第六章工作績效管理【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1理解績效管理的內(nèi)涵和意義；2掌握關(guān)鍵績效指標(biāo)體系；3掌握績效管理的實(shí)施流程；4掌握績效管理的主要方法。第一節(jié)績效管理概述績效管理是人力資源管理過程中最重要的環(huán)節(jié)之一，也是組織強(qiáng)有力的管理手段之一。一、績效的含義

績效（performance）是一個多義的概念，而且隨著管理實(shí)踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效含義的認(rèn)識也在不斷加深。

績效呈現(xiàn)出以下性質(zhì)特點(diǎn)：（一）多因性（二）多維性（三）動態(tài)性二、績效管理的含義績效管理（performancemanagement）是根據(jù)管理者和員工之間達(dá)成的一致協(xié)議來實(shí)施管理的一個動態(tài)的溝通過程，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及個人目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工績效進(jìn)行的管理。績效管理的系統(tǒng)過程可以用圖6-1表示：圖6-1績效管理系統(tǒng)過程制訂績效計劃績效考評績效考評結(jié)果應(yīng)用績效溝通數(shù)據(jù)收集與處理三、績效管理的目的各個組織根據(jù)自身的不同情況運(yùn)用績效管理系統(tǒng)會側(cè)重于不同的目的：（一）了解員工的工作績效（二）績效管理的信息可以為組織的獎懲系統(tǒng)提供標(biāo)準(zhǔn)（三）使員工的工作和組織的目標(biāo)結(jié)合起來（四）促進(jìn)組織內(nèi)部信息溝通和企業(yè)文化建設(shè)第二節(jié)績效考評的內(nèi)容和指標(biāo)體系一、績效考評的內(nèi)容

績效考評是績效管理的最主要內(nèi)容，績效考評是指按照確定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作業(yè)績、工作成果、工作效率與工作效益的達(dá)成程度。我國很多企業(yè)把以下四點(diǎn)作為績效考評的基本內(nèi)容：（一）工作業(yè)績考評（二）工作能力考評（三）工作行為考評（四）工作態(tài)度考評二、績效考評的原則（一）公開化原則公開化原則包括三個方面：（1）考評目標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)和方法公開化。（2）考評過程公開化。（3）考評結(jié)果公開化。（二）客觀與公平原則（三）差別化原則（四）反饋原則（五）制度化原則（六）時效性原則三、績效考評指標(biāo)體系在績效管理體系中，制定績效考評指標(biāo)體系是非常重要的一個環(huán)節(jié)，如果沒有績效標(biāo)準(zhǔn)作為考評的基礎(chǔ)，考評是無公正客觀可言的，考評的結(jié)果也不會有說服力。（一）考評指標(biāo)體系設(shè)計的原則績效目標(biāo)應(yīng)具備以下五個方面的特點(diǎn)，即SMART原則：S（Specific）：指標(biāo)必須是明確的、可以具體描述的，不可含混。M（Measurable）：指標(biāo)必須是可以衡量的或可以評估的。A（Attainable）：指標(biāo)的設(shè)定必須是員工通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)過低員工沒有成就感，目標(biāo)過高員工會有挫折感。R（Realistic）：指標(biāo)的設(shè)定具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性，即指標(biāo)必須是與具體的工作相關(guān)的。T（Time-based）：員工的績效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標(biāo)績效。（二）建立績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)1.建立績效指標(biāo)（performanceindex）2.確定績效考評標(biāo)準(zhǔn)一般而言，考評標(biāo)準(zhǔn)可以分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)兩種。（三）確定績效考評指標(biāo)體系的步驟確定績效考評指標(biāo)體系需要經(jīng)歷四個步驟：第一步：工作崗位分析。第二步：理論驗證。第三步：確定指標(biāo)體系。第四步：指標(biāo)體系修正。（四）績效考評周期此績效考評周期的確定需要考慮以下幾個方面的因素：1.職位2.考評指標(biāo)3.考評標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)績效管理流程績效管理的流程一般如圖6-2所示：一、制訂績效考評計劃該階段主要任務(wù)是：首先，明確考評的目的和對象。其次，確定考評內(nèi)容。最后，確定考評時間。二、確定考評標(biāo)準(zhǔn)和方法（一）考評的標(biāo)準(zhǔn)考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括績效標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)及任職資格標(biāo)準(zhǔn)。