第4章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)閱讀資料結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略同行4.1組織與組織管理4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)4.3組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型4.4組織的變革思考題案例A集團(tuán)組織變革之累

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廣東美的集團(tuán)的前身是一個(gè)建立于1968年的藥蓋生產(chǎn)組，是一家不起眼的街道工廠，當(dāng)時(shí)是何享健帶領(lǐng)23個(gè)人，湊足5000元辦起的。1980年進(jìn)入家電領(lǐng)域，更名為“順德縣電風(fēng)扇廠”，1981年開(kāi)始使用“美的”品牌。1985年成立美的空調(diào)設(shè)備廠，同時(shí)不斷開(kāi)發(fā)家電產(chǎn)品，涉及暖風(fēng)機(jī)、電飯煲、電機(jī)等，不斷進(jìn)入新的家電領(lǐng)域。1987年，美的的產(chǎn)品開(kāi)始大批出口(主要是電風(fēng)扇)。結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略同行1992年，美的進(jìn)行股份制改造，成立了廣東省順德市美的集團(tuán)股份有限公司。1993年11月，美的集團(tuán)下轄的廣東美的集團(tuán)股份有限公司在深交所上市。1997年，美的原來(lái)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)引發(fā)了嚴(yán)重的問(wèn)題。何享健果斷地實(shí)行了事業(yè)部制，事業(yè)部制的改造讓美的取得了巨大成功。2001年，美的轉(zhuǎn)制為民營(yíng)企業(yè)。目前，美的集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)160億元，員工近10萬(wàn)人，主要產(chǎn)品涉及大小家電和家電配套產(chǎn)品20多種。2005年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)含稅銷(xiāo)售456億元。從1997年至今，廣東美的集團(tuán)經(jīng)歷了數(shù)次戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)企業(yè)中戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變動(dòng)最為頻繁的大企業(yè)集團(tuán)。從美的的結(jié)構(gòu)調(diào)整所取得的成效可以看出，企業(yè)的發(fā)展其實(shí)就是結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互適配的過(guò)程。

美的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化是隨著美的企業(yè)的發(fā)展而進(jìn)行的，大體可分為四個(gè)階段。

第一階段，創(chuàng)業(yè)初期(1968～1979年)。這一階段我國(guó)還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中，競(jìng)爭(zhēng)不激烈，企業(yè)規(guī)模小，沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)不完善，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的形式。

第二階段，單一/主導(dǎo)業(yè)務(wù)時(shí)期和直線職能制時(shí)期(1980～1996年)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革步伐的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日顯激烈，單一產(chǎn)品已不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。1985年，美的相繼進(jìn)入電飯煲、空調(diào)電機(jī)等業(yè)務(wù)，這時(shí)美的開(kāi)始重視戰(zhàn)略的制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。由于當(dāng)時(shí)美的經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類(lèi)還不算多，加之美的的民營(yíng)企業(yè)性質(zhì)，美的一開(kāi)始就選擇了高度集權(quán)的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。這一模式在美的的發(fā)展時(shí)期確實(shí)帶來(lái)了高速增長(zhǎng)，也為后來(lái)美的的進(jìn)一步擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第三階段，相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建(1997～2000年)。1997年前后，美的的規(guī)模得到迅速擴(kuò)張，產(chǎn)品類(lèi)型急劇增多，但生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類(lèi)1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售，這就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售的脫節(jié)。顯然，直線職能制組織結(jié)構(gòu)就不再適用了。于是，1997年美的進(jìn)行了事業(yè)部制改造，成立了五個(gè)事業(yè)部，即空調(diào)事業(yè)部、廚具事業(yè)部、壓縮機(jī)事業(yè)部、家庭事業(yè)部和電機(jī)事業(yè)部。這次事業(yè)部制的改造給美的帶來(lái)了活力，之后其業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，規(guī)模擴(kuò)張迅猛，成績(jī)斐然，組織結(jié)構(gòu)改造初見(jiàn)成效。第四階段，不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造(2001年至今)。2001年，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)軍不相關(guān)的多元化產(chǎn)業(yè)，隨之又面臨了與1997年同樣的問(wèn)題，由于對(duì)事業(yè)部的管控力度不夠，使得管理出現(xiàn)了問(wèn)題，大量的庫(kù)存也使公司虧損一兩個(gè)億。當(dāng)時(shí)何享健意識(shí)到，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化很難做大。2002年7月，美的的規(guī)模又一次擴(kuò)張到無(wú)法管理的局面。比如家庭電器事業(yè)部已發(fā)展到擁有十幾種產(chǎn)品，內(nèi)部管理嚴(yán)重失調(diào)；廚具事業(yè)部產(chǎn)品過(guò)多，管控力度不夠，財(cái)務(wù)信息不暢通，因此公司對(duì)這些龐大的事業(yè)部進(jìn)行了分拆，同時(shí)還推行了事業(yè)本部制，即在事業(yè)部下成立本部，對(duì)原來(lái)相對(duì)分散的二級(jí)子公司的管理統(tǒng)一到本部去。這次組織結(jié)構(gòu)的變革使美的集團(tuán)經(jīng)歷了快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率和財(cái)務(wù)績(jī)效都大幅提高。

在家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的環(huán)境下，美的還是取得了驕人的成績(jī)，這主要是借助于其自身的優(yōu)勢(shì)，如制度優(yōu)勢(shì)。美的集團(tuán)這種由個(gè)人主導(dǎo)來(lái)決定企業(yè)戰(zhàn)略的模式使得美的的決策能夠從上到下迅速得到貫徹，機(jī)制具有優(yōu)越性，權(quán)利到位，命令很容易傳達(dá)下去。何享健有一句名言：“企業(yè)機(jī)制的弱化、退化，比一億元的投資失誤更致命?！钡赖淖钪匾倪€是戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的匹配。

美的集團(tuán)的發(fā)展歷程也是組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整與變革的歷程，組織結(jié)構(gòu)不僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必備條件，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、有效的組織結(jié)構(gòu)是管理者的重要職能之一。

4.1.1組織的性質(zhì)

所謂組織，是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。它包含三層含義：

(1)組織必須具有目標(biāo)。任何組織的存在和發(fā)展都是以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提和條件的，不管這個(gè)目標(biāo)是顯現(xiàn)的，還是隱含的。目標(biāo)規(guī)定了組織存在的基本任務(wù)和發(fā)展的方向，說(shuō)明了組織存在的意義。沒(méi)有目標(biāo)的組織，是沒(méi)有生命力的，也沒(méi)有存在的必要。4.1組織與組織管理

(2)組織要有分工與協(xié)作。組織是人的集合體，每一個(gè)人之所以要加入到組織中來(lái)，是要借助組織的力量實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，組織之所以需要個(gè)人的加入，是要借助個(gè)人的力量實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。組織目標(biāo)限定了組織的任務(wù)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工和協(xié)調(diào)，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。

(3)組織要有不同的權(quán)力與責(zé)任制度。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須賦予分工后所設(shè)置的部門(mén)及職位一定的職權(quán)，并要求其承擔(dān)一定的責(zé)任，這是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要保證。各個(gè)部門(mén)及職位的權(quán)力與責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確，并相互對(duì)應(yīng)，既要防止濫用權(quán)力，也要防止權(quán)力運(yùn)用不足，因?yàn)檫@都是不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，都會(huì)影響組織目標(biāo)的實(shí)施。

一個(gè)健全的組織系統(tǒng)必須具備以上三個(gè)要素，缺少任何一個(gè)要素，組織都是不完整的，在運(yùn)行中會(huì)有障礙，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.1.2組織管理

1.組織管理的涵義與內(nèi)容

組織管理也稱(chēng)組織工作，是指在組織目標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類(lèi)組合，并依據(jù)管理寬度原理，劃分出不同的管理層次和部門(mén)，同時(shí)將監(jiān)督各類(lèi)活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門(mén)的主管人員，并規(guī)定層次和部門(mén)之間的相互配合關(guān)系。組織管理的目的就是要通過(guò)建立一個(gè)有利于組織成員相互合作、發(fā)揮各自才能的良好環(huán)境，減少工作中的摩擦與沖突，使組織成員能在自己的崗位上為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出最大的貢獻(xiàn)。組織管理的目的決定了組織管理的工作內(nèi)容：

(1)根據(jù)組織目標(biāo)的要求建立一套與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

(2)確定各部門(mén)、各層次的職權(quán)關(guān)系，把組織連成一個(gè)有機(jī)的整體。

(3)明確各部門(mén)、各層次之間有效的溝通渠道與協(xié)作關(guān)系。

(4)在各部門(mén)、各層次之間合理地進(jìn)行人員調(diào)配。

(5)與其他管理職能相結(jié)合，保證組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

(6)依據(jù)環(huán)境變化情況，適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

2.組織管理職能的特點(diǎn)

(1)組織管理是一個(gè)過(guò)程。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是由一系列邏輯步驟來(lái)完成的，表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，主要包括：

確定組織的總體目標(biāo)；

對(duì)組織總體目標(biāo)進(jìn)行分解，擬定派生目標(biāo)，形成目標(biāo)體系；

明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作或活動(dòng)，并加以分工；

設(shè)計(jì)職能部門(mén)、組織層次、管理結(jié)構(gòu)，確定各個(gè)崗位的工作任務(wù)、權(quán)力與職責(zé)；

合理地配置資源，包括人力、財(cái)力和物力等資源；

建立和維持一個(gè)暢通的信息聯(lián)系渠道，把組織各層次、各部門(mén)聯(lián)結(jié)成有機(jī)的整體；

確立運(yùn)作機(jī)制，制定各項(xiàng)規(guī)章制度，保證組織健康、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

組織管理過(guò)程結(jié)束后，最終表現(xiàn)或最終成果是一系列的組織系統(tǒng)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)。組織系統(tǒng)圖展示的是組織內(nèi)部的各種機(jī)構(gòu)(包括組織層次和部門(mén))，以及相應(yīng)的職位和相互關(guān)系。職務(wù)說(shuō)明書(shū)詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)職權(quán)和職責(zé)以及與其相關(guān)的上下左右的關(guān)系，組織成員對(duì)此應(yīng)了解。

(2)組織管理是動(dòng)態(tài)的。從系統(tǒng)理論的觀點(diǎn)出發(fā)，組織是一個(gè)不斷同外界進(jìn)行信息、物質(zhì)和能量交換的開(kāi)放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，組織要受到內(nèi)外環(huán)境因素的影響，并隨時(shí)保持與內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。所以，一經(jīng)設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，而是隨環(huán)境的變化而變化的。環(huán)境的改變必然會(huì)使組織的計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生改變，組織會(huì)不斷地修訂計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略。計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略的改變自然會(huì)影響到與之相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)，為保證計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就必須對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。此外，即使是組織的內(nèi)外部環(huán)境因素對(duì)計(jì)劃、目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響不大，但隨著科技的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，原有組織效率的低下，也會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革。因此，組織管理具有動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)。

