德勤咨詢，

2020年3月超越數(shù)控組織管理診斷與優(yōu)化項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。2此文件是根據(jù)德勤管理咨詢（上海）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“德勤咨詢”）的業(yè)務(wù)、商務(wù)或知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的信息制作的，或包含以上信息，是德勤咨詢提供山東超越數(shù)控電子股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“超越數(shù)控”）的項(xiàng)目資料，該資料僅限超越數(shù)控使用。未經(jīng)德勤咨詢的允許，不得擅自使用或透露全部或部分內(nèi)容給任何第三方并承諾遵守保密義務(wù)。此文件和文件內(nèi)包含的全部或部分內(nèi)容，不得對(duì)外使用或泄漏，不得給予與德勤咨詢存在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的任何方。如果貴公司對(duì)這份文件有任何問(wèn)題或意見(jiàn)，歡迎隨時(shí)垂詢，德勤咨詢將竭誠(chéng)給出準(zhǔn)確快速的回復(fù)。聲明?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。3目 錄CONTENTS01現(xiàn)代企業(yè)組織變革趨勢(shì)02案例分享：名企組織變革歷程03流程梳理與職責(zé)厘清04案例分享：軍工企業(yè)及相關(guān)行業(yè)流程組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化員工敬業(yè)度92%89%86%85%學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)思維人力資源部門(mén)的技能人力數(shù)據(jù)分析數(shù)字化人力資源勞動(dòng)力管理77%74%71%84%79%78%非常重要的百分比2

0

1756%57%54%48%44%39%36%36%32%28%?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。4德勤調(diào)研顯示，組織設(shè)計(jì)是最受關(guān)注的人力資源領(lǐng)域之一按能力職

職

職

職

職能

能

能

能

能1

2

3

4

5業(yè)

業(yè)

業(yè)

業(yè)

業(yè)務(wù)

務(wù)

務(wù)

務(wù)

務(wù)線

線

線

線

線1

2

3

4

5按流程流程1流程2流程3流程4流程5細(xì)分細(xì)分細(xì)分細(xì)分細(xì)分細(xì)分細(xì)分客戶1客戶2其他客戶主管項(xiàng)目A主管項(xiàng)目B主管項(xiàng)目C市場(chǎng)副總裁運(yùn)營(yíng)副總裁財(cái)務(wù)副總裁按矩陣按前后臺(tái)管理 銷售 運(yùn)營(yíng)前臺(tái) 后臺(tái)區(qū)域1區(qū)域4按地域職能線業(yè)務(wù)線區(qū)域2區(qū)域3職能線業(yè)務(wù)線職能線業(yè)務(wù)線職能線業(yè)務(wù)線典型的高階組織架構(gòu)模式按服務(wù)線 按客戶?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。5在市場(chǎng)實(shí)踐中，高階組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一般有以下幾種模式或組合職能型組織董事會(huì)采購(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)和管理輔助性部門(mén)地區(qū)型組織董事會(huì)歐洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門(mén)亞洲地區(qū)經(jīng)營(yíng)分散的單元?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。6定義按照專業(yè)職能劃分內(nèi)部活動(dòng)和人員，專業(yè)職能領(lǐng)域的規(guī)模

經(jīng)濟(jì)是核心驅(qū)動(dòng)因素之一適用產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場(chǎng)相同專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無(wú)需為客戶量身定做優(yōu)點(diǎn)有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購(gòu)置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實(shí)施最佳運(yùn)作方法缺點(diǎn)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)工作量大，如開(kāi)發(fā)活動(dòng)頻繁、運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量

的日常活動(dòng)的協(xié)調(diào)定義每個(gè)區(qū)域?qū)I(yè)務(wù)的全價(jià)值鏈活動(dòng)負(fù)責(zé)，包括研發(fā)、制造、

運(yùn)營(yíng)和銷售等適用產(chǎn)品本身價(jià)值和運(yùn)輸價(jià)值相比較低必須上門(mén)完成服務(wù)，需要離客戶近以便運(yùn)輸和維護(hù)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立機(jī)構(gòu)（如邊境、機(jī)場(chǎng)免稅店）優(yōu)點(diǎn)有利于及時(shí)送貨并降低運(yùn)輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當(dāng)勞，KFC等）有利于積累當(dāng)?shù)乜蛻糁R(shí)（銷售部常常按地理分布）缺點(diǎn)各部門(mén)負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國(guó)，即使可以分享的信息和資源

也容易被封鎖在部門(mén)內(nèi)雖然區(qū)域不同并非所有的職能都不能共享，有的職能在不

同區(qū)域復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)組織架構(gòu)的基本形式（1/2）功能性責(zé)任行業(yè)性責(zé)任IIIIIIIVABCD事業(yè)部型組織董事會(huì)輔助性部門(mén)事業(yè)部A營(yíng)銷銷售其它功能事業(yè)部B營(yíng)銷銷售其它功能事業(yè)部C生產(chǎn)開(kāi)發(fā)其它矩陣型組織管理委員會(huì)中央部門(mén)定義每個(gè)業(yè)務(wù)單元對(duì)某一類產(chǎn)品或客戶的全價(jià)值鏈活動(dòng)負(fù)責(zé)，包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和銷售等適用企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對(duì)不同的客戶產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門(mén)內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧?rùn)中心模式運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對(duì)不同業(yè)務(wù)實(shí)施不同管理模式有利于新產(chǎn)品的成長(zhǎng)，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮缺點(diǎn)與區(qū)域型架構(gòu)類似?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。7定義建立在多個(gè)維度基礎(chǔ)之上的組織架構(gòu)，這些維度可以是職能、產(chǎn)品、客戶或地域適用需要加強(qiáng)多個(gè)維度的專業(yè)化運(yùn)作水平優(yōu)秀的信息技術(shù)支持資源共享的需求優(yōu)點(diǎn)同時(shí)對(duì)專業(yè)職能、產(chǎn)品投以足夠的關(guān)注度鼓勵(lì)創(chuàng)新，人員的多渠道晉升與發(fā)展通過(guò)協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策缺點(diǎn)多重的領(lǐng)導(dǎo)和匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流權(quán)利的制約與平衡過(guò)程中的博弈，決策緩慢組織架構(gòu)的基本形式（2/2）數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段發(fā)展初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。此時(shí)，企業(yè)只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，便可獲得高額利潤(rùn)。在這種情況下，企業(yè)采用的是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略，即在一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。組織架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往只需要設(shè)立一個(gè)單純執(zhí)行生產(chǎn)或銷售職能的辦公室。區(qū)域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的速度與需求時(shí)，企業(yè)則要求將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)散到其它地區(qū)。組織架構(gòu)變化不大，職能相近?？v向一體化戰(zhàn)略階段在快速發(fā)展階段的后期，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大。為減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分零部件的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機(jī)構(gòu)和多業(yè)務(wù)部門(mén)的組織架構(gòu)。而各業(yè)務(wù)部門(mén)之間有很強(qiáng)的生產(chǎn)或銷售上的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在著內(nèi)在聯(lián)系。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段在進(jìn)入成熟期時(shí)，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤(rùn)，往往實(shí)施產(chǎn)品相關(guān)多元化，兼并生產(chǎn)這類新產(chǎn)品的企業(yè)，采取的是多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)部或業(yè)務(wù)公司相結(jié)合的組織架構(gòu)格局。根據(jù)不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)不斷調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)市場(chǎng)需要?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。8組織定位和架構(gòu)由戰(zhàn)略決定，并隨著戰(zhàn)略的變化而進(jìn)行調(diào)整中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司辦公廳人力資源部財(cái)務(wù)部科技與信息化部國(guó)際合作部資本運(yùn)營(yíng)部軍工部監(jiān)察部社會(huì)事務(wù)部黨群工作部法律事務(wù)部政研企管部規(guī)劃發(fā)展部安全環(huán)保部審計(jì)部產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)核動(dòng)力事業(yè)部大型集團(tuán)大都經(jīng)歷了從直線職能型組織架構(gòu)向區(qū)域型、事業(yè)部型或矩陣型管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中國(guó)核能電力股份有限公司中國(guó)核燃料有限公司地質(zhì)礦產(chǎn)事業(yè)部核環(huán)保工程事業(yè)部中國(guó)同輻股份有限公司中國(guó)中核寶原資產(chǎn)控股公司中核匯能有限公司職能管理部門(mén)科技研究總院技術(shù)經(jīng)濟(jì)總院原子能公司中國(guó)核工業(yè)大學(xué)財(cái)務(wù)公司新聞中心科學(xué)技術(shù)委員會(huì)保密委員會(huì)安全生產(chǎn)委員會(huì)專家咨詢委員會(huì)議事協(xié)調(diào)及咨詢機(jī)構(gòu)支持服務(wù)機(jī)構(gòu)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。9的大公司時(shí)至今日的組織是實(shí)用且有效的25%只有從自上而下的層次結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)以更快地達(dá)成目標(biāo)今年正在重組或計(jì)劃重組認(rèn)為在構(gòu)建跨功能團(tuán)隊(duì)方面是專業(yè)的14

