人力資源管理

12–2要點概覽為什么人力資源管理是重要的:人力資源的管理過程解釋一個組織的人力資源如何能成為競爭優(yōu)勢的重要來源列出為組織配備人員和保持員工高效率所必需的八項活動詳述影響人力資源管理過程的最直接因素環(huán)境

12–3要點概覽人力資源規(guī)劃；招聘/解聘；甄選；上崗培訓(xùn)；培訓(xùn)比較職務(wù)分析、職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范詳述職務(wù)潛在候選人的主要來源描述不同的甄選手段并說明哪種對不同的工作最有效說明什么是真實工作預(yù)覽以及為什么它是重要的解釋為什么上崗培訓(xùn)如此重要描述不同類型的培訓(xùn)以及如何提供培訓(xùn)

12–4要點概覽員工績效管理；薪酬與福利；職業(yè)發(fā)展描述不同的績效評估方法詳述影響雇員薪酬和福利的因素描述基于技能的薪酬方案描述當今員工的職業(yè)發(fā)展

12–5要點概覽人力資源管理當前面臨的問題描述管理者如何管理機構(gòu)的精簡詳述管理者如何管理勞動力多元化解釋什么是性騷擾，關(guān)于這個問題管理者需要知道什么描述組織如何處理工作—家庭平衡的問題

12–6為什么人力資源管理很重要管理職能中組織職能的重要組成部分之一甄選、培訓(xùn)和測評員工一個重要的戰(zhàn)略工具人力資源管理幫助組織建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢提升企業(yè)價值“高績效工作實務(wù)”能同時帶來個人績效和組織績效的提升

12–7圖表12–1 高績效工作實務(wù)的實例自我管理團隊下放決策制定的權(quán)力開發(fā)知識、技能和能力的培訓(xùn)項目靈活的工作分配開放式溝通按績效付酬使個人與工作相匹配，個人與組織相匹配Source:BasedonW.R.EvansandW.D.Davis,“High-PerformanceWorkSystemsandOrganizationalPerformance:TheMediatingRoleofInternalSocialStructure,”JournalofManagement,October2005,p.760.

12–8人力資源管理過程人力資源管理過程的構(gòu)成要素確保組織識別和選聘有能力的員工使員工的技能和知識不斷得到更新保證組織能保有長期保持高績效水平的能干、杰出的員工

12–9圖表12–2 人力資源管理過程

12–10影響人力資源管理的環(huán)境因素雇員工會代表雇員利益的機構(gòu)，試圖通過集體談判保護雇員的利益集體討價還價后的協(xié)議企業(yè)與工會之間簽訂的一種契約協(xié)議，該協(xié)議通常對員工工資、工作時間和工作條件進行限制。政府法律法規(guī)在聘用、提升和解雇人員方面有關(guān)管理決策的限制反優(yōu)雇傭行動計劃:組織采取保護性措施以設(shè)法提高受保護群體的成員的地位的一種需求

12–11圖表12–3 美國聯(lián)邦政府頒布的與人力資源管理有關(guān)的主要法律法規(guī)《平等工資法案》1964 《民權(quán)法案》第7條款（1972年修訂）

1967 《就業(yè)年齡歧視法案》 1973 《職業(yè)教化法案》 1974 《隱私權(quán)法案》1978 《強制退休法案》1986 《移民改革與控制法案》1988 《工人調(diào)整與再培訓(xùn)通知法案》 1990 《美國殘疾人法案》1991 《民權(quán)法案》1993 《家庭和醫(yī)療休假法案》1996 《健康保險便利及責(zé)任法案》2003 《公平準確信用交易法案》2004 《公平支付加班費規(guī)定》

12–12管理人力資源人力資源規(guī)劃管理者確保在適當?shù)臅r間，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和能力類型的工作人員的過程使組織避免出現(xiàn)突然的人才短缺和剩余的過程人力資源規(guī)劃的步驟:評定人力資源現(xiàn)狀評估未來人力資源需求滿足未來人力資源需求

12–13當前評價人力資源情況對組織的現(xiàn)有人力資源狀況作一考察職務(wù)分析它定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需要的行為知識、技術(shù)和能力(KSAs)職務(wù)分析中的有關(guān)信息，可通過經(jīng)理人與員工的小組面談、直接觀察和對員工的調(diào)查問卷獲得

12–14當前評價職務(wù)說明書職務(wù)說明書是描述工作的書面聲明，一般包括工作內(nèi)容、環(huán)境和工作條件。職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標準。

