定義：為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計務(wù)，企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系。意義：范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強(qiáng)調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟(jì)效益，識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為人、機(jī)器、信息的協(xié)調(diào)活動。其主要活動范圍可以使用如下示意圖描述：TQM的基礎(chǔ)：TQM的演變：TQM的工作內(nèi)容：全面質(zhì)量管理原理概述：1.在“質(zhì)量控制”（QualityControl）這一短語中，“質(zhì)量”一詞并不具有絕對意義上的“最好”2.在“質(zhì)量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個步b.評價標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；c.偏離標(biāo)準(zhǔn)時采了糾正措施；d.安排改善標(biāo)準(zhǔn)的計劃。3.影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素可以劃分為兩大類：a操作者、班組長和公司的其他人員。在這兩類因素中，人的因素重要得多。等活動的一種重要手段。但基本原理仍然是相同的。方法上的差別可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管理的重點(diǎn)在產(chǎn)品，在單產(chǎn)中，重點(diǎn)在控制工序。務(wù)。制就叫質(zhì)量管理工作（Jobofqualitycontrol），按其性質(zhì)可分為四類：a.新設(shè)計控制；b.進(jìn)廠材料控制；c.產(chǎn)品控制；d.專題研究。8建.立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理工作的一種最有效的方法與手段。9.質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動的一種到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質(zhì)量成果令人滿意的手段的目的。應(yīng)促進(jìn)公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。12.從人際關(guān)系的觀點(diǎn)來看，質(zhì)量管理組織包括兩量信息和溝通渠道；b.為有關(guān)的雇員和部門參與整個質(zhì)量管理工作提供手段。司內(nèi)其他人宣傳得再多也不可能取得真正的效果。質(zhì)量管理中的一個內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量管理。以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實施質(zhì)量管理計劃。促進(jìn)和樹立他對產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任感和關(guān)心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系"。程等四個過程的質(zhì)量。目標(biāo)，應(yīng)來自于市場的需要（包括潛在的需要應(yīng)同用戶的要求保持一致；應(yīng)具有一定的先進(jìn)性。在可能的條件理，盡量采用國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。2、組織有銷售、使用、科研、設(shè)計、工藝、制度和質(zhì)管等部門參加的"三結(jié)合"審查和驗證，確了提高產(chǎn)品質(zhì)量水平（設(shè)計等級成本的上升趨勢幾乎是無限的。因此選定一個適合的設(shè)計方案，從經(jīng)濟(jì)角度看，就有一個產(chǎn)品質(zhì)量最佳水平的問題。質(zhì)量。技術(shù)文件的質(zhì)量要求是：正確、完整、統(tǒng)一、清晰。為了保證技術(shù)文件的質(zhì)量,技術(shù)文件的登記，保借用制"和以舊換新。產(chǎn)批量，提高制造過程質(zhì)量，保證產(chǎn)品質(zhì)量；而且有利于設(shè)計工作量，大大簡化生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作。因此，做好標(biāo)準(zhǔn)化的審查，也應(yīng)是設(shè)計過程質(zhì)量管理的一項工作內(nèi)容。作程序是：研究，試驗,產(chǎn)品設(shè)計,樣品試制試驗和有關(guān)工藝準(zhǔn)備，樣品鑒定，定型，小批試制和有關(guān)工藝準(zhǔn)工作程序，搞什么跨越階段的邊設(shè)計，邊試制，邊生產(chǎn)的做法是十分有害的。容有：工序和出產(chǎn)。它一般包括有原材料進(jìn)廠檢驗，工序間檢驗和產(chǎn)品出廠檢驗。養(yǎng)成自覺遵守的習(xí)慣；在制品碼放整齊，儲運(yùn)安全；設(shè)備整潔完好；工具存放井然有序；工作地布置合理，空氣清新，照明良好，四周顏色明快和諧，噪音適度。標(biāo)，如廢品率，不合格品率等。使用各種必要的手段和方法，加強(qiáng)管理。