認(rèn)為他們的公司已經(jīng)準(zhǔn)備好有效的重新設(shè)計(jì)他們的組織架% 構(gòu)了解他們的員工是如何在網(wǎng)絡(luò)中一起工作的21%12%83%ACDEB過(guò)去現(xiàn)在BADCFGE共享的價(jià)值和文化、透明的目標(biāo)和項(xiàng)目、自由流動(dòng)的信息和反饋、人員按技能和能力，而非職位獲得獎(jiǎng)勵(lì)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。10德勤調(diào)研顯示，企業(yè)正在分散權(quán)利，向以產(chǎn)品和客戶為中心的組織方向發(fā)展，并開(kāi)始構(gòu)建一種動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)研發(fā)阿米巴制造阿米巴管理阿米巴銷售阿米巴工序A工序B工序D區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C產(chǎn)品A阿米巴組織是網(wǎng)絡(luò)型組織模式的重要代表“阿米巴”模式由日本制造業(yè)的京瓷公司創(chuàng)立，根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)；每一個(gè)阿米巴都是擁有明確志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。在阿米巴模式下，組織被細(xì)分為獨(dú)立的事業(yè)單位產(chǎn)品B產(chǎn)品CHRFinanceOS01獨(dú)立核算，能夠準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況0203能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針04?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。11組織靈活，隨著經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化靈活調(diào)整工序C阿米巴必須是作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的、擁有最小限度職能的單位?2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。12京瓷集團(tuán)的組織架構(gòu)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)阿米巴組織架構(gòu)以部門(mén)職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，形式一旦確定，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不會(huì)變化，穩(wěn)定且僵化以具體的工作流程來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，且隨經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、環(huán)境而靈活變化組織架構(gòu)圖是自上而下的矩陣圖，為金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)組織架構(gòu)圖為自下而上的蜂巢圖，由許多個(gè)阿米巴組成，每個(gè)都是獨(dú)立的利潤(rùn)中心組織規(guī)模小，靈活多變，易于協(xié)調(diào)和溝通，富有創(chuàng)造性；行政機(jī)構(gòu)龐大，各部門(mén)橫向聯(lián)系薄弱，協(xié)調(diào)難度大；各個(gè)職能成員注重部門(mén)目標(biāo)而非企業(yè)的整體目標(biāo)；打破原有的部門(mén)界限，繞過(guò)中間管理層次，直接面對(duì)顧客，?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。13向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)主導(dǎo)各部門(mén)不能獨(dú)立產(chǎn)生利潤(rùn)，單個(gè)工序也無(wú)法產(chǎn)生市場(chǎng)價(jià)值；能夠獨(dú)立完成一道工序并創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，各阿米巴組織自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧51234傳統(tǒng)的組織架構(gòu)

vs.阿米巴模式的組織架構(gòu)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。14經(jīng)營(yíng)的原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”；阿米巴之間進(jìn)行的內(nèi)部購(gòu)銷，能夠有效地進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督和管理；外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，能夠迅速反應(yīng)到每一個(gè)阿米巴組織，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施；組織得到了細(xì)分，最基層的阿米巴組織也能最大限度的發(fā)揮公司的整體能量；01.確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度02.培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才組織被劃分成若干個(gè)阿米巴，每個(gè)阿米巴都有一個(gè)負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理，包括制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)管理、勞務(wù)管理、材料訂貨等，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才；組織規(guī)模小、人數(shù)少，各阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)即使在不具備特別高的專業(yè)知識(shí)的情況下，也能夠深度地掌握日常工作的進(jìn)展，合理的運(yùn)作本部門(mén)；被委以經(jīng)營(yíng)權(quán)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的驅(qū)動(dòng)下，會(huì)提高經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，努力去提升業(yè)績(jī)，從員工的“被動(dòng)”立場(chǎng)轉(zhuǎn)變到領(lǐng)導(dǎo)層的“主動(dòng)”立場(chǎng)；03.實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)阿米巴經(jīng)營(yíng)將公司分為若干個(gè)小集體，以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)為核心，通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工公開(kāi)有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息，營(yíng)造全體員工自覺(jué)參與經(jīng)營(yíng)的氛圍；每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)阿米巴成員共同制定，每個(gè)員工都能夠各司其職、各盡其責(zé)，感覺(jué)到工作的喜悅和成就感，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的共同成長(zhǎng)；阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)華為：技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)矩陣結(jié)構(gòu)變化阿里巴巴：馬云的影子已融入公司方方面面新浪：依托微博構(gòu)建的戰(zhàn)略藍(lán)圖百度：崇尚簡(jiǎn)單主義的組織架構(gòu)聯(lián)想：大小通吃、左右互搏（消費(fèi)者市場(chǎng)

vs.

商用市場(chǎng)）騰訊：產(chǎn)品與部門(mén)間關(guān)系千絲萬(wàn)縷?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。15在“創(chuàng)新、顛覆及跨界”為核心的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，聚焦“平臺(tái)思路”是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，組織架構(gòu)的扁平化、職能劃分模塊化已成為行業(yè)的主旋律組織架構(gòu)的扁平化、職能劃分模塊化已成為高科技行業(yè)的主旋律承接戰(zhàn)略原則：按照公司的戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能配置，根據(jù)組織架構(gòu)和功能配置再?zèng)Q定崗位設(shè)計(jì)及職責(zé)，組織、崗位的設(shè)計(jì)最終都應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。職能完備原則：組織設(shè)置要覆蓋所有組織職能，在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，即要協(xié)同合作又要相互制衡，不能出現(xiàn)職能缺失或失控現(xiàn)象，并符合監(jiān)管部門(mén)的要求。精簡(jiǎn)高效原則：在保證公司任務(wù)完成的前提下，按照專業(yè)或服務(wù)流程、對(duì)象進(jìn)行分工，力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、管理高效、執(zhí)行有力。循序漸進(jìn)原則：組織設(shè)計(jì)中所需的內(nèi)、外部資源很難全部就緒并準(zhǔn)備充分，因此在執(zhí)行過(guò)程中需要循序漸進(jìn)搭建組織架構(gòu)，并非一開(kāi)始達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)。四個(gè)基本原則?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。16組織優(yōu)化調(diào)整的基本原則流程梳理人才配置戰(zhàn)略理解?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。17T分析e維度xt基于公司戰(zhàn)略需要，前瞻性的考慮組織架構(gòu)，為未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。通過(guò)對(duì)主要業(yè)務(wù)流程的梳理，為公司調(diào)整組織架構(gòu)提供輸入。從人均效能、管理幅度、管理職責(zé)三個(gè)角度，通過(guò)前期診斷分析在本次組織架構(gòu)中予以著力調(diào)整。結(jié)合公司實(shí)際情況，可按照如下框架分析和優(yōu)化組織架構(gòu)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。18目 錄CONTENTS01現(xiàn)代企業(yè)組織變革趨勢(shì)02案例分享：名企組織變革歷程03流程梳理與職責(zé)厘清04案例分享：軍工企業(yè)及相關(guān)行業(yè)流程組織設(shè)計(jì)案例研究1：整合資源，提高人效——阿里巴巴“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織設(shè)計(jì)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。19無(wú)線事業(yè)部數(shù)據(jù)平臺(tái)事業(yè)部家庭智能娛樂(lè)事業(yè)部OS手機(jī)事業(yè)部信息平臺(tái)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)通訊事業(yè)部航旅事業(yè)部良無(wú)線事業(yè)部物流事業(yè)部聚劃算事業(yè)部淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部天貓事業(yè)部O2O事業(yè)部本地生活事業(yè)部手機(jī)淘寶和淘寶網(wǎng)事業(yè)部B2B中國(guó)事業(yè)部互動(dòng)業(yè)務(wù)事業(yè)部消費(fèi)者門(mén)戶事業(yè)部阿里云事業(yè)部B2C B2B國(guó)際 國(guó)際事業(yè) 事業(yè)部 部綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部類目運(yùn)營(yíng)事業(yè)部數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部旺旺與客戶端事業(yè)部阿里巴巴集團(tuán)阿里巴巴零售平臺(tái)數(shù)字一淘阿里商家共享智能阿里娛樂(lè)及搜媽媽業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)生活汽車事業(yè)索事事業(yè)事業(yè)事業(yè)事業(yè)事業(yè)部業(yè)部部部部部部螞蟻金服關(guān)聯(lián)公司阿里體育集團(tuán)強(qiáng)調(diào)資源整合、能力沉淀的平臺(tái)體系，提供底層的技術(shù)、

