interim-org-audit紅桃開集團股份有限公司營銷組織結(jié)構(gòu)方案設計

組織結(jié)構(gòu)審計

–修改稿(機密)–

武漢紅桃開集團股份有限公司

武漢，2001年12月26日interim-org-auditThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容

頁碼主要發(fā)現(xiàn) 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 13 B.1橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 15 B.2縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 45C.溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估 67激勵機制現(xiàn)狀評估 79關(guān)鍵業(yè)務流程現(xiàn)狀評估 97營銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析 114interim-org-auditThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.本次報告相對于討論稿的主要修改和添加部分

頁碼問卷來源分析 7主要發(fā)現(xiàn)（無重大修改） 8組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 13 集團總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估 16 過分依賴歷史業(yè)績的業(yè)務計劃導致的惡性循環(huán)舉例 65溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估 67縱向信息溝通渠道分析:其他可以借鑒的溝通方法 75激勵機制現(xiàn)狀評估 79掌握績效考核公開程度的較好做法 85員工培訓方法介紹 94關(guān)鍵業(yè)務流程現(xiàn)狀評估（無修改部分） 97營銷組織結(jié)構(gòu)重組需求分析（無重大修改） 114interim-org-audit組織結(jié)構(gòu)審計主要包括四方面的工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)務流程組織結(jié)構(gòu)審計組織結(jié)構(gòu)、

職能定義和管

理模式溝通與系統(tǒng)激勵機制interim-org-audit對組織結(jié)構(gòu)進行審計時通常需經(jīng)過四個主要步驟4.研討會對管理層的最終報告下一階段項目準備3.診斷分析現(xiàn)狀整理客戶需求，確定工作范圍和重點發(fā)現(xiàn)并確認關(guān)鍵問題，深入分析確定改進機會并突出重點獲得管理層認同和承諾1.項目準備制定項目工作日程安排(需進行滾動調(diào)整)確定訪談計劃(包括日程與對象)分發(fā)調(diào)查問卷訪談準備：如預研、列示問題清單等準備客戶方資料需求清單2.訪談、收集資料訪談紅桃開集團管理層和業(yè)務人員訪談紅桃開市場人員整理訪談紀要收集整理紅桃開集團管理資料及其他相關(guān)資料收集調(diào)查問卷

訪談紀要相關(guān)資料現(xiàn)狀分析報告interim-org-audit在項目的第一階段,我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計的前三個關(guān)鍵步驟根據(jù)前述方法，我們制定了完整的項目計劃和資料需求清單按照項目計劃的要求，在客戶方項目小組成員的配合下，我們在前兩周集中地對集團領導層、職工、市場人員以及部分重要的經(jīng)銷商進行了訪談；在后面幾周我們又補充性地對總部相關(guān)部門人員進行了多次訪談。主要訪談對象包括以下部門、人員和單位:集團總部:謝總、李總、龔總、殷總、熊總、總經(jīng)理辦公室、行銷部、銷售管理部、售后服務部、財務部、調(diào)研部、人力資源部、儒商學院、督辦部、法控部、價格辦等市場人員和經(jīng)銷商:北京、河北、湖北、上海、浙江、廣東（包括廣州、東莞和深圳）、四川各地市場包括辦事處、管理處、子/分公司、市場部、工作站在內(nèi)的各級工作人員以上7個市場的約20個經(jīng)銷商同時我們還先后進行了2輪問卷調(diào)查:第一輪有效問卷為663份，調(diào)查對象涵蓋總部和7大片區(qū)。總部及各地問卷分布情況見下頁圖表第二輪有效問卷為159份，調(diào)查對象僅包含集團總部interim-org-audit在項目的第一階段,我們已完成了組織結(jié)構(gòu)審計的前三個關(guān)鍵步驟(續(xù))兩輪問卷的對象分析如下:總部:與營銷部門有關(guān)的部門經(jīng)理及以下員工，大多數(shù)室主任和員工都接收了問卷調(diào)查，但有不少部門經(jīng)理應到外地出差而沒有接收調(diào)查。達卷人數(shù)占總?cè)藬?shù)的約50%大區(qū):大區(qū)工作人員（不含大區(qū)總經(jīng)理）辦事處:主任，三部一室負責人（含二員）中任選3人管理處:主任，五員中任選1人子（分）公司:由咨詢項目小組選定80個子（分）公司，以上子（分）公司經(jīng)理，五員中任選2人市場部:以上子（分）公司所轄市場部經(jīng)理工作站:以上子（分）公司所轄工作站任選三個（不選子（分）公司或市場部所在地的工作站）通過對訪談記錄的整理，對問卷調(diào)查結(jié)果和我們獲得的紅桃開集團組織結(jié)構(gòu)、管理制度、財務和人事等相關(guān)資料的分析，以及與相關(guān)行業(yè)最佳實踐的對比，我們總結(jié)了發(fā)現(xiàn)的問題，并確定需要著重解決的關(guān)鍵問題。以上內(nèi)容我們都將詳細地反映在本報告之中。頻率百分比%總部華北華南北方華東浙江華中西南合計18938101629161586328.55.715.29.413.79.28.79.5663100%第一輪問卷采樣的分配比例interim-org-auditA.主要發(fā)現(xiàn)interim-org-audit通過我們的問卷調(diào)查分析,紅桃開集團營銷體系在以下方面做得相對較好對以下信息較了解公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標營銷組織和您所處部門（分公司）的發(fā)展目標公司的經(jīng)營理念本公司在市場中的競爭地位競爭對手動向消費者對本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見公司政策、規(guī)劃和目標相關(guān)信息的傳達就以下幾點做的較好完整性及時性明確性市場信息的收集和匯報就以下這一點做的較好需要匯報的信息明確設立有定期考核制度和反饋機制適宜的工作條件和辦公設施工作團隊內(nèi)氛圍融洽、團結(jié)、目標一致公司發(fā)展前景良好,在社會上具有較好的形象業(yè)務流程的規(guī)范化程度資料來源:紅桃開內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析業(yè)務流程方面溝通方面激勵機制方面interim-org-audit通過我們的問卷調(diào)查分析,紅桃開集團營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在以下19個主要的問題向心力不強流程太復雜薪酬制度不公平,未體現(xiàn)業(yè)績差別市場應變能力差績效考核不能體現(xiàn)科學和公平的原則公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機制沒有完善的信息系統(tǒng)支持責權(quán)利不對等決策效率低過于集權(quán),靈活性差人浮于事,責任心差機構(gòu)臃腫,冗員太多職能劃分不清業(yè)務人員的業(yè)務能力不足員工的危機意識薄弱缺乏客戶導向戰(zhàn)略目標不明確成本太高管理人員能力不足資料來源:紅桃開內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析interim-org-audit組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系內(nèi)在的問題責權(quán)利不對等過于集權(quán),靈活性差機構(gòu)臃腫,冗員太多職能劃分不清晰業(yè)務人員能力不足管理人員管理能力不足表面的問題向心力不強市場應變能力差決策效率低人浮于事,責任心差員工危機意識薄弱缺乏客戶導向戰(zhàn)略目標不明確成本太高薪酬制度不公平,未體現(xiàn)業(yè)績差別績效考核不能體現(xiàn)科學和公平的原則激勵機制這19個營銷組織結(jié)構(gòu)目前存在的問題可分為內(nèi)在性的問題和表面性的問題溝通與系統(tǒng)公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機制沒有完善的信息系統(tǒng)支持關(guān)鍵業(yè)務流程業(yè)務流程太復雜interim-org-audit組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式體系內(nèi)在的問題責權(quán)利不對等過于集權(quán),靈活性差機構(gòu)臃腫,冗員太多職能劃分不清晰業(yè)務人員能力不足管理人員管理能力不足根本性的原因薪酬制度不公平,未體現(xiàn)業(yè)績差別績效考核不能體現(xiàn)科學和公平的原則激勵機制經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)審計的進一步分析,我們發(fā)現(xiàn)這些內(nèi)在的問題是由于以下根本性的原因造成的溝通與系統(tǒng)公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機制沒有完善的信息系統(tǒng)支持管理關(guān)系沒有理順,存在多頭領導情況集團總部管理過分集權(quán),專項工作過多總部職能分拆過細,存在職能錯位、職能不全或弱化管理幅度差異顯著,高層管理干部隊伍龐大縱向管理層次多,且各自職能定位不明總部對下屬單位管理模式定位搖擺、不明確過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務計劃方式業(yè)績考評制度沒有成為有效的激勵機制營銷系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)不合理非財務的激勵機制不健全、不規(guī)范,培訓與招聘缺乏與實際的緊密結(jié)合營銷系統(tǒng)主要職能的業(yè)務流程缺失或不規(guī)范以聯(lián)席會議制度代替各流程間的溝通與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略流程不完整或不規(guī)范過渡控制,流程控制環(huán)節(jié)過多缺乏集團統(tǒng)一的信息平臺和溝通機制業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)和人事系統(tǒng)相互割裂關(guān)鍵業(yè)務流程業(yè)務流程太復雜interim-org-auditB.組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit紅桃開集團的組織結(jié)構(gòu)有以下五個關(guān)鍵層面,我們對組織結(jié)構(gòu)、職能和管理的評估也將分別針對這五個層面內(nèi)部（橫向）和跨層面之間（縱向）展開B.1橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估B.縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估結(jié)構(gòu)職能管理集團總部層面1辦事處層面3市場部/工作站層面5大區(qū)層面2子/分公司層面4interim-org-auditB.1橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理集團總部橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit紅桃開集團總部目前的組織結(jié)構(gòu)具有很大的重整潛力出于稅收和人事的原因紅桃開集團公司與金匯醫(yī)藥總部混合在一起,但這也造成管理上的一些問題職能型組織和區(qū)域型組織形式并存,大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面,限制了集團向集中職能管理的過渡結(jié)構(gòu)管理職能主要問題總部各部門職能劃分基本較明確,但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因,存在職能分拆過細,甚至有職能錯位的現(xiàn)象總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務管理、人力資源管理和銷售管理四個方面存在管理主線和過渡性的管理輔線,且兩者之間關(guān)系尚未理順,職能部門面對多頭領導現(xiàn)象普遍集團總部管理過分集權(quán),主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面,許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動,各職能部門功能弱化,更多地承擔執(zhí)行的功能而非決策的功能職能部門專項工作過多,管理政策變化較頻繁,總部要加強對市場的管理,但目前能力仍然有限集團總部管理幅度差異顯著,高級管理干部隊伍龐大,且身兼數(shù)職情況較普遍,甚至是跨領域的兼職interim-org-audit對紅桃開集團總部的問卷調(diào)查顯示對集團總部的組織結(jié)構(gòu)進行重組有其必要性部門設置合理程度崗位設置合理程度部門職能界定的清晰程度崗位職能界定的清晰程度(有崗位職能描述文件)崗位職能與授權(quán)的匹配程度崗位任職標準界定的清晰程度人員編制(具體崗位所需的人員數(shù)量)的合理程度工作量分配的合理程度員工的業(yè)務能力與任職標準的匹配程度最差最好對公司營銷組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的評價12345總部人員評價全體人員評價3.193.193.093.302.963.023.012.833.082.832.782.772.932.712.722.792.522.85滿意程度資料來源:紅桃開內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭?貝格分析interim-org-audit紅桃開集團整體組織結(jié)構(gòu)紅桃開集團和金匯藥業(yè)職能出于稅收優(yōu)惠和人員培養(yǎng)的原因?qū)⒏髀毮懿块T混合在一起辦公,但從管理角度考慮,這也造成了兩個單位職能相互混雜,分工定位不明的問題評價紅桃開集團總部與金匯藥業(yè)，兩塊牌子，一套人馬，是出于以下兩點原因的考慮: 充分利用已有的稅收優(yōu)惠政策，降低運作成本以老帶新，培養(yǎng)新一代領導班子但同時這也不可避免地造成了管理上的一些問題:金匯與集團定位含混，其生產(chǎn)與營銷職能劃分不清組織結(jié)構(gòu)不清，不利于今后多品牌管理的集成與發(fā)展因此，應充分評估正負兩方面的影響因素，從長期發(fā)展的角度，將來應逐步兩個機構(gòu)分開進行管理。隸屬關(guān)系線管理線紅桃開集團總部金泉藥業(yè)瑞爾康功達藥業(yè)金匯藥業(yè)大區(qū)子/分公司市場部工作站辦事處管理處7個287個205個1286個24個13個……interim-org-audit職能型組織和區(qū)域型組織形式并存,大多數(shù)職能管理同區(qū)域管理的協(xié)調(diào)管理發(fā)生在副總裁層面,限制了集團向集中職能管理的過渡總部的職能部門既按職能劃分（如:行銷部、銷售管理部、財務部等），也按區(qū)域劃分（如:各大區(qū)的副總裁及相關(guān)人員）。管理模式正逐步從各區(qū)域的自主管理向總部集權(quán)的縱向職能管理轉(zhuǎn)變。同時，目前大區(qū)負責人的級別高于職能部門負責人，總部職能部門同下屬單位職能部門的管理協(xié)調(diào)關(guān)系尚未理順，這導致大多數(shù)縱向的職能管理的決策都必須在副總裁層面進行協(xié)調(diào)，其后果是:工作效率的降低，市場反應速度下降一定程度上造成職能部門負責人權(quán)責利不對等總部職能部門員工積極性受打擊總部職能部門分布簡圖評價資料來源:紅桃開資料及訪談集團總裁人力資源部督辦部法控部行銷部銷售管理部審計部財務部其他部門華東區(qū)副總裁華中區(qū)副總裁華北區(qū)副總裁北方區(qū)副總裁華南區(qū)副總裁西南區(qū)副總裁浙江區(qū)副總裁集團副總裁interim-org-audit紅桃開集團同時存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線,和采用聯(lián)席會議和領導小組的過渡性管理輔線集團總裁(謝)金匯總經(jīng)理(李)人事總經(jīng)理(龔)營銷總經(jīng)理(余)生產(chǎn)總經(jīng)理(楊)財務總監(jiān)(熊)總會計師(殷)行政總經(jīng)理(胡)董事會辦公室調(diào)研部商務管理辦公室人力資源部儒商學院督辦部法控部行銷部銷售管理部售后服務部總經(jīng)辦生產(chǎn)部