(3)組織管理要重視非正式組織。任何正式組織中都存在非正式組織，非正式組織是在組織成員感情相投的基礎(chǔ)上形成的，對(duì)組織成員在感情和心理需要的滿(mǎn)足上比正式組織更具有優(yōu)越性。當(dāng)然，非正式組織形式靈活多變，不穩(wěn)定，涉及面廣，幾乎所有的組織成員都會(huì)加入這樣或那樣的非正式組織。組織管理中要特別注意非正式組織的存在，應(yīng)有計(jì)劃、有意識(shí)地形成和發(fā)展積極向上并有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的非正式組織。使其成為正式組織的好助手，在時(shí)機(jī)成熟的條件下，也可將其正式化，成為正式組織的有機(jī)組成部分，發(fā)揮其更大的凝聚力作用。

3.組織管理活動(dòng)分析

任何一個(gè)組織都要進(jìn)行組織管理，組織管理活動(dòng)的好壞，組織結(jié)構(gòu)是否合理，管理是否有序，都會(huì)影響到組織的整體績(jī)效。如何來(lái)判斷呢？彼得·德魯克總結(jié)了三種分析方法，供我們借鑒。

(1)業(yè)務(wù)活動(dòng)分析。主要分析組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該從事哪些活動(dòng)，管理人員必須執(zhí)行哪些任務(wù)，哪些任務(wù)屬于同一類(lèi)，應(yīng)該如何強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的輕重緩急。從事業(yè)務(wù)活動(dòng)的人的能力與職位的要求是否相適應(yīng)。

(2)決策分析。主要分析在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中有哪些類(lèi)型的決策，各種類(lèi)型的決策的重要程度如何，每個(gè)管理層次應(yīng)做出哪種類(lèi)型的決策，決策的準(zhǔn)則和依據(jù)是什么，各級(jí)主管人員參與決策的方式和程度如何，哪些部門(mén)及哪些人來(lái)執(zhí)行決策，執(zhí)行的程序和具體的保證措施怎樣？

(3)關(guān)系分析。主要分析各個(gè)層次和部門(mén)的職權(quán)關(guān)系，分析各個(gè)層次和部門(mén)的職責(zé)關(guān)系，分析各個(gè)層次和部門(mén)間的信息溝通關(guān)系，分析各個(gè)層次和部門(mén)間的相互協(xié)作關(guān)系等。

4.2.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

組織管理工作的成果之一就形成一個(gè)“組織結(jié)構(gòu)”，人們常說(shuō)的“組織設(shè)計(jì)”，就是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。所謂組織結(jié)構(gòu)就是指表現(xiàn)組織各個(gè)部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是組織成員的分工協(xié)作關(guān)系，其內(nèi)涵是人們?cè)诼?、?quán)、責(zé)方面的結(jié)構(gòu)體系。所以，組織結(jié)構(gòu)又可簡(jiǎn)稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，具有復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三個(gè)鮮明的特征。4.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

復(fù)雜性特征。是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化程度。一個(gè)組織分工越細(xì)，縱向?qū)哟卧蕉?，組織單位的地理分布越是廣泛，對(duì)組織人員及其活動(dòng)的控制、協(xié)調(diào)就越加困難。

正規(guī)化特征。是指組織依靠規(guī)則和程序來(lái)引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)則、程序、制度、條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化，組織運(yùn)作就越規(guī)范。

集權(quán)化特征。是指組織考慮決策制定權(quán)力的集中與分散程度。有的組織決策權(quán)是高度集中的，問(wèn)題是自下而上傳遞到高層管理人員的，由他們決定選擇合適的行動(dòng)方案，這是集權(quán)化組織。有的組織決策權(quán)是授予下層人員的，下層人員有較大的決策制定權(quán)力，這是分權(quán)化組織。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的骨架，在整個(gè)管理系統(tǒng)中起著框架和保護(hù)作用。有了它，組織系統(tǒng)中的人流、物流、信息流才能正常流通，使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。小阿爾弗萊德·P.斯隆說(shuō)：“若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)?！笨梢?jiàn)組織結(jié)構(gòu)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)說(shuō)何等重要。

為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，必須依據(jù)環(huán)境變化適時(shí)地調(diào)整組織。但這不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，而是復(fù)雜、不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程。要做好這項(xiàng)工作，應(yīng)遵循以下基本原則。

1.目標(biāo)一致性原則

這一原則要求組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織模式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)是一個(gè)目標(biāo)體系，由總目標(biāo)、分目標(biāo)和子目標(biāo)組成，總目標(biāo)是組織生存和發(fā)展的方向，是由組織的性質(zhì)決定的，分目標(biāo)和子目標(biāo)是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)將總目標(biāo)層層分解而建立的，總目標(biāo)層層分解直至每一層次、各個(gè)部門(mén)，每個(gè)人都知道自己應(yīng)完成的任務(wù)目標(biāo)?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)是由子目標(biāo)和分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)支持的。這樣建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)的整體，才能為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定良好的組織基礎(chǔ)。

2.分工協(xié)調(diào)原則

這一原則要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織模式的選擇必須能夠反映目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及彼此間的協(xié)調(diào)。委派的工作越是能適合于組織成員承擔(dān)這一工作的能力與需要，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇的模式就越有效。為了提高組織的工作效率和專(zhuān)業(yè)化程度。在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，組織的層次、部門(mén)和職權(quán)的劃分實(shí)際上就是分工，有分工就必須有協(xié)調(diào)，包括部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)，上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)，有效的分工協(xié)調(diào)，組織才能是一個(gè)有機(jī)的整體。

3.統(tǒng)一指揮原則

這一原則要求，組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，保證命令和指揮的統(tǒng)一性，使最高管理層的決策能夠被貫徹執(zhí)行。根據(jù)這一原則，上級(jí)向下級(jí)發(fā)布命令是逐級(jí)下達(dá)，下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，只向一個(gè)上級(jí)匯報(bào)并負(fù)責(zé)，這樣形成一個(gè)指揮系統(tǒng)或“指揮鏈”。按照統(tǒng)一原則辦事，才能保障信息暢通，提高管理工作的效率。

4.管理寬度原則

管理寬度是說(shuō)主管人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的。管理寬度的大小影響和決定了組織管理層次的多少，也影響到管理人員數(shù)量的決定。一個(gè)組織在確定管理寬度時(shí)，是要受到許多因素的影響，每一個(gè)主管人員都應(yīng)根據(jù)組織的具體情況來(lái)慎重地確定組織最理想的管理寬度，保證組織結(jié)構(gòu)的合理性。

5.職權(quán)與職責(zé)相一致原則

這一原則要求職權(quán)與職責(zé)必須相對(duì)應(yīng)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，除了明確規(guī)定各層次、各部門(mén)的職責(zé)范圍，還要授予其履行職責(zé)所必須的管理權(quán)限。職權(quán)與職責(zé)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)有相應(yīng)的職權(quán)。如果職權(quán)與職責(zé)相分離，或不相對(duì)應(yīng)，不是導(dǎo)致濫用職權(quán)，就是導(dǎo)致積極性和主動(dòng)性被抑制。這兩種現(xiàn)象都應(yīng)該避免?？茖W(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須將職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)相結(jié)合，形成規(guī)范，必須遵守。

6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

這一原則要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在職權(quán)劃分時(shí)，應(yīng)根據(jù)組織自身的具體情況來(lái)決定集權(quán)和分權(quán)的程度，或決定哪些權(quán)力該分散，哪些權(quán)力該集中，很好地平衡集權(quán)與分權(quán)程度，這樣才能夠加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。當(dāng)然，在實(shí)際的操作中，究竟哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，是由具體情況并結(jié)合一定的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)決定的。

7.精干高效原則

精干高效是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)所遵循的一條重要原則。這一原則要求，圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置力求精簡(jiǎn)，組織層次、部門(mén)和人員都要做到最簡(jiǎn)。一個(gè)組織只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，隊(duì)伍精干，才能充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，才會(huì)提高工作效率。一個(gè)組織是不是精干高效，這是衡量組織結(jié)構(gòu)是否合理的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

8.執(zhí)行與監(jiān)督分離原則

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)考慮將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開(kāi)，避免二者在組織上的一體化。如果二者在利益上趨于一體化，就會(huì)失去有效的監(jiān)督。將執(zhí)行與監(jiān)督分離，能夠更好地監(jiān)督執(zhí)行者的行為，能夠使績(jī)效考評(píng)公開(kāi)、公正地進(jìn)行，使管理控制得到進(jìn)一步的加強(qiáng)。

9.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則

這一原則要求，既要保持組織結(jié)構(gòu)及形式相對(duì)穩(wěn)定，又必須要隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行有效的活動(dòng)，要求組織必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也會(huì)越高，組織結(jié)構(gòu)的每一次調(diào)整，都是職權(quán)權(quán)限的重新劃分，對(duì)組織的正常運(yùn)行有負(fù)面影響。因此，組織結(jié)構(gòu)不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定。如果環(huán)境的變化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)僵化、效率低下，那就不能墨守成規(guī)，必須進(jìn)行調(diào)整與改革，使組織煥發(fā)活力，富有效率。

10.均衡性原則

這一原則要求在作業(yè)分工時(shí)應(yīng)注意同一級(jí)機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職權(quán)、職責(zé)等方面應(yīng)大體平衡，不要出現(xiàn)苦樂(lè)不均、忙閑不均的現(xiàn)象，否則會(huì)影響組織成員的積極性和工作效率。4.2.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序

1.確定組織目標(biāo)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第一步，就是要在綜合分析組織內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，合理確定組織的目標(biāo)體系，包括總目標(biāo)和派生目標(biāo)。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)。

2.確定業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容

根據(jù)已確定的組織目標(biāo)體系的要求，確定、實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)有關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，并按其性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆诸?lèi)，明確各類(lèi)活動(dòng)業(yè)務(wù)的范圍和大概工作量。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，并優(yōu)化總體業(yè)務(wù)流程。

3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架

設(shè)計(jì)承擔(dān)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理職能的各個(gè)層次、部門(mén)、職務(wù)(崗位)及其權(quán)責(zé)。這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主體工作?？蚣茉O(shè)計(jì)可以有兩種方法：

(1)自下而上的設(shè)計(jì)方法。首先確定組織運(yùn)行所需的各個(gè)崗位和職務(wù)；然后按一定要求，將某些崗位和職務(wù)組合成多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理部門(mén)；再根據(jù)部門(mén)的多少和管理寬度的要求，劃分出各個(gè)管理層次。

(2)自上而下的設(shè)計(jì)方法。首先根據(jù)組織各項(xiàng)基本職能及集權(quán)程度的設(shè)計(jì)原則，確定組織的管理層次；再進(jìn)一步確定各管理層次應(yīng)設(shè)置的部門(mén)；最后，將每一個(gè)部門(mén)應(yīng)承擔(dān)的工作分解成各個(gè)管理職位和崗位。