建立管理點(diǎn)的目的，是為了使制造過程的質(zhì)量控制工作明確重點(diǎn)，有的放矢，使生產(chǎn)處于一定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的管理狀態(tài)中，保證工序質(zhì)量的穩(wěn)定良好。工序或部位。B）質(zhì)量不穩(wěn)定的工序。C）出現(xiàn)不合格品較多的工序。D）工藝本身有特殊要求的工對以后工序加工或裝配有重大影響的工序。F）用戶普遍反映或經(jīng)過試驗后，反饋的不良項目。是進(jìn)行工序質(zhì)量控制的常見方法。查驗收，按質(zhì)，按量，按期地提供生產(chǎn)所需要的各種物資（包括原材料，輔助材料，燃料等組織好設(shè)備零部件的價格高低，以及能否按時交貨，也都會直接影響到本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視這一輔助過程的質(zhì)量管理，物資采購質(zhì)量管理的主要工作內(nèi)容有：A）制定采購政策。C）進(jìn)行供應(yīng)廠商的資格鑒定。D）與供應(yīng)廠商協(xié)調(diào)規(guī)格要求。E）制定檢驗計劃，選定抽樣方案，進(jìn)行入廠檢驗。F）建立與供應(yīng)廠商的溝通聯(lián)絡(luò)制度。G）制定不合格品處理程序。H）對供應(yīng)廠商進(jìn)行質(zhì)量評級等。腳點(diǎn)。這一過程質(zhì)量管理的基本任務(wù)是提高服務(wù)質(zhì)量（包括售前服務(wù)和售后服務(wù)保證產(chǎn)品的實際使用效調(diào)查產(chǎn)品使用效果和用戶要求。存發(fā)展的決定因素。償。3、調(diào)查產(chǎn)品使用效果和用戶要求。調(diào)查的目的在于了解和收集下列情況的資料：A）出門的產(chǎn)品盡管經(jīng)過檢驗合格，在實際使用中是否真正達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。B）產(chǎn)品在現(xiàn)了設(shè)計所預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。C）除了原先預(yù)期達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)外，的。D）隨著生產(chǎn)的發(fā)展和人民生活質(zhì)量的不斷提高，預(yù)計用戶今后可能提出哪些新的要求。調(diào)查的方法可采用典型調(diào)查，也可彩普遍調(diào)查。調(diào)查形式有：a）由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶隊有計劃定期地進(jìn)行用戶訪問，聽取用戶的意見和要求。B）在產(chǎn)品說明書中，隨附質(zhì)量調(diào)查表，請用戶填寫寄回。C）與專業(yè)維修部門建立經(jīng)常聯(lián)系，如耐用家電維修部門，請他們提供本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量情況和使用中的損壞規(guī)律。與重點(diǎn)使用單位建立長期的使用記錄。E）在使用地進(jìn)行。本文介紹：“使品質(zhì)管理程序成為自我之一部分，應(yīng)該是一個制造商的最終目標(biāo)?！笔裁词瞧焚|(zhì)？今天，我們把它看作是通過正確應(yīng)用，產(chǎn)生所希望結(jié)果的工具與技術(shù)的結(jié)合?？墒莔odeeffectanalysis)或者顧客焦點(diǎn)小不斷地挑戰(zhàn)著商業(yè)管理人員和對全面質(zhì)量管理真正定義的理論。選擇正確的技術(shù)，以及將生產(chǎn)場所的程序才是挑戰(zhàn)之所在。開發(fā)一個品質(zhì)架構(gòu)，將有助于在這些無止境的變化與結(jié)合中作出選擇。全面質(zhì)量管理(TQM)與持續(xù)的改進(jìn)(continuousimprovem中所有雇員的腦海里根深蒂固。產(chǎn)品生命周期正在縮短，隨著微處理器的出現(xiàn)，論述計算機(jī)芯片以相同的價格每年翻倍的摩爾斯定律(Moores'Law)已經(jīng)起作用。因此，顧客總是期望“以少得多(morefor面質(zhì)量管理(TQM)的一個最大挑戰(zhàn)：改變的阻力。經(jīng)常可以看到，人們抵制改進(jìn)，因為找到更好味著舊的方法低劣。持續(xù)改進(jìn)的哲學(xué)把個人品性從改變的過程中清除，并為甚至更進(jìn)一步的改進(jìn)開的大門。讓我們考查一下持續(xù)改進(jìn)周期的每個階段。標(biāo)準(zhǔn)化是第一階段，無可爭辯地，也是最困難的階段，在這個階段將過程(proces明(Deming)將一個標(biāo)準(zhǔn)化的過程定義為一個可以受控的，但不一定有能力的過程。ISO9000是一個用準(zhǔn)化過程的常見工具。特征化(Characterize)優(yōu)化決定過程性能對輸入變量的敏感性，這些輸入變量是通過設(shè)計用于在廣泛的值域上檢測驗來確定的。該檢測得到產(chǎn)生所希望輸出的一整套輸入值。試驗設(shè)計(DOE,designofexperiments)是經(jīng)常用于優(yōu)化過程的一個工具。創(chuàng)新是過程的最后一步，允許你再重復(fù)這個周期。通過創(chuàng)新，你可在產(chǎn)品上或者在過程上作出改進(jìn)。一旦創(chuàng)新已經(jīng)發(fā)生，你可以標(biāo)準(zhǔn)化整個新的過程和繼續(xù)這個周期。從這概念可用作新的品質(zhì)開端的基礎(chǔ)哲學(xué)?，F(xiàn)在可以選擇進(jìn)一步發(fā)展該程序的適當(dāng)工具與技術(shù)。