(金泉)生產(chǎn)供應部審計部計劃財務部金匯財務部價格辦總裁辦商務聯(lián)絡部電腦技術(shù)部儒商報社后勤保障部華東區(qū)副總裁華中區(qū)副總裁華北區(qū)副總裁北方區(qū)副總裁華南區(qū)副總裁西南區(qū)副總裁浙江區(qū)副總裁帶虛線框的部門部分工作由集團總裁直接管理,部分工作由分管總經(jīng)理管理總部（紅桃開集團和金匯藥業(yè)）職能部門分布圖—管理主線資料來源:紅桃開資料，羅蘭?貝格問卷調(diào)查interim-org-audit紅桃開集團同時存在職能部門、分管總經(jīng)理和總裁一線的管理主線,和采用聯(lián)席會議和領導小組的過渡性管理輔線總經(jīng)理辦公會人財物例會市場營銷領導小組(龔)銷售管理領導小組(李)人力資源委員會財經(jīng)委員會營銷企劃聯(lián)席會市場三定分權(quán)聯(lián)席會產(chǎn)供銷聯(lián)席會財務聯(lián)席會行銷部商務管理辦公室價格辦儒商報社市場調(diào)研部商務聯(lián)絡部銷售管理部售后服務部供應部生產(chǎn)部(金泉)人力資源部儒商學院督辦部后勤保障部電腦技術(shù)部審計部法控部財務部集團總部職能部門管理輔線資料來源:紅桃開訪談人事督辦聯(lián)席會interim-org-audit目前兩條管理線共存,之間關(guān)系尚未理順,決策分工尚不明確,職能部門面對多頭領導現(xiàn)象普遍兩條管理線之間關(guān)系尚未理順，決策分工尚不明確，致使管理工作的復雜度提高。而且，不少部門反應來自各個老總的專項工作較多，專項工作完成情況成為行銷部、價管辦等一些部門重要的考核項目之一。多頭領導可能導致:專項工作較多，職能部門窮于應付對領導層之間的溝通和協(xié)調(diào)的要求高，溝通和協(xié)調(diào)工作的不及時和不準確往往造成下級部門的工作重復和系統(tǒng)性不強職能部門根據(jù)老總的級別確定工作的優(yōu)先級別，甚至助長官僚、推諉的工作作風，影響辦事效率情況一情況二集團總裁分管總經(jīng)理分管領導小組/委員會職能部門集團總裁金匯總經(jīng)理分管總經(jīng)理評價資料來源:紅桃開訪談interim-org-audit集團總部各職能部門面對的多頭領導情況列示如下Backup董事會辦公室市場調(diào)研部商務管理辦公室人力資源部儒商學院督辦部法控部行銷部銷售管理部售后服務部總經(jīng)辦生產(chǎn)供應部價格辦審計部財務部總裁辦后勤保障部商務聯(lián)絡部電腦技術(shù)部儒商報社職能部門直接上級領導集團總裁集團總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領導小組集團總裁、人事總經(jīng)理、市場營銷領導小組人事總經(jīng)理、人力資源委員會人事總經(jīng)理、人力資源委員會人事總經(jīng)理、人力資源委員會人事總經(jīng)理、人力資源委員會營銷總經(jīng)理、市場營銷領導小組,總裁金匯總經(jīng)理、銷售管理領導小組金匯總經(jīng)理、銷售管理領導小組金匯總經(jīng)理生產(chǎn)總經(jīng)理、銷售管理領導小組,總裁財務總監(jiān)、市場營銷領導小組、集團總裁財務總監(jiān)、財經(jīng)委員會、集團總裁總會計師、財經(jīng)委員會、集團總裁行政總經(jīng)理、集團總裁行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會行政總經(jīng)理、市場營銷領導小組行政總經(jīng)理、財經(jīng)委員會行政總經(jīng)理、市場營銷領導小組資料來源:紅桃開訪談interim-org-audit集團總部管理過分集權(quán),主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面,許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動,各職能部門功能弱化,更多地承擔執(zhí)行的功能而非決策的功能資料來源:紅桃開訪談戰(zhàn)略發(fā)展計劃調(diào)研、營銷診