由于職務(wù)(崗位)—部門(mén)—層次這三者之間是相互聯(lián)系、相互制約的，所以在實(shí)踐中一般將兩種方法結(jié)合起來(lái)使用，相互修正，經(jīng)過(guò)多次反復(fù)，最后將框架設(shè)計(jì)確定下來(lái)。

4.規(guī)定職責(zé)權(quán)限

根據(jù)組織目標(biāo)的要求，明確規(guī)定各層次和各部門(mén)及其負(fù)責(zé)人的工作范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，根據(jù)工作的實(shí)際情況，授予各層次、各部門(mén)及其負(fù)責(zé)人適當(dāng)?shù)臋?quán)力。

5.有機(jī)整合

通過(guò)明確規(guī)定各層次、各部門(mén)之間的相互關(guān)系，以及它們的信息溝通和相互協(xié)調(diào)的規(guī)則和方法，把組織上下左右整合成一個(gè)有機(jī)的整體，形成一個(gè)能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織管理系統(tǒng)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行中會(huì)發(fā)現(xiàn)不完善的地方，又由于環(huán)境變化會(huì)帶來(lái)新情況，這就要求對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行修正。

組織要加強(qiáng)信息反饋，監(jiān)測(cè)環(huán)境，定期或不定期地對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)做出修正，使之不斷完善，不斷與環(huán)境保持相適應(yīng)。這也是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中一項(xiàng)重要工作。4.2.3影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)除了要遵循一定的原則、程序和方法外，還會(huì)受到其他因素的影響，即權(quán)變因素的影響。依據(jù)權(quán)變組織設(shè)計(jì)理論，不存在一種在任何情況下都是最好的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都必須根據(jù)各自所面臨的內(nèi)外部條件來(lái)設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)要想達(dá)到最好的效果就必須考慮與環(huán)境相適應(yīng)。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素有以下四個(gè)方面。

1.組織環(huán)境

組織環(huán)境包括行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、人力資源條件、政治環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境等。這些因素會(huì)從兩個(gè)方面來(lái)影響組織結(jié)構(gòu)：環(huán)境的確定性和不確定性。當(dāng)組織的外部環(huán)境變化很快，不確定性很大時(shí)，組織的管理者在獲得稀缺資源時(shí)所面臨的問(wèn)題就很多，管理者為了加快決策和溝通的速度，更易于獲取資源，就會(huì)選擇彈性較大的組織結(jié)構(gòu)，把職權(quán)分散化，授予組織成員較大的決策權(quán)力。如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，資源是可靠的，不確定性較低，組織成員與職能之間只需要較低的協(xié)調(diào)和溝通便可獲取資源，管理者就會(huì)選擇決策權(quán)力集中的組織結(jié)構(gòu)，管理者喜歡在職權(quán)明確的組織體系中做決策，并運(yùn)用大量的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序來(lái)進(jìn)行管理。

2.戰(zhàn)略

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)或“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”，都要求不同的戰(zhàn)略需要有不同的組織結(jié)構(gòu)。一旦管理者決定了一種戰(zhàn)略，就必須選擇正確的方式來(lái)實(shí)施它，需要運(yùn)用不同的組織結(jié)構(gòu)作為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障。例如，差異化戰(zhàn)略的目的在于提高顧客對(duì)一個(gè)組織的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值差異的認(rèn)識(shí)，這一戰(zhàn)略通常在一種彈性的組織結(jié)構(gòu)中最能獲得成功。這是因?yàn)樵趶椥越M織中，組織成員有了較大的決策權(quán)，就能夠迅速開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品或創(chuàng)新性產(chǎn)品。相反，低成本戰(zhàn)略在集權(quán)、更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中最有效，而且管理者對(duì)組織各部門(mén)的活動(dòng)及成本有更大的控制權(quán)。

3.技術(shù)

技術(shù)是指在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和分銷(xiāo)中所運(yùn)用的技能、知識(shí)、工具、機(jī)器、電腦和設(shè)備的總合。一般來(lái)說(shuō)，組織運(yùn)用的技術(shù)越復(fù)雜，就越難對(duì)技術(shù)施加嚴(yán)格的控制和有效的監(jiān)控。所以，在技術(shù)復(fù)雜的條件下，設(shè)計(jì)一種彈性組織結(jié)構(gòu)可以提高組織的反應(yīng)能力和應(yīng)變能力，能夠面對(duì)意想不到的突發(fā)事件且很快找到解決的新方法。那么，技術(shù)越常規(guī)(簡(jiǎn)單)，集權(quán)的、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)就越適合，因?yàn)槿蝿?wù)是簡(jiǎn)單的，無(wú)論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)所需要的程序是清楚、明朗，可以事先擬訂出來(lái)的，這就便于控制和有效地監(jiān)督。問(wèn)題是如何來(lái)判斷技術(shù)是復(fù)雜的還是常規(guī)的？根據(jù)查爾斯·派羅的調(diào)查研究，認(rèn)為任務(wù)的多樣性和任務(wù)的分析能力決定了技術(shù)是復(fù)雜的還是常規(guī)的。任務(wù)的多樣性是指?jìng)€(gè)人在工作時(shí)遇到的新問(wèn)題或新形式的數(shù)量；任務(wù)分析能力是指人員或職能用程序性解決方法來(lái)解決問(wèn)題的程度。復(fù)雜性技術(shù)具有高任務(wù)多樣性和低任務(wù)分析能力的特點(diǎn)，意味著會(huì)出現(xiàn)許多各種各樣的問(wèn)題或新問(wèn)題；常規(guī)性技術(shù)具有低任務(wù)多樣性和高任務(wù)分析能力，意味著出現(xiàn)的問(wèn)題差異不大，并且利用程序就能解決。另外，在生產(chǎn)或創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中，人對(duì)機(jī)器的依賴(lài)程度也是決定技術(shù)是復(fù)雜的還是常規(guī)的一個(gè)重要因素。英國(guó)女管理學(xué)家瓊·伍德沃德(JoanWoodward)調(diào)查研究了技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系，結(jié)果顯示，技術(shù)類(lèi)型和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，組織的績(jī)效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”也存在密切的關(guān)系。她根據(jù)人們或技術(shù)所做的相對(duì)貢獻(xiàn)區(qū)分了三種技術(shù)類(lèi)型，指出了不同類(lèi)型的技術(shù)與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

(1)小批量生產(chǎn)技術(shù)。是指被用于生產(chǎn)超量定制化的產(chǎn)品，并且以在小組中工作的人員技能為基礎(chǔ)。由于小批量產(chǎn)品或服務(wù)是定制化的而且是獨(dú)特的，員工們需要對(duì)所定制的產(chǎn)品或服務(wù)的特殊要求做出反應(yīng)，這樣，相對(duì)分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于小批量生產(chǎn)技術(shù)才最適合。

(2)大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)?；旧弦揽渴褂米詣?dòng)化的機(jī)器，這些機(jī)器連續(xù)從事相同的操作。當(dāng)人們從事一項(xiàng)重復(fù)性工作時(shí)，大規(guī)模生產(chǎn)運(yùn)行效果最高。它幾乎不需要什么彈性。由于管理者嚴(yán)格控制生產(chǎn)過(guò)程，因此，最合適的選擇是一種集權(quán)化、正式的組織結(jié)構(gòu)。

(3)連續(xù)過(guò)程技術(shù)。這種技術(shù)幾乎完全機(jī)械化，產(chǎn)品是由按序工作的機(jī)器生產(chǎn)的，由中央監(jiān)控站的電腦控制。員工在連續(xù)過(guò)程技術(shù)的生產(chǎn)中只是監(jiān)視突發(fā)且有危險(xiǎn)甚至致命的事件。例如，如果電腦出現(xiàn)了故障，還是意想不到的原因造成的故障，員工必須能夠迅速反應(yīng)，及時(shí)阻止災(zāi)難事故的發(fā)生。在這種技術(shù)條件下，首先選擇的是分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)。伍德沃德技術(shù)分類(lèi)法的一個(gè)主要缺陷是，它僅適用于制造業(yè)組織，不具有一般的適用性。而派羅提供的研究方法是將知識(shí)技術(shù)而不是生產(chǎn)技術(shù)作為研究對(duì)象，試圖找到更一般化的方式對(duì)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系進(jìn)行研究。

總之，技術(shù)性質(zhì)是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要決定因素。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，團(tuán)隊(duì)組織的出現(xiàn)，降低成本的趨勢(shì)，使得許多公司的組織結(jié)構(gòu)趨向于分權(quán)化、彈性的組織結(jié)構(gòu)。

4.人力資源

人力資源的特點(diǎn)也是影響組織結(jié)構(gòu)選擇的一個(gè)重要因素。一般而言，組織的勞動(dòng)力技術(shù)含量越高，需要團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行任務(wù)的人越多，組織選擇分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)的可能性就越大。具有高技能、高學(xué)歷、高素質(zhì)和會(huì)創(chuàng)造性工作的員工，喜歡自由度大的工作空間，不喜歡被人指使或嚴(yán)密監(jiān)督，分權(quán)的、彈性的組織結(jié)構(gòu)正適合這類(lèi)人的需要。反之，則需要集權(quán)的、正式的組織結(jié)構(gòu)。此外，組織規(guī)模、權(quán)力控制因素、組織的生命周期都對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有影響。總體來(lái)說(shuō)，組織的外部環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和人力資源都是管理者在選擇最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)時(shí)要考慮的因素。組織環(huán)境的不確定性越大、戰(zhàn)略和技術(shù)越復(fù)雜、勞動(dòng)力的素質(zhì)和技能越高，就越有可能選擇一種分權(quán)化的、彈性的組織結(jié)構(gòu)；反之，就越可能選擇集權(quán)、規(guī)范而可控的組織結(jié)構(gòu)。4.2.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的運(yùn)作

所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門(mén)，并確定各部門(mén)的職權(quán)與職責(zé)。組織結(jié)構(gòu)一旦形成具有穩(wěn)定性和連續(xù)性的特點(diǎn)，那么其變化是逐漸的。組織結(jié)構(gòu)有多種模式，無(wú)論選擇哪一種模式，其設(shè)計(jì)運(yùn)作都必須進(jìn)行四個(gè)方面的設(shè)計(jì)工作。

1.工作設(shè)計(jì)(Jobdesign)

工作設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)，它決定了組織的層次、部門(mén)、職權(quán)的數(shù)量與質(zhì)量，以及組織結(jié)構(gòu)模式的選擇和人力資源的配備。工作設(shè)計(jì)是指將各項(xiàng)工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整工作的方式。在一個(gè)組織中，有些工作是常規(guī)性的，其任務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化和經(jīng)常重復(fù)的；有些工作是非常規(guī)性的，要求大量、多樣的技能；還有些工作只要求范圍狹窄的技能。管理者通過(guò)工作分析，區(qū)分出不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)工作，以此為依據(jù)，設(shè)計(jì)出能夠反映這些工作在技術(shù)上、人員配備上的要求的組織結(jié)構(gòu)。工作因任務(wù)組合的方式不同而存有差異，不同的組合則創(chuàng)造了多種工作設(shè)計(jì)選擇。