數(shù)據(jù)等資源和能力的支持搜索事業(yè)部共享業(yè)務(wù)平臺(tái)數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部中臺(tái)部門(mén)支持?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。20零售電商事業(yè)群阿里媽媽事業(yè)群云計(jì)算事業(yè)群菜鳥(niǎo)事業(yè)群每個(gè)事業(yè)群都需要有技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面的基礎(chǔ)支持，獨(dú)立性較強(qiáng)基于“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略下的組織架構(gòu)，使得人效提升，業(yè)務(wù)更加敏捷靈活案例研究2:

奇虎360，扁平化組織架構(gòu)調(diào)整?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。21紀(jì)檢采資業(yè)服購(gòu)金務(wù)務(wù)管調(diào)支中理度持心中中中心心心工會(huì)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)綜合部網(wǎng)站聯(lián)盟部論壇聯(lián)盟部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部人力資源部市場(chǎng)拓展部數(shù)據(jù)部集團(tuán)客戶部廣告聯(lián)盟部?jī)?nèi)審部技術(shù)部戰(zhàn)略合作部管理信息系統(tǒng)媒體銷售事業(yè)部法律事務(wù)部事業(yè)管理部董事長(zhǎng)周鴻祎去副總裁層，使組織扁平化，預(yù)防大公司病?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。22案例研究3：以產(chǎn)品為導(dǎo)向——騰訊“平臺(tái)+事業(yè)群”組織設(shè)計(jì)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。232005業(yè)務(wù)系統(tǒng)制多元化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)2018扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新科技趨勢(shì)的挑戰(zhàn)2012戰(zhàn)略事業(yè)群移動(dòng)時(shí)代的挑戰(zhàn)1998?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。24職能分工制產(chǎn)品研發(fā)與市場(chǎng)拓展騰訊的三次組織架構(gòu)變革歷程年幼的“企鵝”規(guī)模小、人心齊、管理簡(jiǎn)單，因此組織設(shè)置并不復(fù)雜，為職能式組織架構(gòu)。職能式的組織架構(gòu)保證了騰訊在各專業(yè)職能領(lǐng)域的深入發(fā)展與經(jīng)驗(yàn)積累，組織運(yùn)作效率在當(dāng)時(shí)的組織規(guī)模下也發(fā)揮至了最優(yōu)，為騰訊業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。騰訊CEO馬化騰技術(shù)、研發(fā)張志東市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)曾李青行政、人力、審計(jì)

陳一丹信息、公關(guān)許晨曄即時(shí)通訊網(wǎng)絡(luò)游戲門(mén)戶網(wǎng)站電子商務(wù)1998年成立的騰訊在創(chuàng)業(yè)初期將企業(yè)的重點(diǎn)放在了產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)拓展方面。騰訊采用的是職能式組織架構(gòu)。主要分為渠道、業(yè)務(wù)、研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)部門(mén)，另設(shè)行政、人力資源、內(nèi)部審計(jì)、信息等職能部門(mén)。職能式架構(gòu)在當(dāng)時(shí)的組織規(guī)模下簡(jiǎn)單易行：COO管渠道和業(yè)務(wù)，CTO管研發(fā)和基礎(chǔ)架構(gòu)，上面再由CEO統(tǒng)一協(xié)調(diào)。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。251998-2005年--以職能分工為特征的職能式組織架構(gòu)組織架構(gòu)難以支撐未來(lái)發(fā)展管理者協(xié)調(diào)成本上升跨部門(mén)協(xié)作困難出現(xiàn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)

戰(zhàn)略方向確定企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大員工人數(shù)從600多增至2000多人，原有的組織架構(gòu)無(wú)法支撐公司未來(lái)的發(fā)展。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。26不同模塊業(yè)務(wù)差距大騰訊旗下30個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，有無(wú)線業(yè)務(wù)、游戲和媒體等多種差異非常大的業(yè)務(wù)，CEO沒(méi)有精力和專業(yè)度全部自己管理，而且協(xié)調(diào)成本超級(jí)高。缺乏有效的跨部門(mén)協(xié)同機(jī)制產(chǎn)品部門(mén)根本影響不了研發(fā)部門(mén)，加之沒(méi)有有效的手段進(jìn)行績(jī)效管理，產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門(mén)也不受激勵(lì).新的業(yè)務(wù)布局網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)媒體、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等市場(chǎng)機(jī)會(huì)均已出現(xiàn)，在看到這些機(jī)會(huì)萌芽后，騰訊管理層果斷進(jìn)行了新業(yè)務(wù)布局?！按蛟煲徽臼皆诰€生活平臺(tái)”制定了“打造一站式在線生活平臺(tái)”的戰(zhàn)略發(fā)展方向，馬化騰希望把騰訊做成互聯(lián)網(wǎng)的“水”和“電“。2005年第一次組織架構(gòu)變革背景--應(yīng)對(duì)多元化的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)行政職能體系員工成長(zhǎng)體系運(yùn)營(yíng)維護(hù)支持體系創(chuàng)新研發(fā)體系騰訊企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)職能系統(tǒng)B線業(yè)務(wù)系統(tǒng)R線平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)系統(tǒng)B1-無(wú)線增值業(yè)務(wù)B2-互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)B3-互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)B4-網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)R0-平臺(tái)研發(fā)部線R1-即時(shí)通信線R2-搜索業(yè)務(wù)線手機(jī)QQ手機(jī)QQ空間QQ空間拍拍網(wǎng)各種游戲騰訊門(mén)戶、微博、視頻QQ郵箱PC

QQSOSO四大BU四大體系隱患：QQ業(yè)務(wù)散落在不同的BU內(nèi)騰訊的總體架構(gòu)分為企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、職能系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)系統(tǒng)、以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)B線和平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)R線。B線和R線下設(shè)不同的業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)發(fā)展較為獨(dú)立。騰訊形成了雙重分工系統(tǒng)：橫向是業(yè)務(wù)分工，縱向則是決策分工。從橫向看，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以看作是生產(chǎn)線，主要承擔(dān)一線營(yíng)收，其他系統(tǒng)為其提供支持和指引?？v向來(lái)看，組織層級(jí)又分為系統(tǒng)-部-組的三層體系，組織扁平化，提高了決策效率，每個(gè)業(yè)務(wù)單元可以快速響應(yīng)環(huán)境變化。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。27第一次組織架構(gòu)變革--以產(chǎn)品為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制組織架構(gòu)200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%200320042005200620072008騰訊2003-2008年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率騰訊2003-2011年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率140%120%100%80%60%40%20%0%2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 201170%60%50%40%30%20%10%0%20012002200320042005200620072008騰訊2003-2008年ROA80%70%60%50%40%30%20%10%0%20012002200320042005200620072008騰訊2003-2008年ROE2005年組織架構(gòu)變革后騰訊的財(cái)務(wù)表現(xiàn)好轉(zhuǎn)，幾項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)由降轉(zhuǎn)升?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。28組織架構(gòu)的限制與不合理的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐仲Y源爭(zhēng)奪嚴(yán)重導(dǎo)致組織內(nèi)部嚴(yán)重內(nèi)耗各部門(mén)產(chǎn)品依賴QQ軟件作為資源導(dǎo)入，在激烈爭(zhēng)奪資源的過(guò)程中，嚴(yán)重破壞了QQ的品牌形象與用戶體驗(yàn)，也導(dǎo)致部門(mén)矛盾和創(chuàng)新不足。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的很多新的產(chǎn)品與領(lǐng)域難以被清晰劃歸到某一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，出現(xiàn)不同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)奪某一產(chǎn)品的現(xiàn)象，致使很多新產(chǎn)品在研發(fā)初期嚴(yán)重內(nèi)耗。業(yè)務(wù)交叉導(dǎo)致效率低下龐雜的業(yè)務(wù)發(fā)布在4大BU，導(dǎo)致組織決策復(fù)雜、層級(jí)過(guò)多、業(yè)務(wù)關(guān)系混亂、部門(mén)設(shè)置重復(fù)；高層領(lǐng)導(dǎo)拉幫結(jié)派，部門(mén)官僚氣氛嚴(yán)重，各自為政。騰訊的業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸由2005年30個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展到2011年100個(gè)業(yè)務(wù)，除游戲業(yè)務(wù)為“現(xiàn)金牛”持續(xù)貢獻(xiàn)收入外，騰訊在新業(yè)務(wù)上并沒(méi)有太多亮點(diǎn)。騰訊自身業(yè)務(wù)收入

