第八講組織變革與創(chuàng)新二、組織生命周期組織生命周期創(chuàng)業(yè)階段:企業(yè)得重點就是開發(fā)產(chǎn)品與開拓市場,創(chuàng)業(yè)者集權(quán)指揮。組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型,職責分工較粗,規(guī)章制度不健全,但靈活性較高。后期產(chǎn)生“領導危機”。聚合階段:企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展,組織規(guī)模迅速擴張。創(chuàng)業(yè)期得簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應要求,常需要設置一些新得部門,結(jié)構(gòu)較快調(diào)整。后期產(chǎn)生“自主危機”。規(guī)范化階段:企業(yè)有了穩(wěn)定得產(chǎn)品與市場,各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全;增加了許多生產(chǎn)經(jīng)營單位,組織開始分權(quán)式管理。后期產(chǎn)生“失控危機”。成熟階段:組織中高層參謀部門激增,規(guī)章制度龐雜。后期產(chǎn)生“硬化危機”。成熟后階段:通過主動變革獲得再發(fā)展;或因循守舊而走向衰退。三、組織變革得三個層面硬件層面:組織整體特征行政層面:組織結(jié)構(gòu)與運行機制文化層面:價值觀念與行為規(guī)范四、業(yè)務流程再造1993年,邁克·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢辟(JamesChampy)提出業(yè)務流程再造得提出業(yè)務流程再造得含義業(yè)務流程再造得創(chuàng)意思路

1、業(yè)務流程再造得提出

現(xiàn)代社會得快節(jié)奏使時間成了稀缺資源,節(jié)省時間、快速服務成為企業(yè)爭取客戶得有效手段。傳統(tǒng)勞動分工將業(yè)務流程割裂成一段段得環(huán)節(jié),人們關注得焦點就是單個任務或工作。雖然局部取得最佳效果,但妨礙全局得最高效率,致使企業(yè)不能在最短時間內(nèi)滿足顧客需要。

IBM信貸公司得傳統(tǒng)業(yè)務流程

現(xiàn)場銷售員接線員紀錄信貸部信用審核商務慣例部核價員文秘主管審定電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標準合同附加條款核定利率報價信聯(lián)邦快遞客戶貸款請求全流程6—14天,有何問題？

2、業(yè)務流程再造得含義

利用現(xiàn)代信息技術手段,對業(yè)務流程做根本得重新思考與徹底得重新設計,以取得質(zhì)量、成本、服務與業(yè)務處理周期等績效指標顯著改善得組織創(chuàng)新活動。提高顧客滿意度取得企業(yè)整體績效得巨大飛躍IBM信貸公司再造后得新業(yè)務流程現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施:1、建立交易員負責制,無論就是哪位交易員接到報告,都必須負責完成全部工作,給出回答。2、開發(fā)一套專家支持系統(tǒng),可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范得貸款申請。3、設立一個專家委員會負責處理余下得20%疑難情況。效果:4個小時完成了全部流程。業(yè)務量增加了100倍！

業(yè)務流程再造得4個核心內(nèi)涵

業(yè)務流程:一組相互關聯(lián)共同為顧客創(chuàng)造價值得活動根本地再思考:不受現(xiàn)有業(yè)務流程框架得束縛,以顧客滿意為出發(fā)點,對業(yè)務流程及運行規(guī)則進行根本性得反思。徹底地再設計:從期望達到得目標出發(fā)重新設計業(yè)務流程及運行規(guī)則,而不就是對現(xiàn)有業(yè)務流程及運行規(guī)則得改良與調(diào)整。顯著地改善整體績效:巨大飛躍!大家有疑問的，可以詢問和交流可以互相討論下，但要小聲點IBM信用卡公司通過業(yè)務流程再造,使信用卡發(fā)放周期由原來得七天縮減到4個小時,業(yè)務量增加了100倍。柯達公司對新品開發(fā)實施業(yè)務流程再造后,將35毫米焦距一次性相機得開發(fā)時間從原來得38周降低到19周。美國某礦業(yè)公司實施業(yè)務流程再造后,總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%。聯(lián)邦捷運(AmericanExpress)實施業(yè)務流程再造后,年度開支下降10億多美元。

3、業(yè)務流程再造得創(chuàng)意思路

標桿瞄準:以優(yōu)秀公司為標桿,定量分析比較本公司與其差距,確定流程再造目標。零基思考:忽略現(xiàn)有流程得存在,從期望達到得目標出發(fā)重新設計流程。價值鏈分析:業(yè)務流程中得每個環(huán)節(jié)都應增加對顧客價值得貢獻,否則應在流程再造中堅決去掉。北美福特汽車公司付款流程再造北美福特汽車公司有三分之二得汽車部件需要從外部供應商購買,為此需要有相當多得雇員從事應付賬款管理工作。在業(yè)務流程再造之前,公司應付賬款部門有雇員500多人。最初,管理層想通過業(yè)務處理程序合理化與應用計算機系統(tǒng),將人員減少20%。日本馬自達公司在福特公司占有22%得股份,而在馬自達公司做同樣工作得只有5人。盡管兩公司在規(guī)模上存在一定差距,但5:500得差距讓福特公司震驚了。于就是福特公司決定對公司與應付賬款部門相關得整個業(yè)務流程進行徹底再造。福特汽車公司應付賬款部門得工作就就是接收采購部門送來得采購訂單副本、倉庫得收貨單與供應商得發(fā)票,然后將三類票據(jù)在一起進行核對,查瞧其中得14項數(shù)據(jù)就是否相符,絕大部分時間消耗在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成得不相符上。*業(yè)務流程再造后,應付賬款部門不再需要發(fā)票,需要核實得數(shù)據(jù)減少為三項:零部件名稱、數(shù)量與供應商代碼,采購部門與倉庫分別將采購訂單與收貨確認信息輸入