酒店前廳接待經(jīng)理高頻面試題

【精選近三年60道高頻面試題】

【題目來源：學員面試分享復盤及網(wǎng)絡真題整理】

【注：每道題含高分回答示例+避坑指南】

1.請做一個自我介紹（基本必考|重點準備）

2.對于前廳部經(jīng)理（FOM）這個角色，你認為最重要的三個核心KPI是什么？（常問|需深

度思考）

3.如果滿房情況下出現(xiàn)了超預訂（Overbooking），你需要“外送”一位客人，你的篩選邏輯

和話術(shù)是什么？（極高頻|考察實操）

4.當PMS系統(tǒng)（如Opera或石基）突然全線癱瘓，無法辦理入住和結(jié)賬，作為經(jīng)理你如何指

揮現(xiàn)場？（重點準備|考察抗壓）

5.客人已經(jīng)在前臺大發(fā)雷霆，甚至拍桌子辱罵員工，你作為經(jīng)理出面處理的第一句話會說什

么？（極高頻|考察實操）

6.請簡述你對RevPAR（平均客房收益）和ADR（平均房價）關系的理解，你會為了提高入

住率而犧牲ADR嗎？（常問|需深度思考）

7.遇到一位醉酒客人在大堂騷擾其他女性客人，保安還沒到場，你該如何緊急干預？（網(wǎng)

友分享|考察抗壓）

8.客人入住后發(fā)現(xiàn)房間衛(wèi)生沒打掃干凈（如床上有頭發(fā)），要求免單并賠償精神損失，你怎

么處理？（基本必考|反復驗證）

9.你如何平衡前廳部（FO）與客房部（HK）之間關于“趕房/查房”速度的矛盾？（常問|考

察實操）

10.OTA（攜程/美團）后臺顯示有訂單，但酒店PMS里查不到，且客人已在前臺，此刻該怎

么解決？（學員真題|網(wǎng)友分享）

11.請舉一個你過去處理過的最棘手的客訴案例，并說明你的復盤總結(jié)。（重點準備|需深度

思考）

12.前臺員工因為被客人無理投訴而委屈痛哭，影響了工作狀態(tài)，你如何進行現(xiàn)場安撫與后續(xù)

疏導？（常問|考察軟實力）

13.針對“神秘訪客”或“暗訪”，你在日常管理中會有哪些具體的備戰(zhàn)SOP？（需深度思考|網(wǎng)友

分享）

14.客人聲稱在房間內(nèi)丟失了貴重物品（如手表/現(xiàn)金），并懷疑是客房服務員所為，要求報

警查看監(jiān)控，你如何應對？（極高頻|考察抗壓）

15.某VIP客人的預留房因工程問題（如漏水）無法入住，且同房型已滿，你如何進行升級或

轉(zhuǎn)房溝通？（基本必考|考察實操）

16.如何通過前臺接待環(huán)節(jié)有效提升酒店的Upsell（升級銷售）業(yè)績？請分享你的培訓技巧。

（常問|考察實操）

17.遇到由于天氣原因?qū)е碌拇竺娣e航班取消，大量滯留旅客涌入前臺，你如何組織團隊快速

辦理入??？（重點準備|考察統(tǒng)籌）

18.客人退房時對迷你吧（Minibar）消費堅決不認賬，金額不大但態(tài)度強硬，你會怎么處

理？（學員真題|考察實操）

19.假如你的下屬在交接班時出現(xiàn)了嚴重的賬務長短款（CashOverage/Shortage），你的調(diào)