模式越來(lái)越畸形，搜索、團(tuán)購(gòu)、視頻等多項(xiàng)業(yè)務(wù)陷入泥沼。網(wǎng)游營(yíng)收占

比逐年提升，2011年Q4已達(dá)到56.4%，但增速卻從09年200%的增速降至20%以下。營(yíng)收增長(zhǎng)的瓶頸期組織架構(gòu)的限制與不

合理的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐謬?yán)重拖慢了產(chǎn)品研發(fā)

速度，導(dǎo)致功能無(wú)法

快速上線給用戶使用，無(wú)法適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)逐漸飽和、瓶頸依然存在的情況下，如何保持創(chuàng)新和突破是騰訊面臨的關(guān)鍵問(wèn)題2012-2014年第二次組織架構(gòu)變革背景--應(yīng)對(duì)移動(dòng)時(shí)代的挑戰(zhàn)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。29?2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。重點(diǎn)布局社交、游戲、網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線、電商和搜索領(lǐng)域。業(yè)務(wù)條線分析逐步清晰、細(xì)化。明確了各自業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)，部分系統(tǒng)重新組合，業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模不斷壯大統(tǒng)一戰(zhàn)線，快速推動(dòng)產(chǎn)品上線。同一產(chǎn)品的手機(jī)端和PC端整合，背負(fù)同樣的業(yè)務(wù)指標(biāo)，同一體系內(nèi)產(chǎn)品協(xié)調(diào)資源，快速推動(dòng)產(chǎn)品上線。事業(yè)群的負(fù)責(zé)人將擁有更多的話語(yǔ)權(quán)。

BU全面升級(jí)為事業(yè)群，也會(huì)有更多的自主空間，可以靈活響應(yīng)，適應(yīng)外部快速變化的環(huán)境。30業(yè)務(wù)重新劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群(IEG)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群(SNG)，騰訊電商控股公司(ECC)、整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群

(TEG)。2014年騰訊電商控股公司(ECC)由2014年撤銷并入京東，O2O業(yè)務(wù)并入微信群。2014年正式成立微信事業(yè)群(WXG)，微信已經(jīng)完成第一階段的孵化，從產(chǎn)品升級(jí)成騰訊戰(zhàn)略級(jí)的業(yè)務(wù)體系，全面協(xié)助公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)揮更大作用。騰訊ECC騰訊電商控股公司職能系統(tǒng)CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群在線支付國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展投資并購(gòu)?fù)顿Y者關(guān)系廣州研發(fā)部IEG互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群游戲文學(xué)動(dòng)漫影視MIG移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群應(yīng)用寶QQ瀏覽器手機(jī)管家地圖搜索增值產(chǎn)品OMG網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群騰訊網(wǎng)

騰訊視頻騰訊微博騰訊新聞客戶端SNG社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群QQQQ空間QQ秀QQ音樂(lè)云平臺(tái)TEG技術(shù)工程事業(yè)群研發(fā)中心數(shù)據(jù)中心技術(shù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)搜索拍拍網(wǎng)易迅

QQ網(wǎng)購(gòu)2014年并入京東WXG微信事業(yè)群基礎(chǔ)平臺(tái)開(kāi)放平臺(tái)支付拓展O2O延伸業(yè)務(wù)QQ郵箱企業(yè)微信2014年正式成立第二次組織架構(gòu)變革—業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級(jí)為事業(yè)群制組織架構(gòu)聚焦用戶、適時(shí)而變，助推騰訊邁向世界級(jí)公司“一切以用戶價(jià)值為依歸”的經(jīng)營(yíng)理念，聚焦用戶、順勢(shì)而變，從用戶需求的角度，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度重新調(diào)整組織架構(gòu)。明確分工，充分利用資源騰訊各事業(yè)群將擁有更清晰明確的方向和分工，更閉環(huán)高效的決策機(jī)制，以發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈

活”的優(yōu)勢(shì)，在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”精神。同時(shí)，各事業(yè)群之間服務(wù)核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，力求充分利用“大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)。深入的推行開(kāi)放戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)共贏各個(gè)事業(yè)群借此進(jìn)一步打造開(kāi)放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)共贏。

騰訊各事業(yè)群將形成“強(qiáng)化核心平臺(tái)+聚焦關(guān)鍵業(yè)務(wù)+扶持產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴”的有機(jī)格局，進(jìn)一步推動(dòng)行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)開(kāi)放共贏。重點(diǎn)布局與發(fā)力六大業(yè)務(wù)在社交領(lǐng)域，“強(qiáng)化大社交網(wǎng)絡(luò)”；在游戲領(lǐng)域，“擁抱全球網(wǎng)游機(jī)遇”；在新媒體領(lǐng)域，

“整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺(tái)”；

在無(wú)線領(lǐng)域，“發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”，騰訊在移動(dòng)互聯(lián)上的布局愈加豐富和清晰；在電商領(lǐng)域，“推動(dòng)電商揚(yáng)帆遠(yuǎn)航”；在搜索領(lǐng)域“聚力培育搜索業(yè)務(wù)”。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。31“我們希望通過(guò)這次調(diào)整，

更好的挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的機(jī)會(huì)，目標(biāo)

包括：強(qiáng)化大社交網(wǎng)絡(luò)、擁抱全球網(wǎng)游機(jī)遇、發(fā)力移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、整合網(wǎng)絡(luò)媒體平臺(tái)、聚力培育搜索業(yè)務(wù)、推動(dòng)電商揚(yáng)帆遠(yuǎn)航并且加強(qiáng)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，我們也聚合技術(shù)工程力量，發(fā)展核心

技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)云平臺(tái)，更好的支撐未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展。”--馬化騰和總裁劉熾平就組織調(diào)整問(wèn)題寫(xiě)給員工的信騰訊通過(guò)第二次組織架構(gòu)變革更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)騰訊2008-2017年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017騰訊2008-2017年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017騰訊2008-2017年ROA35%30%25%20%15%10%5%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017騰訊2008-2017年ROE45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。322012-2014年組織變革后，各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)開(kāi)始由下降趨勢(shì)轉(zhuǎn)為上升趨勢(shì)騰訊凈利增長(zhǎng)放緩，游戲收入首次下滑。在今日頭條等的份額搶奪下，騰訊的廣告增速突然下降，2018

年一季度有

55%

的同比增速，到二季度增速降到

39%。與此同時(shí)，騰訊

2C

大本營(yíng)遭受了來(lái)自短視頻的跨界打擊，微信朋友圈使用時(shí)長(zhǎng)大大縮短，騰訊不得不加碼微視進(jìn)行回?fù)?。在業(yè)務(wù)呈現(xiàn)頹勢(shì)的同時(shí)，騰訊也在面臨整個(gè)大環(huán)境的變化。云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，而騰訊還局限在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的產(chǎn)品布局中。組織結(jié)構(gòu)造成了不同業(yè)務(wù)之間的數(shù)據(jù)墻因?yàn)閿?shù)據(jù)中臺(tái)建設(shè)的缺課很多，除在技術(shù)上會(huì)造成許多重復(fù)發(fā)明輪子的現(xiàn)象，在大數(shù)據(jù)的應(yīng)用上，帶來(lái)很重的數(shù)據(jù)墻和組織墻的問(wèn)題。人員分散導(dǎo)致業(yè)務(wù)成本上升人員分散在各個(gè)事業(yè)群，削弱騰訊整體競(jìng)爭(zhēng)力，還出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)投資的情況，直接推高了業(yè)務(wù)成本。AI、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)研究層面，過(guò)于分散并不是理想狀態(tài)。騰訊的廣告業(yè)務(wù)對(duì)公司的貢獻(xiàn)逐漸凸顯廣告業(yè)務(wù)是B端的業(yè)務(wù)，面向大量合作伙伴同時(shí)，還涉及大量的數(shù)據(jù)打通和廣告技術(shù)開(kāi)發(fā)，網(wǎng)絡(luò)廣告收入持續(xù)增長(zhǎng)，營(yíng)收貢獻(xiàn)占比提升，18

