績效管理實務(wù)手冊

與時俱進，追求卓越

——開拓企業(yè)人力資源管理新局面

今秋的中國，陽光燦爛，秋高氣爽。北京申奧成功，上海APBC會議召開，沈陽國足挺進世

界杯，……所有這一切都使即將入世的中國煥發(fā)看青春，再次成為世界囑目的中心，所有這

一切都使中國人感受到奮與力量。中國正以高昂的斗志，跨入新世紀，融入世界經(jīng)濟大舞臺。

面對如此大好的機遇，我們的企業(yè)怎么辦?與時俱進，追求卓越，這就是我們的目標。

然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇呢?我們認為，注重人力資源的開發(fā)與建設(shè)乃當務(wù)之急。正

如江澤民主席今年5月15日在亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會議上所指出的:“物質(zhì)

資源的開發(fā)利用是人類社會發(fā)展的基礎(chǔ)，而人類智慧和能力的發(fā)展決定著對物質(zhì)資源開發(fā)的

深度和廣度。……當今世界，人才和人的能力建設(shè)，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的

意義。”國與國之間的競爭尚且如此，那企業(yè)與企業(yè)之間的競爭更是這樣。

在中國，很多企業(yè)的管理方式仍處于經(jīng)驗管理模式下，對人的管理仍然還是傳統(tǒng)的人事

管理模式。如何把人作為一種活的資源加以利用與開發(fā)，如何能真正調(diào)動員工工作的積極性

與主動性，是現(xiàn)代人力資源管理的核心任務(wù)，也是企業(yè)管理人員的首要職責(zé)。尤其是企業(yè)的

高層管理者，必須認識到：組織的成功越來越取決于該組織管理人力資本的能力。正如惠普

總裁維斯?普萊持所說：“21世紀的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的

組織」

在新世紀，現(xiàn)代企業(yè)面臨的人力資源管理挑戰(zhàn)是嚴峻的，其主要表現(xiàn)為以下四個方面：

一是全球化的挑戰(zhàn)。隨著中國加入WTO,外國企業(yè)人才本地化與在國外的中國企業(yè)人才

屬地化的問題就是突出的人力資源管理問題。比如，如何挑選鑒別去海外生活和工作的能干

的經(jīng)理?如何設(shè)計培訓(xùn)項目，增強經(jīng)理們對外國文化和工作實踐的了解?如何調(diào)整薪酬計劃以

保證支付構(gòu)成是公平的，而且與不同地區(qū)的不同生活費用相適應(yīng)?這些都是全球化對人力資

源管理的影響。

二是新技術(shù)的挑戰(zhàn)。新技術(shù)的挑戰(zhàn)主要指計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步所帶來的人力資

源管理的挑戰(zhàn)。新技術(shù)使組織能夠獲得信息激增帶來的優(yōu)勢，但同時也使工作崗位發(fā)生了變

化，比如要求綜合性技巧的工作崗位增加了。在很多情形下，員工需要重新培訓(xùn)，扮演新的

角色，承擔(dān)新的責(zé)任。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信自（HRIS）。HRIS不僅能提供現(xiàn)時

和準確的數(shù)批，盲重要的是能應(yīng)用于控制溝通和決策的目的。

三是成本抑制的挑戰(zhàn)。全面質(zhì)量管理與業(yè)務(wù)流程再造對于提高組織競爭力是非常重要的,

尤其對于現(xiàn)代組織中的服務(wù)和知識密集型公司來說，研究降低成本，尤其是勞動成本，包括

裁員、外包、員工租賃等，這些都直接影響人力資源政策和實踐。

四是變化管理的挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)環(huán)境，組織的管理要發(fā)生一系列的變化?？墒?，有些變

化是反應(yīng)性的，即組織的績效受外部因素的影響而產(chǎn)生的結(jié)果；有些變化必須主動迎接，由

管理者主動做出改變。所以為了管理變化，管理者，尤其是人力資源經(jīng)理，要參與員工的溝

通，傾聽員工的呼聲，放眼未來。引導(dǎo)員工來改變自己以適應(yīng)變化。

針對這些挑戰(zhàn)，如何去開拓企業(yè)人力資源管理新局面呢?我們認為其對策有4點：

對策一：明確人力資源管理的戰(zhàn)略性職能。人力資源管理已經(jīng)被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略

性職能，它不僅參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程，還通過制定和調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹

與執(zhí)行戰(zhàn)略工作。然而，要想使人力資源管理在定位上確確實實成為一個戰(zhàn)略性的職能，還

必須把它當成一個獨立的職能部門來看待。企業(yè)的人力資源高層管理者應(yīng)當采取一種以顧客

為導(dǎo)向的方法來執(zhí)行該職能。根捱顧客類型、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界

定自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容。

對策二：重新定位人力資源管理者的角色。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者不僅僅是人事管理

專家，而且更重要的是企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者、變革的推動省、員工的激勵省。人力資源管

理者應(yīng)未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變

革的推進與完成。人力資源管理者應(yīng)更多地傾聽與回應(yīng)員工，關(guān)心員工的需求，與員工更多

地溝通，開發(fā)其潛力，實現(xiàn)其職業(yè)輝煌。

對策三：重組人力資源部以改善人力資源管理職能的有效性。人力資源部應(yīng)成為部門的

人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源管理職能是以甄選招募、培訓(xùn)、薪酬、績效評價以及勞動關(guān)系

