(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.專題研究Feature專題研究Feature 44破局：以社會創(chuàng)業(yè)為“雙創(chuàng)拐點”50虛擬溝通：疫情之下人生的擴展58面向科技類中小企業(yè)貸款的整合式創(chuàng)新風控模型64微軟如何實現(xiàn)自我“刷新”共情領導力——數(shù)字化時代數(shù)字化時代對共情的需求和呼吁比以往任何時候都強烈，共情領導力由覺知力、溝通力、包容力、信念力、學習力這五種力量構成。共情領導力對管理者在把握企業(yè)內、外部的人性，洞悉人的情緒和情感需求，打造以人為核心的組織生態(tài)圈等能力方面，提出鄭曉明：清華大學經(jīng)濟管理學院領導力與組織管理系長劉琛琳：清華大學經(jīng)濟管理學院領導力與組織管理系博當今VUCA（易變性、不確定性、復雜性以及模糊性）時代，很多組織都面臨著一個問題：如何在充滿競當爭、動蕩的環(huán)境中生存和發(fā)展？正如《易·系不變的就是變！“易”就是天地萬物生生不息都推動了組織形態(tài)的進化，也都對組織管理的(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.清華管理評論TsinghuaBusinessReview2020年第6期第一次工業(yè)革命，隨著珍妮紡紗機和瓦特蒸汽機的出現(xiàn)，組織形態(tài)由手工作坊變?yōu)榱恕肮S”。領導者主要憑借個人經(jīng)驗和師徒制第二次工業(yè)革命，隨著發(fā)電機和燈泡的發(fā)明，人類進入電氣時代，組織形態(tài)進化至以科層制為特點的“公司”。領導者主要以規(guī)章制第三次工業(yè)革命，隨著原子能和電子計算機等多領域取得突破性發(fā)展，組織形態(tài)進化為真正意義的“企業(yè)”。領導者主要以權變式領導、教練式領導等方式進行組織和管理，致力第四次工業(yè)革命，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，組織形態(tài)進化為“平臺型組織”。領導者通過對員工進行授權和賦能，從而提高組織命時代。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、5G網(wǎng)絡等技術的全面突破，人類進入了“萬物互聯(lián)”的數(shù)字化時代。組織形態(tài)也進化到了最新興的發(fā)展階段，即“智能組織”階段，它以“自組織”的方式進行運行和管理，前四次的組織形態(tài)均基于組織內部，以提升組織效率為主要目標。而智能組織打破組織邊界，開始擴展到組織外部甚至周邊所有利益相關者，且以人和組織協(xié)同發(fā)展為主要目標。這種組織無邊界化強調的是自組織敏捷管理。即，在不存在組織外部特定干預和組織內部統(tǒng)一控制的條件下，通過數(shù)字化技術，使得每個人都有主導自己以及追隨他人的自主性和自我管理是“知行合一”的科學，如果說當今數(shù)字化時代下不確定性的環(huán)境是“知”，那么智能化自組織管理方式作為“行”正在成為諸多企業(yè)的新現(xiàn)實。不論是海爾的“三化”（組織平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化華為的“鐵三角”,韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”,阿里巴巴的“健康碼團隊”，都是企業(yè)對自組織數(shù)字化時代的智能組織形態(tài)，主要以自組織的形式進行管理。自組織強調以人為核心，順應人性實現(xiàn)自驅動和自演化，注重人與人之間的連接。《論語·學而》中說到，“不患人之不己知，患不知人也”。人與人之間的連接要通過共情來了解對方。這就要求領導者通過對人性的把握以及對情緒情感的理解和共鳴，將人與人連接起來，從而實現(xiàn)人和組織的協(xié)同共情領導力在數(shù)字化時代扮演著重要角色。