年Q2網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)收占收入比重環(huán)比提升5%，對(duì)公司的貢獻(xiàn)逐漸凸顯。騰訊云具備重要的戰(zhàn)略地位的同時(shí)表現(xiàn)了良好發(fā)展態(tài)勢(shì)2018年二季報(bào)顯示，騰訊“其他業(yè)務(wù)”（支付及云服務(wù)）收入同比增長(zhǎng)81%至174.96億元，排在收入占比的第二位。拆封來(lái)看，在騰訊公布的歷史數(shù)據(jù)中，騰訊云業(yè)務(wù)保持著100%左右的增長(zhǎng)速度。2018年第三次組織變革的背景—應(yīng)對(duì)新科技趨勢(shì)的挑戰(zhàn)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。33騰訊原組織架構(gòu)CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群在線支付

國(guó)際業(yè)務(wù)

戰(zhàn)略發(fā)展

投資并購(gòu)

投資者關(guān)系廣州研發(fā)部IEG互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群游戲文學(xué)動(dòng)漫影視TEG技術(shù)工程事業(yè)群研發(fā)中心數(shù)據(jù)中心技術(shù)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)搜索微信事業(yè)群基礎(chǔ)平臺(tái)開(kāi)放平臺(tái)支付拓展O2O延伸業(yè)務(wù)QQ郵箱

企業(yè)微信SNG社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群QQQQ空間QQ秀QQ音樂(lè)云平臺(tái)WXG微信事業(yè)群TEG技術(shù)工程事業(yè)群IEG互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群CSIG云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（新）PCG平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（新）騰訊技術(shù)委員會(huì)（新）MIG移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群應(yīng)用寶

QQ瀏覽器手機(jī)管家地圖搜索增值產(chǎn)品OMG網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群騰訊網(wǎng)

騰訊視頻騰訊微博騰訊新聞客戶端負(fù)責(zé)公司互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和內(nèi)容文化生態(tài)融合發(fā)展整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS

等行業(yè)解決方案廣告營(yíng)銷服務(wù)線AMS整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)

+、智慧零售、騰訊地圖、安全產(chǎn)品等核心業(yè)務(wù)線與社交平臺(tái)、流量平臺(tái)、數(shù)字內(nèi)容等相關(guān)的板塊進(jìn)行拆分和重組?；静蛔兩缃慌c效果廣告部（SPA）促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率更協(xié)同的方式結(jié)合社交、視頻、資訊以及其它富媒體資源。騰訊新組織架構(gòu)騰訊第三次組織架構(gòu)調(diào)整由七大事業(yè)群調(diào)整為六大事業(yè)群?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。34負(fù)責(zé)推進(jìn)公司云與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，依托云、AI等技術(shù)創(chuàng)新，打造智慧產(chǎn)業(yè)升級(jí)方案，探索用戶與產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新互

動(dòng)，在助力零售、醫(yī)

療、教育、交通等產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級(jí)的同時(shí)，協(xié)助企業(yè)更智能地服務(wù)用戶，構(gòu)建連接用戶與商業(yè)的智能產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。負(fù)責(zé)公司互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和

內(nèi)容文化生態(tài)融合發(fā)展，整合QQ、QQ空間等社交平臺(tái)和應(yīng)用寶、瀏

覽器等流量平臺(tái)，以及

新聞資訊、視頻、體育、直播、動(dòng)漫、影業(yè)等內(nèi)容業(yè)務(wù)，推動(dòng)IP跨平臺(tái)、多形態(tài)發(fā)展，為更多用

戶創(chuàng)造海量的優(yōu)質(zhì)數(shù)字內(nèi)容體驗(yàn)。負(fù)責(zé)公司游戲、電競(jìng)等互動(dòng)娛樂(lè)業(yè)務(wù)的研發(fā)、運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。通過(guò)系統(tǒng)性研究及前沿科技的探索和應(yīng)用，不斷為用戶創(chuàng)造更高品質(zhì)的互動(dòng)娛樂(lè)內(nèi)容體驗(yàn)，助力公司在全球互動(dòng)娛樂(lè)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位，并聯(lián)動(dòng)公司相關(guān)業(yè)務(wù)共建繁榮向上的內(nèi)容生態(tài)。作為公司新業(yè)務(wù)孵化和新業(yè)態(tài)探索的平臺(tái)，負(fù)責(zé)推動(dòng)包括基礎(chǔ)支付、金融應(yīng)用在內(nèi)的金融科技業(yè)務(wù)、廣告營(yíng)銷服務(wù)等重要領(lǐng)域的發(fā)展和創(chuàng)新。同時(shí)作為專業(yè)支撐平臺(tái)，為公司及各事業(yè)群提供戰(zhàn)略規(guī)劃、投資并購(gòu)、國(guó)際拓展、市場(chǎng)公關(guān)等專業(yè)支持。負(fù)責(zé)為公司及各事業(yè)群提供技術(shù)及運(yùn)營(yíng)平臺(tái)支撐，負(fù)責(zé)研發(fā)管理和數(shù)據(jù)中心的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，并為用戶提供全線產(chǎn)品的客戶服務(wù)。同時(shí)牽頭騰訊技術(shù)委員會(huì)，通過(guò)內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，建設(shè)技術(shù)中臺(tái)等措施，支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。負(fù)責(zé)微信生態(tài)體系的搭建和運(yùn)營(yíng)，依托微信基礎(chǔ)產(chǎn)品，以及微信公眾平臺(tái)、小程序、微信支付、企業(yè)微信、微信搜索等開(kāi)放平臺(tái)，為各行各業(yè)的智慧化升級(jí)提供解決方案和連接能力。同時(shí)負(fù)責(zé)QQ郵箱、微信讀書(shū)等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)。騰訊CSIG云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（新）PCG平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（新）IEG互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群TEG技術(shù)工程事業(yè)群WXG微信事業(yè)群騰訊技術(shù)委員會(huì)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。35第三次組織架構(gòu)變革--扎根消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)新成立平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）社交平臺(tái)與內(nèi)容生態(tài)布局達(dá)成強(qiáng)協(xié)同，跨業(yè)務(wù)線的協(xié)同性發(fā)展，

將內(nèi)容、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)融合為整體生態(tài)，重塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。從社交切向內(nèi)容生態(tài)發(fā)展，內(nèi)容繁榮發(fā)展，也將進(jìn)一步提高社交平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)用

戶粘性與價(jià)值厚度，促使大量新IP與內(nèi)容

形態(tài)的產(chǎn)生，形成整合生態(tài)內(nèi)的良性循環(huán)。從科技公司轉(zhuǎn)向文化公司，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，突出技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，實(shí)施社交平臺(tái)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)和數(shù)字技術(shù)的深度融合成立騰訊技術(shù)委員會(huì)與云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，業(yè)務(wù)重心像To

B、To

G

端轉(zhuǎn)移，迎合了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需求?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。36在ABCD（

AI人工智能+Blackchain區(qū)塊鏈+Cloud云+Data大數(shù)據(jù)）+X新技術(shù)推動(dòng)的產(chǎn)業(yè)新周期，通過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，用數(shù)字技術(shù)的開(kāi)發(fā)為產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)I造優(yōu)良的生態(tài)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，有效地促進(jìn)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，創(chuàng)造巨大的產(chǎn)業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，

為中國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量的持續(xù)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。從科技公司轉(zhuǎn)向文化公司從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略升級(jí)：從科技公司轉(zhuǎn)向文化公司，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在技術(shù)上，建立中臺(tái)體系，打破各個(gè)業(yè)務(wù)在數(shù)據(jù)上的隔閡騰訊希望通過(guò)“騰訊技術(shù)委員會(huì)”的內(nèi)部分布式開(kāi)源協(xié)同，加強(qiáng)基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺(tái)等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵(lì)良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力與支撐。在人員上，合并同類項(xiàng)，減少冗余屬于SNG的社交與效果廣告部和原屬于OMG的網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群廣告線整合在一起，形成新的廣告營(yíng)銷服務(wù)線?，F(xiàn)在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)合二為一，減少了因業(yè)務(wù)沖突而造成的效率低下。在業(yè)務(wù)上，提高

to

B

業(yè)務(wù)的地位，業(yè)務(wù)重心出現(xiàn)轉(zhuǎn)移2B業(yè)務(wù)于騰訊意味著下一個(gè)增量市場(chǎng)，甚至是更大的利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)源，但目前作為T(mén)O