在許多美國公司企圖模仿競爭對手的那些年里，出現(xiàn)了叫做七項品質(zhì)工具(SevenQualityTools)的與技術(shù)組合。這些工具近來已經(jīng)被七個管理工具(SevenManagementTools)所取代，前者是雖然TQM的實施將要求使用一些或全部這些工具，但每一地在其組織內(nèi)使用這個技術(shù)組合。愛爾蘭商業(yè)雇主聯(lián)盟(IBEC2,IrishBusinessEmployersConfedera質(zhì)工具的應(yīng)用描述為具有共同的原則，但是又有每個組織的最適合其運(yùn)作模式的用戶化方法。偉大的“七個In(Sev'In)”(Institutionalize)。這七個In是研究世界級公司的品質(zhì)特征時面對的一般話題。一篇近過程技術(shù)實施與常規(guī)化”成功的其中幾個元素?？偲饋碚f，它們可以提供一施。一體化是所有其它元素存在的基礎(chǔ)。在一體化的上面是信息、與創(chuàng)新的“過程”因素。最終目標(biāo)是把所有這些元素形成組織日常運(yùn)轉(zhuǎn)的制度。滿足和超越顧客的要求。管理應(yīng)該有效地將跨越組織邊界的一個公司內(nèi)的活動統(tǒng)一起來。書的序言中，穆林絲(Mullins)說：“本書的基本主題是組織效率與作為統(tǒng)一行動的管理角不能讓組織發(fā)展到其全部的潛力。一般，在一個傳統(tǒng)的組織內(nèi)，信息被認(rèn)為是力量并且防范地保護(hù)起來。對所有有關(guān)的雇員隨時可以利用，放在離使用地點(diǎn)盡可能近的地方。例如，企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)(intran要是由于通過在每個工人的桌面上輸入數(shù)據(jù)使得信息容易得到。一種信息傳遞最常見的形式是通以是正式或非正式的。對于復(fù)雜的任務(wù)，通過管理建立的信息流應(yīng)該允許在整個組織內(nèi)信息的自由流動。任何TQM計劃的挑戰(zhàn)之一是管理個人。你可能認(rèn)為這個焦點(diǎn)與許多經(jīng)理而馳。如果我們把目光從制造工業(yè)移到外面比如體育運(yùn)動界，你會注意到美國最高收入運(yùn)動員之加哥公牛隊的邁克爾.喬丹。為什么？在籃球運(yùn)動中，每一個人選手上，在其整個的運(yùn)動生涯。這些統(tǒng)計然后決定該運(yùn)動員的價值及其所得的總報酬。雖然芝加哥公牛隊是九十年代最成功的籃球隊，但是隊中各選手的工資存在很團(tuán)隊表現(xiàn)得到認(rèn)可，個人對團(tuán)隊成功的貢獻(xiàn)更應(yīng)該得到認(rèn)可。如果你可以成功地認(rèn)識、測量和獎表現(xiàn)，那么你輕易地得到團(tuán)隊。如果你已經(jīng)開始沒有包羅整個組織的品質(zhì)活動，那么歷史證明你注定要失敗!為了成功，須涉及組織的所有級別的所有雇員。例如，有些很少涉及工作的雇員參與工作環(huán)境之外的許多社活動。雇員業(yè)余時間從事的許多活動從體育到戲劇等，很明顯，錢不是這些活動的動機(jī)。商業(yè)的這些能量在工作上利用。如果你不在工作環(huán)境利用雇員的思想以及身體，那么你只利用了他的一半。最近有一篇文章對美國經(jīng)濟(jì)和勞動力市場的短缺有如的許多行業(yè)將不得不聘用那些缺少有效完成任務(wù)的技術(shù)的人?！惫べY，提供持續(xù)、高品質(zhì)的服務(wù)。雖然我們作為顧客可能把它的策略認(rèn)為理所當(dāng)然，但是麥當(dāng)勞已經(jīng)許多時間和努力來使該過程本能化。例如，它發(fā)明了“快樂用餐”的概念，因此顧客很容易選擇一固定的價格吃炸薯條、漢堡包和飲料。直覺上，所有菜單項都是在付款機(jī)上按一個鍵，不同的包類型用顏色代碼的盒子。那么過程將真正是本能的。當(dāng)人們討論創(chuàng)新時，思想開始考慮解決復(fù)雜問題的高科技方法。易解決，假設(shè)存在合適的工作環(huán)境。人們經(jīng)常說，創(chuàng)新的最偉大形式是簡單。沒有創(chuàng)新，一個公不重新設(shè)計其互連網(wǎng)產(chǎn)品。由于一個組織內(nèi)的工人對公司的產(chǎn)品、過程和顧客有直接的關(guān)聯(lián)，因須是創(chuàng)新過程的一部分。必須創(chuàng)建適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以允許這個創(chuàng)新過程在公司內(nèi)成長和發(fā)展。那么將失去已經(jīng)完成好的所有工作。標(biāo)準(zhǔn)化過程必須提供生意運(yùn)作的框架。使它持和制度化-才是TQM的真正挑戰(zhàn)?！安皇欠?、不是義務(wù)讓我戰(zhàn)斗，不是吶喊的人、不是歡呼人群，孤單的喜悅沖動帶來了云中的喧W.B.Yeats的引言概括了全面質(zhì)量管理的真正含義。Yeats所指的“孤單的喜悅沖動”，馬斯洛(Maslow)益的方式應(yīng)用，來創(chuàng)建世界級的組織。品質(zhì)內(nèi)在化是一個真正挑戰(zhàn)，對那些要將它引入組織的人們來說，它必須是最終的目標(biāo)。影響將觸及組織的每個部分，和無縫地轉(zhuǎn)換它。在你自己的組織內(nèi)復(fù)制另一家公司的TQM程序，經(jīng)常是困難的。經(jīng)?？吹?，習(xí)使該過程更簡單的秘訣、忠告和技術(shù)。一個公司可能犯的最大錯誤就是希望有立即的結(jié)過程的組織應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更容易的道路。正如李先生(LeeT.H.)所說，全面質(zhì)量管理(TQM)7其實是產(chǎn)生差別的、“簡單的”、“微妙的”變化的結(jié)合。