，但是行業(yè)的前景直接導致著人力資源部門對勞動力市場的預測準確與否，以及對競爭對手的分析。要到競爭對手那兒挖人，就要知道他們的強項和弱項，而這些都不是一朝一夕能學會的。冰山之下（軟性技巧方面）要有特強的溝通能力，這種能力專門指的是非權威性的影響力和說服力；跨部門的合作，不推諉責任，以及對業(yè)務的敏感度，還要有能力作人力資源規(guī)劃，從而把人力資源行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。員工是企業(yè)人才的基礎，因此，戰(zhàn)略性的選材和長期發(fā)展員工的能力，也很重要。除此之外，還要有設計和開發(fā)薪酬福利項目，以增強激勵員工的能力，相應的人力資源管理還要求掌握證券知識，如怎么樣配股，怎么樣分配股利，薪酬福利怎么樣設計等。戰(zhàn)略伙伴關鍵性的勝任素質1．對業(yè)務的敏銳度2．把HR規(guī)劃、HR行動和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一的能力3．戰(zhàn)略性的選材意識4．長期發(fā)展員工的能力5．設計和開發(fā)薪酬福利項目，具有激勵員工產生公司所期望行為的能力圖2-4戰(zhàn)略伙伴所需的素質2.“變革先鋒”角色所需的技能和素質冰山之上（知識技能方面）當公司發(fā)生了重組、上市、或者萎縮裁員等變革時，人力資源部就需要懂得資產評估的知識。這不是專才，而是通才需要具備的知識。此外，還要有設計變革管理的流程（很多現(xiàn)成的表格可以通過網站下載，比如麥肯錫變革管理咨詢，安達信變革管理咨詢）以及組織行為學的知識，并且還應該熟悉當地的勞動法規(guī)。冰山之下（軟性技巧方面）首先要有危機意識，這是采取變革的前提條件，也就是具備逆商意識。其次，還要有對人的敏感度，因為一旦變革涉及裁員，員工出現(xiàn)緊張、沖動、焦慮等情況的時候，能夠及時發(fā)現(xiàn)并加以解決。再次，還要了解人的行為思維方式和變革時的心理。第四，要有團隊建設的能力。第五，溝通能力，這里也是指非權威性的影響力和說服力。變革先鋒關鍵勝任素質1．變革管理（設計變革管理的流程、培訓和工具）2．了解公司業(yè)務和戰(zhàn)略3．了解人的行為，思維方式和變革時的心理4．團隊建設的能力5．溝通能力圖2-5變革先鋒所需的素質3.“專業(yè)基礎管理”角色所需的技能和素質冰山之上（知識技能方面）做好專業(yè)基礎管理的角色，要有人力資源專才的能力，比如：應該具有人力資源規(guī)劃、工作分析、面試與測評能力、組織培訓及授課能力，熟悉績效考核設計的原理，掌握人力資源的電子化技術等。冰山之下（軟性的技巧）在做人力資源規(guī)劃時，要有一定的預見性；作招聘面試時，要有一定的溝通能力；掌握人力資源的電子化技術，需要有很快接納新事物的能力。專業(yè)的基礎管理關鍵性的勝任素質1．人力規(guī)劃能力2．工作分析能力3．面試與測評能力4．組織培訓及授課能力5．熟悉當地勞動法規(guī)6．HR的電子化技術7．公司的戰(zhàn)略，公司的政策、流程及工具等8．績效考核設計的原理圖2-6專業(yè)基礎管理角色所需的素質4.“員工的主心骨”角色所需的技能和素質冰山之上（知識技能方面）要懂得福利設計的原理，員工主心骨更多牽扯到的是員工的福利，而不是薪酬，薪酬是處于專業(yè)的日常管理那個角色來承擔的，福利是能留住人心的東西。除此之外，還要有矛盾管理和沖突管理的能力。冰山之下（軟性技巧方面）作員工的主心骨，需要理解公司文化和價值觀，有溝通能力，特別是在員工遇到困境的時候，能夠幫助他們做到心里解壓，還要掌握促進組織發(fā)展所需要的各種激勵理論、組織發(fā)展工具、訓練技巧和咨詢技巧等。員工的主心骨關鍵性的勝任素質1．公司文化和價值觀的理解2．溝通能力3．福利設計和原理4．矛盾管理，沖突管理5．心理解壓6．組織發(fā)展（包括激勵理論，組織發(fā)展工具，教練技巧，咨詢技巧等）圖2-7員工的主心骨角色所需的素質【自檢2-1】為什么說勝任素質模型中，冰山下的更重要。談一談如何使員工具備冰山下的素質。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1第三講四種角色的勝任素質（下）一、獲取四種角色所需能力的方法1.戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲取作為戰(zhàn)略伙伴，應該對企業(yè)的經營模式和業(yè)務有較深的了解。