查流程是什么？（常問|需深度思考）

20.遇到一位沒有任何證件但堅持要入住的客人（自稱是老板朋友或VIP），你如何堅持原則

又不失禮貌地拒絕？（極高頻|網(wǎng)友分享）

21.你如何制定前廳部的新員工培訓計劃（0-1個月），以確保他們最快上手？（常問|考察軟

實力）

22.凌晨三點，夜審過程中發(fā)現(xiàn)由于系統(tǒng)設置錯誤導致昨天所有房費多收了10%，你怎么補

救？（重點準備|考察抗壓）

23.某團隊（Group）到達時間比預計早了4小時，房間都還沒打掃出來，領隊非常不滿，你

有什么應急方案？（學員真題|考察統(tǒng)籌）

24.客人在第三方平臺給了差評（1-2星），原因是“前臺服務冷漠”，你如何進行差評回復及

后續(xù)整改？（基本必考|需深度思考）

25.遇到公安機關例行突擊檢查，前臺剛發(fā)現(xiàn)有一個房間未實名登記，你如何配合并降低酒店

風險？（極高頻|考察實操）

26.請列舉前廳部日常消耗品（房卡、文具等）的成本控制措施。（常問|考察實操）

27.客人要求延遲退房到下午4點，但該房間已被今晚的VIP預訂，你如何婉拒？（網(wǎng)友分享|

考察話術(shù)）

28.禮賓部（Concierge）人手不足，行李堆積如山，客人一直在催行李，你作為前廳經(jīng)理會

怎么做？（常問|考察統(tǒng)籌）

29.有客人投訴隔壁房間深夜噪音（開派對），你去勸阻后對方不聽，再次投訴時你怎么辦？

（極高頻|考察抗壓）

30.談談你對“金鑰匙”服務理念的理解，以及如何在普通前臺服務中落地？（需深度思考|考

察軟實力）

31.如果發(fā)現(xiàn)你的團隊內(nèi)部存在“小團體”或排擠新人的現(xiàn)象，你如何介入管理？（重點準備|

考察軟實力）

32.酒店大堂突然發(fā)生火警警報（可能是誤報），你作為大堂當值最高指揮，第一反應動作是

什么？（極高頻|考察實操）

33.遇到一位網(wǎng)紅博主聲稱要給酒店做宣傳，暗示要求免費升套房，你給還是不給？邏輯是什

么？（網(wǎng)友分享|需深度思考）

34.客人入住時信用卡預授權(quán)刷卡成功，但退房時消費超額且卡內(nèi)余額不足，客人已離店，如

何追賬？（學員真題|考察實操）

35.你的上級（房務總監(jiān)或GM）下達了一個不合理的銷售指標，導致員工士氣低落，你如何

起到承上啟下的作用？（需深度思考|考察軟實力）

36.遇到非住店客人在大堂長時間逗留、睡覺或蹭網(wǎng)，影響酒店形象，你如何處理？（常問|

考察話術(shù)）

37.在排班管理中，當遇到法定節(jié)假日全員都想休假時，你遵循什么原則來排班？（網(wǎng)友分

享|考察實操）

38.客人投訴前臺員工態(tài)度不好，查監(jiān)控發(fā)現(xiàn)員工其實操作規(guī)范但表情確實僵硬，你如何給客

人交代？（常問|需深度思考）

39.針對常住客（LongStay），你有哪些維護客戶關系（CRM）的具體手段？（重點準備|

考察實操）

40.酒店發(fā)生停電事故，備用電源僅能維持基礎照明，電梯停運，如何安撫住在高樓層的客

人？（極高頻|考察抗壓）

41.你如何檢查和評估前臺員工的儀容儀表及StandardPhrase（標準話術(shù)）？（常問|考察

實操）

42.遇到一位客人聲稱在早餐時食物中毒，并在大堂大聲喧嘩要叫救護車，你如何處理？

（重點準備|考察抗壓）

43.如果前廳部連續(xù)三個月未完成會員卡銷售任務，你會從哪幾個維度找原因？（需深度思

考|考察實操）

44.客人帶了一只寵物狗強行要入住（非導盲犬），且情緒激動表示愿意付雙倍清潔費，你怎

么處理？（網(wǎng)友分享|考察原則）

45.你如何看待OTA傭金比例過高的問題？前廳部能做些什么來提升直銷占比？（需深度思

考|反復驗證）