1)工作專(zhuān)業(yè)化

在20世紀(jì)上半葉，工作設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工或工作專(zhuān)業(yè)化具有同一意義。管理者按照史密斯的分工原理和泰羅的科學(xué)管理原理，都在設(shè)法將組織中的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單，就是把工作劃分為細(xì)小的、專(zhuān)業(yè)化的任務(wù)。這種工作設(shè)計(jì)過(guò)于專(zhuān)業(yè)化，員工們感到乏味而厭倦，對(duì)工作毫無(wú)興趣，當(dāng)然也就不負(fù)責(zé)任，工作質(zhì)量差，離職率上升，消極怠工，效率低下。不過(guò)，目前仍有許多工作還在按照專(zhuān)業(yè)化原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)樵S多工作只要求從事范圍狹窄的專(zhuān)業(yè)化活動(dòng)。

2)工作輪換

為了避免工作專(zhuān)業(yè)化設(shè)計(jì)的缺陷，最早采取的一種新的工作設(shè)計(jì)方法是工作輪換。目的是使員工的工作多樣化，避免產(chǎn)生厭倦的情緒。如圖4-1所示，員工在某一工作崗位上工作到一定時(shí)間后，可將員工輪換到另一工作崗位，從職務(wù)A輪換到職務(wù)B，從職務(wù)B輪換到職務(wù)C。

圖4-1工作輪換示意圖工作輪換有兩種類(lèi)型：縱向的和橫向的?？v向輪換指的是升職或降職，橫向的輪換是指水平方向上的工作變動(dòng)。一般所說(shuō)的工作輪換指的是橫向的輪換。橫向的工作輪換可以有計(jì)劃地實(shí)施。例如，制定培訓(xùn)計(jì)劃，讓員工在一個(gè)崗位上從事一定時(shí)間的工作，然后再換到另一崗位，以此作為培訓(xùn)的手段。橫向輪換也可以依具體情況要求進(jìn)行，比如，如果當(dāng)前的工作不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，可以轉(zhuǎn)到另一項(xiàng)活動(dòng)中去；或者當(dāng)工作進(jìn)度安排需要這樣做時(shí)也可以輪換。就是說(shuō)，員工可以處于不斷變換的狀態(tài)中。工作輪換的好處是它拓寬了員工工作的領(lǐng)域，有了更多的工作體驗(yàn)，學(xué)習(xí)和掌握了多種技能，促進(jìn)了員工的成長(zhǎng)。但是，工作輪換增加了培訓(xùn)成本，還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，還可能使那些對(duì)本專(zhuān)業(yè)有興趣而富有進(jìn)取心的人的積極性受到影響。

3)工作擴(kuò)大化

這是橫向地增加員工工作多樣性的工作設(shè)計(jì)方法，通過(guò)勞動(dòng)分工增加一個(gè)既定工作中不同任務(wù)的數(shù)量，并且減少了工作循環(huán)重復(fù)的頻率。這種方法在實(shí)際運(yùn)用中，其效果不盡人意。工作擴(kuò)大化試圖避免過(guò)于專(zhuān)業(yè)化分工而造成的工作缺乏多樣性，但是，它并沒(méi)有給員工提供多少有挑戰(zhàn)性和意義的工作。

4)工作豐富化

工作豐富化是提高員工對(duì)工作的負(fù)責(zé)程度，增加員工的工作深度的一種激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)方法。例如，允許員工探索新的或更好的方法來(lái)完成工作；鼓勵(lì)員工發(fā)展新技能；允許員工決定怎樣做工作，并負(fù)責(zé)決定怎樣對(duì)突發(fā)事件做出反應(yīng)；讓員工自我監(jiān)控并衡量自己的工作業(yè)績(jī)。工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對(duì)工作的參與度，促進(jìn)他們對(duì)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。如圖4-2所示。

圖4-2工作豐富化示意圖

5)工作團(tuán)隊(duì)

工作團(tuán)隊(duì)是一種日益盛行的工作設(shè)計(jì)方案，其特點(diǎn)是圍繞小組而不是圍繞個(gè)人來(lái)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的。

工作團(tuán)隊(duì)有兩種類(lèi)型：綜合性的和自我管理式的。綜合性的工作團(tuán)隊(duì)是將一系列的任務(wù)分派給一個(gè)小組，然后由小組決定給每個(gè)隊(duì)員分派具體的任務(wù)，并在任務(wù)需要時(shí)負(fù)責(zé)在隊(duì)員之間輪換工作，如圖4-3所示。

圖4-3綜合性工作團(tuán)隊(duì)自我管理工作團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的縱向一體化特征，它比綜合性的工作團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)。例如，工作團(tuán)隊(duì)在接受了任務(wù)目標(biāo)后，就有權(quán)自主地決定工作分派、工間休息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等，還可以自主挑選團(tuán)隊(duì)成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)主管的職位就變得不很重要，有時(shí)也會(huì)取消，大家都是團(tuán)隊(duì)里的一名成員(如圖4-4所示)。目前，有許多公司在重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，都采用自我管理工作團(tuán)隊(duì)的形式，并取得了一定的效果。例如，美國(guó)的電報(bào)電話(huà)公司從1990年起，在所屬公司的潛水艇系統(tǒng)制造廠中使用這種工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，兩年時(shí)間降低成本30%還多，改變了該廠破產(chǎn)倒閉的局面。

圖4-4自我管理工作團(tuán)隊(duì)

6)工作特征模型

這是一個(gè)著名的工作設(shè)計(jì)模型，是由海克曼(J.R.Hackman)和奧德海姆(G.R.Oldham)共同建立的(如圖4-5所示)，它詳細(xì)地解釋了管理者如何能使工作更有趣、更有激勵(lì)性，還描述了個(gè)人和組織可能從豐富化的工作和擴(kuò)大化的工作中得到的結(jié)果。

圖4-5工作特征模型圖按照海克曼和奧德海姆的觀點(diǎn)，每個(gè)工作都有核心緯度，工作核心緯度由五個(gè)特征來(lái)體現(xiàn)，它們決定了工作是如何激勵(lì)的。這些特征決定了員工如何對(duì)工作做出反應(yīng)，還可以產(chǎn)生諸如高績(jī)效和滿(mǎn)意度以及低的缺勤率和流動(dòng)率這樣的結(jié)果。這五個(gè)特征是：

(1)技能多樣性。一項(xiàng)工作要求員工運(yùn)用廣泛的不同技能、能力和知識(shí)的程度。

(2)任務(wù)同一性。為完成一項(xiàng)工作，要求一個(gè)員工能自始至終地達(dá)到負(fù)責(zé)執(zhí)行全部任務(wù)的程度。

(3)任務(wù)重要性?；趯?duì)組織內(nèi)的合作者或組織外部的顧客發(fā)生的影響，某一員工認(rèn)為其工作有意義的程度。

(4)自主性。一項(xiàng)工作給予一位員工自由安排不同的任務(wù)并決定如何完成任務(wù)的權(quán)力的程度。

(5)反饋。為一位工作著的員工提供直接而清楚的與其工作相關(guān)的工作效果信息的程度。

以上這五個(gè)特征會(huì)影響一個(gè)員工的動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗鼈冇绊懥巳N重要的心理狀態(tài)，即對(duì)工作意義的體驗(yàn)、對(duì)工作結(jié)果的責(zé)任感和了解工作結(jié)果。員工越是感到自己的工作有意義，就越要對(duì)工作結(jié)果和這些結(jié)果將如何影響別人而負(fù)責(zé)，工作就變得越有激勵(lì)性，員工則會(huì)越可能地獲得滿(mǎn)足感并表現(xiàn)得更好。此外，員工在從事具有高度激勵(lì)性的工作時(shí)，會(huì)運(yùn)用更多的技能，承擔(dān)更多的工作任務(wù)，同時(shí)，也被賦予更多的工作責(zé)任。工作特征模型認(rèn)為，可以把一個(gè)工作按照它與這些核心維度的相似性或者差異性來(lái)描述，于是按照模型中的實(shí)施方法豐富化了的工作就具有高水平的核心維度，并可由此而創(chuàng)造出高水平的心理狀態(tài)和工作成果。工作特征模型為管理者進(jìn)行工作設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)，例如，分工不要過(guò)細(xì)，使工作內(nèi)容新而廣泛；要形成自然的工作單位，使員工有責(zé)任感；建立客戶(hù)關(guān)系，增強(qiáng)員工的多樣性技能、自主性和績(jī)效反饋；縱向拓展工作，增大員工的自主性；開(kāi)辟反饋渠道，使員工不斷改善業(yè)績(jī)。運(yùn)用工作特征模型理論指導(dǎo)組織的工作設(shè)計(jì)，降低管理成本，提高管理水平和績(jī)效。

2.組織層次設(shè)計(jì)

1)管理寬度與組織層次的關(guān)系

人類(lèi)早期由于生產(chǎn)力水平低下，社會(huì)分工極其簡(jiǎn)單，管理者與勞動(dòng)者是合為一體的。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，勞動(dòng)方式發(fā)生改變，即由以個(gè)體為主的勞動(dòng)轉(zhuǎn)向了以群體為主的勞動(dòng)，社會(huì)分工趨向于復(fù)雜，出現(xiàn)了管理者與勞動(dòng)者的分化，產(chǎn)生了管理者與被管理者。隨著科技的進(jìn)步，生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的加快，組織的規(guī)模越來(lái)越大，管理者的關(guān)系也越加復(fù)雜。為了處理這些復(fù)雜的關(guān)系，管理者必然要投入大量的時(shí)間和精力，但時(shí)間和精力又是有限的。當(dāng)一名主管人員要有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬時(shí)，到底領(lǐng)導(dǎo)多少人才合適呢？這就必須要確定一個(gè)被管理者的數(shù)量，如果超過(guò)了確定的數(shù)量，就必須增加一個(gè)管理層次。顯然，組織層次的產(chǎn)生是由于科技進(jìn)步、生產(chǎn)力發(fā)展、分工復(fù)雜、組織規(guī)模日益擴(kuò)大等因素而導(dǎo)致的，同時(shí)，它又與由管理者能力有限性所導(dǎo)致的管理寬度有著密切的關(guān)系。管理寬度(SpanofManagement)又稱(chēng)“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。當(dāng)超過(guò)這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。要提高效率就必須增加一個(gè)管理層次。常常使用的方法是通過(guò)委派工作、授權(quán)給下一級(jí)來(lái)減輕上級(jí)的負(fù)擔(dān)，如此下去，就形成了有層次的結(jié)構(gòu)。不過(guò)在上級(jí)減輕負(fù)擔(dān)的同時(shí)，又增添了一項(xiàng)監(jiān)督下級(jí)工作的任務(wù)，這也需要時(shí)間和精力。所以，判斷增加一個(gè)管理層次是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，就是看增加管理層次后，管理者節(jié)約出來(lái)的時(shí)間是否大于用于監(jiān)督的時(shí)間，大于就合理，小于或等于就說(shuō)明沒(méi)有增加的必要。組織層次亦稱(chēng)管理層次，是對(duì)組織縱向結(jié)構(gòu)特征的描述。管理層次是指從組織的最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織之間的等級(jí)數(shù)，每一個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。管理層次從形式上看，只是組織結(jié)構(gòu)的層次數(shù)量，但其實(shí)質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式。有了縱向分工，組織中的各個(gè)層次就將擔(dān)負(fù)著不同的管理職能，同時(shí)，層次之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的問(wèn)題就必然存在。管理寬度與管理層次之間的關(guān)系是十分密切的。首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。在組織規(guī)模一定的條件下，如果上級(jí)管理下級(jí)的人數(shù)多則管理寬度加大(寬)，相應(yīng)地組織層次就會(huì)減少，反之，管理寬度縮小(窄)，管理層次就會(huì)增多。用公式表示如下：其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度，即由管理寬度的大小決定管理層次的多少，其原因在于管理寬度具有有限性。與此同時(shí)，管理層次對(duì)管理寬度也具有制約作用。管理層次一旦確定，就具有較高的穩(wěn)定性。一個(gè)組織不可能也不應(yīng)該頻繁地改變管理層次，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有出現(xiàn)全局性的調(diào)整，總的管理寬度不變，管理層次就不宜變動(dòng)，管理寬度也就基本穩(wěn)定。