等諸如此類的分支職能為基礎(chǔ)構(gòu)造起來的。而現(xiàn)代人力資源管理要真E從戰(zhàn)略上為企業(yè)做貢

獻，資深的人力資源管理者就必須成為高層管理層的一部分，直接向首席執(zhí)行宮匯報工作，

建立以專家中心，現(xiàn)場人力資源工作者與人事服務(wù)中心為體系的人事組織架構(gòu)，通過專業(yè)化

改善服務(wù)的提供，使人力資源管理職能的有效性得到提高。

對策四：建立一整套科學(xué)而有效的人力資源瞥卯體系?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作要真

正為企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系。我們認為,

它包括五項基本工作(5P模型)：識人(Perception)^選人(Pick)、用人(Placement)、育

人(Professional),留人(Preservation)。它是以識人為基礎(chǔ),選人為先導(dǎo)，用人為核心，

育人為動力，留人為目的的工作。因此，在人力資源管理功能上，就應(yīng)該建立起以識人為基

礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以

育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。這五大系統(tǒng)的建立是企業(yè)

人力資源管理的良好標志，也是其運行機制的重要方面。

因此，在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)

呢?怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進。理念與思

想呢7這是值得管理人員深思的問題。

鑒于此，我們深感責(zé)任重大，我們愿把我們所知、所思、所想與所聽、所看、所寫和企

業(yè)界、學(xué)術(shù)界的朋友交流，因為我們深知：知識只有共享，才能產(chǎn)生真正的價值與力量。

編撰本套叢書的目的是為現(xiàn)代企業(yè)的各類管理人員，尤其是人力資源管理別印卜套具有

先進性、實務(wù)性、可操作性的方法與方案，同時也為企業(yè)的人力資源管職刪劇能做的幫助與

指導(dǎo)。所以在內(nèi)容設(shè)計上，本叢書充分考濾了理論指導(dǎo)與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實踐,

重點突出了實務(wù)性。

叢書一套六本，框架如下：

1.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論

2.工作分析實務(wù)手冊

3.員工招聘與選拔實務(wù)手冊

4.人員培訓(xùn)實務(wù)手冊

5.績效管理實務(wù)手冊

6.薪酬管理實務(wù)手冊

在體例上，每本書都包含三個部分，一是某項人力資源管理活動的運行程序：二是該項

人力資源管理活動的實用方法與技巧;三是各種人力資源管理工具、方案、案例介紹與分析。

尤其是本套叢書的作者既有來自高校管理學(xué)院的教授、博士、研究所的研究人員，又有來

自管理顧問公司的資深咨詢師，更有來自企業(yè)的人力資源總監(jiān)。所以，理論與實踐的完美結(jié)

合，學(xué)術(shù)與應(yīng)用的兩者并重，操作與理念的相互滲透是本叢書追求的目標。它不僅告訴你知

其然，更讓你知其所以然。

本叢書從策劃、構(gòu)思、撰寫到出版，前后歷時近二年，它的出版，與其說是作者的辛勤

勞動的成果，更不如說是團隊合作的成功。感謝為本套叢書提供成果資料的專家們。感謝對

第2頁，共116頁

本叢書的出版給予大力支持的各位朋友。尤其要感謝機械工業(yè)出版社華章經(jīng)管部的眾多策劃

與編輯們，她們?yōu)楸緯某霭娓冻隽舜罅康男难?/p>

名名主饒；辯說則傳i

孑港華文學(xué)7舟您理學(xué)亥

20XX年10月20日

人們給予我們所處的這個時代各種各樣的命名：信息時代、網(wǎng)絡(luò)時代、IT時代、知識經(jīng)濟

時代……最"酷”的莫過于“e”時代。這是一個容易產(chǎn)生激動人心的變化的時代，常聽人

們說游戲規(guī)則在不斷的改寫或者重新洗牌之類的言論。當傳統(tǒng)的商業(yè)競爭優(yōu)勢如資金、技術(shù)

等不斷受到質(zhì)疑的時候，人們不得不思考，e時代的商業(yè)組織以什么作為競爭優(yōu)勢?也許有

人會說是創(chuàng)意、是思想(idea),諸如此類。我們越來越發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢與“人”

的因素聯(lián)系得如此緊密。于是，對人力資源管理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資

源的職能遠遠超出了傳統(tǒng)意義上的服務(wù)、支持的職能，目前在這一領(lǐng)域中所提出的目標是讓

人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙作(BusinessPartner)或者戰(zhàn)略伙伴［StrategicPartner),

也就是依靠人力資源管理的工具提高企業(yè)的價值和生產(chǎn)力。對績效的管理與此方面的目標息

息相關(guān)。因此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點。

績效管理中非常重要的工作就是績效評估，我們希望績效評估能夠帶給我們更好的績效,

帶給我們生產(chǎn)力和價值。然而，當我們將目光轉(zhuǎn)向現(xiàn)實中的績效評估的時候，不難發(fā)現(xiàn)績效

評估的實施并不像我們所期待的那樣。卷入到績效評估過程中的人們往往不喜歡它，因為它

是一個容易給人帶來焦慮和壓力的過程，所以就會有人盡可能地回避它。我們不能從績效評

估中獲得較大的回報和收益的很重要的一個原因，就是沒有將績效評估放在整個績效管理的

系統(tǒng)中進行考慮，而是孤立地看待績效評估，忽視了與之相關(guān)的環(huán)節(jié)，這里很關(guān)鍵的一點就

是忽視了與續(xù)效評估有關(guān)的持續(xù)溝通的過程以及為提高績效所付出的努力。

本書從系統(tǒng)的視角展現(xiàn)了績效管理的全過程，即從績效管理的基礎(chǔ)性工作、績效指標設(shè)