斷和營銷試點投資戰(zhàn)略，新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃等主要由董辦下設的戰(zhàn)略發(fā)展室協(xié)助領導層完成各職能部門沒有明確的決策授權(quán)，事實上決大多數(shù)工作決策需通過各種會議（如，人財物例會或各種專項會議）在副總裁的參與下才能決定培訓計劃:總經(jīng)辦根據(jù)老總的要求在培訓計劃的制定中擔任了重要的角色，如提出培訓的時間、人員和部分培訓內(nèi)容的要求招聘計劃:基本由副總裁發(fā)起，由人事部牽頭收集總部和市場人員需求，而這些需求也往往較主觀，由相關(guān)負責人粗略的估計得出，造成實際的招聘人數(shù)與要求同真實的需求有較大出入董辦和總裁辦主要收集戰(zhàn)略發(fā)展方面的信息；總經(jīng)辦主要根據(jù)李總的要求對市場運作、市場信息、以及營銷方面的一些嘗試進行調(diào)研；調(diào)研室主要根據(jù)謝總和總經(jīng)理辦公會的要求對市場運作的措施和方案進行論證和測試。同時，以上調(diào)研工作相當一部分是根據(jù)總裁、副總裁層面的判斷而進行的專項工作，而不是通過各部門間的整合的業(yè)務流程來保證實施的目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及以下方面:interim-org-audit集團總部管理過分集權(quán),主要集中在總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面,許多具體的工作仍需要總裁、副總裁親自推動,各職能部門功能弱化,更多地承擔執(zhí)行的功能而非決策的功能（續(xù)）資料來源:紅桃開訪談執(zhí)行、監(jiān)督和

市場問題協(xié)調(diào)各種專項工作其他具體工作不少會議的決議和市場問題的協(xié)調(diào)是通過總經(jīng)辦或總裁辦來監(jiān)督執(zhí)行的,因為其同總裁、副總裁聯(lián)系更緊密,從而協(xié)調(diào)速度快、力度大。以上決議和市場問題包括法控、財務、行銷、銷售管理、工商、稅務和售后服務等各個方面各種行銷、銷售管理、財務等方面的專項工作信息管理法律、知識產(chǎn)權(quán)公司形象等目前總裁、副總裁、董辦、總裁辦和總經(jīng)辦層面的管理工作主要涉及以下方面:interim-org-audit職能部門專項工作過多,管理政策變化較頻繁,總部要加強對市場的管理,但目前能力仍然有限資料來源:紅桃開訪談舉例“目前的重要考核指標之一是專項工作完成情況”“要應付各個老總布置的任務,許多自己的工作都來不及做”今年上半年的政策是加強大區(qū)的管理職能,下半年開始逐步削弱大區(qū)的職能年初曾要求對一些銷量大的經(jīng)銷商進行反利,但到后來又取消了這一政策,但市場上一些地方已經(jīng)給了經(jīng)銷商承諾,這樣以來以后工作難度較大改進方法加強各方面工作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃工作,明確企業(yè)發(fā)展和改進的方向完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理流程,變各種專項工作為固定的工作項目提高總部管理決策能力,綜合考慮各方面的因素提高人員素質(zhì),可以通過外聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方法相結(jié)合“行銷計劃制定過細,明細到各個市場的各項費用,但事實上不能針對各個地方的具體情況,可操作性差”“總部不是沒有終端管理的政策,只是缺乏對成本等其他因素的綜合考慮,各地難以執(zhí)行”專項工作過多管理政策變化