由管理寬度決定的管理層次，會(huì)產(chǎn)生兩種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)，即扁平結(jié)構(gòu)(q)和垂直結(jié)構(gòu)(b)，如圖4-6所示。

圖4-6扁平結(jié)構(gòu)和垂直結(jié)構(gòu)圖從圖中我們可以看到，扁平結(jié)構(gòu)(FlatStructure)是一種管理寬度大而管理層次少的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)寬而扁。其優(yōu)點(diǎn)在于有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低。由于管理寬度大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿(mǎn)足感，同時(shí)也有利于更好地培養(yǎng)和選拔下層人員。缺點(diǎn)是由于寬度大，管理的人員多，不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差。管理寬度大，使組織的橫向溝通更加困難。垂直結(jié)構(gòu)(TallStructure)是一種管理層次多而管理寬度小的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)窄而鏈條長(zhǎng)。其優(yōu)點(diǎn)在于管理嚴(yán)密，分工明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)是由于管理層次多，管理的費(fèi)用增大，同時(shí)管理高層與管理基層之間的溝通困難，信息傳遞容易發(fā)生遺漏和扭曲，計(jì)劃和控制的難度加大。

2)管理寬度的設(shè)計(jì)

管理寬度到底多大才合適，一直沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作為數(shù)量界限，這要視具體情況而定。不過(guò)還是有些定性和定量的方法供我們?cè)趯?shí)際運(yùn)用中作為參考。

(1)影響管理寬度的因素。影響管理寬度設(shè)計(jì)的因素主要有以下幾個(gè)方面：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力。雙方的素質(zhì)和能力越高、越強(qiáng)，管理寬度可以加大；反之，則縮小。

所要解決問(wèn)題的性質(zhì)。往往處于高層次的管理者解決的問(wèn)題都是比較復(fù)雜、非常規(guī)的，比如戰(zhàn)略性、方向性的問(wèn)題，直接管轄的人數(shù)一般不宜過(guò)多。反之，若解決日常事物的問(wèn)題，且已有了程序和規(guī)定，管轄的人數(shù)可增加。

工作任務(wù)的相似性。如果工作任務(wù)很相似，則需要協(xié)調(diào)的頻次就較少，管理寬度可考慮加大，管理層次也會(huì)減少；反之，增加了協(xié)調(diào)的頻次，就要縮小管理寬度，增加管理層次。

計(jì)劃的完善程度。完善的計(jì)劃能使執(zhí)行人員目標(biāo)明確、步驟清晰、操作性強(qiáng)，可節(jié)省控制者的時(shí)間和精力，管理寬度可以加大，反之，則縮小。

授權(quán)的程度。適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)，可以減少上下級(jí)之間協(xié)調(diào)的頻次、節(jié)約管理者的精力、鍛煉下屬的能力，并提高其積極性。所以，管理寬度可加大。授權(quán)不足或不充分，會(huì)增加上下級(jí)的協(xié)調(diào)次數(shù)，以及加大上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督和控制成本，因此，管理寬度不會(huì)太大。

組織溝通渠道狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確，有較好的控制技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，管理寬度可加大；反之，要縮小。

此外，工作對(duì)象的復(fù)雜性、下屬人員工作時(shí)的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度都會(huì)影響到管理寬度的設(shè)計(jì)。

(2)格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論。法國(guó)管理學(xué)者格拉丘納斯(V.A.Graicunas)從上下級(jí)關(guān)系數(shù)對(duì)管理寬度設(shè)計(jì)的影響方面做了深入的研究。他把上下級(jí)關(guān)系分為三種類(lèi)型：

直接關(guān)系。上級(jí)直接與下級(jí)的一對(duì)一關(guān)系。

組合關(guān)系。上級(jí)與下屬群體間的各種組合關(guān)系。

交叉關(guān)系。下屬人員彼此間的關(guān)系。

格拉丘納斯建立了一個(gè)數(shù)學(xué)公式計(jì)算所有可能潛在的人際關(guān)系數(shù)，以說(shuō)明管理寬度加大，人際關(guān)系數(shù)的增加導(dǎo)致管理難度加大。

C＝N[2N－1＋(N－1)]

式中：C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N為管理寬度。

根據(jù)這個(gè)公式，我們可以得到一個(gè)人際關(guān)系數(shù)的表，如表4-1所示。

從表中可見(jiàn)，當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，人際關(guān)系數(shù)幾乎是以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，這說(shuō)明了管理較多下屬的復(fù)雜性，因此，主管人員在加大管理寬度時(shí)要三思而后行。不過(guò)，格拉丘納斯的公司沒(méi)有涉及上下級(jí)關(guān)系接觸的頻次和密度，在實(shí)際應(yīng)用中有一定局限性。

表4-1人

際

關(guān)

系

數(shù)

(3)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法。這種方法是通過(guò)對(duì)不同類(lèi)型組織的管理進(jìn)行抽樣調(diào)查，以所得統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為參考，再結(jié)合本組織的具體情況來(lái)確定管理寬度。例如，美國(guó)管理學(xué)家戴爾(E·Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，最高管理層的管理寬度從1～24人不等，多數(shù)在8～9人之間，如表4-2所示。另外，他又調(diào)查了41家小企業(yè)，多數(shù)在6～7人之間。

經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法簡(jiǎn)單易行，但缺少對(duì)影響管理寬度特定因素的分析，特別是定量分析。它只是簡(jiǎn)單地借用他人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)增加判斷的主觀性，易與實(shí)際情況產(chǎn)生誤差。

表4-2美國(guó)100家大型企業(yè)向公司總經(jīng)理報(bào)告工作的經(jīng)理人數(shù)

(4)變量測(cè)定法。這種方法是把影響管理寬度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析方法相結(jié)合來(lái)確定管理寬度的一種方法。其具體步驟為：

第一步，確定影響管理寬度的主要變量。由于組織的具體情況不同，影響管理寬度的主要變量也會(huì)不盡相同，因而需要從多種因素中選擇，并確定影響較大的重要變量。例如，美國(guó)洛克希德公司與航空公司通過(guò)研究分析與驗(yàn)證，確定了六個(gè)主要變量：

職能的相似性。指同一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或人員執(zhí)行的職能的差異程度。

位置的相近性。指同一上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下的各單位或個(gè)人的工作地點(diǎn)相距遠(yuǎn)近。

職能的復(fù)雜性。指主管人員的任務(wù)和下屬或部門(mén)的工作性質(zhì)。

指導(dǎo)與控制的工作量。涉及下屬的素質(zhì)及需要訓(xùn)練的工作量，所能授予的職權(quán)范圍，以及需要親自關(guān)心的程度。

協(xié)調(diào)工作量。指上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為使下屬部門(mén)與公司其他部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)達(dá)到步調(diào)一致所需花費(fèi)的時(shí)間。

計(jì)劃工作量。用來(lái)反映主管人員及其所在單位的計(jì)劃工作的重要性、復(fù)雜性和所需要的時(shí)間。確定了主要變量后，就要確定各個(gè)變量對(duì)上級(jí)主管人員工作負(fù)荷的影響程度，這就需要按照每個(gè)變量本身的差異程度將其劃分為若干個(gè)等級(jí)。然后根據(jù)處在不同等級(jí)上的變量對(duì)上級(jí)主管工作負(fù)荷的影響程度，分別給予相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，則表示這個(gè)等級(jí)上的變量對(duì)管理寬度的影響越大。洛克希德公司將六個(gè)主要變量分成5個(gè)等級(jí)，定義了每一變量不同等級(jí)的含義，并確定了每一變量不同等級(jí)的權(quán)數(shù)，其結(jié)果如表4-3所示。

表4-3管理幅度各變量對(duì)主管工作負(fù)荷量的影響程度第二步，確定各變量對(duì)管理寬度總的影響程度。運(yùn)用上一步得到的權(quán)數(shù)表，對(duì)照組織各變量的實(shí)際情況，確定該組織各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，再將其加總而得到一個(gè)總數(shù)值，然后根據(jù)主管人員擁有的助理人數(shù)及其工作內(nèi)容，對(duì)這個(gè)總數(shù)值加以修正，即得到?jīng)Q定管理寬度大小的總權(quán)數(shù)。修正總數(shù)值時(shí)，系數(shù)一般取0～1之間的小數(shù)。如果主管人員擁有的助理人數(shù)越多，系數(shù)就越小。這個(gè)總權(quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷越重，管理寬度就應(yīng)該小。第三步，確定具體的管理寬度。將計(jì)算出來(lái)的主管人員的總權(quán)數(shù)同管理寬度的標(biāo)準(zhǔn)值相比較，就可以判定組織目前的實(shí)際寬度是高于還是低于標(biāo)準(zhǔn)值，也可以為新的機(jī)構(gòu)的管理寬度提出建議人數(shù)。管理寬度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法、并具有較大寬度的組織為實(shí)例，經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析而提出的，洛克希德公司所采用的標(biāo)準(zhǔn)值如表4-4所示。

表4-4管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值運(yùn)用變量測(cè)定法設(shè)計(jì)管理寬度，需要進(jìn)行大量的調(diào)查與取證工作，因此，一般運(yùn)用于組織中高層管理寬度的設(shè)計(jì)。因?yàn)橹懈邔庸芾韺挾群侠砼c否對(duì)組織正常運(yùn)行有較大的影響，因此值得花費(fèi)一些時(shí)間和精力。變量測(cè)定法較之經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法在確定管理寬度時(shí)更為科學(xué)、合理，但是，在選擇主要變量、確定各個(gè)變量的影響程度時(shí)，難免也會(huì)帶有一定主觀評(píng)價(jià)的色彩。