定、績效計劃、績效實施與管理、績效評估到績效反饋面談和績效改進計劃的各個環(huán)節(jié)的核

心工作，幫助讀者從績效管理系統(tǒng)的角度理解績效評估。本書在撰寫中呈現(xiàn)出以下特色：

1.系統(tǒng)性。系統(tǒng)地介紹績效管理的全過程，并且注意澄清績效管理的定位和角色，使讀

者從整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)中理解各個環(huán)節(jié)的作用。

2.可操作性。本書用大量的篇幅介紹績效管理中的操作性活動，立足于讓讀者知道如何

去做。在各個章節(jié)中都使用了大量實例，而且還用專門的章節(jié)來介紹實例。

3.可讀性。本書作者力求使用通俗、生動的語言，使讀者易于理解，并避免枯燥。

全書共分10章。.各章內(nèi)容概述如下；

第一章主要是對現(xiàn)有的績效管理的反思和提出績效管理的意義。本書避免直接闡述理論

的做法，而是首先以舉例的形式提出績效管理中遇到的問題，然后分析這些問題產(chǎn)生的原因，

并且從組織、管理者、員工自身需要的角度分析了績效管理的意義。接下去，從作為獲取競

爭優(yōu)勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他相關(guān)的管理活動之間的關(guān)系。

第二章主要介紹了作為績效管理基礎(chǔ)的兩項管理活動一一目標管理與工作分析。

第三章主要介紹了如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator,KPI)。通過大

量的實例介紹了設(shè)定關(guān)鍵績效指標的程序、原則、方法。

第四-七章介紹了績效管理的4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)一一績效計劃、績效實施與管理、績效評估

和績效反饋面談的操作。也是通過大量實例使讀FT者學(xué)會一些操作性技能，而且特別強調(diào)

了持續(xù)的績效溝通的作用。

第八章介紹了績效評估結(jié)果的應(yīng)用。本章突破了傳統(tǒng)績效評估結(jié)果主要用于薪酬等人事

決策方面，將改進與提高績效作為績效評估結(jié)果的主要用途。通過實例介紹了如何制定績效

改進計劃和如何管理績效問題。

第3頁，共116頁

第九章概括了制定和實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題，給出了18點關(guān)鍵提示并提出了

建議。另外還介紹了對績效管理系統(tǒng)使用者的培訓(xùn)，提供了一個具體的培訓(xùn)計戈人

笫十章介紹了績效管理系統(tǒng)的實例，幫助讀者深入了解績效管理的應(yīng)用。

本書系作者對近年來國內(nèi)外關(guān)于績效管理的做法和本人在企業(yè)管理實踐中的經(jīng)驗進行

總結(jié)、提升而形成的一套關(guān)于績效管理的操作性方法、程序，主要可供企業(yè)的實際管理工作

者和人力資源管理的專業(yè)人士作為實際工作的參考，也可作為企業(yè)管理類教學(xué)和科研的參考

書。

在本書的撰寫過程中，機械工業(yè)出版社華章圖文信息有限公司的劉露明主任和曾清燕編

輯提供了大量的支持與幫助；清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的鄭曉明博士作為本叢書的主編，對本

書的框架及寫作提出了許多指導(dǎo)意見，在此表示衷心的感謝。另外，也感謝我曾經(jīng)工作過的

博思智聯(lián)管理顧問公司和目前所工作的中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司的同事們與我在工作中共同

探討績效管理的有關(guān)問題，使我有機會從管理咨詢的角度和實際管理運作的角度進行深入的

思考，提高了系統(tǒng)的可操作性。最后，我的先生清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院的吳志明博士從教學(xué)

和科研的角度為本書提出了建議，并提供了有用的資料，在此一并表示謝意。

作者深知，任何一套管理系統(tǒng)都不可能適用于所有復(fù)雜的管理環(huán)意，因此，在實際運用

績效管理系統(tǒng)時還需要結(jié)合實際的情境做出適應(yīng)性的選擇與調(diào)整。本書僅僅提供了一些可選

擇的參考性信息，在很多方面尚需在各種管理情境中加以完善。管理問題的解決能力來自于

管理實踐，因此衷心希望與從事績效管理的工作者共同探討完善這一領(lǐng)域的管理方法，也歡

迎大家對本書中的觀點提出不同見解。

武欣

23XX年5月于北京

總序

前S

第一章人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理

第一節(jié)重思績效評估

第二節(jié)績效管理的位置

第二章績效管理的基礎(chǔ)

第一節(jié)目標管理

第二節(jié)工作分析

第三章關(guān)鍵績效指標的設(shè)定

第一節(jié)日的與基本概念

第二節(jié)設(shè)定關(guān)鍵績效指標的程序

第三節(jié)設(shè)定關(guān)鍵績效指標的實例

第四章績效管理的過程（一）：績效計劃

第一節(jié)績效管理是一個完整的系統(tǒng)