1.FromalecturebyDr.EamonnMurphy,NCQM,UniversityofLimerick,I2.IrishBusinessEmployersConfederation.(1996).Positionpaperonchangea3.Linton,J.D.(1998,September4.Mullins,L.J.(1996).Managementandorganizationalbehaviour.London,England:PitmanPubl5.(1998,February23).BusinBrianColl,isdirectorofqualityatManufacturers'ServicesLtd.,Athlonebrian.coll@.1955-1970年推行全面質(zhì)量控制階把質(zhì)量管理提到了經(jīng)營思想革命的高度。日本企業(yè)界認(rèn)為，抓住質(zhì)量管理可帶動企業(yè)經(jīng)營管理的全部鏈條。因此，通過建立和運(yùn)行以質(zhì)量為中業(yè)所有部門、全體人員積極參與，從而科學(xué)地、經(jīng)濟(jì)地開展研制、生產(chǎn)、售后服務(wù)等經(jīng)營活動，為用戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。實行“全過程的質(zhì)量管理”，日本企業(yè)突破了成本、交貨期等多方面。不是僅僅局限于生產(chǎn)過程，而是強(qiáng)調(diào)“以市場、顧客、消費(fèi)者為中心”，倡導(dǎo)企業(yè)中全部門的積極參與。它不僅僅限于質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理部門，發(fā)、成本管理、市場營銷管理以及勞務(wù)管理等部門。日本企業(yè)認(rèn)為，的事，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的所有部門都有責(zé)任來保證產(chǎn)品質(zhì)量。在日本企業(yè)，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到每一個從業(yè)人員都通過各種不同的方式參加質(zhì)量管愿或半自愿組成的質(zhì)量活動小組就取得了明顯的效果。據(jù)美國質(zhì)量管理專家J.M.朱蘭博士估計，1962年－1972年日本企業(yè)通過質(zhì)量管理小組提合理化建議500萬項，可比日本1955年的國民生產(chǎn)總值還要多。全面質(zhì)量管理的觸角延伸到了對供貨方的引導(dǎo)和控制。在企業(yè)之間，通解決日常業(yè)務(wù)問題的質(zhì)量管理實用技巧。隨著質(zhì)量運(yùn)動的迅速鋪開，許多人耗費(fèi)大量時間和精力在自己的企業(yè)內(nèi)常失望地發(fā)現(xiàn)，他們很難知道哪種質(zhì)量工具和技術(shù)最適合哪些具體場合。何時不用、培訓(xùn)、能達(dá)到何目的、注意事項和使用程序。這是一種組織會議的方式。不同的群體本著合作的精神，一起分享各自的觀點(diǎn)和信息。因此部門與客戶服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問碰頭，這種做法一定管用。何時用：魚缸會議使某些群體與顧客、供應(yīng)商和經(jīng)理等其它與之利益攸關(guān)的群體加強(qiáng)溝通。何時不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責(zé)，就不宜使用。培訓(xùn)：會議召集人需要接受培訓(xùn)。能達(dá)到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。使用程序：把與會者安排成內(nèi)外兩圈。內(nèi)圈人員會上比較活躍，外圈人員則從旁觀察、傾聽，必提供信息。會議結(jié)束時推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。這是一種為老問題尋找新解決方案的工具。何時用：由于老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時使用。何時不用：種種制約使這種全新的思維方式無法發(fā)揮作用時不要用。培訓(xùn)：建議讀EdwarddeBono（愛德華）寫的LateralThinkingfor一書（1982年企鵝出版社出版）。能達(dá)到何目標(biāo)：開創(chuàng)新思路，激發(fā)創(chuàng)意，找出可行的解決方案。注意事項：需要傳統(tǒng)的邏輯思維加以支持。愛德華建議，只有10%的解決問題過程采用橫向思維。使用程序：確定問題。運(yùn)用幽默、隨機(jī)排列和對流行觀念的挑戰(zhàn)來制定橫向思維解決方案。對找各種想法加以適當(dāng)?shù)奶釤捄腿∩?。舉例來說，某工業(yè)縫紉線軸制造商的傳統(tǒng)市場已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此本能反應(yīng)是，從常規(guī)思路出發(fā)，為產(chǎn)品找新的出路、新的市場或新的銷售手段。不過，事態(tài)的發(fā)明，他們需要一種徹底的解決方案。公司召開了一次集思廣益會，對參加者不加任何框框。思路應(yīng)能用得上現(xiàn)有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作為起點(diǎn)。結(jié)果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成為一家成功的高爾夫球制造商。