46.假如前臺誤將房卡發(fā)給了錯誤的客人，導致客人誤闖入已有人入住的房間，這是嚴重事

故，你怎么善后？（極高頻|考察抗壓）

47.你熟悉哪些酒店管理系統(tǒng)（PMS）？對于自助入住機（Kiosk）的使用，你認為會取代人

工前臺嗎？（常問|考察觀點）

48.銷售部簽了一個價格極低的會議團，前臺員工對此抱怨連連，覺得增加了工作量卻沒收

益，你如何引導？（重點準備|考察軟實力）

49.遇到客人因在禁煙房吸煙被罰款而產(chǎn)生糾紛，拒絕支付罰金并在OTA寫差評威脅，你怎么

處理？（學員真題|考察實操）

50.你的職業(yè)規(guī)劃是什么？未來3-5年你是想往房務總監(jiān)發(fā)展還是其他方向？（常問|考察軟實

力）

51.遇到一位極度挑剔的客人（FussyGuest），換了三次房都不滿意，你如何應對第四次要

求？（網(wǎng)友分享|考察抗壓）

52.當酒店滿房且停車位已滿，自駕客人此在大堂發(fā)火，要求必須解決停車問題，你有何方

案？（學員真題|考察實操）

53.如何利用早會（MorningBriefing）高效地傳達信息并激勵員工一天的狀態(tài)？（常問|考察

實操）

54.客人要求查看同住人的入住信息（涉及隱私），雖然出示了結(jié)婚證，但同住人并未授權(quán)，

你給查嗎？（極高頻|考察法規(guī)）

55.你認為一家高星級酒店的前廳部，最容易被忽視的服務細節(jié)是什么？（需深度思考|網(wǎng)友

分享）

56.遇到因工程部維修噪音（鉆孔聲）導致的集體客訴，你除了道歉還能做什么？（重點準

備|考察統(tǒng)籌）

57.假如你的接班人（AssistantManager）能力很強但由于性格原因在團隊中不受歡迎，你

如何指導他？（需深度思考|考察軟實力）

58.客人因為電梯困人事故（被困20分鐘）極度恐慌，救出后拒絕入住并索賠巨額款項，如

何談判？（極高頻|考察抗壓）

59.你上一份工作中，前廳部的GSS（賓客滿意度得分）是多少？你是如何提升這一分數(shù)

的？（基本必考|反復驗證）

60.我問完了，你有什么想問我的嗎？（面試收尾）

【酒店前廳接待經(jīng)理】高頻面試題深度解答

Q1：請做一個自我介紹

?不好的回答示例：

面試官您好，我叫XXX，今年30歲。我性格比較開朗，平時喜歡旅游和看電影。我

上一份工作是在XX酒店做前臺經(jīng)理，做了大概三年。主要工作就是管管前臺的員

工，排個班，處理一下客人的投訴，還有就是跟客房部對接一下衛(wèi)生問題。我對酒

店行業(yè)還是很有熱情的，雖然比較辛苦，但我都能堅持下來。這次來面試主要是覺

得貴酒店品牌很大，離我家也比較近，希望能有一個穩(wěn)定的發(fā)展機會。

為什么這么回答不好：

1.流水賬式陳述，缺乏亮點：只是簡單羅列了工作職責（排班、處理投訴），這些是任何

一個前廳經(jīng)理都會做的基礎工作，沒有體現(xiàn)出“管理績效”和“核心競爭力”。

2.缺乏數(shù)據(jù)支撐：既然有三年經(jīng)理經(jīng)驗，卻只字未提GSS（賓客滿意度）、RevPAR（平

均客房收益）提升率或團隊保留率，無法證明工作成果。

3.求職動機過于個人化：強調(diào)“離家近”和“穩(wěn)定”，會讓面試官覺得你是一個追求安逸、缺乏

狼性和職業(yè)野心的管理者，與經(jīng)理級崗位要求的抗壓能力背道而馳。

高分回答示例：

面試官您好，我是XXX，擁有8年高端連鎖酒店前廳管理經(jīng)驗，其中3年擔任知名五

星級酒店前廳部經(jīng)理（FOM）一職。我的核心競爭力主要體現(xiàn)在收益管理落地、服

務流程優(yōu)化及團隊效能提升三個方面。

在上一家擁有400間客房的商務酒店任職期間，我管理著一支35人的團隊，包括前

臺、禮賓及總機。針對前廳的核心指標，我主導了“前臺Upsell激勵計劃”，通過優(yōu)