B業(yè)務(wù)中主要的公有云市場(chǎng)，相比阿里，騰訊依然處于弱勢(shì)地位。據(jù)IDC報(bào)告顯示，2017年，阿里占45.5%的市場(chǎng)份額份額，騰訊10.3%，中國(guó)電信7.6%，金山云6.5%。騰訊將隸屬于SNG的騰訊云與其他的To

B業(yè)務(wù)共同組成了新的事業(yè)群、整合新的廣告營(yíng)銷服務(wù)線，可見(jiàn)騰訊提高了To

B業(yè)務(wù)的地位。實(shí)現(xiàn)內(nèi)容與技術(shù)融合PCG（平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群）集聚了QQ、Qzone以及多個(gè)流量平臺(tái)和內(nèi)容平臺(tái)，為內(nèi)容生態(tài)創(chuàng)造生長(zhǎng)環(huán)境；而技術(shù)將作為最堅(jiān)實(shí)的底層基礎(chǔ)設(shè)施，成為內(nèi)容生態(tài)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力。新的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群，是面向AI以及即將到來(lái)的5G時(shí)代的前瞻性布局。擁有社交和內(nèi)容融合發(fā)展，以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)的新事業(yè)群，將成為騰訊在“社交+內(nèi)容”融合創(chuàng)新的試驗(yàn)場(chǎng)和新引擎。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。37騰訊通過(guò)第三次組織架構(gòu)變革建立中臺(tái)體系，同類業(yè)務(wù)合并，業(yè)務(wù)重心向To

B轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容與技術(shù)的融合，從而推動(dòng)公司向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)組織架構(gòu)調(diào)整后有待進(jìn)一步細(xì)化的問(wèn)題新成立的平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群，將出現(xiàn)大量相似業(yè)務(wù)，諸如騰訊影視與企鵝影業(yè)，天天快報(bào)和騰訊新聞以及

QQ

看點(diǎn)，這些相似業(yè)務(wù)是否會(huì)被整合，如果整合是否會(huì)產(chǎn)生裁員將是騰訊進(jìn)一步細(xì)化的問(wèn)題。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。38平臺(tái)與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）大量相似業(yè)務(wù)協(xié)同問(wèn)題預(yù)計(jì)最應(yīng)該被合并的AI業(yè)務(wù)會(huì)繼續(xù)整合進(jìn)入騰訊技術(shù)委員會(huì)騰訊目前有三塊

AI

業(yè)務(wù)分屬三個(gè)事業(yè)群，所屬于

SNG

的優(yōu)圖實(shí)驗(yàn)室，所屬于

TEG的

AI

Lab

以及微信的人工智能團(tuán)隊(duì)。AI

研究層面，過(guò)于分散的團(tuán)隊(duì)和過(guò)多的重疊方向，并不是理想的組織形態(tài)。這樣會(huì)造成熱點(diǎn)方向上許多重疊的浪費(fèi)和數(shù)據(jù)不通的內(nèi)耗，也會(huì)導(dǎo)致一些重要領(lǐng)域無(wú)人開(kāi)進(jìn)的

“

無(wú)人區(qū)真空

”。預(yù)計(jì)AI業(yè)務(wù)會(huì)繼續(xù)整合進(jìn)入騰訊技術(shù)委員會(huì)會(huì)。相似業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同與AI業(yè)務(wù)何去何從將成為騰訊第三次組織架構(gòu)調(diào)整后有待進(jìn)一步細(xì)化問(wèn)題案例研究4:

美的組織變革歷程?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。39北滘街辦塑料生產(chǎn)組成立（1968）風(fēng)扇業(yè)的鼎盛時(shí)期，美的進(jìn)入空調(diào)業(yè)（1984）通過(guò)進(jìn)入空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè)，建立了空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈條品線（1997）進(jìn)入中央空調(diào)制造領(lǐng)域收購(gòu)三洋磁控管廠，實(shí)現(xiàn)變壓器生產(chǎn)，延伸微波爐配套產(chǎn)業(yè)鏈條（2001）進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)失敗（2000）順德縣北滘公社汽車配件廠（1976）為避開(kāi)國(guó)內(nèi)電扇業(yè)的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，美的將出口市場(chǎng)作為重點(diǎn)，成為超億企業(yè)白色家電領(lǐng)域多元化擴(kuò)張，擴(kuò)充產(chǎn)

?????美的生產(chǎn)第一臺(tái)電風(fēng)扇（1980）?????事業(yè)部改造精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。40持續(xù)不斷地反省與自知——美的持續(xù)組織優(yōu)化以支持戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)過(guò)多年積累，到1996年，美的已經(jīng)制造包括空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類近200種產(chǎn)品但當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)還停留在單一產(chǎn)品制時(shí)期，管理上是從上到下的垂直管理模式，所有產(chǎn)品的總經(jīng)理都要既抓銷售又抓生產(chǎn)，所有產(chǎn)品均由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、銷售。這種中央集中控制模式導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售的脫節(jié)，市場(chǎng)需求遲遲無(wú)法反應(yīng)在生產(chǎn)設(shè)計(jì)和制造

中，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)日益遲鈍美的的高管團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)調(diào)研和論證認(rèn)為，問(wèn)題出在美的總部機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大，需要提高企業(yè)的靈活性，將企業(yè)“由大化小”通過(guò)把組織切分成更小的個(gè)體，跨越總體銷售規(guī)模30億的坎垂直管理模式遭遇發(fā)展瓶頸美的總部生產(chǎn)銷售采購(gòu)研發(fā)…1997年：美的撞到天花板的一年?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。41總部空調(diào)事業(yè)部風(fēng)扇事業(yè)部廚具事業(yè)部電機(jī)事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、福利核算市場(chǎng)計(jì)劃服務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理銷售部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)事業(yè)部是受公司控制的利潤(rùn)中心，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)銷研產(chǎn)及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能以產(chǎn)品為中心劃分五大事業(yè)部事業(yè)部、產(chǎn)品線的目標(biāo)是“市場(chǎng)規(guī)模前

三”1998年井噴式增長(zhǎng)四年時(shí)間從30億躍升至100億美的第一次事業(yè)部改革：以產(chǎn)品為中心建立事業(yè)部，以數(shù)字導(dǎo)向的快速成長(zhǎng)為導(dǎo)向?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。42通過(guò)快速的擴(kuò)張策略運(yùn)行進(jìn)入2000年代后，利潤(rùn)率提升成為挑戰(zhàn)，如何綜效整合、創(chuàng)始人如何交班等課題成為組織難題經(jīng)過(guò)多年的高速增長(zhǎng)，各個(gè)事業(yè)部規(guī)模不斷擴(kuò)大，過(guò)分追求規(guī)模、大干快上的風(fēng)頭出現(xiàn)，出現(xiàn)了急功近利的苗頭；同時(shí)由于機(jī)構(gòu)臃腫、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，事業(yè)部?jī)?nèi)部出現(xiàn)大量的需要溝通協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題，整體管理效率快速下降，美的患上了大企業(yè)病美的認(rèn)為，需要重新調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和模式，樹(shù)立新的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，形成更系統(tǒng)的管理體系支撐利潤(rùn)最大化投資創(chuàng)造最大價(jià)值?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。43管理結(jié)構(gòu)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)注利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)上不能無(wú)限擴(kuò)大，要有目的、方向和步驟市場(chǎng)上不能過(guò)分追求增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)排名，而要關(guān)注質(zhì)量調(diào)整方向2000-2010年代美的面臨的主要問(wèn)題——綜效整合和利潤(rùn)率提升挑戰(zhàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層日用家電集團(tuán)制冷家電集團(tuán)機(jī)電裝備集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)環(huán)境電器事業(yè)部生

微

家

中活

波

用

央電

電

空

空器…

器

調(diào)

調(diào)事

事

事

事業(yè)

業(yè)

業(yè)