該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問題找出關(guān)鍵的幾個致因（通常何時用：凡是一個問題的產(chǎn)生有多個變量因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時，都可使用這一方法。在一個改進(jìn)項目的開始階段尤為有用。何時不用：如果設(shè)置有更完善的系統(tǒng)就沒有必要使用此法。培訓(xùn)：需具備基本的統(tǒng)計知識以備分析之用。能達(dá)到何目標(biāo)：非常直觀地展示出如何確定問題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。注意事項：仔細(xì)分析結(jié)果總是很重要；不僅靠數(shù)據(jù)還要利用常識來找出問題的原因和優(yōu)先順序。使用程序：找出問題和可能的原因。收集有關(guān)原因的信息。繪制帕雷托分析圖，橫坐標(biāo)表示原因坐標(biāo)表示問題，以出現(xiàn)次數(shù)、頻率或造成的成本來表示。找出最關(guān)鍵的幾個原因。依據(jù)重要性排改進(jìn)技術(shù)消除產(chǎn)生問題的原因。例如，某洗衣機(jī)制造商出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其產(chǎn)品排在并建議消費(fèi)者不要購買。就占了所有記錄的83%。這是一種產(chǎn)品和流程設(shè)計工具，可以用于把顧客的呼聲轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或流程的特點(diǎn)。采用該方企業(yè)僅因為某些觀念似乎有效就予以實施。但也可用于服務(wù)業(yè)。培訓(xùn)：該方法運(yùn)用特定的慣例，建立相關(guān)的矩陣圖和計分標(biāo)準(zhǔn)。在這方面有必要進(jìn)行培訓(xùn)。能達(dá)到何目標(biāo)：有能力分辨基本的產(chǎn)品與流程特色和所期望的產(chǎn)品與流程特色，這樣便可以本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時，還提供了一個評估產(chǎn)品或流程變化影響的框架準(zhǔn)則。注意事項：花時間通過市場調(diào)研來找出顧客的真正需求所在。使用程序：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設(shè)計特色。建立一個矩陣圖，將顧客的需求與設(shè)計特色進(jìn)行比較（即性能／方案矩陣圖）并加以計分。選取個層次建立矩陣圖：設(shè)計特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生產(chǎn)要求。公司經(jīng)理人在計劃改進(jìn)另一較老型號時，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。研究結(jié)果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達(dá)、驅(qū)動鏈和刀的效率比改善控制性能可得多的影響。這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進(jìn)行層次分類。這是一種不錯的思維工具，因為它提供了一種快捷的種想法總括出來，并在相關(guān)的枝叉出現(xiàn)時可隨即增加細(xì)節(jié)。何時使用：使用該圖示可以為同一目標(biāo)尋求多種不同的實現(xiàn)途徑。何時不用：不可用于詳細(xì)比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但設(shè)置一個協(xié)調(diào)人員會很有幫助。能達(dá)到何目標(biāo)：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什么方法來實現(xiàn)目標(biāo)，它們要求哪些行動和資源。注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時準(zhǔn)備回到關(guān)聯(lián)樹圖上來?，F(xiàn)在都供養(yǎng)著子女。公司開會討論各種選擇方案。結(jié)果，大家都贊成建一個日托中心。但樹形圖顯示，潛在的成本太高，方案效果分析法（solutioneffect這種圖表用于分析手頭解決方案可能產(chǎn)生的效果。何時用：在提議變革時可運(yùn)用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。何時不用：你所提議的不是根本性變革的話，不要使用。培訓(xùn)：無需正式培訓(xùn)，但如加以輔助很有用。注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許的。接受輔導(dǎo)會減少自己受威脅的感覺。使用程序：記下正在考慮實施的解決方案，放在圖的左側(cè)，箭頭則指向右方。標(biāo)出各種重大效果。通過集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實施行動以確保該方效。例如，某公司決定引入彈性工作時間以減少員工通勤途中損失的時間，同時充分利用資源。隨著新工作時間的期限臨近，協(xié)調(diào)這一變革的人事部開始擔(dān)心，員工還未弄清新工作時間的意義。為舉行了一系列方案效果分析會，使公司員工能想通各種問題，從而為采用新的工作時間做好更為備。要想長久生存，必須把握好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)。產(chǎn)品質(zhì)量管理應(yīng)時對生產(chǎn)過程的全面跟蹤管理。