（二）考評的方法在確定了考評目的、對象和考評標(biāo)準(zhǔn)之后，就應(yīng)當(dāng)確定相應(yīng)的考評方法，在下一節(jié)進(jìn)行具體介紹。圖6-2績效管理流程制訂績效考評計劃確定考評標(biāo)準(zhǔn)和方法選撥考評人員績效考評的實(shí)施績效結(jié)果反饋考評結(jié)果應(yīng)用三、選拔考評人員（一）確定考評參與者1.直接上級2.同事3.直接下屬4.自我5.相關(guān)部門管理者6.顧客7外界專家或顧問（二）對考評人員進(jìn)行培訓(xùn)在績效評價前對評價者進(jìn)行培訓(xùn)，主要是為了避免以下錯誤：1.暈輪效應(yīng)2.趨中效應(yīng)3.過寬或過嚴(yán)傾向4.近因效應(yīng)5.偏見6.首因效應(yīng)四、績效考評的實(shí)施績效考評的實(shí)施階段是整個績效管理過程的中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。其實(shí)施的好壞直接影響著績效管理的成敗。具體來講，績效考評實(shí)施階段的主要工作是持續(xù)不斷的績效溝通和收集數(shù)據(jù)，形成考評依據(jù)。（一）持續(xù)的績效溝通1.溝通的目的在績效考評實(shí)施的過程中，員工和管理者要進(jìn)行持續(xù)溝通的目的主要是：員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向管理者求助，尋求幫助和解決辦法；管理者對員工的工作與目標(biāo)之間出現(xiàn)的偏差及時進(jìn)行糾正，調(diào)整績效計劃。2.溝通的方式我們將溝通方式分為正式溝通和非正式溝通兩大類，具體如圖6-3所示。圖6-4收集績效信息的程序（二）績效的信息收集分析圖6-4是收集績效信息的程序。生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法：1.生產(chǎn)記錄法2.定期抽查法3.考勤記錄法

4.項目評定法5.減分抽查法6.限度事例法7.指導(dǎo)記錄法績效好壞的事實(shí)依據(jù)績效改進(jìn)的有力依據(jù)導(dǎo)致壞績效的原因?qū)е潞每冃У脑蚝饬繕?biāo)準(zhǔn)五、績效結(jié)果反饋績效結(jié)果反饋是績效考評中非常重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Х答?zhàn)钪饕姆绞绞强冃嬲劇＃ㄒ唬┛冃ЫY(jié)果反饋的意義讓員工及時了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認(rèn)仍然存在的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎(chǔ)上制訂出解決這些問題的行動計劃，傳遞組織的期望。（二）績效面談之前的準(zhǔn)備在開展績效面談之前，管理者應(yīng)該做的包括：1.選擇適當(dāng)?shù)臅r間和場所2.準(zhǔn)備相關(guān)資料和信息3.安排面談計劃4.讓員工做好準(zhǔn)備（三）績效面談的實(shí)施1.面談技巧績效反饋面談需要注意以下幾個方面：（1）要注意營造寬松的談話氣氛，使員工能夠以輕松的心態(tài)面對談話，才能激發(fā)員工的交談意愿。（2）保持雙向溝通。（3）對事不對人。（4）談的內(nèi)容要具體。（5）落實(shí)行動計劃。2.面談策略的選擇（1）優(yōu)秀者。（2）較差者。（3）無進(jìn)步者。（4）急躁者。（5）沉默內(nèi)向者。（6）年齡較長者。六、考評結(jié)果應(yīng)用（一）員工績效狀況分類1.核心型員工這部分員工既有很高的工作績效，又有很高的發(fā)展?jié)摿Α?.骨干型員工骨干型員工也有著很高的工作績效，但是他們在未來的發(fā)展?jié)摿s不大。3.問題型員工問題型員工在績效考評中表現(xiàn)出來的工作績效比較低，存在著這樣或那樣的問題。4.僵化型員工僵化型員工的工作績效很低，并且未來的發(fā)展?jié)摿艿停幱谝环N僵化的狀態(tài)。（二）應(yīng)用范圍績效考評結(jié)果主要的應(yīng)用范圍包括：1.用于調(diào)整薪酬方案2.用于職位的調(diào)整3.用于員工的招聘4.用于幫助員工改進(jìn)績效5.用于人力資源培訓(xùn)和開發(fā)6.用于開發(fā)人力資源管理信息。第四節(jié)績效考評的方法常用的績效考評方法有以下幾種：一、分級法分級法也稱為“排序法”（RankingMethod），指按照被考評員工績效的相對優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。按照分析程序的不同，分級法又可分為以下幾種：（一）順序排列法指在全體被考評員工中按其總的績效評價順序予以排列。（二）交替排序法與順序排列法不同，交替排序法是根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。（三）配對比較法此方法是將全體員工逐一配對比較，按照逐對比較中被評為較優(yōu)的總次數(shù)來確定等級名次。（四）強(qiáng)制分配法所謂強(qiáng)制分配法，就是將被評價員工按照績效評價結(jié)果分配到一種類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中去，即按事物“兩頭大，中間小”的規(guī)律確定各等級在總數(shù)中所占的比例。二、評定量表法這種方法在考評中應(yīng)用得最為普遍，廣泛應(yīng)用于機(jī)關(guān)、企業(yè)、事業(yè)單位等人事考評管理。