化話術(shù)和階梯獎勵機制，使部門年度Upsell收入同比增長了25%，ADR（平均房

價）提升了30元。同時，我重構(gòu)了對客服務SOP，特別是在高峰期的分流引導機

制，將客人平均等待時間縮短了40%，使得攜程網(wǎng)評中關于服務的負面評價減少了

60%，部門GSS得分連續(xù)兩年保持在9.5分以上。

在團隊管理上，我擅長通過帶教和梯隊建設降低流失率，我任職期間將前臺員工的

年流失率控制在15%以內(nèi)（遠低于行業(yè)平均水平），并成功培養(yǎng)了2名主管晉升為

副理。我對應聘貴酒店前廳經(jīng)理一職非常有信心，不僅是因為我有成熟的管理

SOP，更因為我具備在復雜市場環(huán)境下平衡“賓客體驗”與“酒店營收”的實戰(zhàn)能力。

希望能有機會詳細分享我的經(jīng)驗。

Q2：對于前廳部經(jīng)理（FOM）這個角色，你認為最重要的三個核心KPI是什

么？

?不好的回答示例：

我覺得前廳經(jīng)理最重要的肯定首先是客人的滿意度，因為酒店就是做服務的，客人

不滿意就沒有回頭客。第二應該是員工的管理，要讓員工聽話，不犯錯，這樣部門

才能運轉(zhuǎn)。第三個應該是賺錢吧，就是多賣一點房間出去，不要讓房間空著。反正

只要把客人服務好，員工帶好，其實指標自然就完成了。其他的像衛(wèi)生檢查什么的

也很重要，但我認為最重要的就是這三點。

為什么這么回答不好：

1.表述過于口語化且模糊：使用“賺錢”、“聽話”等非專業(yè)詞匯，顯得缺乏專業(yè)素養(yǎng)，無法體

現(xiàn)管理者的思維高度。

2.缺乏對核心指標的精準定義：僅僅提到“滿意度”和“賺錢”，沒有具體到GSS（或網(wǎng)評

份）、RevPAR、Upsell業(yè)績等關鍵量化指標，顯得不夠內(nèi)行。

3.邏輯本末倒置：認為“做好了指標自然完成”是執(zhí)行層的思維，管理者需要懂得如何通過拆

解KPI來反向指導日常工作，這種回答暴露了缺乏目標導向的戰(zhàn)略思維。

高分回答示例：

作為前廳部經(jīng)理，我認為核心KPI應當圍繞收益最大化、賓客體驗與運營效率三個

維度展開，具體為：

第一是RevPAR（平均客房收益）與Upsell業(yè)績。前廳不僅是服務部門，更是銷售

的第二戰(zhàn)場。FOM需要配合收益管理部門，通過靈活的房態(tài)控制和前臺升級銷售

（Upsell），在確保入住率（OCC）的同時最大化ADR。不僅要看全酒店的

RevPAR，我還會關注前臺Upsell的轉(zhuǎn)化率，這是直接體現(xiàn)前廳“造血能力”的指

標。

第二是GSS（賓客滿意度）及OTA網(wǎng)評得分。這是酒店的生命線。我關注的不僅僅

是總分，更關注具體維度的得分，如“辦理入住速度”、“員工友好度”以及“問題解決

效率”。對于OTA差評，我會考核差評回復率及差評轉(zhuǎn)化率，確保任何服務瑕疵都能

在離店前或離店后得到妥善閉環(huán)，從而保障酒店的市場口碑。

第三是員工流失率與培訓考核通過率。酒店行業(yè)人員流動大，但高流失率會直接擊

穿服務標準。我將員工保留率作為重要KPI，通過梯隊建設和技能培訓（如Opera

系統(tǒng)熟練度、英語能力）來提升人效。只有團隊穩(wěn)定且專業(yè)，上述的收益和服務指

標才能真正落地。這三者相輔相成，構(gòu)成了FOM的管理閉環(huán)。

Q3：如果滿房情況下出現(xiàn)了超預訂（Overbooking），你需要“外送”一位客

人，你的篩選邏輯和話術(shù)是什么？

?不好的回答示例：

如果真的超額預訂了，那肯定要送客人去別的酒店。首先我會看來的是誰，如果是

VIP或者老客戶肯定不能送，得罪不起。我會選那種第一次來的散客，或者是在網(wǎng)

