績效治理和績效考核

個案介紹：

*最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《XX年

度銷售統(tǒng)計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除

自己負(fù)責(zé)的辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自

己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。

在XX公司，*是公認(rèn)的銷售狀元，進入公司僅五年，除前

兩年打基礎(chǔ)外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、

戰(zhàn)無不勝”，也正因為如此，*從一般的銷售工程師，進展到客戶

經(jīng)理、三級客戶經(jīng)理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官

——辦事處主任這個寶座，*的進展同他的銷售績效一樣，成了

該公司不滅的神話。

*擔(dān)任辦事處主任后，深感責(zé)任的重大，上任伊始，身先士

卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創(chuàng)佳績。他把最困難的片

區(qū)留給自己，經(jīng)常給下屬傳授經(jīng)驗。但事與愿違，一年下來，績

效令自己非常失望！

煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總沖刺外,

公司年中才開始推行的“績效治理”還要做。

*嘆了一口氣，自言自語道：“天天講治理，天天談治理，市

場還做不做。治理是為市場服務(wù)，不以市場為主，這治理還有什

么意義。又是規(guī)范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場。公

司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。

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考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎么可

能不下滑。不過，還得要應(yīng)付，否則，公司一個大帽子扣過來,

自己吃不了還得兜著走?！?/p>

好在績效治理也是輕車熟路了，通過內(nèi)部電子流系統(tǒng)，*給

每位員工發(fā)送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作。同時

自己根據(jù)員工一年來的總體表現(xiàn)，利用排隊法將所有員工進行了

排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又

那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以的

區(qū)分。不過，好在公司沒有什么特別的比例操縱，特別好與特別

差的，自己還是可以把握的。

排完隊，員工的自評差不多也結(jié)束了，*隨機選取6名下屬

進行了5T0分鐘考核溝通，烏拉！0K!問題總算解決了，考核

又是遙遠(yuǎn)的下個年度的事情了，每個人又回到“現(xiàn)實工作”中去。

案例分析：

看到這樁案例，式知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會

想到：”這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效治

理？”

從人力資源部來講，*上交到人力資源部的考核表基本上都

放在了文件框中，并且很可能被遺忘掉！考核內(nèi)容是人力資源部

費盡心血，不知耗費了多少腦細(xì)胞苦思冥想出來的，但到了各級

治理者手中，它象一個死程序、死循環(huán)一樣，日復(fù)一日，年復(fù)一

年的在重復(fù)使用著。

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從員工來講，年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié)，公司和治

理者根本就沒有仔細(xì)看過，考核真的是一種“形式”，一種真正

意義上的“手段”，只要別出錯，結(jié)果差不到哪里去，平日再用

力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結(jié)果準(zhǔn)不錯。干活

不如把上司的脈，做人比做事更重要。

從治理者來講，工時工作已經(jīng)夠忙了，人力資源部還要插一

杠子，如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，那將是一

件極為開心的事情。

但從實際上來看，*所在的部門運作的不是很好。他的員工

不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有

些事沒有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個錯誤重復(fù)發(fā)生,

致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什么會這

樣；而大多數(shù)情況下，*對正在發(fā)生的事都不太清楚，他只知道

他很忙，他的員工也很忙，經(jīng)常忙得“不知道為什么忙二

在上面的案例中，*錯誤地認(rèn)為績效評價就是績效治理，而

績效治理就是填表和交表。

因此，要想使績效治理成功，必須對一些常見的錯誤概念有

清醒的認(rèn)識，因為這些錯誤概念能使最好的經(jīng)理暈頭。

績效治理不是：

簡單的任務(wù)治理；

評價表；

尋找員工的錯處，記員工的黑帳；

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人力資源部的工作；

經(jīng)理對員工做某事；

迫使員工更好或更努力工作的棍棒；

只在績效低下時使用；

一年一次的填表工作；

績效考核；

對事不對人；

績效治理是在目標(biāo)與如何達到目標(biāo)而達成共識的過程，以及

增強員工成功地達到目標(biāo)的治理方法。該過程是由員工和他的直

接主管之間達成的承諾來保證完成，并在辦議中對下面有關(guān)的問

題有明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的工作目標(biāo)。

員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響。

以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思。

員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的

績效。

工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么。

指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法。

實際上，績效治理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重

要的構(gòu)件：目標(biāo)/計劃、輔導(dǎo)/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅

盯住系統(tǒng)的一個構(gòu)件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績效治理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專

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利，它首先就是治理，治理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、

領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、操縱，因此，績效治理本身就是治理者日常治理的

一部分，想躲都躲不開；難怪有不少治理者在接受績效治理的培

訓(xùn)后發(fā)出感慨：“治理者不做績效治理，還能做什么！”

績效治理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他

的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。

績效治理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成

績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過

程。

通過上述兩大循環(huán)，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效考核只是績效治理

的一個環(huán)節(jié)，它在績效治理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是

說，我們不能簡單的將績效治理理解為績效評價，更不能將績效

治理看作是一件孤立的工作，認(rèn)