12–15滿足未來人力資源需要人才供給人才需求影響人才供需的因素戰(zhàn)略目標產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)計需求情況知識、技術(shù)和能力的可用性

12–16招聘與解聘招聘招聘是指安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。解聘解聘是指在人力資源規(guī)劃工作中出現(xiàn)超員時，管理者減少組織所配備的員工的過程。網(wǎng)絡(luò)招聘通過互聯(lián)網(wǎng)進行的招聘活動公司網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)站

12–17圖表12–4 職務(wù)潛在候選人的主要來源

12–18圖表12–5 解聘方案

12–19甄選甄選過程對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位的過程。什么是甄選?甄選是一種預(yù)測行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請者會確保工作成功。甄選決策錯誤:錯誤地拒絕了具有在日后成功表現(xiàn)潛力的候選人錯誤地接受了后來表現(xiàn)極差的候選人

12–20圖表12–6 甄選決策的結(jié)果

12–21效度和信度效度對于一個成功的組織來說，必須在甄選手段和有關(guān)工作標準之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系。高得分對應(yīng)于高績效；低得分對應(yīng)于低績效信度一種手段對同一事物做出一致測量的可持續(xù)性。某個人的測試成績應(yīng)當在相當一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定。

12–22圖表12–7 甄選手段申請表筆試績效模擬測試面談履歷調(diào)查體格檢查

12–23筆試筆試類型智商:你有多聰明?悟性:你能否學(xué)會它?態(tài)度:你如何看待它?能力:你現(xiàn)在能否實現(xiàn)它?興趣:你是否想做這件事?筆試在法律上存在的挑戰(zhàn)招聘中的筆試項目或面試問題與該工作崗位缺少相關(guān)性對于受保護對象在平等就業(yè)機會方面的歧視

12–24績效模擬測試測試候選人對該工作崗位所具有的實際操作能力、必備技能和一些特殊知識等工作抽樣要求申請者完成一個或一系列重要任務(wù)。完成這些任務(wù)可以展示申請者的良好工作績效。評估中心用于通過模擬活動來評價應(yīng)聘者管理潛能的方法

12–25其他甄選方法面談一種幾乎是普遍得到使用的甄選方法，但對管理者來說，可能不是最有用的方法。因此管理者還需要仔細的了解應(yīng)聘者。履歷調(diào)查申請資料核實推薦信查詢:應(yīng)聘者的推薦人通常只選擇說好話，因此缺乏有效性。體格檢查對具有特性體力要求的職位有用

12–26圖表12–8 面談的建議對所有應(yīng)聘者設(shè)計一些固定的問題.取得對應(yīng)聘者面談的工作有關(guān)的更詳細信息.盡量減少對應(yīng)聘者履歷、經(jīng)驗、興趣、測試成績獲其他方面的先前認識.多提問那些要求應(yīng)聘者對實際做法給予詳盡描述的行為問題.采用標準的評價表格.面談重要做筆記.避免短時間面談，防止過早形成決策.Source:

BasedonD.A.DeCenzoandS.P.Robbins,HumanResourceManagement,7thed.(NewYorkWiley:2002,p.200)

12–27圖表12–9 管理者面談中能問的和不能問的問題示例*不能問的你的出生日期?或你多大了?你的婚姻狀況?或你是否打算建立家庭?你的母語?你是否曾被逮捕過?能問的你滿18歲了嗎?你定居了嗎?你被批準在美國工作了嗎?你曾經(jīng)被宣判[填空]的罪了嗎?—罪行應(yīng)當與工作表現(xiàn)合理相關(guān)。*注意:管理者應(yīng)當知道的還有許多“能問的和不能問的”問題。一定要隨時檢查人力資源部門的具體指導(dǎo)原則

12–28圖表12–10 各種甄選手段作為績效預(yù)測器的功用

12–29其他甄選方法實習(xí)（RealisticJobPreview）一種關(guān)于了解應(yīng)聘者在該工作崗位好的或差的表現(xiàn)的方法鼓勵不適合該崗位的應(yīng)聘者主動放棄調(diào)整優(yōu)秀的應(yīng)聘者的期望與實際工作條件相匹配；減少不協(xié)調(diào)

12–30定位幫助新員工融入組織.工作單元定位使新員工熟悉工作單元的目標明確他/她的工作在整個工作單元目標的地位將新員工介紹給同事組織定位向新員工介紹組織的目標、歷史、理念、流程和規(guī)章制度帶領(lǐng)新員工進行一次整個組織的旅游