這些知識，一方面可以通過自學獲得。比如，本公司產品知識，可以通過看產品手冊獲得；本行業(yè)競爭對手分析，可以通過上網查找。另外，還可以通過參加各業(yè)務部門組織的專業(yè)培訓獲得。人力資源部應該組織這種跨部門的互相學習，比如，研發(fā)部到銷售部講課，銷售部到研發(fā)部講課，互相分享知識。它們能夠有效地降低企業(yè)內耗，節(jié)省時間。另一方面，有些知識需要增加專門的課程。比如如何做HR規(guī)劃，如何進行工作分析，如何做培訓和人才測評，以及非財務經理的財務管理課、領導力培養(yǎng)等，這些靠自學是不容易獲得的。戰(zhàn)略伙伴培訓解決方案1．本公司產品知識介紹（可自學）2．本行業(yè)市場前景及競爭對手分析3．各業(yè)務部門組織的專業(yè)培訓4．非財務經理的財務管理課程5．如何做人力資源規(guī)劃6．領導力課程7．人才測評技巧圖3-1戰(zhàn)略伙伴角色能力的獲得2.變革先鋒角色能力的獲取變革先鋒角色能力的獲得，更多地依賴于外部的課程，僅靠自學很難獲得。比如，變革管理課程，諾基亞、愛立信、摩托羅拉均開設。此外，還可以通過網上購買相關課程向員工們講授，這樣也有利于提高人力資源部員工變革管理的能力。除了變革管理課程外，還需要學習項目管理、組織行為學、社會心理學等知識，以及更為關鍵的技巧訓練。當公司發(fā)生變革的時候，人力資源部的職責不僅是輔導員工，更關鍵的是還要輔導員工的領導，即部門經理們。所謂教練不是代替，成為劇中人，而是站在外面，時刻觀察場內是否有異常，然后叫停給予指導，之后場內的隊員們繼續(xù)打比賽。變革先鋒培訓解決方案1．變革管理課程2．項目管理課程3．組織行為學4．社會心理學5．教練技巧6．……圖3-2變革先鋒角色能力的獲得3.專業(yè)基礎管理角色能力的獲取專業(yè)基礎管理者所需的精深的專業(yè)知識和操作技巧，包括人力資源規(guī)劃知識和技能、職位分析知識和技能、行為面試技巧、培訓師技能等可以通過培訓和多參與操作獲得。而公司戰(zhàn)略、流程、工具，當地勞動法規(guī)、勞動仲裁的案例，可以通過自學獲得。一些電子化操作軟件的使用，應該從供應商那里獲得。專業(yè)基礎管理培訓解決方案1．人力規(guī)劃2．職位分析3．行為面試技巧及實施心理測評4．TTT（培訓師）5．當地勞動法規(guī)（自學）6．HR的電子化技術7．公司的戰(zhàn)略、政策、流程及工具等（自學）8．績效考核9．……圖3-3專業(yè)基礎管理者角色能力獲得4.員工主心骨角色能力的獲取這個角色能力的獲取，需要對普通心理學、組織行為學、激勵理論有較深的認識和理解，此外，還應該接受關于輔導技巧、教練技巧等完整的技巧培訓。員工的主心骨解決方案1．溝通技巧培訓2．沖突管理及矛盾管理課程3．普通心理學4．輔導技巧5．組織行為學6．激勵理論圖3-4員工主心骨角色能力的獲得二、評估人力資源部門的業(yè)績有句名言說：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力資源部到底怎么才能被評估呢？（一）狹義的人力資源部評估因為人力資源部不是利潤中心，而是個成本中心，所以傳統(tǒng)上，省錢對它是重要的要求之一。1.人力資源成本定義成本是指為取得預期的收益或特定的目的而在一定對象上所花費的貨幣性支出或代價。對于人力資源部而言，重要的內容就是人力資源成本，即為了取得和開發(fā)及使用人力資源而招致的付出。2.人力資源成本控制人力資源成本控制指的是對人力資源的取得成本，開發(fā)成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的發(fā)生數額和效用進行掌握、調節(jié)的過程。3.人力資源成本范圍人力資源成本范圍包括開發(fā)成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具體內涵如下：開發(fā)成本：崗前指導費；在職培訓費；正規(guī)或脫產培訓費；出國考察費；組織開發(fā)費等費用。替代成本：內部調動；下崗遣散費。使用成本：工資；獎金；福利。日常人事管理成本：專職人員的薪水；日常辦公費等。這五個方面考核的方法是制定預算，然后對這些不同時期的成本進行比較。（二）廣義的人事部評估1.硬性指標評估方法硬性指標包括成本、組織架構或人力資源產出等事實及相關數據，比如員工流動率。具體方法有：外部比較這是一種橫向比照，包括在行業(yè)內、地區(qū)內進行調查；在小范圍內對相關企業(yè)進行細致的調研。