2014年2月，納德拉出任微軟CEO，接手一個當時被外界稱為“沒落帝國”的微軟公司。幾年來，納德拉憑借其出色的共情領導如果沒有辦法做到共情和同理心，微軟就沒有未來”。納德拉的共情領導力賦予微軟這個組《道德經(jīng)》第二十二章有言：“夫唯不爭，故天下莫能與之爭。”這句話對于企業(yè)管理的意義在于，企業(yè)競爭的關注對象不應該是的員工和用戶。“得人心者得天下”，因此數(shù)字化時代下的企業(yè)領導者不僅需要與員工共2020年，阿里巴巴在新冠肺炎疫情中的(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.專題研究Feature表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了這種數(shù)字時代自組織管理的共情領導力。阿里巴巴的杭州健康碼，是基于各級政府、阿里團隊，以及社會上的企業(yè)和該產(chǎn)品從政府提出需求，到正式投入使用僅僅花費了四個小時，效率遠遠超出傳統(tǒng)的組織形態(tài)。這背后的原因，一方面得益于數(shù)字化時代的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，更重要的一方面是在于該團隊對用戶進行高頻的、廣度的、深度的需求洞察。這種需求的洞察正是基于與用戶共近年來，越來越多的學者也探討了共情在現(xiàn)代組織管理和領導力的重要性。學者Young等人通過實驗研究，證實當領導給下屬一些負面反饋時，如果下屬感受到領導表現(xiàn)出的共情性關心（empathicconcern），那么負面反饋對下屬的消極影響就會減弱。該實驗同時也證實了領導者共情對領導者自身晉升此外，學者Kock等人也在一項實證研究中，證實了共情領導力會正向影響下屬的工作共情領導力的概念是以“共情”為基礎而提出的。因此，只有深刻理解共情的內涵，著名動物學家弗朗斯·德瓦爾在其著作《共情時代》中提出，共情是專屬于人類的演化分支。人之所以為人，是因為在演化過程中學會了換位思考，學會了為別人著想，從個體共情（Empathy）也稱同理心，是指理解他人信念、意圖及情緒和情感并感同身受的能力。具體而言，共情包含認知共情和情認知共情，是指對他人情緒的識別和分析，從而理解他人思維和感受，是一種能站在他人角度思考和看待問題的能力；情感共情，是指對他們的情緒狀態(tài)感同身受，并做出情感基礎，也是人際能力中最為核心的成分。某種程度上說，共情促使了人和人連接的建立。領導力作為一種人際影響力，是在與他人互動的過程中形成的。因此領導力的人際特征強調個體對他人或集體需求的敏感性以及與他人關系的建立，強調集體中的情感連接和合作共事，基于此，在數(shù)字化時代自組織管理背景下，需要領導者基于共情而充分發(fā)揮領導職結合數(shù)字化時代自組織管理所具有的以人為核心的特征，我們對共情領導力做出如下界定：共情領導力，作為數(shù)字化時代自組織管理背景下關鍵的領導素質，是指個體基于對他人處境的覺知、情緒的理解和情感的共鳴，通過有效的情感溝通，將組織中的人與人實現(xiàn)緊密連接，形成“同呼吸、共命運、心連心”的情感和利益共同體，從而實現(xiàn)人和組織協(xié)同共進我們需要從以下三點來深刻理解共情領導(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.清華管理評論TsinghuaBusinessReview2020年第6期圖1圖1共情領導力“五力模型”力。領導者的共情能力與共情領導力兩者間存在諸多不同。一方面，共情領導力比領導者的共情能力內涵范圍更豐富。領導者的共情能力是領導者諸多勝任力素質中的一種，即對他人情緒情感的理解和感受的能力。但共情領導力是從把握人性出發(fā)以共情能力基礎把組織連接成情感共同體，實現(xiàn)人和組織協(xié)同發(fā)展的綜合素質，同時也包括領導者基于此目標開展的一系列領導行為和策略。另一方面，兩者的適用對象不同。