3)管理層次的設(shè)計(jì)步驟

管理層次的設(shè)計(jì)一般可分為四個(gè)步驟：

(1)按照組織的縱向職能分工，確定基本的管理層次。經(jīng)營(yíng)方式、管理方式、規(guī)模大小不同的組織，縱向職能分工不同，管理層次的設(shè)計(jì)也不相同。例如，在集中經(jīng)營(yíng)、集中管理、技術(shù)簡(jiǎn)單、小規(guī)模的企業(yè)中，一般需要設(shè)置經(jīng)營(yíng)決策層、管理層和作業(yè)管理層；如規(guī)模較大，就要增加管理層次。在分散經(jīng)營(yíng)、分散管理的企業(yè)中，總公司和分公司是兩大管理層，總公司和分公司內(nèi)部還要設(shè)置各自的管理層次?？偣局杏袘?zhàn)略層、專(zhuān)業(yè)管理層；分公司有經(jīng)營(yíng)決策層、專(zhuān)業(yè)管理層和作業(yè)管理層等。

(2)按照有效的管理寬度推算管理層次。某一企業(yè)如果擁有員工1000人，中高層有效的管理寬度為5～8人，基層管理寬度為10～15人，則可推算出該企業(yè)的管理層次為3～4層。若按較大的管理寬度計(jì)算，即中高層管理寬度為8人，基層管理寬度為15人，故設(shè)置三層即可；若按較小的管理寬度計(jì)算，中高層管理寬度為5人，基層為10人，故需要設(shè)置四層才能包括所有的員工。

(3)按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。高效率的組織應(yīng)當(dāng)是：下級(jí)有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解組織目標(biāo)；組織能提供安全和職位，使每個(gè)人有發(fā)展的機(jī)會(huì)；能依靠集體協(xié)作，完成工作任務(wù)等等。這些都可以成為設(shè)計(jì)管理層次所追求的目標(biāo)。同時(shí)，應(yīng)將上級(jí)的有效管理限度和下級(jí)的最佳效率活動(dòng)范圍結(jié)合起來(lái)，使管理層次設(shè)計(jì)合理，并促進(jìn)組織效率的提升。

(4)按照組織的不同部分的特點(diǎn)和要求對(duì)管理層次做局部調(diào)整。對(duì)組織某些特殊的部門(mén)可以不采用上述方法，可做局部調(diào)整。例如，企業(yè)中的研究與發(fā)展部，不需要設(shè)置較多的層次，這樣可以更好地發(fā)揮科技人員的創(chuàng)造性。

3.組織部門(mén)的劃分

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中所說(shuō)的部門(mén)(Department)是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，也是組織中的主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。組織的部門(mén)是在對(duì)整個(gè)組織工作進(jìn)行科學(xué)合理分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)的綜合而形成的。進(jìn)行組織部門(mén)劃分，其目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，力求分工合理、科學(xué)，職責(zé)分明，有效保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)代組織中的部門(mén)劃分可以采用多種不同的標(biāo)準(zhǔn)和形式，比較常見(jiàn)的設(shè)計(jì)有按職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、過(guò)程、設(shè)備等為標(biāo)準(zhǔn)的劃分，下面介紹這幾種常用的方法。

1)按職能劃分組織部門(mén)

這是組織最為廣泛采用的組織部門(mén)劃分的方法，也是最為常見(jiàn)的組織部門(mén)形式。這種方法是根據(jù)分工和專(zhuān)業(yè)化原則，以工作性質(zhì)為基礎(chǔ)來(lái)劃分的部門(mén)，如圖4-7所示。按職能劃分組織部門(mén)，可以劃分為基本職能部門(mén)和派生職能部門(mén)?；韭毮懿块T(mén)是指在組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行某種特殊活動(dòng)并影響組織能否生存的部門(mén)，是組織機(jī)構(gòu)中最基本的設(shè)置，處于首要的地位。在感覺(jué)到管理寬度大，不能保證效率時(shí)，再對(duì)基本職能部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，產(chǎn)生派生職能部門(mén)。例如，企業(yè)基本的職能部門(mén)是生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售部門(mén)等，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)細(xì)分后可以產(chǎn)生計(jì)劃部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、工業(yè)工程部門(mén)等等。

圖4-7按職能劃分組織部門(mén)圖按職能劃分組織部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)在于邏輯性強(qiáng)，而且便于有效地管理控制；職責(zé)清楚，對(duì)直線部門(mén)有保證作用；由于這種方法遵循了分工和專(zhuān)業(yè)化的原則，能夠有效地使用人力資源，發(fā)揮人的專(zhuān)業(yè)技能，使主管人員集中精力于完成任務(wù)上，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)是容易使各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員目光狹窄，只看到本部門(mén)，看不到其他的部門(mén)，給各部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)帶來(lái)一定的困難，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成一定障礙。

2)按產(chǎn)品劃分組織部門(mén)

按照組織的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行組織部門(mén)的劃分，也是大型組織常采用的劃分方法，如圖4-8所示。例如，事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)會(huì)采用按產(chǎn)品來(lái)劃分事業(yè)部；大公司按生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)置的分公司。

圖4-8按產(chǎn)品劃分組織部門(mén)圖按產(chǎn)品劃分部門(mén)的方法能夠充分發(fā)揮個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)長(zhǎng)，提高專(zhuān)業(yè)設(shè)備使用的效率；有利于部門(mén)內(nèi)的協(xié)調(diào)，還對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)和發(fā)展有重要的促進(jìn)作用。不過(guò)，采用這種方法要求更多的人具有全面管理的能力，各產(chǎn)品部門(mén)的獨(dú)立性強(qiáng)而整體性弱，這就增加了部門(mén)之間協(xié)調(diào)和控制的難度。

3)按地區(qū)劃分組織部門(mén)

這種劃分方法是基于組織規(guī)模較大，而且在地理分布上較為分散的情況下所采用的一種方法，如大型的跨國(guó)公司和跨地區(qū)公司等，如圖4-9所示。按地區(qū)劃分部門(mén)是在組織中設(shè)置地區(qū)性部門(mén)，把地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來(lái)，任命一名經(jīng)理來(lái)主管。不同的地區(qū)有不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化，這些都會(huì)直接影響到地區(qū)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理。設(shè)置地區(qū)部門(mén)的目的是為了協(xié)調(diào)好與當(dāng)?shù)氐母鞣N關(guān)系，調(diào)動(dòng)各地區(qū)的積極性，在當(dāng)?shù)孬@得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

圖4-9按地區(qū)劃分組織部門(mén)圖由于權(quán)力下放、責(zé)任下放，按地區(qū)劃分部門(mén)的方法有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)，擴(kuò)大公司收益；同時(shí)也有利于主管人員的培養(yǎng)和訓(xùn)練。這種方法的缺點(diǎn)是，需要具有全面管理能力的人員，而這又不太容易聘到。由于空間距離的存在，總公司對(duì)地區(qū)部門(mén)監(jiān)控的難度加大，地區(qū)間的協(xié)調(diào)也是不容易的，管理成本較高，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展也是有難度的。

4)按顧客劃分組織部門(mén)

這種劃分方法出現(xiàn)較晚，它是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的一個(gè)體現(xiàn)。這種劃分方法是根據(jù)顧客的需要，在分類(lèi)的基礎(chǔ)上來(lái)劃分各個(gè)部門(mén)。例如，在某一綜合商業(yè)企業(yè)中，按顧客對(duì)商品的需要可分為：鞋帽部、針織部、服裝部、玩具部、文具部、箱包部等，在此基礎(chǔ)上根據(jù)顧客的需求量來(lái)進(jìn)一步劃分部門(mén)，如圖4-10所示。

圖4-10按顧客劃分組織部門(mén)圖這種方法也是許多不同類(lèi)型的組織普遍采用的方法，也是一種多用于最高主管部門(mén)以下一級(jí)的管理層次中劃分部門(mén)的方法。

按顧客劃分部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)是能夠滿(mǎn)足不同顧客的需要，解決針對(duì)性的問(wèn)題，在獲得良好的社會(huì)效益的同時(shí)，也給組織帶來(lái)了良好的經(jīng)濟(jì)收益。缺點(diǎn)是各部門(mén)常需要特殊的照顧；專(zhuān)業(yè)人員和設(shè)備得不到最充分的利用；在與按其他方法劃分的各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)存在一定的難度。

5)按過(guò)程劃分組織部門(mén)

按過(guò)程劃分組織部門(mén)是指根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門(mén)的，每一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程中的特定階段。例如，鋁管制造廠就是按照鋁管生產(chǎn)的過(guò)程劃分部門(mén)，有澆鑄部門(mén)、沖壓部門(mén)、制管部門(mén)、精軋部門(mén)、檢驗(yàn)包裝和發(fā)運(yùn)部門(mén)，如圖4-11所示。

圖4-11按過(guò)程劃分組織部門(mén)圖可見(jiàn)，不同的部門(mén)要求有不同的專(zhuān)業(yè)技能。因此，按照過(guò)程劃分部門(mén)可以提供同類(lèi)活動(dòng)歸并的基礎(chǔ)。

按過(guò)程劃分部門(mén)的好處在于能充分利用專(zhuān)業(yè)技能；培訓(xùn)簡(jiǎn)化，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。缺點(diǎn)是部門(mén)間協(xié)作困難；各部門(mén)沒(méi)有獨(dú)立的利潤(rùn)可供考核，從而易忽視整體；也不利于培養(yǎng)綜合管理的人才。在組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)中，要使組織機(jī)構(gòu)有效能和有效率，除了要掌握部門(mén)劃分的方法外，還必須遵循分工原理。具體要做到：力求維持最少部門(mén)，組織機(jī)構(gòu)要精簡(jiǎn)；要有彈性，組織部門(mén)應(yīng)隨業(yè)務(wù)活動(dòng)的需要而增減；應(yīng)具備必要的職能，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；各部門(mén)工作分派要大體均衡；檢查工作與業(yè)務(wù)部門(mén)的分設(shè)是否相合理?？傊?，科學(xué)、合理地劃分組織部門(mén)，就是要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，減少摩擦，降低成本，提高效率，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供組織保障。

4.組織職權(quán)設(shè)計(jì)

組織職權(quán)設(shè)計(jì)就是對(duì)組織職權(quán)進(jìn)行合理配置。組織職權(quán)的合理配置就是全面地、正確地確立組織上下級(jí)之間和同級(jí)之間的職權(quán)關(guān)系，將不同類(lèi)型的職權(quán)合理地分配到組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)，明確規(guī)定各層次、各部門(mén)的各種職位和具體職權(quán)，建立起集中統(tǒng)一、上下左右相互協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。

1)職權(quán)與職責(zé)