第二節(jié)績效計劃

第五章績效管理的過程（二）：績效實施與管理

第一節(jié)績效實施與管理中的誤區(qū)

第二節(jié)持續(xù)的績效溝通

第三節(jié)績效信息的收集

第六章績效管理的過程（三）：績效評估

第一節(jié)績效評估的主要方法

第二節(jié)績效評估的實施

第七章績效管理的過程（四）：績效反饋面談

第4頁，共116頁

第一節(jié)績效反饋面談前的準備

第二節(jié)績效反饋面談的過程

第八章績效評估結(jié)果的應(yīng)用

第一節(jié)績效評估結(jié)果的用途

第二節(jié)績效改進計劃

第九章應(yīng)注意的問題與實施的培訓(xùn)

第一節(jié)制定和實施績效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問題

第二節(jié)績效管理的培訓(xùn)

第十章績效管理的應(yīng)用實例

案例一：K公司的績效管理規(guī)程

案例二：C公司的績效溝通制度

案例三：W公司的績效評估實施方案

第一章人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理

第一節(jié)重思績效評估

、績效評估：出了什么問題

談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。每年的年終，許多不同的公司都在上演

著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進行年終績效評估工作。下面我們可以到一些公

司去看一看幾個典型的場景：

案例1

“匆匆過客”般的績效評估

T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然地充當這項工作的組織者與協(xié)

調(diào)員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)放給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)

定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這

些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分

鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是完事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工作

當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。業(yè)績、苦勞

與獎金

案例2

業(yè)績、苦難與獎金

N公司是一家以銷售為主的公司，對業(yè)務(wù)部門的績效評估完全就是以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，獎金

也是直接與銷售業(yè)績掛鉤。因此年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統(tǒng)

計和回顧，沒有復(fù)雜的表格。業(yè)務(wù)三部負責(zé)的是華東地區(qū)的業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地區(qū)

遭受了史無前例的洪水災(zāi)害，使銷售額受到了嚴重影響。盡管部門上下齊心合力，費盡千辛

萬苦還是沒能完成銷售任務(wù)，可其他部門全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎金算是

泡湯了。

案例3

強迫分布的結(jié)果

F公司又到了年終績效評估的時候，從主管到員工每個人都悄悄不安。由于F公司采用

的是強迫分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主

管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭

疼的事情.特別是該把誰評為E等確實很難辦.需要煞費苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員

工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)得都很不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有15%

第5頁，共116頁

的人被評為E等，上一次開全體大會時只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是

沒有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。

如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應(yīng)該不會差了;

如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品。

績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯。在不同的組織中，我們都在進行著績效評估。有

時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關(guān)，晉

升、獎金、出國培訓(xùn)的機會，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾

的導(dǎo)火索。人力資源部門在設(shè)計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結(jié)果是

不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。而直線經(jīng)理

和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情,由于績效評估而引起

的爭執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來愈多，擺在面前的事實使我們不得不去思考，績效評估，到底出

了什么問題?很顯然，許多事實已經(jīng)表明，績效評估的結(jié)果已經(jīng)遠悖于我們的初衷。為什么

會這樣呢?我們需要對績效評估進行重新反思。

二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估

如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必

花費太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。而事實是管理者和員工從心里都不太

喜歡這件事情，績效評估是?件容易讓人引起焦慮的事情。因為當個人知道自己將要被別

人評價時，或者當一個人評價別人時，往往會感到有些焦慮，而績效評估就是一個評價與被

評價的過程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時會引起對評估的回避，

甚至懶蟲。

卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產(chǎn)生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。被評

估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。

人們不喜歡績效評估的另一個原因是他們沒有意識到這件事情的必要性與重要性。許多管理

者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用？包括被評估者也

常常不清楚績效評估的作用。當人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜

歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么

好處時，人們通常采取的行動就是回避。

(一)被評估者的焦慮。

績效評估對于被評估者來說常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念

決定的。例如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰

出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。人們也常常擔(dān)心一次不良的績效記錄不僅會

帶來目前的懲罰，往往還會在自己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的

評估，甚至?xí)绊懻麄€個人職業(yè)生涯。

被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在兒個方面：

(1)由于蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。在很多企業(yè)的績效評估當中，被評估者常常感到自己

對工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績效的標準，沒有機會了解到自己的工

作結(jié)果，也沒有人同被評估者溝通對其完成該項工作的期望。這就讓被評估者感覺自己是否

能在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是捉摸不定，不

知道自己到底該做到什么程度才算好。

(2)對批評或懲罰的焦慮。很多員工害怕評估，主要是因為擔(dān)心評估的后果。平常可能

有些事情做得并不能夠讓經(jīng)理完全滿意，因此到了評估的時候就擔(dān)心主管人員會來個秋后算

賬。很多員工都有不偷快的評估經(jīng)歷。例如，有個公司的評估標準幾乎完全是采用倒扣分形

式的。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標準，而給的全是怎樣做是不好

的標準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。結(jié)果是按照扣分的情況進行罰

第6頁，共116頁

款或扣獎金。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。

(3)害怕自己的弱點暴露出來。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估

省感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點或弱點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。