較頻繁總部管理市場

的能力有待提

高interim-org-audit管理幅度集團總部管理幅度差異顯著,高級管理干部隊伍龐大,且身兼數(shù)職情況較普遍,甚至是跨領域的兼職評價高層管理干部隊伍過于龐大，存在較嚴重的冗員現(xiàn)象進一步分析發(fā)現(xiàn):高層管理干部身兼數(shù)職情況普遍，如兼任集團和金匯的職位，兼任分管總經(jīng)理、大區(qū)負責人、領導小組組長以及某委員會負責人。甚至有跨領域兼任職位的情況不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別，職權(quán)分配不均勻調(diào)整各層面管理人員結(jié)構(gòu)比例是提高組織效率的重要途徑總裁副總裁部門經(jīng)理普通職員11616114.14.1平均最低最高11116226111人11人22人約301人資料來源:紅桃開資料，羅蘭?貝格分析室主任約38人73.53.5722注:-統(tǒng)計每個部門平均擁有室數(shù)時沒有包括沒有下設室的部門，和只有１人的室-副總裁包括李、龔、胡、殷、熊、余（２位）、陳、趙、刁、曾這11位副總裁interim-org-audit總部各部門職能劃分基本較明確,但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因,存在職能分拆過細,甚至有職能錯位的現(xiàn)象資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析新產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品定價市場調(diào)研媒體談判媒體策劃執(zhí)行、協(xié)調(diào)和監(jiān)控市場營銷職能董辦價管辦、行銷部調(diào)研部、總經(jīng)辦、售后服務部商務管理辦公室行銷部、外包的專業(yè)公司行銷部、總經(jīng)辦功能涉及的部門后果目前的行銷部大部分功能被分拆，根據(jù)行銷部經(jīng)理的描述只剩下如下功能:制定營銷方案供上級審核審核廣告費用培訓各層級營銷企劃人員協(xié)調(diào)同其他部門關(guān)系完成專項工作其他工作從而造成市場營銷工作的展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)；各部門對整體的把握和專業(yè)水平難以提高interim-org-audit總部各部門職能劃分基本較明確,但因為目前各部門人員能力不平衡等方面的原因,存在職能分拆過細,甚至有職能錯位的現(xiàn)象（續(xù)）資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析宣傳品、海報和大媒體的價格管理辦公品采購、市場上的采購定價管理產(chǎn)品價格方面的專項審計貨款占用監(jiān)控執(zhí)行線上的工作監(jiān)督,如生產(chǎn)、供應、銷售、市場營銷、行政管理財務審計、離任審計和其他專項審計監(jiān)督職能商務管理辦公室價管辦法控部法控部督辦部審計部功能涉及的部門后果監(jiān)督工作分由不同的部門和副總裁執(zhí)行,從而造成監(jiān)督工作的系統(tǒng)性不強工作展開主要依靠總裁、副總裁間的溝通協(xié)調(diào)各部門對整體的把握不強interim-org-audit功能1、市場調(diào)研2、行銷計劃制定3.媒體、廣告管理市場營銷市場調(diào)研有待系統(tǒng)化和規(guī)范化市場調(diào)研能力有待提高,如抽樣方法的科學化,調(diào)研結(jié)果的分析等方面”總部行銷部制定的計劃,操作性不強,與市場脫節(jié)”總部行銷計劃的地方針對性不強,城市營銷功能尚待完善需要改變以銷量確定營銷投入的做法,應強化以投資為導向的營銷投入計劃“各戰(zhàn)略的連續(xù)性不強”缺乏媒體和廣告方面的專業(yè)人才舉例總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務管理、人力資源管理和銷售管理四個方面注:“”內(nèi)為引用訪談的原話資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析1、財務分析2、財務預算3.財務流程無法提供各產(chǎn)品的銷售明細、城市和農(nóng)村市場的銷售明細、各種渠道的銷售明細等人員素質(zhì)有待改善,一些重要崗位為老員工所占據(jù),而能力較強的新員工缺乏上升空間；市場財務人員素質(zhì)參差不齊財務分析方法和能力有待改善年度財務預算滯后,一般要到5月份才能完成對市場控制與執(zhí)行落實力度有待改進財務管理interim-org-audit總部中職能不全或職能弱化的情況集中表現(xiàn)在市場營銷、財務管理、人力資源管理和銷售管理四個方面（續(xù)）功能1.渠道管理舉例銷售管理沒有有效貫徹并及時更新渠道管理策略沒有收集整理分渠道和分產(chǎn)品的銷售情況無法提供各地經(jīng)銷商情況“銷售部門變成貨物管理部門”2.終端管理終端管理要求或管理制度操作性和針對性不強,難以貫徹執(zhí)行資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析1、招聘2、培訓3、薪酬管理4、業(yè)績考核5.人事統(tǒng)計和市場人員檔案管理人力資源管理人員招聘計劃通常以老總和市場負責人的要求來確定,缺乏專業(yè)的系統(tǒng)化的長期的人員招聘規(guī)劃各級別人員能力要求標準尚待完善培訓需求由老總、部門經(jīng)理和市場負責人提出,往往準確性和規(guī)劃性不強培訓內(nèi)容與實踐聯(lián)系不緊密,缺乏操作性總部員工薪酬制度存在一些不合理的情況對市場人員的薪酬制度貫徹能力較弱業(yè)績考核指標設置不合理業(yè)績考核監(jiān)督與執(zhí)行有待完善對市場人員的業(yè)績考核指導能力有限,市場機構(gòu)獨立性大“市場上提交上來的資料很不準確”interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理大區(qū)橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit大區(qū)曾經(jīng)是地區(qū)營銷的中心,但由于其職能過于集中,總部難以監(jiān)管,逐漸被弱化為上傳下達的一個集散層面華東區(qū)副總裁華中區(qū)副總裁華北區(qū)副總裁北方區(qū)副總裁華南區(qū)副總裁西南區(qū)副總裁浙江區(qū)副總裁辦事處管理處子公司/分公司市場部/工作站大區(qū)財務大區(qū)督辦大區(qū)營銷大區(qū)職能部門設置總部大區(qū)組織結(jié)構(gòu)評價大區(qū)在過去一個階段是地區(qū)營銷的中心，職能配備充足，但造成了“諸侯割據(jù)”的局面。目前已經(jīng)逐步弱化其在整體組織結(jié)構(gòu)中的地位和職能。結(jié)構(gòu):現(xiàn)在大區(qū)基本設置財務、督辦和營銷這些部門。但不同大區(qū)的人力配備不相同，基本是在原有設置上的進一步弱化。如華南大區(qū)只有老總一個人職能:大區(qū)主要行使上傳和下達的職能，包括收集市場信息上報總部，下達總部政策和要求以及對市場進行監(jiān)督管理: 大區(qū)對下的管理能力較弱，因為大區(qū)在財務、人事等方面都無法對下形成有效的控制大區(qū)有時通過召集會議來協(xié)調(diào)下屬的市場和關(guān)系資料來源:紅桃開提供的信息，羅蘭?貝格分析interim-org-audit在財務、銷售、營銷等方面,大區(qū)已經(jīng)不再承擔具體的職能,作為一個簡單的中間層,大區(qū)目前的狀況和設置不利于整體組織結(jié)構(gòu)的有效運作資料來源:羅蘭?貝格分析政策計劃傳達監(jiān)督執(zhí)行財務管理銷售管理營銷管理監(jiān)督控制按照角色定位分類按照職能類別分類評價評價管理信息向下傳達的時候在每一層都會有理解上的差異，造成信息失真，市場真正地執(zhí)行情況可能與總部的政策本意有差距單純增加中間層，但不具備具體的管理職能，造成集團的決策中心提高，市場信息的失真等一系列問題作為紅桃開，在大區(qū)層級的組織建設上面臨兩個選擇:取消大區(qū)，由總部直接領導省公司加強大區(qū)職能部門的建設有不明確/較弱無interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理辦事處橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit在辦事處層面,“小而全”的職能設置使其成為地區(qū)政策和計劃的管理中心評價結(jié)構(gòu):辦事處目前普遍采用“三部一室兩員”編制，結(jié)構(gòu)清晰簡單職能:辦事處是各省營銷管理中心，體現(xiàn)為“小而全”的職能設置，有時甚至錯位地承擔了總部或下級子/分公司的職能管理: 辦事處獨立性強，辦事處主任權(quán)力較大，管理上造成“人治”的現(xiàn)象較普遍。具體表現(xiàn)為各地的操作差別大，部門的職能和操作的方式因辦事處主任而異 辦事處的部分營銷職能受到辦事處主任個人主觀意志的影響，計劃性和科學性可能不足辦事處對下級子/分公司具有絕對的權(quán)威，下級子/分公司只服從辦事處的政策和策略，導致總部的政策難以被充分執(zhí)行部分辦事處承擔了部分子/分公司的職能，使得辦事處職能向執(zhí)行方向移動，久而久之其策略職能被淡化辦事處主任財務部部長市場部部長銷售部部長綜合室督辦特派員審計特派員會計出納計劃綜合崗廣告制作崗市場調(diào)研崗促銷管理崗售后服務崗貨調(diào)崗終端管理崗渠道管理崗人事培訓崗機要崗法務控制崗資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit辦事處主任全面負責辦事處和下屬子/分公司的管理,但由于不規(guī)范的操作和制度化管理未有效貫徹,管理上受到辦事處主任個人意志的影響較大市場營銷職能現(xiàn)狀沒有完全執(zhí)行總部設定的營銷組合計劃承擔了策略和計劃職能,但人員差異大,專業(yè)性不統(tǒng)一市場信息和經(jīng)營數(shù)據(jù)的整理/匯報職能弱省內(nèi)銷售、終端、銷售秩序的策略管理自行制定價格政策有規(guī)定,但執(zhí)行不嚴,默許較低的價格底線銷售計劃沒有嚴格、嚴肅地執(zhí)行招聘與培訓職能不完善人事考核/人員激勵的管理職能不全面,且受省辦主任影響造成的結(jié)果營銷組合策略和計劃科學性不足了解本地情況,計劃可執(zhí)行性高員工積極性下降,流動性上升員工素質(zhì)得不到提高適合本地區(qū)銷售渠道特點市場價格下滑,渠道利潤下降,串貨問題嚴重子公司被迫挪用貨款市場計劃不合理,造成一些品種的斷貨或庫存積壓資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析銷售財務人力資源受省辦經(jīng)理影響仍然較大,監(jiān)控職能沒有充分體現(xiàn)省辦財務部沒能嚴格控制下屬子/分公司的貨款回繳及價格問題,導致目前子/分公司虧損面廣,虧損量大interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理子/分公司橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit子/分公司作為公司的重要業(yè)務操作/執(zhí)行層,基本上完成了公司的業(yè)務任務評價結(jié)構(gòu):中心城市下設4個部門（如左圖），非中心城市人員編制為“一長五員”，結(jié)構(gòu)較清晰簡單職能:基本執(zhí)行職能完成較好（包括宣傳、銷售、財務等），可以按照辦事處的策略執(zhí)行管理: 子公司經(jīng)理經(jīng)常性地去各市場部/工作站檢查，保證了執(zhí)行到位，并且有效控制經(jīng)營風險由于受到短期銷量壓力影響，子/分公司對于價格的管理控制不力部分地區(qū)考慮工作量原因，將部分崗位合并，降低了成本子/分公司經(jīng)理財務部主管市場部主管銷售部主管綜合室主任出納企劃崗促銷管理崗貨調(diào)崗區(qū)域銷售崗區(qū)域終端崗專

(兼)職督辦市場部經(jīng)理工作站站長工作站宣傳員注:非中心城市不設這些崗位，人員編制為“一長五員”資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit在子/分公司層面完成了基本業(yè)務要求,但對價格控制不力市場營銷職能現(xiàn)狀將省辦營銷部門的計劃分解到各管轄地區(qū)（市場部或工作站）執(zhí)行縣鎮(zhèn)媒體的計劃實施購買部分規(guī)模小的子/分公司市場營銷職能由子/分公司經(jīng)理兼任強調(diào)銷售職能的推動性,但對市場長期健康發(fā)展的職責不明確,行動過于短期化各產(chǎn)品品種的銷售的計劃較弱,缺乏前瞻性造成的結(jié)果嚴格執(zhí)行省辦計劃和策略基本市場營銷計劃和實施工作到位價格控制不力,渠道管理不完善,造成各種市場矛盾容易造成個別品種斷貨或積壓現(xiàn)象資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析銷售財務控制和監(jiān)督職能弱,只有日常記帳和財務管理工作,計劃性弱挪用貨款,現(xiàn)金不足問題經(jīng)常出現(xiàn)子/分公司虧損招聘基本由子公／分公司經(jīng)理決定人事考核/人員激勵的管理職能制度上由執(zhí)委會決定,但受子／分公司經(jīng)理影響大子／分公司經(jīng)理對員工控制力較大人力資源interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理市場部/工作站橫向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit市場部/工作站是紅桃開最基本的業(yè)務單元,其細致的宣傳和銷售工作保證了紅桃開業(yè)務的穩(wěn)定子/分公司經(jīng)理市場部/工作站組織結(jié)構(gòu)評價結(jié)構(gòu):部分地區(qū)子/分公司下屬工作站較少，沒有設置市場部層級；在較小的市場，沒有單設終端員職能:市場部主要職能是就近監(jiān)督/指導工作站的工作，并向上級子/分公司反饋市場信息工作站承擔小報派發(fā)、終端管理、銷售、送貨和收款的功能管理: 管理制度嚴格細致，如:周計劃、月計劃、日清日結(jié)、投報圖、宣傳品臺帳、管理制度、公司文化理念上墻公開市場部（部分地區(qū)）工作站宣傳員終端員資料來源:紅桃開提供的信息，羅蘭?貝格分析interim-org-audit市場部/工作站在宣傳、終端和銷售等方面都發(fā)揮了基層的“戰(zhàn)斗堡壘”的作用