正如“產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的”所說，只有做好商品生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗合格。因此一個質(zhì)量體系，但這個質(zhì)量體系通常都是不完善的，存在這樣或那樣的問題。要健全這個體系，我們可以充分的利用ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，從而為企業(yè)有效地進(jìn)行全面質(zhì)量管理提供保證。理的首要任務(wù)，而ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)則為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制訂提供了不應(yīng)有的失誤。從這不難看出，貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)是開展全面質(zhì)量管理條件，但并不能保證產(chǎn)品具有市場競爭力。因此企業(yè)應(yīng)該在貫徹ISO量控制，是被動式的，它只告訴你做什么，并沒告訴你如何去做。達(dá)到施全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)的義務(wù)。認(rèn)真貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)對強(qiáng)化質(zhì)量體系全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作，對技術(shù)和管理提供補(bǔ)充，是產(chǎn)品出口的必要條件。堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)只要以貫徹標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以實施全面質(zhì)量管理為根本，堅持“始于教教育”的貫標(biāo)思想，把貫標(biāo)有效、合理的應(yīng)用到全面質(zhì)量管理中去，一定能夠讓企業(yè)實運(yùn)作。都得到控制，以減少、清除、特別是預(yù)防質(zhì)量缺陷的產(chǎn)生，所有這些項目的總和就是質(zhì)量體系，體系是必須的，是實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的根本保證。質(zhì)量管理的中心任務(wù)就是以質(zhì)量為中心，以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為重點(diǎn)，建立和實施質(zhì)量保證體系。方面加以重視。這樣的體系的，全面質(zhì)量管理也就無從談起。在實踐中質(zhì)量體系的建立通常有以下幾個步驟：實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的全程目標(biāo)管理。的一步，它關(guān)系到全面質(zhì)量管理在企業(yè)中應(yīng)用地程度和實施效果。理的成功時非常重要的，在質(zhì)量體系的建立中這一步也是不容忽視的。系文件被貫徹執(zhí)行好壞的有效途徑，是質(zhì)量體系建立過程中不可或缺的一步。審、反饋信息，以達(dá)到質(zhì)量體系的不斷改進(jìn)，更好的貫徹全面質(zhì)量管理思想。質(zhì)量管理的效果得以展現(xiàn)。壯大。相信我們的企業(yè)通過認(rèn)真的貫徹ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，建立展的需要，與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家相比仍有較大差距。如，據(jù)今年產(chǎn)品質(zhì)量國家監(jiān)督抽查結(jié)果顯示：市場競爭能力無明顯變化的占20%左右。為2000億元。四、據(jù)資料表明，近幾年的產(chǎn)品合格率水平徘徊于75%-在企業(yè)中應(yīng)用時應(yīng)該注意的問題，一定可以走上質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。楊(JohnYoung)是惠普公司前總裁，80年代他為公司建立了一套（稱“10X十倍的目標(biāo)。這樣做是因為一項內(nèi)部研究表明，25％的生產(chǎn)成本是應(yīng)付不合格質(zhì)量造成的。普發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)在改善質(zhì)量方面扮演著非常重要的角色?；萜斩?，它挑選了一種稱作“全面質(zhì)量控制”的結(jié)構(gòu)性程序。它的宗旨是一套基本管理原則：量的產(chǎn)品及服務(wù)。務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就象對待外部用戶一樣。品。每一個不滿意的顧客又會問另外十個人傾訴自己的不滿。有幾個工人把不屬于他們工作范圍的零件和用戶手冊保留在身邊。當(dāng)問他們?yōu)槭裁匆@樣做時，零件。但是這樣做的結(jié)果，是管理層無法看到存在于制造系統(tǒng)中的更重大缺陷。產(chǎn)品和服務(wù)”等。改善質(zhì)量不是一個項目，它是一種經(jīng)營方式。惠普質(zhì)量管理的早期，經(jīng)常有人部分。培訓(xùn)做出相應(yīng)的調(diào)整，確保所做的改進(jìn)能夠鞏固下去。而另一部門卻不執(zhí)行，全面質(zhì)量控制只會給整個企業(yè)造成“疲勞”。