如果對評估的結(jié)果沒有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不

必要的傷害。

(二)主管人員的焦慮與回避，

主管人員在績效評估中常常夯當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。如果沒有主

管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到

評估中來，在他們的內(nèi)心中常常會有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績效評估

通常會有幾個方面的原因：

(D認為這件事情沒有意義。很多主管人員都認為，在績效用古中他們要填寫許多表格，

這純粹是一?種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在

他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是一44多余的事情。的確，

也許他們經(jīng)歷了一些設(shè)計得不好的績效評估過程，從這些績效評估中，他們并沒有獲得任何

益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。

(2)擔(dān)心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一

致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結(jié)果會在員工

之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績效評估看做一種

對立的過程，在這種過程中員工與主管人員處在對立的地位上。當把績效評估看做是對員工

的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。

三、為什么需要績效管理

雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解,但我們?nèi)匀恍枰獙冃нM行

管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所

需要的一些問題，并能給我們帶來益處。

(一)組織為什么需要績效管理。

從整個組織的角度來看,組織的目標是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標以及各個職位上

的每個工作者的目標；而個人目標的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標的達成，組織的整體目標是由

各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。

既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：

(1)組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工

都積極向著共同的組織目標努力。

(2)組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，

及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。

(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調(diào)

配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強組織的整體實力。

績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，組

織的目標被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效FI標的監(jiān)控過程以

及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的

原因?？冃гu估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績效管

理是組織需要的一項活動。

(二)管理者為什么需要績效管理

管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標,而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊來

實現(xiàn)自己的管理目標的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

(1)管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，

第7頁，共116頁

以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。

(2)管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是

通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共問努力才能實現(xiàn)。

(3)管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，

哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。

(4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)

行情況的，包括現(xiàn)在團隊中哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關(guān)于每個員工

的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們

在哪些方面有待提高等等。

這些問題也是在績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標

分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。績

效管理也使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。

(三)員工為什么需要績效管理.

員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是

一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當我們很好的理解了員工對工

作的內(nèi)在需要之后，就會發(fā)現(xiàn)績效評估與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。

那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要?些什么呢？

關(guān)鍵提示：需要層次理論

關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層

次：

生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。

安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。

愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認可。

尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生

活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能,

并使之完善化。

員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希

望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對自己的評價。這首先是出

于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望

自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的

地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。

如果不能通過有效的途徑將員工的績效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過猜測來了

第8頁，共116頁

解自己的績效表現(xiàn)。例如，當一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會

認為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上

與別人吵了一架。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老

板對我的表現(xiàn)還很滿意。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關(guān)于自己績效

的信息，那將是怎樣的一種悲哀？

員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強

自身的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪

些方面還待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。

四、績效管理中存在的問題

（一）績效管理的觀念與定位

績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效評估，在許多人眼

前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔

案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會發(fā)現(xiàn)很

難操作，因為表中所提供的信息往往很模糊或不準確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于

是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。其實，出現(xiàn)這樣令人痛

心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是對績效管理觀念和定

位上的誤區(qū)?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的個環(huán)節(jié)。

成功的績效評估不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個績效管

理過程。

傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾?/p>

是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，

并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

績效管理與績效評估的主要區(qū)別參見表1—1所示。

表績效管理與績效主評估的區(qū)別

績效管理績效評估

?一個完整的管理過程?管理過程中的局部五一節(jié)和手段

?側(cè)重于住處溝通與績效提高?側(cè)重于判斷和評估

?伴隨管理活動的全過程?只出現(xiàn)在特定的時期

?事先的溝通與承諾?事后的評價

由于對績效管理的片面認識，將績效評估與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管

理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工

具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒有把它視為整個管理

過程中的一個有效的工具。

（二）績效管理的系統(tǒng)設(shè)計

在績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面，也存在許多問題。最大的一個問題是，單方面強調(diào)對績效的評

估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設(shè)定到績效計劃以及在工作過

程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。由于不能將績效評估置于整體的績效管理過程

中加以考慮，因此在對績效的評估過程中常常會出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對績效評估的定

位和價值的曲解、評估者的偏差、被評估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評估

之前的工作中出現(xiàn)的問題所導(dǎo)致的。評估之前的工作對于評估的效果至關(guān)重要，績效目標的

設(shè)定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者）能夠?qū)υu估的目標和標準達成共識,

避免沖突。工作過程中對績效信息的收集和記教使用古時有足夠的充分依據(jù)，保證評估結(jié)果

的客觀性。

案例

第9頁，共116頁

難以填寫的評估表

康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來，

到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對員工的績效進行一番評估。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設(shè)

計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。但是在主管人

員填寫評估表格時，卻遇到了困荒，因為表中的很多內(nèi)容，他們感到無法填寫。首先是員工

的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進行評

估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職

位的工作要求“，只能憑借主管人員的主觀感覺。銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人

員基本上沒有什么客觀標準可言。對于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注

意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一

點記憶，前面10個月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全

憑借主觀印象了?？上攵?，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說

依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。

其次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充

分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在績效管理過程中，管理者和被管理者有著不同的心理期

望，對績效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計中應(yīng)充分考慮的。

例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也

希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評估員

工的績效和提高員工的績效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，希望了解管理者對自

己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。

再次，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設(shè)定方法。首先是不

能從工作分析中得出績效的衡量指標，其次對評估標準的設(shè)定主觀性程度過高。

另外，在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運用績效評估的結(jié)果。如果僅

僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視評估，評估就

會流于形式。在有些組織中，評估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評

估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評估作為獎金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對評估結(jié)果的片