資料來源:紅桃開提供的信息，羅蘭?貝格分析職能現(xiàn)狀制定宣傳計劃、宣傳品臺帳搜集轄區(qū)內(nèi)的基本信息確定投報/氛圍的操作方法制定終端圖、終端拜訪計劃沒有執(zhí)行規(guī)范的管理,集中在終端推薦率提高方面造成的結(jié)果宣傳工作細致兩級檢查可以保證和監(jiān)督其宣傳工作終端走訪細致到位終端關(guān)系維護良好終端的營銷不夠系統(tǒng)化主要職能是鋪貨、銷售和回款。通過詳細的帳表保證其操作規(guī)范,易于監(jiān)督很多地區(qū)的銷售以現(xiàn)款現(xiàn)貨為主在渠道不發(fā)達的地區(qū),有工作站進行鋪貨,是對現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡的一個補充但大量現(xiàn)款現(xiàn)貨的操作會導致經(jīng)營風險宣傳終端銷售interim-org-auditB.2

縱向組織結(jié)構(gòu)、職能定義和管理模式現(xiàn)狀評估interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估interim-org-audit紅桃開的集團、辦事處和子/分公司承擔了重要的計劃、監(jiān)督和資源分配的職能,是目前市場組織結(jié)構(gòu)中最關(guān)鍵的機構(gòu),而大區(qū)、管理處和市場部的職能則很不明確總部大區(qū)辦事處管理處子/分公司市場部制定政策監(jiān)督實施收集信息收集下級信息上報總部制定本地的策略和計劃監(jiān)督管理匯總下級信息信息上傳下達收發(fā)貨物及宣傳品制定具體詳細的營銷/銷售計劃

和實施方案組織具體執(zhí)行和操作營銷活動的具體執(zhí)行收集訂單和銷售匯總工作站工作并收集其信息工作站營銷活動的具體執(zhí)行收集訂單和銷售大型活動的策劃和實施分配資源協(xié)調(diào)管理細化總部制定的政策或做出調(diào)整分配資源管理重要的全省銷售的客戶/經(jīng)銷商策劃組織大型的宣銷活動收集訂單,并進行相應銷售處理有不明確/較弱無表示并非所有地區(qū)都存在這樣的機構(gòu)資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析政策計劃傳達監(jiān)督執(zhí)行interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向職能現(xiàn)狀評估interim-org-audit紅桃開下屬市場機構(gòu)主要業(yè)務職能涵蓋了財務、銷售、營銷策劃和人力資源五個方面紅桃開下屬子/分公司的主要業(yè)務職能財務管理貨款回籠營銷費用管理費用日常工作人力資源管理人事的變動/任免培訓與發(fā)展績效考核銷售管理訂單收集與處理鋪貨與回款客戶/終端管理營銷管理營銷計劃媒體促銷/宣銷小報/氛圍監(jiān)督控制督辦審計法控interim-org-audit財務職能在縱向各層級之間都有涉及子/分公司1）辦事處總部回收貨款貨款回繳總部貨款的留存監(jiān)督貨款的回收與留存情況制定價格政策制定留存政策貨款參與制定營銷活動計劃及費用細化協(xié)調(diào)營銷費用的使用及分配營銷費用的控制與核銷參與制定活動計劃及費用預算營銷費用的分配營銷費用向下級子/分公司劃撥參與當?shù)孛襟w投入及其他營銷采購的三定分權(quán)工作每月制定營銷費用的總額制定各辦事處的營銷費用的分配比例要求分攤中央采購的媒體費用營銷費用管理費用的使用、控制與核銷監(jiān)督子/分公司管理費用的使用辦事處管理費用使用、核銷和控制管理費用計劃審核與撥付管理費用標準與政策的制定管理費用制作帳、表、證匯總以上信息上報省內(nèi)子公司省辦的帳表制作對下級分公司日常工作的要求與檢查匯總各分公司信息上報總部收集市場的相關(guān)信息資料對下級子公司/分公司提出工作要求日常工作1）:分公司是指包括其下屬市場部和工作站的整體組織資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit目前,紅桃開的財務管理存在著挪用貨款現(xiàn)象嚴重,缺乏價格控制力以及營銷費用申報與使用不實等問題貨款營銷費用銷售/管理費用專業(yè)知識

與技能問題/潛在機會各地子/分公司挪用貨款嚴重；截止2001年7月份,24個省級子/分公司普遍虧損,其中廣東子公司虧損額高達33,691,000元對銷貨價格監(jiān)督不力,沒有實際執(zhí)行公司規(guī)定的24元的最低發(fā)貨價各地子/分公司虛報營銷計劃或?qū)嶋H執(zhí)行情況,總部難以了解各地市場的真實營銷活動,無法總結(jié)經(jīng)驗并修改/提高計劃的質(zhì)量部分地區(qū)銷售管理費用計劃不足,導致挪用貨款許多分公司的財務人員缺乏財務經(jīng)驗,不曉得合理運用公司現(xiàn)行的規(guī)定來節(jié)約開支,提高財務效率（如合理避稅）原因大部分挪用貨款被用來低價沖貨辦事處及分公司的財務職能中缺乏價格控制這一關(guān)鍵職能和與之相配套的科學的程序?qū)ε灿秘浛畹那闆r及低價沖貨問題,紅桃開沒有切實可行的管理規(guī)定和懲罰措施總部制定的營銷費用的分配方法僅從財務控制的角度考慮,沒有營銷投資總部的費用分配方法僵硬,難以反映市場的真實需要費用的使用和申報完全聽從子/分公司經(jīng)理的,財務缺乏真正的控制權(quán)/監(jiān)督權(quán)子公司和工作站的設置沒有經(jīng)過系統(tǒng)的財務分析對分公司的管理/銷售費用估計缺乏科學性,且管理/銷售費用含量一刀切,不符合市場差異性的現(xiàn)實情況缺乏相關(guān)的、具有可操作性的培訓或指導資料來源:紅桃開內(nèi)部資料“市場2001年7月子公司所有者權(quán)益統(tǒng)計表，羅蘭?貝格分析interim-org-audit銷售職能的分配偏重于子/分公司層面子/分公司1）辦事處總部在轄區(qū)范圍內(nèi)收集客戶的訂單按規(guī)定時間送貨從全省銷售的客戶收集訂單按規(guī)定時間送貨不適用訂單收集

