平衡計(jì)分卡BSC在企業(yè)績(jī)效考核管理工作中的具體應(yīng)用

一、平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容在工業(yè)時(shí)代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)績(jī)和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，若企業(yè)僅僅通過(guò)提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要考慮諸如企業(yè)市場(chǎng)份額、同行企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、客戶(hù)保持、客戶(hù)滿(mǎn)意程度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力以及雇員滿(mǎn)意程度等外在因素，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已不能滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡在這種形勢(shì)下應(yīng)運(yùn)而生。所謂平衡計(jì)分卡就是由美國(guó)羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)方面、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》。從此以后，人們不再?gòu)囊患移髽I(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量它的業(yè)績(jī)的好壞，而是從包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面來(lái)考察企業(yè)。1996年，關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一本專(zhuān)著《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗》，將過(guò)去十幾年的平衡計(jì)分卡在各類(lèi)組織中的應(yīng)用做了個(gè)盤(pán)點(diǎn)。在十多年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來(lái)越多的公司的認(rèn)可。二、平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地(而非被動(dòng))完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大多是由財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理的計(jì)量與評(píng)價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò)少而苦惱，隨全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿(mǎn)足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。三、平衡計(jì)分卡的實(shí)施步驟平衡計(jì)分卡的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步驟，具體如下：（一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。由于應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，是把組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地調(diào)動(dòng)企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，制定出適合本企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿(mǎn)足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會(huì)有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長(zhǎng)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過(guò)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得市場(chǎng)和客戶(hù)，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長(zhǎng)期的回報(bào)；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長(zhǎng)市場(chǎng)份額，獲得豐厚的利潤(rùn)；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個(gè)階段中投資所產(chǎn)生的利潤(rùn)。平衡計(jì)分卡還能使管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程、在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。依據(jù)平衡計(jì)分卡的內(nèi)部特性和實(shí)施條件，在有以下特征的企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡，能提高成功率和有效性。（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)。戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)引進(jìn)了戰(zhàn)略管理理念，對(duì)戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實(shí)施都較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這為平衡計(jì)分卡的奠定了良好的基礎(chǔ)。（二）競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、競(jìng)爭(zhēng)壓力大的企業(yè)中，實(shí)施平衡計(jì)分卡，有助于實(shí)施的決心與力度的加強(qiáng)，并有利于提高企業(yè)的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）注重管理民主化的企業(yè)。注重管理民主化的企業(yè)，為實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了暢通的渠道。在平衡計(jì)分卡的實(shí)施，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，這要求企業(yè)具備民主化。只有如此，才能使戰(zhàn)略分解合理，使實(shí)施過(guò)程員工所遇到的問(wèn)題能夠及時(shí)反饋到高層，并得到解決。（四）成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。成本管理水平高的企業(yè)，注重了企業(yè)成本的有效控制，解決了財(cái)務(wù)指標(biāo)的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的管理得到突破。五、平衡計(jì)分卡有待進(jìn)一步實(shí)踐和完善平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)全新的公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。從已實(shí)行該系統(tǒng)的美國(guó)公司來(lái)看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評(píng)價(jià)。像美孚公司美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內(nèi)部各有關(guān)專(zhuān)業(yè)公司和服務(wù)部門(mén)，再到員工個(gè)人，都全面地實(shí)行平衡計(jì)分卡，有效地推動(dòng)了全公司及其各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。但就總體來(lái)說(shuō)，在美國(guó)，推行平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實(shí)行的時(shí)間也不算長(zhǎng)，這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)還處于實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，還需要在更廣泛和較長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)踐中加以補(bǔ)充和完善。有些問(wèn)題仍需要探索和研究。例如，平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，與原有的公司日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)是何關(guān)系，它們之間有無(wú)重疊和矛盾的地方;對(duì)平衡計(jì)分卡中的一些目標(biāo)、指標(biāo)，究竟應(yīng)如何進(jìn)行具體評(píng)價(jià)和考核，特別是對(duì)那些像客戶(hù)忠誠(chéng)和滿(mǎn)意程度、員工滿(mǎn)意程度之類(lèi)的指標(biāo)，如何進(jìn)行定量評(píng)價(jià);一個(gè)公司里，從公司到各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、再到員工個(gè)人上下之間、各經(jīng)營(yíng)和服務(wù)單位、員工個(gè)人左右之間，在制訂