業(yè)部

部

部

部洗衣機(jī)事業(yè)部…美芝合資公司電機(jī)事業(yè)本部部客車公司…行政管理部財(cái)務(wù)部投資企劃部法務(wù)審計(jì)部市場(chǎng)部充分授權(quán)的事業(yè)部制重點(diǎn)激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人，包括產(chǎn)業(yè)集團(tuán)CEO、副總裁；事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理激勵(lì)模式-分享股東價(jià)值：主要采用“EVA+年度績(jī)效考評(píng)”的方式，將產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、事業(yè)部創(chuàng)造的EVA（經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)-資本成本）拿出一部分與高管人員進(jìn)行分享為了引導(dǎo)高管人員的長(zhǎng)期行為，正在將高管短期激勵(lì)的40%轉(zhuǎn)成長(zhǎng)期激勵(lì)：上市業(yè)務(wù)采取股票期權(quán)非上市業(yè)務(wù)采取虛擬股權(quán)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制總部定位為戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)控制、資本經(jīng)營(yíng)，重點(diǎn)保證集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值，做好企業(yè)管控和資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化職能部門(mén)只保留4個(gè)層次，人員精簡(jiǎn)了1/4產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的定位是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，是產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與發(fā)展中心，并代表股東履行對(duì)經(jīng)營(yíng)單位管理和監(jiān)控的職責(zé)事業(yè)部的定位是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)利?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。44潤(rùn)中心，各事業(yè)部/經(jīng)營(yíng)單位享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)美的第二次事業(yè)部改革：事業(yè)部經(jīng)營(yíng)深化，激勵(lì)變革，牽引長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造何享健親自制定的美的集分權(quán)準(zhǔn)則：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”何享健深信對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，群策群力的效果永遠(yuǎn)高于領(lǐng)導(dǎo)者的親力親為。企業(yè)在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放

權(quán)，激勵(lì)他們，創(chuàng)造開(kāi)放的、能釋放能量的氛圍。但對(duì)于授權(quán)給什么人，這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，

都應(yīng)該有章可循。最能完美闡釋美的張馳有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過(guò)于美的的《分權(quán)手冊(cè)》，上面不但明確規(guī)定了美的集團(tuán)和事業(yè)部之間的定位和權(quán)限劃分，還事無(wú)巨細(xì)得闡明了整個(gè)美的經(jīng)營(yíng)管理流程中的所有重要決策權(quán)的歸屬，為美的的分權(quán)提供了制度化的保障。為了保證《分權(quán)手冊(cè)》的及時(shí)有效性，他們每半年就分析調(diào)整一次，這也是美的對(duì)待“制度條款”的慣例。調(diào)整原則是：去粗取精，調(diào)整或刪除一些不合理的項(xiàng)目。最重要的是，進(jìn)一步推動(dòng)分權(quán)的簡(jiǎn)化和向下。美的是從何享健身體力行、做出表率開(kāi)始，作為管理者每個(gè)人都清楚地為自己的權(quán)力劃下邊界，確保分權(quán)手冊(cè)的執(zhí)行對(duì)于成熟的事業(yè)部，集團(tuán)總部承擔(dān)的核心職能：戰(zhàn)略管理職能統(tǒng)管財(cái)務(wù)資源設(shè)計(jì)事業(yè)部績(jī)效管理體系事業(yè)部高管團(tuán)隊(duì)的任免提供統(tǒng)一的職能服務(wù)?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。45美的事業(yè)部模式成功的保障：權(quán)、責(zé)、利對(duì)稱的對(duì)稱的職業(yè)經(jīng)理人管理模式四大流程集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境分析發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合分析與決策公司層面發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃流程年度計(jì)劃與預(yù)算制定KPI、目標(biāo)、權(quán)重審批簽訂職業(yè)經(jīng)理人績(jī)效考評(píng)協(xié)議書(shū)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算流程過(guò)程控制戰(zhàn)略績(jī)效考核與激勵(lì)戰(zhàn)略績(jī)效考核與激勵(lì)流程績(jī)效考核與激勵(lì)制度掛鉤戰(zhàn)略評(píng)審，對(duì)上年戰(zhàn)略執(zhí)行效果評(píng)估過(guò)程控制流程季、半年、年度經(jīng)營(yíng)報(bào)

告，定期監(jiān)控評(píng)估業(yè)績(jī)達(dá)成情況，挖掘成功經(jīng)驗(yàn)和失敗原因戰(zhàn)略投資財(cái)務(wù)管理資本運(yùn)營(yíng)信息管理資財(cái)監(jiān)控行政文化人力資源主要職能定位科技管理集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)事業(yè)部戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)管控產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)根據(jù)美的集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和事業(yè)部的不同定位，將各大職能進(jìn)行不同程度的分權(quán)，并通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理中的四大流程來(lái)確保集團(tuán)戰(zhàn)略的最終落實(shí)和有效達(dá)成?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。46案例研究5:

聯(lián)想組織變革歷程?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。47聯(lián)想業(yè)務(wù)涉及PC、移動(dòng)、數(shù)據(jù)中心等方面，其中PC霸主地位穩(wěn)固，出貨量行業(yè)第一聯(lián)想營(yíng)收構(gòu)成（億美元）FY2019Q4FY2019Q3FY2019Q2FY2019Q1FY2018Q4FY2018Q3FY2018Q2FY2018Q10.0020.00 40.00 60.00 80.00 100.00

120.00

140.00

160.00PC和智能設(shè)備業(yè)務(wù) 移動(dòng)業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù) 其他25%6%7%20%2019全球PC出貨量占比24%18%聯(lián)想 惠普 戴爾 宏基 蘋(píng)果 其他2018-2019年聯(lián)想營(yíng)收中PC業(yè)務(wù)占據(jù)最大份額；PC行業(yè)集中度較高，全球市場(chǎng)頭部廠商份額穩(wěn)定，包括聯(lián)想、惠普、戴爾等，聯(lián)想與惠普交替占據(jù)龍頭，競(jìng)爭(zhēng)膠著；2019聯(lián)想出貨量同比增長(zhǎng)18.2%遠(yuǎn)超行業(yè)增速，出貨份額達(dá)25%躍居全球第一；2019惠普出貨量同比上升3.2%，增幅顯著小于聯(lián)想，出貨份額達(dá)22%位居全球第二。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。482019年聯(lián)想調(diào)整中國(guó)區(qū)組織架構(gòu)，組織轉(zhuǎn)型聚焦“大客戶、中小企業(yè)客戶、消費(fèi)者”三大客戶群，提倡以用戶為中心的發(fā)展理念設(shè)置部門(mén)核心定位負(fù)責(zé)人大客戶事業(yè)部鞏固傳統(tǒng)政教市場(chǎng)地位，探索更多智慧行業(yè)解決方案劉征中小企業(yè)事業(yè)部緊貼中小企業(yè)客戶需求，高效、靈活提供各類產(chǎn)品服務(wù)趙弘消費(fèi)事業(yè)部圍繞消費(fèi)者，綜合提供PC、手機(jī)、SloT等智能產(chǎn)品及服務(wù)張華聯(lián)想手機(jī)事業(yè)部專注于手機(jī)產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、運(yùn)作及云服務(wù)，并對(duì)全球聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)常程市場(chǎng)推廣部建立從推廣、觸達(dá)、互動(dòng)到運(yùn)營(yíng)的閉環(huán)社會(huì)化營(yíng)銷體系王傳東聯(lián)想中國(guó)官網(wǎng)打造面向不同類型客戶的官方直達(dá)第一陣地，提升平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力楊俠服務(wù)事業(yè)部加速聯(lián)想中國(guó)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式向客戶服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型戴偉銷售及管理平臺(tái)手機(jī)業(yè)務(wù)區(qū)域團(tuán)隊(duì)將合并到聯(lián)想中國(guó)區(qū)域銷售及管理平臺(tái)李欣“以客戶為中心”01聯(lián)想此番組織轉(zhuǎn)型聚焦“大客戶、中小企業(yè)客戶、消費(fèi)者”三大客戶群，不同的用戶群?jiǎn)为?dú)成立為一個(gè)事業(yè)部。02“日出東方”戰(zhàn)略一個(gè)愿景即“智慧聯(lián)想，服務(wù)中國(guó)”，表明戰(zhàn)略重心往國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移；兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心；從PC到Device+。第一個(gè)轉(zhuǎn)型指重組業(yè)務(wù)流程，成立智慧零售分戰(zhàn)隊(duì)，優(yōu)化與用戶線上線下觸點(diǎn)。第二個(gè)轉(zhuǎn)型指的就是培育起新的“奶酪型”業(yè)務(wù)，尋找支撐未來(lái)5—10年的增長(zhǎng)引擎。03SIoT戰(zhàn)略一是多設(shè)備協(xié)同感知場(chǎng)景并可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同工作；二是內(nèi)嵌AI、自主學(xué)習(xí)、智能服務(wù)；三是交互方式升級(jí)，除了觸控，還增加了更為便捷的自然語(yǔ)言交互方式。04?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。49紅軍與藍(lán)軍傳統(tǒng)的PC所代表的成熟業(yè)務(wù)作為“紅軍”，藍(lán)軍則代表Device+新業(yè)務(wù)；