與處理對信譽較好的客戶給予鋪貨待遇定期回收貨款對于省級的大客戶給予鋪貨待遇監(jiān)督定期回收貨款鋪貨與回款拜訪客戶,加強情感聯(lián)系,促進訂貨拜訪省級大客戶,加強情感聯(lián)系,促進訂貨客戶管理拜訪終端,加強與終端的關(guān)系,促進宣傳和營業(yè)員推薦率制定終端管理要求終端管理1）:子/分公司是指包括分公司下屬市場部和工作站的整體組織資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析不適用不適用不適用interim-org-audit總部銷售管理部的政策制定職能有待加強,以完善市場機構(gòu)問題/潛在機會原因訂單收集與處理鋪貨與回款客戶管理終端管理訂單的收集與處理沒有規(guī)范化、標準化沒有衡量客戶經(jīng)營狀況的定量辦法客戶管理不全面，缺乏對某些關(guān)鍵因素的了解（如:出貨價格、銷售區(qū)域等），因而難以真正地管理和控制客戶終端管理的內(nèi)容簡單,不系統(tǒng)化,導致對終端控制力和營銷基礎缺乏新市場開發(fā)的職責不明確,開發(fā)帶有很大的盲目性,造成大量資源浪費總部沒有制定相關(guān)的流程要求和政策總部沒有貫徹經(jīng)銷商信用等級評定辦法,以及不同信用等級鋪貨/回款的操作規(guī)范沒有經(jīng)銷商選擇、管理、評估、獎懲等一系列措施規(guī)定大多數(shù)客戶限于本身條件,難以按更高要求管理（參見渠道管理部分報告）總部沒有全面、完整、操作性強的終端管理和營銷操作規(guī)范（參見渠道管理部分報告）沒有明確科學的研究和開發(fā)新市場的方案新市場開發(fā)的支持政策變化太快新銷售區(qū)域的開發(fā)銷售管理職能趨于全面和規(guī)范的主要機會資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit目前,紅桃開的營銷管理職能主要由辦事處承擔,子/分公司為具體執(zhí)行角色,而總部在此方面職責不清楚子/分公司辦事處總部制定年度營銷計劃將辦事處的營銷活動計劃細化到可執(zhí)行的程度制定年度營銷策略及計劃根據(jù)每月營銷費用，開發(fā)月度營銷計劃，可能與總部的分配方案不同制定年度營銷計劃根據(jù)每月的市場銷售完成情況確定下月營銷費用，以及各主要營銷活動的資金分配營銷計劃在辦事處授權(quán)下，計劃和購買鄉(xiāng)鎮(zhèn)電視媒體根據(jù)自身市場需要制定當?shù)孛襟w計劃并組織購買開發(fā)/策劃中央媒體的計劃，并實施購買向財務部提供中央媒體費用在各市場的分配媒體提出自身市場促銷/宣銷的計劃申請辦事處批準組織實施根據(jù)資金情況及子/分公司需要，劃拔費用制定宣銷/促銷的計劃審批調(diào)整各省辦事處促銷/宣銷的費用促銷/宣銷細化辦事處方案，并組織實施根據(jù)市場實際情況確定小報/氛圍的數(shù)量及費用審批調(diào)整各辦事處小報/氛圍的數(shù)量及費用小報/氛圍匯總營銷信息（包括計劃和實施情況）并匯報省級辦事處匯總各子/分公司情況，上報總部收集各省信息進行匯總匯報/反饋資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit紅桃開目前的營銷管理存在較嚴重的問題,主要原因是辦事處與總部的職責重疊和沖突以及人員專業(yè)性問題問題/潛在機會原因總部和辦事處各自有各自的營銷計劃,資源的整合利用不足,專業(yè)性/科學性不強營銷組合及計劃信息反饋速度慢,且部分營銷活動信息不一定真實信息反饋總部營銷計劃不全面、不專業(yè)、不適合各級市場的實際需要總部的營銷費用分配辦法僵硬,沒有市場針對性辦事處營銷計劃專業(yè)性不夠,數(shù)據(jù)支持少和銷量預測能力不足,營銷計劃說服力不夠,難被總部批準辦事處實際被批準的營銷費用往往按前一個月的實際銷量進行調(diào)整省級辦事處承擔了制定營銷計劃的主要責任,但并不象總部那樣占有充分的調(diào)研資料和數(shù)據(jù)辦事處及下屬子/分公司對轄區(qū)的銷售量負責,且銷售與自身利益密切相關(guān),因此,自行策劃營銷活動在所難免總部需要的信息大多很復雜,加大了省內(nèi)子公司及分公司的工作負擔省級辦事處及下屬子/分公司按照總部計劃申報費用,但執(zhí)行時卻按照自己的計劃執(zhí)行資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit人力資源管理的主要職責分布在辦事處及總部層面子/分公司辦事處總部子/分公司經(jīng)理有權(quán)對公司內(nèi)部人員（除財務人員）進行變動和任免記錄人事變動及任免人員在子/分公司內(nèi)部調(diào)動辦事處經(jīng)理可以任免子/分公司負責人以及省級辦事處內(nèi)除財務負責人以外的其他人員記錄人事變動及任免人員在辦事處內(nèi)部調(diào)動記錄人事變動及任免可以任免/變動省級辦事處經(jīng)理及財務負責人人力資源的整體協(xié)調(diào),包括外聘新員工人事變動/任免不適用由儒商學院制定和執(zhí)行子公司以上的培訓計劃培訓與發(fā)展績效評估結(jié)果備案制定績效考核制度進行總部人員及辦事處主要人員績效考核結(jié)果備案績效考核基本沒有制定和執(zhí)行子公司以下的培訓計劃資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit人力資源管理應注重對人的培養(yǎng)和發(fā)展,以及團隊的建設問題/潛在機會原因公司的人才希望去一級市場工作,不希望留在總部,致使總部人才缺乏人才希望去大的發(fā)達的市場,不希望去小市場人員流失快,員工士氣低人員的調(diào)動與任免同級人員的權(quán)力在市場比在總部大由于有較高的銷量兌現(xiàn),市場同級人員的工資收入通常比總部高,而且還有各種承包的費用大市場的銷量大,收入比小市場高大市場資源豐富,自己制定策略并實施的自由空間大市場人員的工資收入不如從前公司高速發(fā)展時高,人員情緒受到影響工資以及工作內(nèi)容發(fā)展停滯,員工看不到未來的發(fā)展道路各級人員的工資水平設置不合理,影響人員積極性,如財務經(jīng)理比同級其他經(jīng)理高人員素質(zhì)和專業(yè)知識得不到不斷的提高培訓與發(fā)展培訓不系統(tǒng)化,有些領域甚至沒有培訓培訓的內(nèi)容設計不合理,市場相關(guān)性和可操作性弱培訓的范圍比較窄,頻率低資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit監(jiān)督控制的主要職責分布在辦事處及總部層面子/分公司辦事處總部離任等專項審計常規(guī)審計專項審計審計不適用公司制度監(jiān)管（如:串貨）經(jīng)濟糾紛管理法控督辦工作計劃和實施督辦中心城市子公司有督辦崗位串貨管理經(jīng)濟糾紛管理督辦工作計劃和實施不適用資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit主要業(yè)務職能在各層面分配的合理性分析子/分公司 辦事處 總部之間職能