領導者的共情能力僅僅適用于已經(jīng)具有領導者正式職位的個體，而共情領導力不再只屬于領導者所有，而是人人都可以擁有的能力素質。在數(shù)字化時代自組織管理背景下，第二，共情領導力比其他的領導力更適用于現(xiàn)代組織形態(tài)。從第一次工業(yè)革命到第四次后工業(yè)革命時代，為適應組織發(fā)展，領導力理論在不斷地發(fā)展與蛻變。20世紀70年代后期出現(xiàn)了新興領導理論，例如：領導—成員交換關系（Leader–MemberExchange，LMX）、交易型領導（TransactionalLeadership）等，雖然關注了領導力中的關系因素，但更多強調領導與下屬之間的利益交換關系，而缺少關注人與人之間情感的互動和連接；21世紀以來出現(xiàn)的分布式領導力、共享型領導等理論，也更多著眼于打破傳統(tǒng)的組織層級、提升組織效率，對組織中的“人”的因素關注依然不夠，并且不能反映出情感共同體的組織特點。在新興的領導力理論中，即便有理論關注到人的重要性（比如：服務型領而共情領導力所強調的是，關注人并建立情感共同體，實現(xiàn)組織和員工協(xié)同發(fā)展。這一理念第三，共情領導力是一個逐漸涌現(xiàn)的過學習力是一個逐漸涌現(xiàn)的過程。領導力的涌現(xiàn)，是指一個人表現(xiàn)出領導力，被他人察覺出來，并當作領導者的過程。領導力涌現(xiàn)針對的是團隊中的任何人，每個人都可以在團隊中施展自己的領導力，并被他人所感知。共情領導力亦符合領導力涌現(xiàn)的過程，即個體出于共情（認知和情感涌現(xiàn)出領導力，被他人察覺和發(fā)現(xiàn)，共情領導力究竟包括哪幾種內涵呢？我們通過對以往文獻的梳理及案例分析整理出共情領導力的“五力模型”（見圖1）。作為一個共情領導者，首先需要對自身和外部世界進行良好的“覺知”，體察和感受他人的情緒；然后通過“溝通”與他人建立連結；接著通過“包容”用其所長納其所短；再通過“信念”與大家使命共行；最后通過“學習”，促進企覺知力。覺知力是對自身和他人的情緒和情感變化保持高度敏銳的一種能力。哈佛大學(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.專題研究Feature“共情能提高我們對周圍世界的覺知力，讓我們知道如何全然又全心地生活?！贬t(yī)學院知名教授亞瑟·喬拉米卡利在其《共情的力量》一書中說到，“共情能提高我們對周圍世界的覺知力，讓我們知道如何全然又全心為清晰的自我意識、自我認知，保持一顆正念心，其次要能夠準確感知他人的情緒，對他人溝通力。基于覺知力，在感受到自身和周圍的世界后，共情領導者還要掌握溝通力。溝通力指的是共情式溝通，即用心傾聽，表達感受，建立情感連結。學者費舍（Fisher）在1981年就提出，溝通對于組織起到至關重要的作用。共情式溝通的本質不在于信息的發(fā)送者，而在于信息的接收者，要時刻注意對方的想法。特別是在當今數(shù)字化時代，環(huán)境的不確定性是常態(tài)化，共生共享是企業(yè)發(fā)展的主題，因此領導者的溝通力格外重要。溝通最大的作用就是激勵。例如，在新冠疫情中，大唐商旅的CEO黃亮時刻關注員工的想法，深刻體會到這次疫情對員工帶來的不確定感，基于對員工的共情，用一封激勵人心的信告知員工們他的想法，通過溝通展現(xiàn)出其卓越的共情領導力。包容力。在有效的共情式溝通后，共情領導者還需要理解和包容一切。包容力指的是接納對彼此的需要，深度理解人性的能力。心理學家莎拉·霍奇（SaraHodges）和丹尼爾·韋格納（DanielWegner）把共情的過程比作登山，“登山和共情都是很艱難、需要很努力的任務。我們想要成功登頂，既需要有足夠多的扶手和路標來指引，還有賴于我們?yōu)閳猿峙逝蓝冻龅呐??！惫睬榈摹胺鍪趾吐窐恕敝傅木褪前萘Α＠?，微軟納德拉在笑著說道：“我將首先在這部iPhone上進行演示，這不是我的手機，僅僅是一部iPhone而已。事實上，這還是一部比較特別的因為它安裝了微軟所有的軟件和應用?！闭撬@種兼容并包的能力，才將他的共情領導力信念力。具有包容力后，領導者要善用共情，能對自己和他人樹立起堅定的信念。