面應(yīng)用，人們會將評估與利益分配聯(lián)系起來，容易造成矛盾沖突，同時由于把注意力放在了

利益分配上，忽視了績效的改進與提高，績效管理的真正目的也沒有達到。很多組織忽略了

評估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓(xùn)，為團隊績

效和組織績效的改進而采取相應(yīng)的行動，等等。

<=）績效管理的過程

績效管理過程中存在的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標準的

溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標和標隙，或者對工作標

準有不同的看法。

案例

小周的反駁

小周是實力公司總經(jīng)理的秘書，她的日常工作主是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，

收發(fā)傳真、信件等。在年終評估時，總經(jīng)理對小周的工作績效打了一個較低的分數(shù)，原因

是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草,

盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數(shù)方面，有的時候?qū)?/p>

得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結(jié)

果不公平，于是她對這個評估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有

人告訴我工作的標準

績效標準不是在任職者開始工作前預(yù)先制定，而是在評估時才確定，這就導(dǎo)致任職者在

第10頁，共116頁

工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。

(四)評估者

評估省并不是對被評估省績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。

在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。例如，上級往

往充當下屬的評估者，當被評估者對其他部門提供工作產(chǎn)出時，作為他的上級并不能最有效

地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對象來評估。

評估者沒有經(jīng)過績效管理培訓(xùn)，對績效評估帶有一些偏見和錯誤。

關(guān)鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤

光環(huán)效應(yīng)由于被評估者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評估者在對其進行評估時

對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的評價。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是評估者犯了邏輯錯

誤，混淆了不同評估維度的含義。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他

很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這

種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。

趨中效應(yīng)傾向于將被評估者所有的品質(zhì)都評為平均或接近平均的水平。在1分一5分的評

估標準中，常常將被評估者評估為3分。

過于苛刻傾向于將被評估者評估為低于平均水平。

過于寬容傾向于將被評估者評估為高于平均水平。

近因效應(yīng)評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普

遍的行為表現(xiàn)。

首因效應(yīng)評估中較多受到對被評估害的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍

的行為表現(xiàn)。

推理錯誤在進行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如I,某個員工學(xué)歷

較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。

另外,評估者對于如何與下屬溝通績效目標和如何進行績效反饋面談也缺乏知識和技能,

造成不能有效進行關(guān)于績效的溝通，對員工績效方面的問題，不能進行有效處理。

(五)組織對績效管理的觀念和行動

從整個組織的角度來講,很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設(shè)定績效

目標和績效評估的重點。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個體的績效指標時，沒有將其放在整個組

織的目標之中。

另外，沒有能夠?qū)⒖冃Ч芾碜鳛榻M織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。績效

管理應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個

人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。

如果一個組織重視對績效進行管理和評估的行為，它就應(yīng)該對認真實施績效管理的行為

加以強化和鼓勵。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真

的評估沒設(shè)獎勵。

五、績效管理的關(guān)鍵要素

通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和

提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者

與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產(chǎn)力。

績效管理中有幾個關(guān)鍵要素：

(1)關(guān)注與目標相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻和產(chǎn)出?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導(dǎo)向性，所有

的績效評估關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的

員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。

(2)開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃

第11頁，共116頁

的形成、達成目標過程中的目標調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的評估、績效改進計

劃的形成以及提出新的績效目標，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管

在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作

目標的理解與承諾。在契約當中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容：

?員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響。

?期望員工完成的工作職責(zé)。

?員工的工作應(yīng)該達到的標準。

?以何種方式衡量績效。

（3）績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。在績效評估之后，管理

者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結(jié)果反饋給當事人，并與員工共同制定績效

改進和提高的計劃。

六、關(guān)于績效管理，我們應(yīng)該反思的問題

既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設(shè)計和實施有效的績效管理系統(tǒng)

就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部門共同思考

的課題。在績效管理中承擔(dān)不同角色的主體,如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題,

績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。

（一）高層管理者應(yīng)該回答的問題

在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政

策，指引著績效管理的方向。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問題有：

一我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績效管理政策？

—我們應(yīng)該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結(jié)果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還

是鼓勵團隊的績效？

一組織如何才能知道每個業(yè)務(wù)單元（BusinessUnit）的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做

出了什么樣的貢獻？

一在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績效有關(guān)的決策？（包括員工發(fā)展計劃人事變動

決策、獎懲等）

一在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策？

—如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動來制止這樣的小團體主義

行為？

一組織應(yīng)該如何支持和強化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為？

一績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來?如何與組織短期的運營過程聯(lián)系起來？

一組織應(yīng)該如何就長期目標、短期目標和基本的組織價值理念與組織成員進行溝通？

一員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測

量出來嗎？

一組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作？

一組織應(yīng)該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息？

一組織應(yīng)該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵？

一組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機會？

（二）業(yè)務(wù)單元的運作管理者應(yīng)該回答的問題

業(yè)務(wù)單元的運作管理者在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的

作用，也是績效管理中重要的樞紐。作為業(yè)務(wù)單元的運作管理者主要應(yīng)該思考和回答以下這

些問題：

一公司的績效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元？

—你是如何向下屬傳達和強調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標的？

第12頁，共116頁

一如何才能知道員工對工作單元的目標的理解和接受程度？

一對不同層次和從事不同工作的任職者應(yīng)該提供哪些和多少關(guān)于組織和工作的信息？

一應(yīng)設(shè)立什么樣的績效標準來衡量工作單元和任職省的工作有效性？

一你怎樣獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又怎樣支持和促進這樣的合作？

—你采取了什么辦法提高員工的工作滿意度？

（三）評估者應(yīng)該回答的問題.