12–31圖表12–11 培訓(xùn)類型類型內(nèi)容一般的溝通技能、電腦系統(tǒng)的程序及設(shè)計、顧客服務(wù)、高層管理者的培訓(xùn)與發(fā)展、管理技能和發(fā)展、個人發(fā)展、銷售、指導(dǎo)技能、技術(shù)技能和知識特殊的平衡工作和生活的基本技能、創(chuàng)造性、客戶培訓(xùn)、多元化/文化知識、輔導(dǎo)協(xié)作、變革管理、領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品知識、公開發(fā)表講話或進行演示的技能、完全問題、道德問題、性騷擾、團隊建設(shè)、身心建設(shè)，等等Source:Basedon“2005IndustryReport—TypesofTraining,”Training,December2005,p.22.

12–32圖表12–12 員工培訓(xùn)方法傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)工作輪換導(dǎo)師制實驗演習(xí)工作手冊課堂講座 基于技術(shù)的培訓(xùn)方法CD-ROM/DVD/錄相帶/錄音帶視頻會議/電話會議/

衛(wèi)星電視在線學(xué)習(xí)

12–33員工績效管理績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)是指建立績效標準，據(jù)以評價員工的績效，目的在于實現(xiàn)人力資源決策目標以及為人力資源決策提供可證明的資料支持。

12–34圖表12–13各種績效評估方法的優(yōu)缺點方法優(yōu)點缺點書面描述法簡單易行與其說是評價員工的實際績效水平，不如說是在衡量考評者的寫作能力關(guān)鍵事件法事例豐富，以行為為依據(jù)耗時，無法量化評分表法提供定量的數(shù)據(jù)，時間耗費較少不能提供工作行為評價方法的詳細信息行為定位評分法側(cè)重于具體而可衡量的工作行為耗時，使用難度大多人比較法將員工與其他人作比較員工數(shù)量大時操作不便；會引發(fā)法律問題目標管理法側(cè)重于目標；結(jié)果導(dǎo)向耗時360度反饋法全面耗時

12–35薪酬與福利公平、有效、合適的薪酬體系的好處幫助吸引和留住高績效員工影響企業(yè)的戰(zhàn)略績效薪酬類型基本工資或薪水工資和加薪激勵性的報酬基于技能的薪酬浮動工資

12–36圖表12–14 影響薪酬與福利的因素Sources:BasedonR.I.Henderson,CompensationManagement,6thed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,1994),pp.3–24;andA.Murray,“Mom,ApplePie,andSmallBusiness,”WallStreetJournal,August15,1994,p.A1

12–37職業(yè)發(fā)展職業(yè)的定義一個人在其一生中所承擔(dān)的職務(wù)一種歷程職業(yè)發(fā)展提供有關(guān)的信息、評估和培訓(xùn)幫助吸引和留住高水平人才現(xiàn)今的職業(yè)發(fā)展個體—非組織—設(shè)計、引導(dǎo)、發(fā)展他們自己的職業(yè)無邊界職業(yè)由個人，而不是組織，來界定工作的級別和對組織的忠誠度

12–38圖表12–15 大學(xué)畢業(yè)生對工作的要求美國學(xué)生主要考慮的因素工作與生活的平衡每年的底薪工作的穩(wěn)定性和安全程度對出色完成的工作的認可越來越具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)工作的輪換計劃英國學(xué)生主要考慮的因素全球職業(yè)發(fā)展機會靈活的工作時間工作任務(wù)的多樣性加班費Sources:BasedonS.Shellenbarger,“AvoidingtheNextEnron:Today’sCropofSoon-to-BeGradsSeeksJobSecurity,”WallStreetJournalOnline,February16,2006;“MBAsEyeFinancialServicesandManagementConsulting,”HRM,June7,2005;andJ.Boone,“StudentsSetTighterTermsforWork,”FinancialT,May21,2005.

12–39圖表12–16

管理者職業(yè)發(fā)展要領(lǐng)

12–40當前人力資源管理面臨的問題精簡機構(gòu)的管理有計劃地減少組織中的工作崗位進行開放、真誠的溝通為精簡下來的員工提供幫助對留下來的員工進行安撫和提供咨詢服務(wù)勞動力多元化的管理拓寬招聘渠道確保甄選過程中不存在歧