劃分不清之間職能

劃分不清財務管理銷售管理營銷管理監(jiān)督控制貨款控制營銷費用管理費用日常工作定單收集和處理鋪貨與回款客戶管理終端管理新銷售區(qū)域開發(fā)營銷計劃媒體促銷/宣銷小報/氛圍匯報/反饋績效考核人事變動/任免培訓與發(fā)展督辦審計法控人力資源管理職能較弱/劃分不明確執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行指導和監(jiān)督指導和監(jiān)督計劃計劃執(zhí)行計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行計劃政策政策政策政策計劃指導指導和計劃計劃計劃制度和計劃計劃和執(zhí)行資料來源:羅蘭?貝格分析interim-org-audit層面1層面3層面5層面2層面4集團總部辦事處市場部/工作站大區(qū)子/分公司結(jié)構(gòu)職能管理縱向管理現(xiàn)狀評估interim-org-audit領導風格管理方法決策制定下屬單位作決策總部作決策權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務目標管理下屬的決策權(quán)很小通過預算制定以及目標管理來控制,但不作直接影響各自出具預算,經(jīng)總部批準后即生效,下屬承擔更多的職責集團公司對下屬單位的管理方法按控制力度由強到弱可分為控制型管理、授權(quán)型管理、例外管理和財務目標管理四種interim-org-audit紅桃開目前正從財務目標型和例外管理型向授權(quán)型管理過渡,對下屬單位的管理同時存在所有四種模式的特征。這是導致下屬單位無所適從,“一抓就死,一放就亂”的重要原因管理模式控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務目標管理紅桃開當前的管理特征組織結(jié)構(gòu)中,下屬機構(gòu)負責人權(quán)力較大、獨立性較強與各層面負責人簽訂以銷量和利潤為主的“經(jīng)營目標責任書”,每月審批下屬單位各項預算存在較多的專項管理工作,如目前對廣東地區(qū)銷售渠道的整頓工作等總部制定一些類別廣告費用的硬性比例要求,并審批各市場的行銷計劃總部統(tǒng)一對線上媒體進行管理,辦事處對線下媒體進行管理渠道和終端管理主要由辦事處層面制定計劃,由子/分公司具體執(zhí)行計劃制定很細但又缺乏針對性和可操作性,費用控制較死且撥付缺乏合理性,從而事實上抑制了下屬單位的自主經(jīng)營的能力產(chǎn)生的后果下屬單位權(quán)責利不對等下屬單位無所適從,工作容易走極端－－“一抓就死,一放就亂”不利用總部對下屬單位的管理向授權(quán)型管理過渡interim-org-audit紅桃開集團各下屬機構(gòu)負責人普遍權(quán)力較大、獨立性較強,這將會影響集團從財務目標管理向授權(quán)型管理的轉(zhuǎn)變評價各層面負責人的級別或權(quán)力一般高于上級單位職能部門的負責人,如大區(qū)副總裁vs.總部職能部門經(jīng)理,子/分公司經(jīng)理vs.辦事處部門部長,市場部經(jīng)理vs.子/分公司部門主管等。這使得上級職能部門較難協(xié)調(diào)管理下屬單位的工作。另外,辦事處直接隸屬于各大區(qū)副總裁管理,然而由于各大區(qū)的實際指導和管理能力薄弱,使得各辦事處獨立性較強?？偛扛髀毮懿块T隔著大區(qū)難以協(xié)調(diào)與管理各辦事處的經(jīng)營。目前普遍采用對各層負責人簽訂以銷量和利潤為主要指標的“經(jīng)營目標責任書”,給其授予較大的權(quán)力和獨立性。集團總部財務部行銷部銷售管理部人力資源部督辦部審計部其他部門大區(qū)副總裁辦事處主任財務部部長市場部部長銷售部部長綜合室督辦特派員審計特派員子/分公司經(jīng)理財務部主管市場部主管銷售部主管綜合室主任市場部經(jīng)理以上“財務目標管理”的方式比較適合紅桃開市場啟動時期或在非成熟市場的運作，其優(yōu)點為依靠個人能力，針對當?shù)厥袌龅木唧w情況，市場應變能力強，而且總部管理較方便。但在比較成熟的市場和市場啟動后的穩(wěn)定發(fā)展期，這種管理方式就表現(xiàn)出其缺點:各地市場割據(jù)，不利于全國營銷策略的協(xié)調(diào)和執(zhí)行弱化了集團總部各職能部門的作用，拉開了集團總部同辦事處、子/分公司和市場的距離，阻礙了總部對市場的了解程度和反應速度interim-org-audit業(yè)務計劃方式目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務計劃方式將成為紅桃開進一步發(fā)展的的主要障礙之一產(chǎn)生的問題公司總部對各項上報預算/計劃的審批能力有限，而且較多根據(jù)歷史業(yè)績來進行判斷，導致:各項職能缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(如:行銷方案制訂、經(jīng)銷商管理等)使一些地區(qū)難以適應市場的變化或?qū)Ω偁幷叩幕顒硬扇∮行У姆磻?，往往形成如下的循環(huán):低銷量固定且較低的廣告費用和銷售費用更低的銷量，進而打擊了員工的積極性。而另一些地區(qū)由于本來有較好銷量基礎，則產(chǎn)生安于現(xiàn)狀，不思進取的情況過分依賴對銷量的考核，容易導致短視的行為不利于未來組織結(jié)構(gòu)和管理方式的轉(zhuǎn)變公司整體優(yōu)勢得不到發(fā)揮從上而下從下而上各市場機構(gòu)上報業(yè)務計劃、目標根據(jù)歷史的業(yè)績定下一年/月的銷量目標和費用的目標銷量費用含量費用比例“經(jīng)營目標責任書”資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-audit目前過多依賴歷史業(yè)績的業(yè)務計劃方式將成為紅桃開進一步發(fā)展的的主要障礙之一

（續(xù)）資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析舉例四川（含重慶）北京（含天津）安徽遼寧湖北上海黑龍江R1:重點鞏固兼重點發(fā)展市場廣東江蘇浙江湖南R4:重點鞏固市場R2:重點發(fā)展市場R3:一般市場山東河南河北山西廣西江西吉林陜西云南（含貴州）福建甘肅新疆寧夏海南青海無根據(jù)羅蘭?貝格上一份就紅桃開集團公司營銷策略分析分析的報告，紅桃開集團可將各地市場分為以下４類:然而,紅桃開目前事實上主要依賴歷史銷量來確定將來的廣告費用投入,從而削弱了市場對于變化的應變能力。以下以遼寧、黑龍江和安徽為例。這些市場正好在羅蘭?貝格定義的“重點發(fā)展市場”中,然而在銷量滑坡時,營銷投入方面卻沒有采取明顯的措施,導致銷量逐年下降。00.10.20.30.40.50.60.719981999200020010246810?羣諳費用銷售收入遼寧百萬百萬00.511.52199819992000200102468101214黑龍江百萬百萬0123419981999200020010510152025百萬百萬安徽注:2001年的銷售收入為根據(jù)2001年1-9月份的銷售收入估算的結(jié)果interim-org-audit由于過度重視對財務結(jié)果而非業(yè)務操作過程的管理和控制,導致財務信息的整理和反饋與業(yè)務操作的具體環(huán)節(jié)脫節(jié),進而致使財務信息失真,管理控制體系失去作用子/分公司實際銷售收入由于現(xiàn)金直銷、低價沖貨、串貨等原因，存在不同程度的失真子/分公司主動少報銷量，提高貨損，以掩蓋低價沖貨；或占用貨款以彌補子/分公司虧損或費用的不足產(chǎn)品的明細銷量失真，缺乏有效分析的數(shù)據(jù)基礎，如:農(nóng)村、縣城和城市的銷量劃分不清；缺乏分渠道的銷量數(shù)據(jù)等等市場上各項費用實際使用情況與上報情況不符，如:挪用銷售費用和業(yè)績兌現(xiàn)以補貼廣告費用廣告費用各項費用實際使用比例和上報不符實際員工人數(shù)和工資情況與上報不符…總部利潤的計算方式為回款減去銷售成本和辦事處的市場費用以及其他總部的開支。由于銷售回款和辦事處市場費用(主要是明細情況)不準確,總部利潤存在一定的失真子/分公司因為銷售收入和費用的失真,利潤也存在不同程度的失真銷售收入市場費用利潤

主要財務信息質(zhì)量分析資料來源:紅桃開訪談，羅蘭?貝格分析interim-org-auditC.溝通與系統(tǒng)現(xiàn)狀評估interim-org-audit信息的溝通可以分為以下三類:自上而下的溝通主要指公司的戰(zhàn)略、政策、目標及措施自上而下的貫徹自下而上的溝通主要指市場環(huán)境相關(guān)信息及下屬機構(gòu)的運作信息自下而上的匯報橫向的溝通主要指各職能部門間的信息交流溝通機制的不暢通是困擾紅桃開集團上下的一大病癥,調(diào)研結(jié)果顯示總部內(nèi)的溝通(特別是各部門間的橫向溝通)尤為薄弱你是否認為公司內(nèi)部缺乏良好的溝通機制？是是否否集團總部人員市場人員評價橫向組織結(jié)構(gòu)36%64%自上而下自下而上資料來源:紅桃開問卷調(diào)查interim-org-audit解決總部層面各部門之間的橫向溝通問題刻不容緩。目前的現(xiàn)狀是:各部門相互之間較不了解，不太清楚獲取其他部門相關(guān)資料的程序，獲取的速度慢，影響工作效率對其他部門的了解程度獲取其他部門相關(guān)資料程序的清楚程度獲取其他部門相關(guān)資料的速度獲取其他部門相關(guān)資料的速度對工作的影響程度對其他部門支持您工作的滿意程度不了解非常了解了解程度12345集團總部員工評價2.682.872.563.05資料來源:羅蘭?貝格問卷分析3.44總部員工對部門間溝通情況的評價interim-org-audit總部各部門橫向間信息溝通渠道分析:沒有一個較統(tǒng)一的獲取該類信息的方向，同事閑談是最重要的渠道評價沒有一種溝通渠道超過半數(shù),說明沒有一個較統(tǒng)一的獲取該類信息的方法同事間的閑談成為獲得其他部門工作內(nèi)容和相關(guān)信息資料的最重要的渠道,說明正規(guī)的溝通渠道尚不暢通或效率太低目前已經(jīng)建立了咨詢室,可在局域網(wǎng)上瀏覽所有信息的目錄,并對檔案信息按機密程度進行了分類管理。但信息存在一定的滯后性,而且這樣的信息中心也難以作為各職能部門間日常的工作溝通的平臺。我們建議可以通過完善業(yè)務流程,以及建立并維護完整的網(wǎng)絡共享信息倉庫,并設立良好的授權(quán)機制會議是溝通的重要手段之一,但不應過分依賴會議而忽略了流程的規(guī)范以及信息平臺的完善。這會在后文“E.關(guān)鍵業(yè)務流程現(xiàn)狀評估”中進一步進行闡述總部職能部門獲取其他部門相關(guān)信息溝通渠道分析同事閑談內(nèi)部文件發(fā)布正式會議內(nèi)部媒體其他正式途徑其他非正式途徑內(nèi)部知情人士透露信息庫、知識庫無上司個別傳達資料來源:羅蘭?貝格問卷分析interim-org-audit縱向信息溝通效果分析1:自下而上的信息流通不暢，總部對市場一線的信息了解較少3.582.682.872.43.993.353.083.432.66辦事處及管理處總體評價集團總部總體評價本公司在市場中的競爭地位競爭對手動向價格控制力度渠道客戶控制力度零售商控制力度消費者對本公司產(chǎn)品的態(tài)度和意見媒體對本公司及其產(chǎn)品的相關(guān)報道對下級辦事處及子/分公司具體工作