前者保持大船結(jié)構(gòu)、矩陣化管理和KPI驅(qū)動(dòng)的模式，而后者則具備體量小、反應(yīng)快、轉(zhuǎn)向靈等特點(diǎn)，由目標(biāo)和關(guān)鍵成果驅(qū)動(dòng)。近年來(lái)聯(lián)想承接戰(zhàn)略，進(jìn)行十三次組織架構(gòu)調(diào)整（1/2）2001年4月?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。50聯(lián)想的戰(zhàn)略被確立為以互聯(lián)網(wǎng)為核心，組織機(jī)構(gòu)也隨之調(diào)整，按業(yè)務(wù)劃分，成立了6大業(yè)務(wù)平臺(tái)：消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息服務(wù)、企業(yè)IT、IT服務(wù)、部件/合同制造6大業(yè)務(wù)群組，各業(yè)務(wù)平臺(tái)分別有各自的銷售渠道和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。2004年 ?

聯(lián)想架構(gòu)重組，聯(lián)想核心業(yè)務(wù)被確認(rèn)為PC及相關(guān)產(chǎn)品（筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等），此外重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)包括移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)、IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)2月 品、軟件外包等。2005年5月聯(lián)想并購(gòu)了IBM的PC事業(yè)部之后，新架構(gòu)變成國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)“雙運(yùn)營(yíng)中心”，同年10月份，經(jīng)過(guò)兩個(gè)階段的“分步整合”，逐步形成全球范圍內(nèi)集權(quán)的“一體化架構(gòu)”。2009年3月聯(lián)想宣布調(diào)整新架構(gòu)，成立成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，取代原本以地理位置劃分的全球三大區(qū)。聯(lián)想同時(shí)還按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成立新的Think產(chǎn)品集團(tuán)及Idea產(chǎn)品集團(tuán)。2009年3月聯(lián)想宣布調(diào)整新架構(gòu)，成立成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)，取代原本以地理位置劃分的全球三大區(qū)。聯(lián)想同時(shí)還按照產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成立新的Think產(chǎn)品集團(tuán)及Idea產(chǎn)品集團(tuán)。2012年1月聯(lián)想架構(gòu)不再按成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)分類，而是將聯(lián)想集團(tuán)全球業(yè)務(wù)劃分為四個(gè)大區(qū)，分別是中國(guó)市場(chǎng)、北美區(qū)、EMEA市場(chǎng)（歐洲-中東-非洲）和亞太-拉美市場(chǎng)。2013年1月聯(lián)想架構(gòu)收縮為兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)：Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)。近年來(lái)聯(lián)想承接戰(zhàn)略，進(jìn)行十三次組織架構(gòu)調(diào)整（2/2）2014年1月?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。51聯(lián)想將Lenovo及Think兩大品牌改為以產(chǎn)品劃分，分別為計(jì)算機(jī)、移動(dòng)、企業(yè)及云服務(wù)四大相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。2015年3月聯(lián)想將業(yè)務(wù)收縮為“三大引擎”：個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)。同年6月，聯(lián)想高層人事劇變，劉軍不再擔(dān)任移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，由陳旭東接任。2016年 ?

聯(lián)想宣布從以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)模式向以用戶為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變，設(shè)立了四個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：個(gè)人電腦與智能設(shè)備集團(tuán)（PC&SD）、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)（MBG）、3月 數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(tuán)（DCG）、聯(lián)想創(chuàng)投集團(tuán)

（LCIG）。2017年 ?

聯(lián)想中國(guó)區(qū)重組，成立個(gè)人電腦及智能設(shè)備集團(tuán)(PCSD)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(tuán)(DCG)。之前離開(kāi)的劉軍回歸聯(lián)想，領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)平臺(tái)及中國(guó)區(qū)PCSD業(yè)務(wù)，5月 陳旭東離開(kāi)。2018年 ?

聯(lián)想在原有四大業(yè)務(wù)集團(tuán)基礎(chǔ)上，將原個(gè)人電腦和智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)（PCSD）與移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)（MBG）合并成全新的智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團(tuán)（簡(jiǎn)稱IDG），5月 與原數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團(tuán)（DCG）協(xié)同。2019年 ?

聯(lián)想中國(guó)區(qū)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，以用戶為中心，在渠道、營(yíng)銷、客戶關(guān)系、服務(wù)等方面推動(dòng)了諸多變革，成立相應(yīng)的大客戶事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部、1月 消費(fèi)者事業(yè)部。……聯(lián)想組織調(diào)整背后存在5大邏輯按市場(chǎng)線2009年創(chuàng)造性提出來(lái)的組織架構(gòu)邏輯，首先把業(yè)務(wù)切割成PC業(yè)務(wù)和非PC業(yè)務(wù)，在PC業(yè)務(wù)，又分成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)。按前后端2009年聯(lián)想采用“前端后端”的混合式架構(gòu)，前臺(tái)組織包括了成熟市場(chǎng)、新興市場(chǎng)、Think和Idea四個(gè)bu；中臺(tái)組織包括全球供應(yīng)鏈、服務(wù)平臺(tái)；后臺(tái)組織自然就是IT、人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、法務(wù)相關(guān)部門(mén)。按產(chǎn)品線事業(yè)部組織很常用的組織變革邏輯。按核心業(yè)務(wù)最常見(jiàn)的組織架構(gòu)劃分邏輯，最典型的就是2014年，聯(lián)想將核心業(yè)務(wù)調(diào)整為“計(jì)算機(jī)、移動(dòng)、企業(yè)及云服務(wù)”四大塊，每個(gè)核心業(yè)務(wù)單獨(dú)成立一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)。按客戶端根據(jù)用戶/消費(fèi)者進(jìn)行切分，現(xiàn)在最流行的說(shuō)法是，TO

B（大客戶）或者TO

C（消費(fèi)者），2019年1月聯(lián)想這一次組織架構(gòu)調(diào)整最為典型。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。52案例研究6:波音公司組織變革歷程?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。53波音公司組織變革歷程（1/3）案例研究4波音公司成立近100

年來(lái)，其組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略、環(huán)境等因素的變化幾經(jīng)調(diào)整，最終形成了以事業(yè)部制為主，母子公司制相結(jié)合的混合型組織結(jié)構(gòu)。第一階段（1915-1996年）：直線型到總分公司制波音政府合同政府與國(guó)際事務(wù)經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)公共關(guān)系及廣告工業(yè)關(guān)系計(jì) 技 財(cái)劃 術(shù) 務(wù)波音計(jì)算機(jī)服務(wù)公司······波音電子公司波音伏托爾公司波 波音 音 波商 軍 音用 用 航飛 飛 天機(jī) 機(jī) 公公 公 司司 司波音公司成立初期采用直線型組織結(jié)構(gòu)，而后其為了適應(yīng)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的需要，將組織結(jié)構(gòu)從直線型過(guò)渡到總分公司制。信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性得到有效提升。這6

個(gè)分公司由波音總部集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一核算，實(shí)行行政及財(cái)務(wù)管理上的集權(quán)體制。波音下屬分公司的設(shè)置是根據(jù)其經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的變化不斷調(diào)整的。到20

世紀(jì)90

年代中期，波音已設(shè)立了7

大分公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋民用飛機(jī)、防務(wù)、航天和通信等領(lǐng)域。?

2020。欲了解更多信息，請(qǐng)聯(lián)系德勤管理咨詢（上海）有限公司。54波音組織結(jié)構(gòu)（1987年）波音公司組織變革歷程（2/3）案例研究42002

年，波音當(dāng)前的“總部—

事業(yè)部（子公司）—子公司（工廠）”3

級(jí)組織架構(gòu)已初見(jiàn)雛形。第二階段（19