信念力指的是領導者堅韌不拔、使命必達的毅力。宋代蘇軾在《晁錯論》中曾言：“古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅韌不拔之志。”吉姆·柯林斯（JimCollins）提出第五級領導力，他認為第五級領導者具有謙虛堅韌的意志力。正如木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍帶著信念，從保安做到餐飲集團創(chuàng)始人。在此次新冠疫情中餐飲業(yè)受到嚴重創(chuàng)傷，把“長期奮斗主義”作為堅持的信念，借助數(shù)字化時代的轉型，通過發(fā)力線上的消費模式和場景，獲得了10倍之上的銷售增長。由此可見，正是強大的信念力支撐，隋政軍的共情領導力才得以學習力。最后，共情領導者還需要具有學習力。學習力指的是，要建立成長型的思維模式，通過建構感知，不斷地迭代、發(fā)展?？_爾·德偉克（CarolS.Dweck）教授在其《終身學習》一書中指出，要擁抱成長型思維，建立學習型組織，終身學習，終身成長。特銳德電氣的創(chuàng)始人于德翔是一個極其注重學習力的領導者，他提出“生態(tài)黨建”的理念，建立特銳德大學也給予員工成長和學習的平臺。“建構感知”（sensemaking）是世界著名(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.清華管理評論TsinghuaBusinessReview2020年第6期的組織行為學家卡爾·維克（KarlWeick）最重要的管理思想，指的是管理者幫助企業(yè)員工解讀他們目前所處情境、過去的經(jīng)驗及未來可能面臨的情境，幫助員工建立對周圍環(huán)境的理解。在新冠疫情來臨時，于德翔在這一特殊時期發(fā)布《應對疫情的“新開工模式”實戰(zhàn)手分析當前的嚴峻形勢，幫助員工理解目前的處境，倡議大家居家堅決做好疫情防控，正式開啟在線工作模式?；趯T工的共情理解，特銳德創(chuàng)始人于德翔創(chuàng)建的這種“新開工模式”可以幫助員工學習，進入到開工模式，保持活力，不僅僅保證了企業(yè)的發(fā)展，也有效保證了覺知力、溝通力、包容力、信念力、學習力這五種力量并不是獨立發(fā)揮作用的，而是形成一個閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。這五種力量不斷深化，每一次循環(huán)過程都是共情領導者的一次迭代，這些都會為共情領導力的涌現(xiàn)提名35歲的武漢快遞小哥汪勇走進了大家的視野。在國內疫情形勢最嚴峻的時刻，汪勇基于對醫(yī)護人員的共情，他自發(fā)自愿地做了很多事情，比如從保障醫(yī)護人員日常出行，到為金銀潭醫(yī)院解決用餐問題，再到為醫(yī)護人員修眼鏡、買拖鞋等。這些行為使得汪勇從一名普通的快遞小哥成為了一名“組局領導者”。媒體年2月26日，國家郵政局印發(fā)通知，決定授予汪勇同志“最美快遞員”特別獎，并號召全行那么，汪勇的共情領導力是如何發(fā)展的呢？我們對“最美志愿者”汪勇進行了長達3小時的深度訪談，形成了達22720字的訪談文稿。通過對訪談內容進行發(fā)掘分析，我們可以對外界情況一無所知。他通過微信掃碼加入了一個由武漢小姑娘發(fā)起的東西湖區(qū)醫(yī)護人員車輛需求群，以此來了解醫(yī)護人員的現(xiàn)狀。1月人應答。汪勇看到用車需求時間是凌晨6點，他分析這是一位上夜班之后要下班的護士急切渴望回家，但打不到車。汪勇想到自己手里有車可以去接她，于是，決定去接這名護士，為困難中的醫(yī)護人員做點事情。汪勇在大年初一凌晨6點準時到達醫(yī)院門口接上這名護士。汪勇自述當時的情景：“這個人上車的一瞬間，我最大的感受就是怕。她說完‘師傅好，謝謝你’，隨即往后座上一靠，眼神中透露出的絕望，讓我覺得疫情事態(tài)的嚴重性已經(jīng)遠超出我的想象?！币虼耍龀隽死^續(xù)接送醫(yī)護人員醫(yī)護人員用車需求這一外部事件，不但使汪勇了解到事態(tài)的嚴重性。