典型的衡量標準包括：人力資源部門人數占全體員工的比例、人力資源職能的成本、人力資源部門的年工作量、人力成本指標如工資成本、員工流動率、因病流失工作日等?！咀詸z3-1】作為培訓專員可以搜集競爭對手的哪些資料。見參考答案3-1內部比較大型企業(yè)的不同子公司和不同地區(qū)辦事處之間，可以采用相關數據比照。比如，不同的城市，要按照經濟發(fā)展狀況，分成A、B、C、D不同的等級。如果以北京為百分之百的話，到別的消費水平稍微低一點的城市，就要乘以80%，到偏遠的地區(qū)，乘以60%。另一種形式是比照同一企業(yè)不同年度內的相關數據，但這需要企業(yè)有長期積累的相關數據為基礎。業(yè)務目標基準進行年度回顧，以確保HR的政策都能作用于并引導員工行為，達到了預期目標。例如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓勵個人的卓越表現(xiàn)，又能保證團隊的充分合作？可以通過考評人力資源的投入和產出的方式來確認人力資源的哪個職能對公司提供了最大的附加值，最有效地支持了組織績效和最大限度地降低了成本。在每年年度結束的時候，進行人力資源盤點，考察是否符合了企業(yè)的目標。篩選一年內最好的流程，明確明年的計劃。2.程序分析法程序分析法是指對人力資源部門員工個體的工作活動的有效性分析。具體包括以下三個方面：對日常管理工作的程序分析人力資源部日常承擔著多種職能，如培訓、制定薪酬福利政策和日常行政管理等?？梢苑治鲞@些工作所占用的時間分布情況以及費用支出情況。比如，分析招聘流程：招一個人最長天數，最短天數，平均招一個人要的天數，招一個經理的平均費用，招一個文秘的平均費用，然后根據其合理性，制定考核目標，也就是下一年要比今年這個招聘的程序縮短的天數。對日常管理工作進行程序分析，有助于明確是否所有的職能都應由人力資源部門承擔，為外包做準備。對外包的程序分析隨著人力資源職能部門的日趨成熟，將一些基本的操作職能外包給人力資源服務供應商，發(fā)揮公司人力資源部更重要的規(guī)劃和發(fā)展職能已成為一種趨勢。這就需要在完成對人力資源部門工作程序和時間系統(tǒng)分析的基礎上進行合理調整，提高人力資源部門的生產率和產出價值。3.內部滿意度，定性評估方法對人力資源部評估還可以通過對內部人員進行內部滿意度的調查來進行。這需要搜集數據。人力資源部門作為支持性部門，樹立以客戶為中心的觀念是十分重要的，服務的質量也必然需要從客戶那里取得反饋?？梢栽诠緝炔繉θ肆Y源部門的服務質量進行調查。調查時需注意的事項①不同部門之間的滿意度不同在所有滿意度調查里，滿意度最低的一項是薪酬滿意度，而有兩個部門——人力資源部和財務部總是對薪酬滿意度相對偏高。因為財務部負責發(fā)工資，每天與錢打交道，見怪不怪了，而人力資源部知道薪酬的設計原理。所以，對于滿意度調查出現(xiàn)的這種結果，不必大驚小怪。②工齡段不可無視如果公司有50%以上都是任職一年的新員工，這種對處于蜜月期的新員工滿意度的調查后的高數據并不能說明問題。因此，在調查時，還要考慮到員工的年齡段。③對外部客戶進行調查僅僅對內部客戶進行調查是不夠的，還要對外部客戶的滿意度作調查。因為普遍存在一種現(xiàn)象就是內部客戶的滿意度較高，而外部客戶的滿意度較低。所謂的外部客戶，不僅是指“其他部門員工的客戶”，還包括人力資源部在外面直接接觸到的客戶，也就是在招聘面試過程中打過交道，而又由于各種原因沒有錄取的客戶。④一頭一尾兩個基點一頭是員工滿意度調查要取得管理層的支持；一尾是實際上員工們并不在意滿意度的流程，而是更關注結果。一旦員工滿意度調查完了以后，請偏高層的管理人員，跟大家去溝通：這次滿意度的結果是什么分數，以及公司三個最好的方面和三個最需要改進的方面。然后對日后的改進計劃，授權給員工集思廣益，并對好的解決方案給予重獎，這就把滿意度調查做成了激勵。接著，人力資源部的職責是一步一步跟蹤管理人員，把許諾的改進計劃落到實處，并且經常在公司雜志上、網站上跟員工匯報改進狀況。這種參與式的管理是留住員工的關鍵的技能之一。調查的內容和作用員工意向調查可以涉及組織體系、內部溝通機制、管理效力、公平機制、激勵和工作滿意度等。通過對專業(yè)的問題設計和量化分析，對企業(yè)內部人力資源職能涉及的大部分領域進行現(xiàn)狀和潛力的掌握，其分析結果可以用來指導在組織規(guī)劃和發(fā)展中對人力資源職能進行準確定位。