不同層次的管理者對員工進行管理和評估，他們是評估中主要的評估者，因此他們應(yīng)該

思考和回答評估中一些具體的操作性問題。如：

一下屬（被評估者的工作目標是如何設(shè)定的？

一下屬（被評估者）的工作是如何組織的？

一下屬（被評估者的績效標準是如何建立的？

—你為下屬（被評估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)？

-下屬（被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響？

—你怎樣幫助下屬（被評估者提高他們的工作績效？

一你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者）以保證他們以

可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)？

解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立？

—你在獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時應(yīng)如何爭取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持？

一組織采取了什么行動提高你評估下屬（被評估者）績效的技能？

一你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能了嗎？

—你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的？

一你是怎樣意識到那些影響下屬（被評估者）績效的問題的？

—你給了下屬（被評估者）什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題？

一你怎樣獲得下屬（被評估者的信任與支持？

—你怎樣提高下屬（被評估者的工作滿意度？

—你的評估對下屬（被評估者的報酬有什么樣的影響？

一你怎樣幫助下屬（被評估者成長和發(fā)展？

（四）被評估者應(yīng)該回答的問題

被評估者在績效評估的過程中也不應(yīng)該是完全被動的地位。被評估者對如下問題的回答

也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。

一你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息？

—你怎樣準確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時候完成工作？

—你怎樣判定評估者（你的直接主管）知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作

績效？

—你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標？

一你怎樣使上司（評估者）認識到并且注意和接納你的觀點和建議？

—你怎樣使上司（評估者）相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)？

一你有什么樣的機會參加到影響你績效的決定之中？

一你的上司（評估割或者組織是如何提高你的工作滿意度？

一你的上司（評估者）如何鼓勵工作單元中成員之間的合作？

一你有什么樣的機會設(shè)立自己的績效標準或者影響你的績效標準的設(shè)立？

一你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù)？

一你的上司或組織是否有效地利用了你的知識和技能？

一績效評估怎樣幫助你成長和發(fā)展？

第13頁，共116頁

一你的組織怎樣在報酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系？

—你的職業(yè)生涯發(fā)展計劃或職業(yè)生涯階梯計劃是怎樣建立和運作的？

一從你的工作當中，你如何得到尊重和認可？

（五）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者應(yīng)該回答的問題

績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設(shè)計績效管理系統(tǒng)，在公

司里通常是由人力資源部門來設(shè)計和實施的。作為設(shè)計和實施者，應(yīng)該考慮和回答的問題是:

—你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來說是最好的？

一你怎樣決定由誰來進行評估、使用什么樣的表格、采用什么樣的程序？

—你提供了什么樣的有關(guān)績效管理的培訓(xùn)？

一你采取了什么方法提高員工的工作滿意度？

—你怎樣改善組織中的信息沆的質(zhì)量和數(shù)量？

一工作中的不滿意是怎樣被識別并且使問題得以解

決的？

一員工的績效信息如何被保密？

一你怎樣將工作要求和報酬之間聯(lián)系起來？

—你怎樣將員工的績效結(jié)果與提高報酬、發(fā)放獎金以及其他形式的報酬聯(lián)系起來？

?下作績效評估如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起求？

一如何將工作績效與培訓(xùn)的機會聯(lián)系起來？

一組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的？

績效管理位置

一、人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具

傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會在向前發(fā)展，人力資源管理

的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強C越來越多的企業(yè)意識

到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競爭

優(yōu)勢的工具。

第14頁，共116頁

圖1-2人力資源管理與企業(yè)的競爭優(yōu)勢

一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服

務(wù)，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競爭者相

同的產(chǎn)品或服務(wù)。簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。愈來愈多的研究

表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生有強烈的影響。一項研究考察了35個行業(yè)中

968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管

理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之

間有著強烈的正相關(guān)關(guān)系，對企業(yè)人力資源管理水平的評估高出一個標準差，生產(chǎn)力水平就

高出5個百分點。

企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)生產(chǎn)力以及其競爭優(yōu)勢形成的關(guān)系可以用圖1—2來表示：

二、績效管理：人力資源管理的核心

既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生

產(chǎn)力和價值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢的呢？

由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個人，因此對每

個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之

提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。

企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)（見圖1-3）。績效

管理在這個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。

三、績效管理系統(tǒng)的主要目的

績效管理系統(tǒng)的主要目的有：

?定義和溝通對員工的期望。

?提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。

?改進員工的績效。

?將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來。

?提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則。

?指導(dǎo)解決績效問題。

?使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。

?使員工在未來的職位上得到發(fā)展。

?提供與薪酬決策有關(guān)的信息。

?識別培訓(xùn)的需求。

?將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來。

通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個

目的?；蛘撸斠惶卓冃Ч芾硐到y(tǒng)建立時，主要是為了某二三個目的，然后隨著績效管理系

統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。

四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系

（一）績效管理與工作分析

工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所

提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行評估的關(guān)鍵績效指標，按照這些關(guān)鍵績效指

標確定對該職位任職者進行評估的績效標準?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本

依據(jù)。

（二）績效管理與薪酬體系.