同時，這一刺激信息也促使汪勇與醫(yī)護人員的互動與交流，他從醫(yī)護人員的眼神中解讀到了絕望并感同身受。根據(jù)社會信息加工過程理論，個體注意到他人求助的痛苦表情，對他人求助線索的編碼(Encoding)和體驗就是共情。醫(yī)護人員用車需求及后續(xù)一系列外部事件激發(fā)了汪勇的共情接下來的日子，汪勇慢慢意識到接送醫(yī)護人員上下班這個問題靠他一個人是解決不了(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.專題研究Feature的。于是，基于這種認知上的共情，他決定組建醫(yī)護人員接送車隊。后來，他又發(fā)現(xiàn)醫(yī)護人員的餐食無法得到保障，就希望能幫助他們解決用餐的問題，并能保證他們每餐里面起碼有汪勇的情感共情，在這個醫(yī)護人員接送車隊的自組織管理的細節(jié)處體現(xiàn)得淋漓盡致。他考慮到醫(yī)護人員吃不到肉吃不到白米飯，擔心他們工作時體力不支。共情—利他假說（Empathy-altruismHypothesis）認為，當他人處于困境時,旁觀者會產(chǎn)生一種指向受助對象的共情反應。這種反應強度越大，個體想解除他人困境的親社會行為就越強。汪勇因為共情反應（認知共情和情感共情幫助他汪勇通過自發(fā)“組局”，形成一個自組織，急前線醫(yī)護人員之所急，先后提供了一系列服務：通過組織志愿者車隊，與網(wǎng)約車和共享單車企業(yè)協(xié)調用車等方式，來解決醫(yī)護人員交通問題；通過自行募集資金購餐、搭建應急餐食的免費配送網(wǎng)絡等方式，解決7800名醫(yī)護人員的供餐問題；搭建愛心捐贈通道，組織募捐和配送緊急醫(yī)療物資，滿足醫(yī)護人員基本汪勇提到，“我沒有任何資源，但一呼百應”，“他們認為我是組織者，所以，有什么情況都會找我?！贝藭r，別人愿意追隨他并認可他為領導者。汪勇的共情領導力在這個自組織中充分涌現(xiàn)出來，后來其事跡被報道出來，其職位被順豐公司提拔三級，擔任武漢市石橋通過對該案例的分析，結合社會信息加工理論和領導過程理論，我們總結出共情領導力的涌現(xiàn)過程（外部事件刺激→共情反應→親社會行為→共情領導力涌現(xiàn)）。具體如基于對共情領導力含義及其涌現(xiàn)過程的了解，結合第四次后工業(yè)革命的時代背景，企業(yè)管理者應該如何利用好共情領導力來進行企業(yè)第一，加快組織形態(tài)轉型升級，構建敏捷高效的自組織團隊,為共情領導力提供土壤。也愈加變幻莫測。如何在如此不確定的形勢下進行敏銳判斷、高效決策和有效管理，成為了企業(yè)生存發(fā)展面臨的重要問題。自組織管理為疫情爆發(fā)的危機關頭，汪勇自發(fā)“組局”搭建自組織，在極短的時間內滿足了大量醫(yī)護人員的交通、飲食和生活多方面的需求，該組織展現(xiàn)出的對外部需求的敏銳度和感知力，內部溝通協(xié)調的效率，以及組織成員熱情和動力的激發(fā)程度，都遠遠超越了傳統(tǒng)企業(yè)或政府組織所能達到的效率和效果。我們可以想象，如果當時汪勇依靠傳統(tǒng)組織的既定秩序和規(guī)則，通過申報、決策、審批等流程，則很難應對當時的危機情況，更難滿足當時的復雜需求。因·認知共情·情感共情·認知共情·情感共情·認知共情·情感共情(c)1994-2020chinaAcademicJournalElectronicpubolishingHouse.Alrightsreserved.清華管理評論TsinghuaBusinessReview2020年第6期企業(yè)管理者一方面要創(chuàng)造和搭建自組織的團隊，更重要的是，要鼓勵每一位員此，當下的企業(yè)管理實踐可以借鑒這種自組織敏捷管理的模式，尤其是當企業(yè)內部需要解決一個復雜且緊急的問題時，如急需開發(fā)一個新產(chǎn)品，可以以自組織的方式進行管理，強調組織內部的共創(chuàng)、共治、共享。這樣不但能提高組織運營的效率，