調查實施十部曲①得到管理層的支持②確定計劃實施時間等細節(jié)問題③制定調查方案④HR與管理人員及員工溝通⑤搜集調查資料⑥HR或者第三方顧問分析并出報告⑦HR或者第三方顧問跟管理人員分享調查結果⑧HR及管理人員和員工溝通調查結果⑨管理人員和員工共同制定行動計劃⑩HR與管理人員共同對行動計劃進行跟蹤第四講HR角色的操作實務之一：戰(zhàn)略伙伴人力資源作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，要做好以下工作，具體包括招聘戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略、績效戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略。它們的共同之處在于，有著統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略制定的程序，具體如下圖所示：圖4-1做戰(zhàn)略伙伴的流程一、招聘戰(zhàn)略（一）三種招聘戰(zhàn)略1.吸引戰(zhàn)略吸引戰(zhàn)略就是以豐厚薪酬吸引人才，從而形成穩(wěn)定的高素質團隊。這類常用的薪酬制度包括①利潤分享計劃②獎勵政策③績效獎勵④附加福利管理人員的職責在于①嚴格控制員工數量；②多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓的費用相對較低的員工，以控制人工成本；③吸引戰(zhàn)略下的員工和企業(yè)相互間表現(xiàn)為單純的利益交換關系。一般來說，行業(yè)的跟隨往往采用這種戰(zhàn)略。2.投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是通過聘用數量較多的員工形成備用人才庫，儲備多種專業(yè)技能人才。管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓和支持，企業(yè)要把它作為一種戰(zhàn)略投資。在投資戰(zhàn)略之下，公司更注重員工開發(fā)與培訓，注意培育良好的勞動關系。一般來說，行業(yè)中的領先者采用這種戰(zhàn)略。3.參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略是指員工有較大的決策參與機會和權力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助。在參與(培養(yǎng))戰(zhàn)略之下，公司更注重團隊建設、自我管理和授權管理。注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問題的方法等。如日本企業(yè)的QC小組。（二）正確的選擇戰(zhàn)略人力資源要想成為公司的戰(zhàn)略伙伴，從人才引進開始，就要首先定好戰(zhàn)略，為后續(xù)的人力資源工作奠定好基礎。因為，招聘戰(zhàn)略方向錯了，后面的培訓、用人、留人，就會步步是錯?！咀詸z4-1】回憶最近一次最不成功的招聘經歷，回答下面的問題：1.您公司最不成功的人才引進是哪次？2.解決由此產生的問題花了多長時間？3.這個錯誤決策導致的損失是多少？見參考答案4-1【案例】諾基亞總部在深圳，而它的競爭對手的總部在北京，這就在客觀上決定了二者在北京地區(qū)不同的招聘戰(zhàn)略。諾基亞在北京吸引人才的困難在于，吸引來的人才要到深圳去工作。它采取的是吸引戰(zhàn)略。因為，如果用參與培養(yǎng)的方式或者是投資式的方式，是把新引進的人才一點點從基層培養(yǎng)起來，在北京這塊競爭對手的地盤上，諾基亞就等于辦了一所企業(yè)大學，給競爭對手在培養(yǎng)人才，然后被它高薪挖走了?！糐P＋1〗所以等競爭對手把新員工培訓好了，工作一兩年了，諾基亞把價錢稍微加高點，就能把對方員工挖過來，直接使用。吸引戰(zhàn)略之下雖然引進成本會加大，但是后續(xù)的培訓會減少，這導致著諾基亞在北京幾乎不招應屆畢業(yè)生，這跟偏見沒有關系，是跟企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤的。但是到了深圳總部就變成了采取參與的、培養(yǎng)的戰(zhàn)略，多招應屆畢業(yè)生，把他們培養(yǎng)出來以后，再到別處的可能性就小?！糐P〗這就是同一個公司，根據不同的情景，選擇不同的招聘戰(zhàn)略。另外，惠普、微軟這些公司適合采取投資戰(zhàn)略，進行人才儲備，不求短期的回報。