是哪個抽象過程的毛病，這么做既不準(zhǔn)確，而且于事無補(bǔ)。今環(huán)境下，企業(yè)只有依靠知識才能在競爭中立于不敗之地。缺陷的過程中，全面質(zhì)量控制在每個環(huán)節(jié)都十分有用?；叵肫饋?，它能夠占到如此重要的地位，變化的發(fā)生并不總是一帆風(fēng)順的。真正的過程改進(jìn)應(yīng)避免一步全面質(zhì)量控制要求充分注意文件的記錄，還要把各道工序公開化。例如如何使產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的流動合理化。下早些時候的情況。八十年代中期，在一項與10X計劃并行的管理方法問題，以便深入了解是什么使最佳經(jīng)理達(dá)到如此之高的效率。作授權(quán)給別人。最后，他們都定期回顧計劃，以便分析結(jié)果和玫進(jìn)計劃步驟。下一步是把在全面質(zhì)量控制過程中形成的認(rèn)識，以及正規(guī)年度方針與POM管理程序結(jié)合在一起。與管理工作及計劃過程自然而一貫地結(jié)合在一起?，F(xiàn)非同尋常的目標(biāo)，如10X改善質(zhì)量項目。批評才是建設(shè)性的。如果一個企業(yè)把全部精力都放在突破上，那它一定不會一切改進(jìn)工作的基礎(chǔ)。如果這些因素失控，就不會有精力從事突破了?；萜盏乃俣冗M(jìn)行改進(jìn)。所以，全面質(zhì)量控制和年度方針計劃都不是一次性用完便可置之腦后的項目。它們是持續(xù)的過翟，是一種生活的方式。公司主席、總裁和首席行政總監(jiān)。〖選自：www.GOLD-Q.com在激烈的市場競爭條件下，企業(yè)的生存和發(fā)展與TQM(全面質(zhì)量管理)有著密切的關(guān)系。QS9000標(biāo)準(zhǔn)與TOM很相似，能夠較全面地反映制造行業(yè)質(zhì)量管理的要求?！夹偷钠?，其件可以有一萬多個至幾萬個，如果部件合格率是99〖9%的話，汽車在跑動中就有幾十個可能發(fā)生故障，對安全造成威脅。但主機(jī)廠的部件生產(chǎn)域。這是一個龐大的管理系統(tǒng)。由于安全是汽車產(chǎn)品特別的要求，并且也要求分承包執(zhí)行，如分承包商的QS9000—汽車行業(yè)的質(zhì)量體系要求。該體系總結(jié)了三大汽車公司幾十年的管理經(jīng)驗，把很多ISO9000沒有的質(zhì)量要求寫了進(jìn)去，提出了一些關(guān)于在設(shè)計、工了現(xiàn)時TQM(全面質(zhì)量管理)的一些內(nèi)容，可以說，它比較全面地反映了制造行業(yè)質(zhì)量管理的要求。那么，什么是TQM呢ISO8402的定義是：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。盡管有了定義，可是由于TQM翻開QS9000標(biāo)準(zhǔn)，我們更相信TQM的實質(zhì)內(nèi)容。為了更清楚地了解它們，我們就目前對TQM普遍認(rèn)可的主要內(nèi)容與QS9000做一些比較?！糔OTQMQS90004顧客滿意顧客滿意度評審7成本的分析與控制質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)8各級員工的參與質(zhì)量活動涉12信息管理從表中看出，QS9000與TQM很相似，至少在大的方面已經(jīng)有了TQM的內(nèi)容，企業(yè)有一個比較明確的TQM的方向，并可在QS9000標(biāo)準(zhǔn)中找到具體的要求。但是，它們還是有區(qū)別的。1〖TQM由高層領(lǐng)導(dǎo)推動及參與甚至是成立領(lǐng)導(dǎo)小組或委員會，而QS9000要求由最高管理者任命管理者代表推動和維持。TQM的管理評審可由下而上，各管理層都可以進(jìn)行，而QS9000規(guī)定由供方最高管理者負(fù)責(zé)。2〖TQM要求質(zhì)量目標(biāo)分解到各級管理層，就目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行策劃。而QS9000沒有對此有要求，但對供方提出要制定短期，長期目標(biāo)和計劃。標(biāo)準(zhǔn)中提到要制訂的業(yè)務(wù)計劃等于是幫助企業(yè)充實TQM的內(nèi)容。TQM的策劃可應(yīng)用于任何時候，的和外部的。而QS9000的策劃重點(diǎn)是針對產(chǎn)品，主要是內(nèi)部的策劃。不過，QS9000的質(zhì)量策劃提供了一些很好的方法，這些方法都是推行TQM的時候所需要3〖TQM的人力資源管理包括了員工的自我發(fā)展，外部人力資源的利用，授權(quán)與季派等。在培訓(xùn)方面QS9000僅在培訓(xùn)需求范圍內(nèi)配備資源，且限于組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的員工。但就培訓(xùn)作為戰(zhàn)略事項而言丙者則是一樣的。4〖TQM需要內(nèi)部、外部顧客都得到滿意，僅讓外部的顧客滿意只是平面的要求。在組織內(nèi)部各部門之間建立顧客鏈，明確內(nèi)部顧客的要求，如下圖所示，一直延伸到外部顧客，最終實現(xiàn)滿足顧客的要求：部顧客的滿意度進(jìn)行了評審，且對評審結(jié)果進(jìn)行跟蹤就已經(jīng)滿足要求了。不過，顧客滿意是QS9000標(biāo)準(zhǔn)QS9000有了TQM的特色。5〖TQM的持續(xù)改進(jìn)是全方位的，而QS9000的持續(xù)改進(jìn)重點(diǎn)在質(zhì)量、服務(wù)及價格方面。持續(xù)改進(jìn)作為TQM的特點(diǎn)在QS9000中也能找到在質(zhì)量管理中要改善的方面和方法。