所謂職權(quán)(Authority)，是指職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。任何一名主管人員想要通過(guò)他率領(lǐng)的下屬順利地完成某項(xiàng)工作，就必須擁有包括指揮權(quán)、命令權(quán)等在內(nèi)的各種必備的職權(quán)。每一個(gè)管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者都可以在擔(dān)任的該職位中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的職位有關(guān)，而與擔(dān)任職位的管理者個(gè)人特性無(wú)關(guān)。在職就擁有職權(quán)，離職就不再擁有任何職權(quán)，但職權(quán)仍保留在職位中。當(dāng)處于某一職位上擔(dān)負(fù)一定職務(wù)時(shí)，必須要盡一定的義務(wù)。這種占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時(shí)應(yīng)履行的義務(wù)，稱(chēng)之為職責(zé)(Responsibility)。在授予某人職權(quán)的時(shí)候，也應(yīng)該授予相應(yīng)的職責(zé)，授權(quán)不授責(zé)會(huì)造成濫用職權(quán)，而對(duì)后果不負(fù)責(zé)任。

職權(quán)與職責(zé)是共存的，又是相對(duì)等的，職責(zé)不可能小于所授的職權(quán)，也不可能大于所授的職權(quán)。當(dāng)然，要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。管理者向下級(jí)授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)被進(jìn)一步向下授予，不過(guò)管理者不能授予最終職責(zé)，就是說(shuō)管理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下級(jí)的行動(dòng)要最終負(fù)責(zé)。所以，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授職權(quán)相等的執(zhí)行職責(zé)，但最終的職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，這樣才能保持職權(quán)與職責(zé)相對(duì)等。職權(quán)是組織的粘合劑，在組織內(nèi)，基本的信息溝通就是通過(guò)職權(quán)關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的，組織通過(guò)職權(quán)關(guān)系，上情下達(dá)，下情上達(dá)。因此，職權(quán)實(shí)際上是使組織能夠發(fā)揮作用的手段，也是使組織的各層次、各部門(mén)相互協(xié)作，對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行有效管理的工具。

2)職權(quán)的分類(lèi)

組織中的職權(quán)是多種多樣的，其性質(zhì)、內(nèi)容、大小各不相同，可以從不同的角度進(jìn)行分類(lèi)。如按分工與協(xié)作關(guān)系分類(lèi)，職權(quán)可以分為決定權(quán)、提案權(quán)、建議權(quán)、協(xié)商權(quán)、確認(rèn)權(quán)等；按專(zhuān)業(yè)管理內(nèi)容分類(lèi)，職權(quán)可分為勞動(dòng)人事權(quán)、物資采購(gòu)權(quán)、財(cái)會(huì)權(quán)、生產(chǎn)銷(xiāo)售權(quán)等；按職權(quán)關(guān)系分類(lèi)，可以分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。下面介紹以職權(quán)關(guān)系分類(lèi)的三種職權(quán)。

(1)直線職權(quán)。直線職權(quán)(LineAuthority)是直線主管人員指揮其下屬工作的權(quán)力，包括發(fā)布命令權(quán)、執(zhí)行決策權(quán)、指揮監(jiān)督權(quán)等。組織中，每一管理層次上的主管人員都是直線主管人員，都擁有這種權(quán)力，不過(guò)，由于不同管理層次所發(fā)揮的作用、功能不同，其職權(quán)的大小及管理的范圍也各有差異。例如，企業(yè)中，高層對(duì)中層擁有直線職權(quán)，中層對(duì)基層擁有直線職權(quán)。正是這種上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的高層到基層，便形成了組織的權(quán)力線，也稱(chēng)指揮鏈或指揮系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)指揮鏈或指揮系統(tǒng)發(fā)布命令，傳遞信息。在指揮鏈中的每個(gè)連接處，擁有直線職權(quán)的主管人員均有指揮下級(jí)完成任務(wù)及在限定的范圍內(nèi)獨(dú)立決策的權(quán)力。在組織的這個(gè)指揮系統(tǒng)中，確定職權(quán)關(guān)系必須要遵守兩條原則：一個(gè)是分級(jí)原則，就是每一管理層次的直線職權(quán)應(yīng)明確，使信息溝通和決策的執(zhí)行更順利；另一個(gè)是職權(quán)等級(jí)原則，就是每一管理層次的主管人員應(yīng)充分使用所擁有的職權(quán)，用權(quán)不足，或超出范圍使用權(quán)力都是不恰當(dāng)?shù)?，都?huì)給管理帶來(lái)混亂和不良后果。

(2)參謀職權(quán)。當(dāng)組織的規(guī)模擴(kuò)大并變得復(fù)雜后，直線主管人員會(huì)覺(jué)得自己的時(shí)間、精力、技能已不能有效地完成工作，為此，配置了參謀職權(quán)進(jìn)行支持和協(xié)助，以減輕壓力和負(fù)擔(dān)。參謀職權(quán)(StaffAuthority)是組織為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而賦予參謀人員協(xié)助直線主管人員有效工作的一些職權(quán)。其職權(quán)的性質(zhì)是輔助性的，也就是說(shuō)是為直線主管人員提供咨詢(xún)和建議等，而不能向其他部門(mén)或人員發(fā)號(hào)施令、進(jìn)行決策，只是起影響、指導(dǎo)、咨詢(xún)的作用。參謀的種類(lèi)有個(gè)人和專(zhuān)業(yè)之分。一般而言，個(gè)人參謀被稱(chēng)為參謀人員，是直線主管的咨詢(xún)?nèi)藛T，協(xié)助直線主管執(zhí)行職責(zé)。專(zhuān)業(yè)參謀是指一個(gè)獨(dú)立的組織或部門(mén)，可稱(chēng)為“顧問(wèn)班子”、“咨詢(xún)委員會(huì)”、“智囊團(tuán)”。專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)或部門(mén)集中了一批專(zhuān)家，運(yùn)用集體的智慧，為直線主管的工作獻(xiàn)技獻(xiàn)策。

在組織內(nèi)部，有時(shí)參謀和直線之間沒(méi)有絕對(duì)的區(qū)分。如果一名主管人員行使直線職權(quán)，他就是直線主管人員，如果行使的是參謀職權(quán)就是參謀人員，比如向上一級(jí)直線主管或其他部門(mén)提出咨詢(xún)和建議。

(3)職能職權(quán)。在組織管理活動(dòng)日益繁重的情況下，由于直線主管人員有限的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及能力，不可能將所有的工作管理得非常有效，就將原屬于直線主管的一部分權(quán)力授予了參謀人員或某部門(mén)的主管人員來(lái)行使，這樣就產(chǎn)生了職能職權(quán)(FunctionalAuthority)。例如，公司總經(jīng)理為了節(jié)約時(shí)間和專(zhuān)業(yè)化管理，可能將財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中各項(xiàng)制度的制定或信息發(fā)布權(quán)授予財(cái)務(wù)部門(mén)的主管人員來(lái)實(shí)施。職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的主管來(lái)行使的，這些部門(mén)一般都是由專(zhuān)家組成的，這樣更具專(zhuān)業(yè)性和權(quán)威性。需要指出的是，在實(shí)際運(yùn)用的過(guò)程中，若要發(fā)揮好每一類(lèi)職權(quán)的作用，必須要認(rèn)真對(duì)待并處理好以上三種職權(quán)的關(guān)系。一是要注意發(fā)揮參謀人員的作用，理順直線和參謀的關(guān)系。在工作中，雖然參謀人員與直線主管的目標(biāo)是一致的，但由于在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知、職權(quán)、年齡上的不同，會(huì)發(fā)生沖突。沖突的結(jié)果既不利于團(tuán)結(jié)，也不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要解決好這個(gè)問(wèn)題，必須要分清職責(zé)，建立責(zé)任制度，充分發(fā)揮參謀人員的作用，尊重參謀人員，參謀人員也不要過(guò)多地干涉直線主管的決策，雙方相互協(xié)調(diào)，形成共識(shí)。二是要適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用，主要是限制使用的范圍和使用的級(jí)別。職能職權(quán)最好是運(yùn)用于解決“怎么做”、“什么時(shí)間做”的問(wèn)題上，而不要涉及“誰(shuí)來(lái)做”、“做什么”、“在哪兒做”的問(wèn)題，否則直線人員的工作就毫無(wú)意義了。職能職權(quán)使用的級(jí)別最好不要越過(guò)直接下屬，越級(jí)使用會(huì)使信息鏈條中斷，帶來(lái)矛盾和沖突?？傊‘?dāng)?shù)厥褂煤妹恳活?lèi)職權(quán)，處理好每一處關(guān)系，發(fā)揮最好的職權(quán)。

3)集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)與分權(quán)是組織中存在的基本矛盾，也是組織設(shè)計(jì)中要解決的一個(gè)重要問(wèn)題。集權(quán)是指組織的職權(quán)集中在較高的管理層次上；分權(quán)則是組織的職權(quán)分散到整個(gè)組織中。組織中不存在絕對(duì)的集權(quán)與分權(quán)，集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)而存在的。絕對(duì)的集權(quán)說(shuō)明組織沒(méi)有下級(jí)；絕對(duì)的分權(quán)說(shuō)明組織沒(méi)有上級(jí)，組織也就沒(méi)有存在的必要了。研究組織職權(quán)的集中與分散，是研究職權(quán)集中與分散的程度，也就是說(shuō)組織中哪些權(quán)力該集中在管理高層，哪些權(quán)力該分散到下一層次，使職權(quán)的配置是科學(xué)和合理的，組織的運(yùn)行是有效率的。

(1)集權(quán)與分權(quán)的程度。任何一個(gè)組織中都存在集權(quán)與分權(quán)，只是程度不同罷了。衡量一個(gè)組織是集權(quán)程度高還是分權(quán)程度高，通常是根據(jù)組織中各個(gè)管理層次所擁有的決策權(quán)情況來(lái)判斷的，衡量的標(biāo)志有四個(gè)方面：

決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)量多，分權(quán)的程度就高；反之，較高管理層次做出的決策多，集權(quán)的程度就高。

決策的范圍。組織中較低管理層次決策的范圍廣，涉及的職能多，分權(quán)的程度就高；相反，如果較高管理層次決策的范圍廣，涉及的職能多，集權(quán)的程度就高。

決策的重要性。組織中較低管理層次所做決策涉及的費(fèi)用越多，分權(quán)的程度就越高；如果涉及的費(fèi)用越低，則集權(quán)的程度就越高。

決策的審核。組織中上級(jí)對(duì)下級(jí)做出的決策審核程度越低，分權(quán)的程度越低，如果在決策前后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的批示，集權(quán)程度就高。

按照集權(quán)和分權(quán)程度的不同，可以形成兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：集權(quán)制(SystemofCentralization)與分權(quán)制(SystemofDecentralization)。集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)表現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：

①在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，中下層管理者只有日常的業(yè)務(wù)決策權(quán)限；

②在控制上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制較多。下級(jí)決策前后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審批；

③在經(jīng)營(yíng)方式上，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。按照上級(jí)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)，如統(tǒng)一的價(jià)格、標(biāo)準(zhǔn)；

④在財(cái)務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算，下級(jí)沒(méi)有獨(dú)立核算的權(quán)力，也沒(méi)有財(cái)務(wù)支配權(quán)。分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制的特點(diǎn)表現(xiàn)為：