二、培訓戰(zhàn)略阿施里德把培訓定出三個階段，導致了這三個階段要分別采取不同的培訓戰(zhàn)略：第一個階段重視員工，第二階段重視經理，第三個階段重視整個的組織，搭建學習型組織的平臺。1.培訓的第一階段：離散階段的戰(zhàn)略當公司處于培訓的離散階段時，培訓與組織目標無關聯(lián)，培訓被看作是一種浪費時間或浮華，公司在工作時間內是不給員工時間去接受培訓的，覺得培訓就是耽誤公司的工作。因此，這個階段培訓的運作是非系統(tǒng)性的，由于功利性導向使得公司員工缺乏培訓。培訓被看作僅僅是培訓部的事，人力資源部是培訓的主角，因為公司的發(fā)展還處于初級階段，這時候培訓戰(zhàn)略不能定得太遠，應采取純粹的基礎培訓為主，也就是以業(yè)務技術知識為主，指的是冰山上面的部分。2.培訓的第二階段：整合階段的戰(zhàn)略當公司處于培訓的整合階段時，培訓開始與人力資源的需求相結合，也與評價體系相聯(lián)系,形成系統(tǒng)性。這時的培訓既要強調基礎知識，又要強調技能性內容。由于人力資源需求對培訓的影響,促使企業(yè)關注發(fā)展問題。這時培訓的主角變成了部門經理，他們把培訓需求報給培訓部，同時進行在職輔導。由于部門經理的參與，使得人力資源部不用忙于去辦各種業(yè)務培訓，但是由于培訓內容范圍的擴展,對培訓者的技能范圍要求擴大了，他們要量身定做為員工設計課程。3.培訓的第三階段：聚焦階段的戰(zhàn)略面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓發(fā)展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件。當公司出于培訓的焦距階段時，培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系。公司注重員工職業(yè)發(fā)展，這樣亦使學習成為一個完整連續(xù)的過程，專家的培訓內容涵蓋知識、技能、價值各個領域。這時培訓的重點應該放在公司組織整個身上，形成一個人人學習的濃厚氣氛，而不用放在任何個人身上，培訓的后續(xù)行動計劃，就是用一些手段幫助員工使他們能夠更自發(fā)地學習。在聚焦階段，員工可以自行選擇培訓課程，公司更加重視評估培訓與發(fā)展活動的效果。這時公司一定要允許失敗并將其視為學習過程的一部分。【案例】惠普每6個月給員工發(fā)一張小表，表上幾行字，提醒員工：“上半年都結束了，你有沒有想過未來6個月你想往哪方面發(fā)展，想做什么?！钡诙湓捑蛦枺骸澳阆氘斒裁磫?？那個職位的技能技巧你知道嗎？如果不知道那個職位的技能技巧，請向人事部垂詢。”第三句最關鍵，說：“你現(xiàn)在什么都不做，那些事是不會發(fā)生在你身上的。”就是簡單的幾句話，督促員工讓你定期地評估自己的培訓需求，然后定期地量身定做自己的培訓方案，通過這種督促方式，養(yǎng)成一個學習型組織的氛圍。三、績效管理戰(zhàn)略圖4-2績效管理中的兩個關鍵問題做正確的事比正確的做事更重要遠景加上時間期限的夢，就是企業(yè)的戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略目標并不是人力資源部定出來的，人力資源部的職責是提供咨詢，對管理層實施非權威性的影響，幫助他們意識到做正確的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻說話，也就是說人事部一定要搜集各種過硬的數據，以事實說話?！景咐恳粋€大型連鎖超市，它的企業(yè)戰(zhàn)略，就連隨便找來的任何一個收銀員，都可以熟練地背出來：“我們企業(yè)戰(zhàn)略是十年之內，在全國再開100家店，銷售額達到100個億?！边@說明這個公司上傳下達，上行下效，員工知道公司做的是什么事，也就能把事正確作對了，業(yè)績也自然不會低。而另外一家電力公司，它的企業(yè)戰(zhàn)略是立足上海，面向全國、走向世界。盡管員工也能“倒背如流”，但是這樣的戰(zhàn)略不如設定為：幾年之內在全國開到多少個分支機構，市場占有率占百分之幾。也就是說不加時間期限、沒有量的規(guī)定性的戰(zhàn)略是無用的。平衡計分卡戰(zhàn)略計劃要有三年小計劃，五年中計劃，十年長計劃。公司或個人、家庭在制定出戰(zhàn)略計劃之后，就要按平衡積分卡的四個方面（考評財務、客戶、內部流程、學習和成長方面）制定出每天的行動計劃，使之與戰(zhàn)略相鏈接?？