評定量表法是根據(jù)設(shè)計的等級評定量表來對被評估者進(jìn)行評估的方法。三、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者Flanagan和Baras共同創(chuàng)立的，是客觀評價方法中比較簡單的一種形式。優(yōu)點(diǎn)：有助于評價鑒定和面談。缺點(diǎn)：觀察和記錄耗時耗力；只能做定性分析，不能做定量分析；無法在員工之間、團(tuán)隊之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較。四、考核清單法這種方法比較簡單，用得也比較普遍，可分為以下兩種情況：（一）簡單清單法（二）加權(quán)總計評分清單法五、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出的。目標(biāo)管理不僅用于績效評價，還被用于許多方面，是一種非常重要的管理方法。（一）目標(biāo)管理的特點(diǎn)1.互動性強(qiáng)2.強(qiáng)調(diào)人的因素3.目標(biāo)體系具有系統(tǒng)性4.注重結(jié)果（二）目標(biāo)管理的實(shí)施步驟1.建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系2.制訂計劃和考評標(biāo)準(zhǔn)3.組織實(shí)施4.評估和總結(jié)圖6-6360度反饋評價體系六、360度反饋評價法360度反饋評價法又稱為“全方位管理”，是由美國英特爾公司首先提出并加以應(yīng)用的。它是指員工的工作績效可以通過員工自己、直接上下級、同事同仁甚至企業(yè)外部的顧客和供應(yīng)商等多個角度的反饋得以了解，這樣的信息是全面而完整的。上級下屬同事專家客戶自己被考核員工（一）360度績效考核體系內(nèi)容1.自我評價員工的自我評價是讓員工在正式的上級評價之前根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己。2.上級評價指由員工的上級主管和3到4名其他上級共同對員工進(jìn)行評價。3.同事評價指通過同事互相評價的方式，來達(dá)到績效評價的目的。4.下屬評價指讓下屬人員參與到對他們主管人員的績效評價過程當(dāng)中。5.顧客評價顧客是企業(yè)服務(wù)的對象，也是企業(yè)服務(wù)的終點(diǎn)。6.專家評價指本領(lǐng)域的專家從專業(yè)的角度對被考核者的專業(yè)知識加以評價，這對企業(yè)來說也是必要的。（二）360度反饋評價體系的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能夠更為全面、客觀地反映員工的貢獻(xiàn)、優(yōu)勢和不足；鼓勵員工參與規(guī)劃和管理自己的職業(yè)生涯，為員工的廣泛參與提供了平臺；促進(jìn)上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)責(zé)任心和改善團(tuán)隊合作狀態(tài)。缺點(diǎn)：工作量大，耗時耗力，成本高，大多數(shù)情況只適用于管理者而不是每一個員工；同時，考評的可信性和有效性有時會受到一定影響，如上級擔(dān)心員工利用此機(jī)會發(fā)泄不滿而提前做出暗示，下級擔(dān)心如果反映情況可能會遭到上級的報復(fù)而對上級一概做好的評價，同事之間會私下達(dá)成“你好我好大家好”的協(xié)定，因此考評的結(jié)果往往會流于形式。圖6-7平衡計分卡的主要內(nèi)容七、平衡計分卡法由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S.卡普蘭和大衛(wèi)·P.諾頓提出的“平衡計分卡”是一套能使組織快速而全面考察經(jīng)營狀態(tài)的評估指標(biāo)，也稱為“經(jīng)營業(yè)績平衡表”（balancedscorecard，BSC）。（一）平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡被西方國家企業(yè)大規(guī)模采用。圖6-7反映了平衡計分卡的主要內(nèi)容。財務(wù)角度怎樣看待投資者目標(biāo)校標(biāo)股票利潤市場占有率每股價格增長股票回報率經(jīng)濟(jì)增長值可控制利潤邊際生產(chǎn)率客戶角度客戶怎樣看待我們目標(biāo)校標(biāo)價值/價格客戶服務(wù)質(zhì)量速度市場占有率調(diào)查問題建議會再次購買么考核創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度怎樣提升和創(chuàng)造價值目標(biāo)校標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先速度信息技術(shù)的使用后勤技術(shù)的使用內(nèi)部業(yè)務(wù)流程必須超越什么目標(biāo)校標(biāo)成本速度質(zhì)量成功業(yè)務(wù)流程流程成本交貨訂單邊際貢獻(xiàn)平衡計分卡的四個維度如下：1.財務(wù)維度其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們”這一類問題。2.客戶維度這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題。3.內(nèi)部運(yùn)作流程維度內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，