情況的了解程度了解程度12345不了解非常了解子/分公司及以下總體評價評價對于渠道和終端信息了解較少是整個集團較普遍的現(xiàn)象總部對于市場一線的信息

(如:競爭對手、渠道、終端和市場機構(gòu)運作情況)了解渠道不暢，這是導致總部制定的政策同市場脫節(jié)，對市場反應速度較慢的原因之一2.33.533.623.373.23.813.893.453.353.333.43.684.06市場運作方面的信息（自下而上）資料來源:羅蘭?貝格問卷分析interim-org-audit縱向信息溝通效果分析2:自上而下的決策信息貫徹情況不佳，尤其是關(guān)于實現(xiàn)公司的發(fā)展目標、發(fā)展步驟和措施、重要決策和新產(chǎn)品計劃3.28公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標實現(xiàn)公司發(fā)展目標的步驟及措施營銷組織和所處部門(分公司)的發(fā)展目標公司的經(jīng)營理念管理層的重要決策或公司重要事件新產(chǎn)品開發(fā)計劃和進度12345評價普遍對新產(chǎn)品的開發(fā)計劃和進度不太了解,同時也反映了各方面都迫切希望有新產(chǎn)品面市的心理對公司重大決策、發(fā)展步驟和措施的了解情況一般。這和決策層決策和意志的灌輸缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性,以及決策內(nèi)容缺乏可操作性和便于理解性較弱的關(guān)系較大總部對營銷組織的發(fā)展目標不甚明確了解程度不了解非常清楚3.293.412.72.862.981.862.112.143.172.683.03.983.913.653.653.692.95公司的戰(zhàn)略及措施方面的信息

（自上而下）辦事處及管理處總體評價集團總部總體評價子/分公司及以下總體評價資料來源:羅蘭?貝格問卷分析interim-org-audit縱向信息溝通標準分析:自下而上的溝通效率較低，上級不太了解下級的想法和情況2.99完整性及時性明確性市場信息的收集和匯報(自下而上)反映渠道順暢需要匯報的信息明確匯報頻率合理匯報形式合理上級對下級的想法和情況的了解程度12345評價3個層面就縱向的信息溝通意見比較一致,集團總部由于組織結(jié)構(gòu)相對較為復雜,而且對信息溝通的要求更高,因此評價普遍偏低自下而上的溝通相對而言問題較大,尤其是普遍反應上級對下級的想法和情況不太了解應當增加溝通機制或渠道,使上級有更多的機會傾聽和了解下級的一些想法符合程度不符合非常符合公司政策、規(guī)劃和目標相關(guān)信息的傳達(自上而下)3.373.512.973.463.433.623.423.063.422.773.553.322.863.213.12.763.393.132.843.12.932.53縱向溝通標準辦事處及管理處總體評價集團總部總體評價子/分公司及以下總體評價3.16資料來源:羅蘭?貝格問卷分析interim-org-audit縱向信息溝通渠道分析:自下而上的信息溝通渠道相對較弱評價自上而下的信息溝通渠道相對較暢通，而自下而上的信息溝通渠道相對較零散，而且非正式渠道運用比例較高正式會議和內(nèi)部文件是使用最多的兩種溝通方式，但會議的單向性(自上而下)較高，從會議上獲得的市場和下屬單位的信息不足另外，內(nèi)部媒體使用較多，但因為其固有的非系統(tǒng)性的特征，難以作為主要的工作信息來源。相對而言，應大力加強內(nèi)部信息庫的建設和完善總部員工縱向信息溝通的渠道分析公司戰(zhàn)略及措施0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%本部門工作計劃和信息資料正式會議內(nèi)部文件信息庫、

知識庫內(nèi)部媒體上司傳達其他正式途徑同事內(nèi)部知情

人透露其他非

正式途徑無0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%正式會議內(nèi)部文件信息庫、

知識庫內(nèi)部媒體上司傳達其他正式途徑同事內(nèi)部知情

人透露其他非

正式途徑無0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%正式會議內(nèi)部文件信息庫、

知識庫內(nèi)部媒體上司傳達其他正式途徑同事內(nèi)部知情

人透露其他非

正式途徑無下屬單位的情況0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%正式會議內(nèi)部文件信息庫、

知識庫內(nèi)部媒體上司傳達其他正式途徑同事內(nèi)部知情

人透露其他非

正式途徑無市場環(huán)境信息資料來源:羅蘭?貝格問卷分析interim-org-audit縱向信息溝通渠道分析:其他可以借鑒的溝通方法儒商報現(xiàn)場辦公會員工信箱調(diào)研:如訪談、文卷等獎勵合理化建議總裁熱線總裁每年同總部所有員工、辦事處主任以及市場重要人員進行面談人力資源部到市場上進行訪談評價:以上是紅桃開采用的一些溝通的方法，并且起到了一定的作用。但一些方法成本較高，不適合經(jīng)常展開，如調(diào)研、總裁同每一名員工的面談和人力資源部到市場上的訪談；員工信箱和總裁熱線是很好的方法，但能因為不是非常方便，或被認為是打小報告，而不能充分發(fā)揮其作用。右邊的兩種方法是對以上方法的良好的補充。目前采用的一些方法電子公告牌（BBS）在內(nèi)部局域網(wǎng)上建立一個面向所有員工的電子公告牌,員工可以以匿名或非匿名的方式在電子公告牌上貼貼子。目的是讓員工有一個專門的區(qū)域,提出自己對公司現(xiàn)行操作的看法、意見和建議,并進行討論。公司一般對貼子的具體內(nèi)容不作限制,只是規(guī)定大致的討論范圍,但對于一些惡意的、擾亂性的貼子可以刪除。公司可以設專人定期收集整理電子公告牌上的內(nèi)容,供公司領導參考。這種方法的優(yōu)點是及時性,并且大家討論可以相互啟發(fā),相互鼓勵,在網(wǎng)上形成一個公開的、積極的和具有建設性的氛圍。同時,一些不滿的情緒也可以在此得到一定的宣泄,公司可以針對這些較普遍的不滿情緒進行及時的調(diào)查。E-mail這種方法不僅快捷、方便,而且可以限制其收件人的的范圍。發(fā)件人可以把信件同時發(fā)給數(shù)個相關(guān)的人員,這不僅有利于溝通,而且使相關(guān)部門或人員可方便地對工作進行后續(xù)跟蹤。另外,把指令、要求或建議同時發(fā)給數(shù)個相關(guān)的部門和人員,也可起到相互監(jiān)督的作用,給收信人以一定的壓力。在一些的情況下甚至可以受到意想不到的效果。其他可以借鑒的方法interim-org-audit缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴重影響了公司的運作效率,并導致很高的運營成本內(nèi)部系統(tǒng)信息的時滯、不完整或失真影響業(yè)務的運作效率需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通/協(xié)調(diào)工作容易出現(xiàn)“相互推諉責任”之現(xiàn)象

人事系統(tǒng)財務系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)相互割裂的系統(tǒng)interim-org-audit由于在管理信息平臺、溝通機制和預算及控制體系三方面設置上存在諸多的缺陷,紅桃開目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應有的作用,不足以支持未來業(yè)務的轉(zhuǎn)型財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)互相獨立,信息的交流和整合存在很大的障礙電算化、自動化水平低,同時某些數(shù)據(jù)收集的口徑規(guī)定不明確,數(shù)據(jù)來源缺乏客觀性和真實性缺乏整合的管理信息平臺財務部門及業(yè)務部門都不能保證向?qū)Ψ郊皶r提供相應的財務及業(yè)務管理信息,支持對方工作的展開財務及業(yè)務部門對對方的信息需求缺乏理解,實際操作中不夠重視缺乏規(guī)范的溝通機制年度和戰(zhàn)役營銷計劃的客觀性和可操作性差,缺乏對戰(zhàn)役和月度計劃的指導意義銷售預算與市場營銷預算脫節(jié),結(jié)果往往導致市場營銷預算向?qū)嶋H銷量調(diào)整缺乏完整的預算及控制體系整體業(yè)務計劃和控制能力過于薄弱,對日益激烈的市場競爭,以及組織結(jié)構(gòu)重組中的發(fā)展機遇及風險難以進行有效的控制不