梢哉f，平衡積分卡是保證績效戰(zhàn)略實施的惟一較為合理的考核方法。圖4-3平衡計分卡四、薪酬和福利戰(zhàn)略圖4-4薪酬與福利的構成薪酬由經濟性的投入轉到非經濟性的投入是現(xiàn)在薪酬福利戰(zhàn)略的一種趨勢。當想用薪酬激勵一個員工的時候，不光是用錢吸引他，還要用圖4-4中右邊非經濟型的因素來留住他，這也是赫茲伯格的雙因素理論。因為錢的東西只是保健的，而非現(xiàn)金的東西是能夠激勵人的。所以，薪酬戰(zhàn)略是指使得企業(yè)薪酬保持在市場中的中間水平，即使有錢的話，也不盲目地漲工資，而是要在非經濟性的報酬方面做得更好。五、企業(yè)文化企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高階段。1.企業(yè)文化的作用珍珠雖然很漂亮，但如果沒有一根很樸實的線，那就無法成就一條美麗的項鏈。企業(yè)也是如此，每個人都是人才，都很有才智，可是如果沒有文化來激勵、約束和引導，那也只是一盤散沙，無法形成合力。2.企業(yè)文化的組成部分企業(yè)文化包括：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄、典禮及儀式，以及文化網絡。如圖4-5。圖4-5企業(yè)文化組成企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境是指：每家企業(yè)由于產品、競爭者、顧客、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上面臨不同的狀況。公司的營運環(huán)境決定一個成功企業(yè)的必備條件；企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化的最重要因素。不同企業(yè)環(huán)境會產生不同企業(yè)文化的類型。價值觀價值觀是指組織的基本觀念及信念，它構成企業(yè)文化的核心。價值觀很明確地對員工說明“成功”的定義：“如果你這么做，你也會成功?！眱r值觀實際上是建立了組織內部的成就標準?！景咐恐Z基亞的市場占有率第一，但是有一個不太好的地方，就是款式老不變，一直是直板型的，很少有翻蓋的。這和它的價值觀有關：尊重個人、客戶至上，不斷進步，有成就感。但是創(chuàng)新沒在核心價值觀里，也就是說它更推崇的是尊重個人、客戶至上而不是創(chuàng)新。金蝶軟件（中國）有限公司的價值觀是愛心、誠信、創(chuàng)新。盡管它的規(guī)模小，但創(chuàng)新是其中的一條，結果就導致這個公司出來的產品是很創(chuàng)新的一個產品。李寧公司的價值觀里有一條是“激情”，就是要崇尚體育運動。而且在李寧的公司，員工不稱之為員工而稱為隊員，中層經理不稱之為經理，而稱為領隊。這樣不僅它所招聘來的員工都特別熱愛運動，而且它生產出來的產品也是洋溢著激情。英雄，也就是“英雄”的標準英雄是企業(yè)價值觀的人格化，是全體員工所公認的最佳行為和組織力量的集中體現(xiàn)；他有著不可動搖的個性和風格，他所做的事是人人想做而不敢做，因而是每個遇到困難的人都想依靠的對象；他的行動超乎尋常，但離凡人并不遙遠，是可以模仿和學習的；他是通過在整個組織內傳播責任感來鼓勵員工，其鼓舞作風并不會因他的離去而消失。典禮及儀式典禮及儀式是指公司有系統(tǒng)、有計劃的日常例行事務，在世俗中稱為儀式。它們告訴員工應有的行為，并提供代表公司意義的明顯而有力的例子。文化網絡文化網絡是組織中基本的溝通方式，是指企業(yè)內部以故事、小道消息、機密、猜測等形式來傳播消息的非正式渠道。有效地運用網絡組織，是辦事及了解實情的重要方法。第五講HR角色的操作實務之二：變革的先鋒（上）一、人力資源正確的領導變革1.麥肯錫的7S戰(zhàn)略模型麥肯錫是一家以做戰(zhàn)略而著名的咨詢公司。它在做戰(zhàn)略咨詢的時候有一個著名的7S模型。在做戰(zhàn)略變革的咨詢時，麥肯錫最關注的就是這7個部分，其中包括：一個目標：超常目標，指企業(yè)的愿景三個硬件：戰(zhàn)略；系統(tǒng)，指諸如績效、薪酬等系統(tǒng)；結構，指組織結構。三個軟件：員工員工技能管理風格麥肯錫做咨詢時，它首先會通過現(xiàn)狀的診斷看公司的這七塊哪些比較健康、哪些不健康，哪些是互相矛盾的。這是他的咨詢模式。然后他會告訴你超常目標應該怎么定，以及戰(zhàn)略怎么弄，系統(tǒng)怎么弄，結構是采用扁平結構，還是直上直下的多層組織結構。