6〖TQM對質(zhì)量及過程的評價是對因果的分析與評價，質(zhì)量是結(jié)果，過程是原因，當(dāng)然評價也包含了將產(chǎn)品與競爭對手作比較。QS9000也要求基準(zhǔn)比較，找出與同行的差距，也重視過程的評價，直接針對等等。這方面兩者吻合。7〖TQM的成本分析與控制至少不低于ISO9004-1：1994關(guān)于質(zhì)量成本法的要求，當(dāng)然還可以有其它的投資成本以及與制造無直接關(guān)系的如安全，環(huán)保、保險、社會公益等成本的控制。而QS9000則偏重制浪費(fèi)，過多的搬運(yùn)與貯存等等。QS9000的意圖是想通過質(zhì)量和生產(chǎn)率的改進(jìn)達(dá)到降低成本的目的，而缺乏質(zhì)量成本的系統(tǒng)分析。8〖TQM對各級員工參與質(zhì)量管理是在一些活動機(jī)制上作出保障，是全面的參與，這種參與往往超出自身質(zhì)量活動的范圍。而QS9000對作業(yè)人員質(zhì)量活動的參與僅僅反映在有關(guān)的程序文件中。9〖TQM的團(tuán)隊精神是員工的合作與互補(bǔ)，民揮潛能，制度之外的管理全靠這一因素。而QS9000只有在跨部門小組開展的工作上要求有協(xié)調(diào)與溝通?！?0〖TQM的培訓(xùn)包括了對分承包方的培訓(xùn)，對顧客的培訓(xùn)，而QS9000僅要求對組織內(nèi)部的人員進(jìn)行培訓(xùn)。11〖TQM以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)是全員的質(zhì)量意識，意識對行為產(chǎn)生影響，一致的意識質(zhì)量是TQM成功的關(guān)鍵，或者說創(chuàng)造企業(yè)文化。對此，QS9000在對員工勝任本職工作的培訓(xùn)就認(rèn)為是質(zhì)量意識的培訓(xùn)了。12〖TQM對信息管理的要求是用最適用的方法收集，管理和利用有效的信息，保持經(jīng)營管理對外部算是比較接近TQM了，它與ISO9000不同，提出了一些方法，這正是TQM最需要的。誠然，任何標(biāo)準(zhǔn)〖全員——組織結(jié)構(gòu)中涉及的所有人員；〖〖全層面——組織結(jié)構(gòu)中所有的層面；〖〖全過程——影響質(zhì)量活動的所有過程，自始至終；〖〖全部可利用的方法——統(tǒng)計方法、田口方法、QCC方法、專業(yè)技術(shù)方法、組織管理方法、計算機(jī)應(yīng)用、標(biāo)準(zhǔn)化、計量工作、信息工作等；〖〖全部的質(zhì)量——產(chǎn)品質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、輔助過程質(zhì)量、使用質(zhì)量、改進(jìn)質(zhì)量等；〖〖全新的概念——隨時更新管理的概念；〖〖全部的內(nèi)容——人、材、物、信息；〖〖全部的條件——內(nèi)部、外部的條件、環(huán)境?！驾^較時就只能建立概念上的差距，沒有實質(zhì)內(nèi)容的差距。QS9000所提供的要求全都有是TQM的要求，提供的方法全部都是TQM的方法，任何適用于一個企業(yè)的要求與方法都構(gòu)成該企業(yè)全面質(zhì)量管理的一份?，F(xiàn)在，TQM比較理想的依據(jù)恐怕就是QS9000了，不少的企業(yè)都想通過實施QS9000來滿足實現(xiàn)TQM的愿望。的確，推行過QS9000的企業(yè)都會對它大加贊贊賞，它對一個企業(yè)的質(zhì)量管理很具挑戰(zhàn)性及會帶來管理在那里找到很多答案，特別是對一些早已具備或已超出ISO9000認(rèn)證要求正朝TQM方向發(fā)展的那些企業(yè)來說更是顯得迫切。盡管〖ISO8402對TQM作了定義，但對TQM的內(nèi)容至今沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，聲言在推行TQM管理的企業(yè)也不清楚自己是不是在搞TQM，企業(yè)對TQM的探索在很大程度上是管理上的迫不得已，沒有公認(rèn)的主價準(zhǔn)則的時候只能憑感覺自我滿足了。然而，TQM是從有界到無界的。有界者，求，無標(biāo)準(zhǔn)，無固定模式，無約束，只有最佳結(jié)果。無界是TQM的最高境界。但在有界與無界之間，界上說是相對與絕對的關(guān)系。如果QS9000告訴你它已是新的界限，如果你的企業(yè)在推行TQM，你就會去想辦法滿足符合自己需要的那部分要求，因為這些部份已或為標(biāo)準(zhǔn)了，有答案了，無需憑感覺去滿足了。成為全世界衡量質(zhì)量管理水平與質(zhì)量保證能力的公共標(biāo)準(zhǔn)。九十年代，美國三大汽車公I(xiàn)SO9000的基礎(chǔ)上，分別開發(fā)了自己的專門標(biāo)準(zhǔn)QS9000和AS9000。隨著電訊行業(yè)的全球化，在該行業(yè)中電訊業(yè)知名服務(wù)提供商提出要制定一個統(tǒng)一的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，并于1997年10月成立了QuEST論壇產(chǎn)品制造商之間合作和溝通的世界論壇，其目標(biāo)是統(tǒng)一所有電訊業(yè)的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)和實踐的保持TL9000和其它標(biāo)準(zhǔn)的一致性。的供方建立了一套通用的質(zhì)量體系要求，這些要求是在現(xiàn)有的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（包括ISO之上制定的；質(zhì)量體系指標(biāo)定義了一系列最基本績效指標(biāo)，以衡量和評價質(zhì)量