①在決策上，中下層有較多的決策權(quán)；

②在控制上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制較少，常常只是規(guī)定所完成的目標(biāo)；

③在經(jīng)營(yíng)方式上，在上級(jí)的統(tǒng)一規(guī)劃下，下級(jí)可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；

④在財(cái)務(wù)上，下級(jí)可實(shí)行獨(dú)立核算，并有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。

(2)影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素。一個(gè)組織到底是集權(quán)好還是分權(quán)好，集中到什么程度，分散到什么程度，顯然沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和答案，這要視具體情況而定。根據(jù)孔茨等人的分析，至少要考慮以下因素：

決策的代價(jià)。一般來(lái)講，組織決策涉及的代價(jià)越高，決策權(quán)就越應(yīng)集中在管理高層。因?yàn)闆Q策代價(jià)越高，風(fēng)險(xiǎn)性也就越強(qiáng)。管理高層做此決策有優(yōu)勢(shì)，比如掌握較多的信息，對(duì)目標(biāo)把握更準(zhǔn)確，能力和素質(zhì)較高，因此決策的正確性概率就大。

政策的一致性要求。組織的政策一致性要求越高，職權(quán)就越應(yīng)集中。因?yàn)槁殭?quán)的分散會(huì)使一致性政策實(shí)施的效果差。

組織規(guī)模。組織規(guī)模越大，需要做出的決策就越多，設(shè)置的職位多，協(xié)調(diào)也越困難。集權(quán)管理會(huì)造成反應(yīng)遲鈍，管理僵化，所以應(yīng)采用分權(quán)管理。組織規(guī)模較小的話(huà)，可采用集權(quán)管理。

組織的發(fā)展史。通過(guò)增加投資、擴(kuò)大規(guī)模而發(fā)展起來(lái)的組織，集權(quán)的程度較高；通過(guò)聯(lián)合或合并而形成發(fā)展的組織，分權(quán)的程度較高。這是由組織發(fā)展的歷史過(guò)程和傳統(tǒng)方法而產(chǎn)生的。

管理哲學(xué)。組織高層次管理者的特性和所持的管理哲學(xué)對(duì)組織集權(quán)與分權(quán)的程度有較大的影響。如果高層管理者持權(quán)威的態(tài)度，希望管理職權(quán)集中，在組織中就會(huì)采用集權(quán)管理；相反，如果高層管理者持民主的態(tài)度，認(rèn)為分權(quán)能激勵(lì)下屬為組織做更大的貢獻(xiàn)，就會(huì)實(shí)行分權(quán)管理。

獲得管理人才的可能性。如果組織的管理人才數(shù)量不足，會(huì)限制職權(quán)分散化的程度。如果管理人才數(shù)量充足，經(jīng)驗(yàn)豐富，訓(xùn)練有素，管理能力強(qiáng)，職權(quán)會(huì)趨向于集權(quán)化。

控制技術(shù)。如果上級(jí)主管部門(mén)對(duì)下級(jí)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)控所采用的技術(shù)如統(tǒng)計(jì)方法、會(huì)計(jì)報(bào)表、信息反饋等既準(zhǔn)確又便于掌握，會(huì)使職權(quán)分散化，否則就趨于集中。

經(jīng)營(yíng)的分散化。組織經(jīng)營(yíng)的分散化會(huì)使業(yè)務(wù)工作種類(lèi)增多，標(biāo)準(zhǔn)化降低，信息溝通難度加大，集中決策困難，必然促進(jìn)職權(quán)分散化。實(shí)踐證明，職權(quán)分散化有助于提高經(jīng)營(yíng)分散化的績(jī)效。

組織的生命周期。若組織正處于迅速發(fā)展中，分權(quán)化管理較適合；若組織處于完善穩(wěn)定的階段，一般趨于集權(quán)。另外，組織在解決時(shí)間性強(qiáng)、隨機(jī)性問(wèn)題時(shí)，權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散，增強(qiáng)靈活性和應(yīng)變能力。

環(huán)境的影響。前面所涉及的因素是組織的內(nèi)部因素，此外還涉及組織的外部因素，重要的有經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、政府的干預(yù)、稅收、法律法規(guī)等等。例如，政府實(shí)行價(jià)格管制，企業(yè)沒(méi)有多少定價(jià)的自主權(quán)，這類(lèi)職權(quán)就得集中?？傊瘷?quán)和分權(quán)的程度要綜合考慮上述因素。組織中采用集權(quán)或是分權(quán)都有必要性。職權(quán)的集中有利于形成政策和行動(dòng)的一致性；使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤，避免不必要的損失；還能夠充分綜合利用稀缺的人力資源，更便于上級(jí)加強(qiáng)控制。職權(quán)的分散有利于信息交流，能充分發(fā)揮民主；群策群力做好決策，便于形成權(quán)力制衡機(jī)制，防止專(zhuān)制而濫用職權(quán)。但是，過(guò)度的集權(quán)會(huì)阻礙信息交流，不利于合理地決策，不利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性，還會(huì)助長(zhǎng)官僚主義習(xí)氣；過(guò)度的分權(quán)會(huì)喪失對(duì)組織的整體控制，并威脅組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，我們要求既不能盲目集權(quán)，也不能盲目分權(quán)。集權(quán)的程度不能出現(xiàn)壓抑中下層管理者才能的現(xiàn)象，分權(quán)的程度不能危及組織主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是集權(quán)與分權(quán)平衡的關(guān)鍵。

4)組織授權(quán)

所謂授權(quán)(DelegationofAuthority)，是指上級(jí)將職權(quán)委派給下級(jí)的過(guò)程，是管理職權(quán)分散化的基本手段。但是，授權(quán)不是分權(quán)，分權(quán)是授權(quán)的前提，授權(quán)以分權(quán)為基礎(chǔ)，授權(quán)是分權(quán)的一種形式。通過(guò)授權(quán)可以減輕上級(jí)的工作負(fù)擔(dān)，充分發(fā)揮下級(jí)的專(zhuān)長(zhǎng)，還能培養(yǎng)人才，改善關(guān)系，提高工作效率。授權(quán)是組織各層次、各部門(mén)的管理者應(yīng)掌握的一門(mén)管理技能。

(1)授權(quán)的過(guò)程。授權(quán)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它包括以下幾個(gè)步驟：

確定預(yù)期成果。就是要確定組織的任務(wù)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能在多大程度上實(shí)現(xiàn)。

委派任務(wù)。選拔有能力完成預(yù)期成果的人，并將任務(wù)委派給他。

授予職權(quán)。確定完成任務(wù)所需的職權(quán)，并將職權(quán)授予執(zhí)行任務(wù)的人，使之能夠運(yùn)用原本不可運(yùn)用的權(quán)力，保證任務(wù)的完成。

明確責(zé)任。下級(jí)在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對(duì)上級(jí)完全負(fù)責(zé)，有報(bào)告和完成任務(wù)的義務(wù)，上級(jí)有指揮、監(jiān)督和控制的權(quán)力。

(2)有效授權(quán)的原則。授權(quán)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，也是一門(mén)藝術(shù)，要做到有效的授權(quán)，就必須遵循授權(quán)的原則。

充分授權(quán)原則。這一原則要求，授權(quán)時(shí)上級(jí)對(duì)下級(jí)所授職權(quán)大小必須與委派的任務(wù)相符合。按照預(yù)期成果而委派的任務(wù)的性質(zhì)，必須被充分地授予應(yīng)有的職權(quán)，以便保證在能力允許的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)上級(jí)委派的任務(wù)。

目標(biāo)明確原則。這一原則要求授權(quán)時(shí)，上級(jí)主管必須有明確的目標(biāo)和計(jì)劃，明確每個(gè)部門(mén)的工作職能，從而授予明確的職權(quán)，以使各部門(mén)相互配合，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。預(yù)期成果越明確，業(yè)務(wù)職能越具體，授權(quán)就越清楚，上級(jí)就越能為組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。

統(tǒng)一指揮原則。這一原則要求下級(jí)的職權(quán)最好來(lái)自同一個(gè)主管，以免由于多頭授權(quán)而發(fā)生的權(quán)責(zé)沖突。一個(gè)下屬只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，從而避免指揮上的沖突，使下屬有確切的責(zé)任感。

層次分明原則。這一原則要求上級(jí)必須授權(quán)給直接的下級(jí)，不可越級(jí)授權(quán)。授權(quán)時(shí)，把自己的意圖向下級(jí)說(shuō)明清楚，讓下級(jí)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)做決策，上級(jí)不可替代直接下級(jí)做出決策，否則會(huì)破壞指揮層次。組織中從最高層次主管到每一部屬，職權(quán)線越清晰，授權(quán)越準(zhǔn)確，則負(fù)責(zé)決策和組織溝通的體系越有效。

權(quán)責(zé)對(duì)稱(chēng)原則。被授權(quán)者對(duì)工作所負(fù)的責(zé)任，不能比職權(quán)中所包含的責(zé)任更大，也不能更小，權(quán)責(zé)必須要對(duì)稱(chēng)。

授權(quán)的過(guò)程和原則是理論上的，要把這些理論靈活巧妙地運(yùn)用到實(shí)踐中去，則是一種藝術(shù)。掌握了這門(mén)藝術(shù)，才能做到有效的授權(quán)。授權(quán)者應(yīng)注意：克服授權(quán)時(shí)的心理障礙，善于接納不同的意見(jiàn)，要敢于放權(quán)，允許別人犯錯(cuò)誤，信任下級(jí)，建立和利用廣泛的控制制度。有效的管理者都是有效的授權(quán)者。

通過(guò)工作設(shè)計(jì)、層次設(shè)計(jì)、部門(mén)劃分和職權(quán)關(guān)系的確定，形成了組織結(jié)構(gòu)。由于所采取的方法和手段多種多樣，所形成的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型也是多種多樣的，并且隨著社會(huì)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新類(lèi)型。4.3組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型4.3.1組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型

1.直線型結(jié)構(gòu)

直線型結(jié)構(gòu)，又稱(chēng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(SimpleStructure)，是最早、最簡(jiǎn)單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有一切職權(quán)，按照統(tǒng)一指揮的原則行使管理職權(quán)，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，如圖4-12所示。

圖4-12直線型組織結(jié)構(gòu)圖這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，權(quán)力相對(duì)集中，權(quán)責(zé)分明，命令統(tǒng)一，信息溝通便捷。缺點(diǎn)是橫向協(xié)調(diào)差，又由于沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)分擔(dān)管理任務(wù)，管理者負(fù)擔(dān)較重。在組織規(guī)模擴(kuò)大的情況下，管理工作更加繁重而復(fù)雜，難以進(jìn)行有效的管理。這種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型適用于無(wú)需按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織，如規(guī)模小、人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理都比較簡(jiǎn)單的企業(yè)。

2.職能型結(jié)構(gòu)

職能型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)U型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：權(quán)力集中于組織高層，實(shí)行等級(jí)化的集中控制，組織內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，