2.人力資源領導變革的關鍵：關注軟件人力資源在領導企業(yè)變革的時候，與麥肯錫不同，應該首先關注三個軟件部分，即從下面開始變。麥肯錫咨詢過的一些公司，也有不少是失敗的。究其原因，就是因為雖然他們給這些公司設計了很好的硬件，但是因為人的原因，支撐不了這些硬件，最終走向失敗。其實變革是一個特別長的過程，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結構設計好了，可以很快地變化過來，但是，人是有半年潛伏期的，是細水長流的，所以人力資源在領導變革時，首先應從員工做起，使員工能夠適應、支撐企業(yè)的變革。3.使員工支撐變革需做的四項重點工作講明變革的原因動機決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，作為變革的主體，員工只有明確了變革的必要性和變革帶來的好處，才能夠積極主動地投身于變革。因此，在變革的開始要向員工講明變革原因，使他們認識到變革的必要性。對員工進行培訓有些員工雖然認識到了變革的必要性，但是可能因為懼怕變革會損害自身的利益,而反對變革，這些就需要對員工進行培訓。除了對員工進行變革后所需技能進行培訓外，其中重要的一項是對員工變革逆境商的培訓。逆境商指的是以什么樣的態(tài)度對待逆境。逆境商越高說明對待逆境越樂觀?，F(xiàn)代社會，逆境商是在社會上占有競爭地位的一個重要的因素，是一項重要的勝任能力。逆境商不是天生的，是可以培養(yǎng)的。【案例】提高員工的逆境商，順利推進變革美國一家公司，有180人左右。在“9·11”事件之后，由于業(yè)務萎縮，不得不裁員。在裁員的過程中，員工的逆境商高低，很突出地表現(xiàn)了出來。逆境商低的人有兩種典型表現(xiàn)：一種表現(xiàn)為，反應特別強烈，哭哭啼啼的，給人一種他無法生存下去的感覺。另外一種表現(xiàn)，就是匆匆忙忙地去選擇另一個企業(yè)，到了新公司后，不敢再跳槽，因為懼怕再次失業(yè)。而逆境商高的人表現(xiàn)完全不同。有的安排去出國旅游，一兩個月后，精神倍增地去找下一家公司。有的安排去學習，利用這個機會去讀MBA了。有個女員工甚至認為這是一個生孩子的好機會，回家去生孩子了。在對這些員工進行跟蹤后發(fā)現(xiàn)，逆境商高的人發(fā)展得都比逆境商低的人發(fā)展得好?？梢?，員工逆境商的高低，與他適應變革能力的強弱有很大的關系。因此，人力資源部應該在培訓中，注意提升員工的逆境商，以促進變革的順利實施。改變管理風格很多企業(yè)在二次騰飛的時候，都會遇到管理風格跟不上的問題?？赡芡ㄟ^請咨詢公司，企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)弄得非常好，但是最后的結果，企業(yè)并沒有朝好的方向發(fā)展，根本原因就是因為管理風格跟不上企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的要求。這時候可以采用情景領導方式處理員工的管理問題，即根據員工的行為方式來變換管理風格，如果員工喜歡獨裁，就采用獨裁管理方式；如果喜歡民主，就采用民主的管理方式。區(qū)別對待員工在企業(yè)變革的時候，需要對員工進行區(qū)別對待。通常情況下，需要提前3-6個月，對員工進行分類。員工通常被分為：快牛，即跟上變革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟著變革走的員工；快死的牛，即不愿也不能跟著企業(yè)變革走的員工。對不同類型的員工，采用不同的方式。對于快牛，要用鞭打，即重點培訓，讓快牛越跑越快；對于慢牛，要推一把，讓其跟上變革；對于快死的牛，用鞭子打是沒有效果的，這些人要淘汰掉。4.做變革先鋒的五點注意事項用特殊的手段做特殊的事情，越是在變革的時候，越要運用一些平常不常用的管理模式。具體而言，作為變革的先鋒，人力資源管理在變革中應該注意下面的五點：實行透明制我們在日常管理，特別是在變革管理中，通常采用父母對孩子的中國式管理方式，認為員工不需要懂得什么，所以采取什么措施，做什么決定都不讓員工知道。其實，員工最反感這種事情，員工最想得到的是知情權。根據對員工的訪談得知，員工并不想參與企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃，但是為了心里踏實，他們通常要求知情。所以，越是變革越怕不透明。