目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（PayforPosition）.

以績效決定薪酬（PayforPerfomance）和以任職者的勝任力決定薪酬（Payfor

第15頁，共116頁

Person）的有機結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)

的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價

值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。

（三）績效管理與人員招聘選。

在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙

筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針

對的是人的“潛質(zhì)”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特

征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質(zhì)”

的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有

時會采用表面上相似的手段，例如一些評定量表，但目的有所不同，因此應(yīng)該區(qū)分開來。值

得說明的是，為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特

征的信息。

（四）績效管理與培訓(xùn)開發(fā)

由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足，進而改進和提高績

效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效評估之后的重要工作。在績效評估之后，主管人員往往需要根據(jù)

被評估者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被評估者個人發(fā)展愿望，與被評估者共同制定績效改進計劃和未

求發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計

劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。

第二章績效管理的基礎(chǔ)

人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的基礎(chǔ)如圖2—1所示。從圖中我們可以看到，要想進行有效

的績效管理，就必須做好兩項重要的基礎(chǔ)性工作，一項是目標管理，另一項是工作分析。在

本章中，將會對這兩頃工作中的美鍵內(nèi)容和操作過程進行介紹。

第一節(jié)目標管理

一、目標管理的基本合父

“目標管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管

理實踐》中提出的。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個

人的工作。他認為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，那么

這個領(lǐng)域的工作就會受到忽視。因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。當組織的高層管

理者確定了組織的目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標，管理

者根據(jù)分目標完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。

目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標管理,是一種程序或過程，

它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決

定上、下級的責(zé)任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。

目標管理的指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的情況下，人們能夠?qū)ψ?/p>

己負責(zé)。它的鮮明特點可以概括為：

第一，重視人的因素。目標管理是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也

是一種把個人的需求和組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級和下級的關(guān)系是

平等、尊重、互相信任和支持的，下級在承諾目標和被授權(quán)之后需要自覺、自主和自治。

第二，建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐

級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標。在目標分解的過程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。這

些目標方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標。只有每個人完成了自己的分

目標，組織的總目標才能完成。

第三，重視結(jié)果。目標管理以目標制定為起點，以目標完成情況的則古為終點。工作結(jié)果是

第16頁，共116頁

評估目標完成情況的依據(jù)，成為評估工作的惟一依據(jù)。至于完成任務(wù)的具體過程和方式，上

級并不做過多的干預(yù)。因此在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻

很強。

二、目標管理的優(yōu)越性

設(shè)置目標進行管理至少有以下這些優(yōu)越性：

(1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標。

(2)因為強調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進計劃工作。

(3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。

(4)目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應(yīng)。

(5)通過目標管理可以改善上下級之間的關(guān)系。

(6)目標為各個管理層評估各自的績效提供了參考。

(7)鼓勵維持短期利益與長期利益之間的平衡。

三、目標管理的基本程序

(-)目標的設(shè)置

目標的設(shè)置是目標管理過程中最重要的階段，這一階段可以細分為4個步驟：

第一步，預(yù)定目標。這是一個暫時的、可以改變的預(yù)案。這個預(yù)定的目標，既可以由上

級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。無論采用哪種方式，目標必須由

上下級共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機

遇和挑戰(zhàn)。

第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責(zé)任主

體，因此預(yù)設(shè)目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解H標進行調(diào)整，明確目

標責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。

第三步，確立下級的目標。在確定下級的目標之前，海無上級要明確組織的規(guī)劃和目標，

然后才有可能商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下屬的意

見，幫助下級建立與組織目標相一致的支持性目標。分目標要具體、量化，便于評估；要分

清輕重緩急.以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標

要同組織中其他員工和團隊的分目標協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。

第四步，上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議。分目標

制定后，要賦予下屬相的資源配置權(quán)力，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。

在設(shè)置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標。判斷一

個目標是否是好的目標，可以參照表2—1所示的標準。

表2T恰當?shù)哪繕伺c不恰當?shù)哪繕?/p>

不恰當?shù)哪繕饲‘數(shù)哪繕?/p>

?以過程或活動的形式來表述-以最終結(jié)果來表述

?無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限?在確定的時間內(nèi)可以完成

?對期望達到的目標定義得模棱兩可?確定目標的完成形式

?理論化或理想化?與公司的管理有關(guān)，從公司管理的實際出

發(fā)

?沒有真正的結(jié)果-對公司成功很重要

-或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復(fù)雜-盡可能的用數(shù)量最精確的說明

?重復(fù)、一項陳述中包含兩個或多個承諾-一項陳述只限于一個重要的承諾

?缺乏對改進的要求

關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評估的目標

我們在設(shè)置目標的時候，應(yīng)該盡量使目標可量化可評估。表2—2將一些可以評估的目標和

第17頁，共116頁

不可評估的目標進行了對照。

不可評估的目標可以評估的目標

-獲得較高的利潤?在本年末實現(xiàn)利潤15$

?提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率?在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情

況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%

?保證產(chǎn)品的質(zhì)量?產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%

?主管人員增加與下屬的溝通?主管人員每周花費在與每個下屬人中員

溝通的時間不少于2