因此，在變革的時候，要做到在職責分清的前提下，強調責任共享、風險共擔，要加強透明度。作為經理，即使平時不跟員工多說話，那么在變革的時候，也應該刻意地走出去跟員工多溝通，采用走動式管理。特別是人力資源部人員，更應該多走出去，了解員工的動態(tài)。實行參與性管理參與性管理一個重要的內容就是在企業(yè)變革的時候，不管是重大變革，如重組、并購、上市，還是較小的變革，如裁員，都應該成立一個員工監(jiān)督委員會。設定競爭性基準，做到持續(xù)改善設定競爭性基準，就是通過制度安排在員工中形成一種競爭態(tài)勢，使員工感覺到變是企業(yè)的一種常態(tài)，而不變是非常態(tài)，同時，在變化中還要做到持續(xù)的改善。這樣一種感覺或者習慣，有利于員工更快、更好地適應變革。在進行中不斷學習和完善變革是對歷史和常態(tài)的否定，因此，變革必然伴隨著習慣的改變和知識的更新，這也是員工懼怕變革的原因之一。為了變革，必須使員工能夠在變革中，不斷地學習和完善，這就需要建立針對性的培訓學習系統(tǒng)。而這首先要求人力資源部員工在變革中要不斷地學習，不斷地完善變革的措施。承擔起輔導和發(fā)展其他同事的責任作為變革的先鋒，人力資源部是變革的發(fā)起者，因此，對變革的理解和認識也往往會更深入。為了推進變革的進行，人力資源部理所當然應該承擔起輔導和發(fā)展其他同事的責任，促使員工更好地、更快地理解變革，積極地參與變革。圖5-1進行變革管理的必要性企業(yè)變革有四個時期：初期、過渡期、成熟期、完成期。其中，過渡期是變革的最危險階段，因此加強過渡期的管理尤為關鍵，但是要減少過渡期的危險，就必須從變革初期就加強管理。在變革的初期，由于員工都沒有心理準備，他們的抵制較弱，因此相對比較容易管理，這個時候就需要鼓舞員工的士氣，增加對員工的承諾。但是，初期的順利渡過，并不意味著變革萬事大吉，相反，正意味著最困難階段的來臨。因此，管理者萬萬不可對過渡期期望過高，過于樂觀。圖5-2樹立恰當的變革期望二、管理變革的模式之一管理變革的模式之一指的是國內某著名的民營軟件企業(yè)，在變革中使用的管理模式,在國內企業(yè)中，具有一定的代表性。它具體包括以下四個流程：1.理解變革理解變革就是讓員工認識到變化是一種常態(tài)，認識到變革的必要性和必然性。要從社會、經濟、技術等各個方面，向員工解釋清楚變化的必然性和變革的原因。也就是說，變革首先要從人——這一軟件開始，讓員工知道變革是什么樣的，讓他們承認變革。以往推崇的以不變應萬變的做法是不正確的，變化是一種常態(tài)，不變才是非常態(tài)，正確的做法是實行情境化管理，即以萬變應萬變。2.謀劃變革謀劃變革就是制定變革計劃和變革的流程。具體包括：確定變革目標識別變革的需要選擇重要的先變革評估復雜性設法使別人參與進來選定時間制定行動計劃預期效果預期變革的阻力檢查計劃在變革中，最重要的不是戰(zhàn)略、系統(tǒng)和結構，而是人，獲得人的支持是最重要的。所以，要先滲透人、培訓人、與人溝通。在變革中要設法讓員工參與進來，甚至可以邀請員工的家屬參與變革。聯(lián)想在裁員時做到了2天走人，而很多外企可以做到2小時走人，但是在這之前，他們都已經為此工作達半年之久了。所以變革，謀劃階段很重要。3.實施變革在實施變革的過程中，要做到以下幾點：走動式管理，溝通變革分派變革責任兌現(xiàn)變革諾言形成變革文化限制變革阻力在變革的過程中，往往有一些老員工依靠存在的裙帶關系，抵制變革，這時候可以采用分而治之的方式處理，防止他們形成勢力?；蛘邔⒌种谱兏镎叻旁谝黄穑屗麄內o謂抵制，企業(yè)管理層帶領更多的人參與變革。這樣可以將變革阻力控制到有限的范圍內。4.鞏固監(jiān)控變革在實施變革以后，要重新審核變革，檢驗變革的速度、深度，鞏固監(jiān)控變革，保持變革的沖勁，為下一次變革打好基礎?！咀詸z5-1】變革中的警告信號有哪些？有哪些信號表明員工有跳槽的可能？見參考答案5-1第六講HR角色的操作實務之二：變革的先鋒（下）一、管理變革的模式之二這種模式在世界500強企業(yè)變革管理中應用得較廣，概括起來包括以下四個內容。圖6-1變革管理模式二的四個流程1.領導在這個流程中具體包括以下五項內容：事事依靠領導雖然，人力資源部是變革的先鋒，但是由于權力和權威的限制，在倡導變革的時候，往往力不從心。因此，在進行變革的時候，要做到“事事依靠領導”，即要把人力資源部想說的話通過最高層的口說出來，這樣就增加了權威性，員工的參與度和支持度就會增加。反復強調愿景愿景是一種美好的前景，當員工認識到變革會帶來的好