上訂的最便宜房間的人。話術(shù)上我就跟他實話實說，告訴他系統(tǒng)出錯了，房間滿

了，我們給他安排了別的酒店，打車費我們要出的。如果他實在不愿意，我就多送

他一份早餐或者水果，一般客人也就算了。

為什么這么回答不好：

1.篩選邏輯存在嚴重風險：簡單地選擇“第一次來的散客”或“便宜房間”極易引發(fā)重大公關危

機，如果該散客是潛在大客戶或網(wǎng)絡大V，后果不堪設想。

2.缺乏預案準備：沒有提到提前聯(lián)系同級酒店鎖定房源、準備賠償方案（不僅是打車費）

以及是否需要管理層出面，顯得操作非常隨意。

3.溝通話術(shù)過于生硬：直接推鍋給“系統(tǒng)出錯”是非常不負責任的表現(xiàn)，且沒有體現(xiàn)出“先安

撫、后補償”的談判技巧，容易激怒客人。

高分回答示例：

處理Overbooking（外送/Walking）是FOM必須掌握的危機處理能力。我的處理邏

輯分為篩選對象、預案準備、現(xiàn)場溝通三步：

首先是篩選對象。我會堅決避開VIP、協(xié)議公司長住客、度蜜月情侶或老人家。最

佳的“外送”對象通常是單人入住的商務散客（非協(xié)議），且入住時間較晚、行程較

短的年輕客人。我會提前在PMS中篩選出這類潛在這個名單，并標注“DoNot

Move”名單，確保精準操作。

其次是預案準備。在客人到達前，我會聯(lián)系附近同星級或更高星級的酒店，確認有

房并支付房費（酒店承擔差價）。我會準備好“致歉信”、免費交通安排，并承諾客

人下次入住的升級禮遇或本次首晚免費（根據(jù)酒店政策）。

最后是現(xiàn)場溝通。我會親自或安排資深副理出面，將客人請到安靜區(qū)域。話術(shù)重點

在于“升級體驗”而非“拒絕入住”。例如：“先生，非常抱歉，由于我們需要對您預訂

的房型進行臨時緊急維護，為了不影響您的居住體驗，我們特意幫您升級安排到了

旁邊的五星級XX酒店行政房，且費用由我們?nèi)?，專車已在門口等候?！比绻腿?/p>

強烈反彈，我會啟動備用方案（如調(diào)整內(nèi)部管理房或升級套房），絕不讓客人在大

堂吵鬧。

Q4：當PMS系統(tǒng)（如Opera或石基）突然全線癱瘓，無法辦理入住和結(jié)賬，作

為經(jīng)理你如何指揮現(xiàn)場？

?不好的回答示例：

如果系統(tǒng)癱瘓了，第一件事肯定是趕緊給IT打電話讓他們來修，或者打給軟件公司

的客服。前臺那邊我會讓員工跟客人解釋一下，說系統(tǒng)壞了，讓大家在大堂休息區(qū)

等一等，倒點水喝。如果修得快還好，修得慢的話，我就讓員工先用紙筆把客人的

名字記下來，把鑰匙給他們，等系統(tǒng)好了再補錄進去。退房的客人就讓他們先留個

聯(lián)系方式，以后再扣款。主要還是得催IT快點修好。

為什么這么回答不好：

1.缺乏主動指揮意識：過度依賴IT部門，在等待期間處于被動防守狀態(tài)，沒有展現(xiàn)出作為

現(xiàn)場指揮官的控場能力。

2.風險控制意識淡?。簝H僅“記名字給鑰匙”極其危險，不知道房態(tài)（臟房/凈房/占用）可能

導致客人闖入有人房間；退房不結(jié)賬直接讓走，可能導致嚴重的壞賬（跑單）。

3.缺乏標準化應急流程：沒有提到手工房態(tài)表（DowntimeReport）、手工賬單、離線信

用卡授權(quán)等關鍵操作，顯得極不專業(yè)。

高分回答示例：

PMS癱瘓屬于紅色緊急事件，作為FOM，我的核心任務是穩(wěn)住現(xiàn)場秩序、保障財務

安全、確保入住效率。我會立即啟動“手工操作應急預案（Downtime

Procedure）”：

1.啟動應急指揮機制：立即通知IT搶修，同時向GM匯報。我會將前臺團隊分為兩組：一組

負責安撫引導（在大堂提供茶歇，解釋情況），一組負責手工辦理。要求所有員工停止抱

怨，保持鎮(zhèn)定。

2.執(zhí)行手工入住與退房：

入住端：拿出最近一次備份的DowntimeReport（房態(tài)報表）**和**ArrivalList（抵

店名單）。通過報表確認空房，手工填寫RC單（登記單），復印客人的證件，務必手

工做信用卡預授權(quán)（離線壓卡）或收取足額現(xiàn)金押金，絕不發(fā)放未清潔或已占用房間

的房卡（啟用應急機械鑰匙或萬能卡，由行李員陪同開門）。

退房端：查閱夜審報表核對消費，對于無法確定的迷你吧或雜費，先多預收一部分押

金或簽署“離店扣款授權(quán)書（LateChargeAuthorization）”，承諾多退少補，絕不讓客

人未經(jīng)擔保直接離店。

3.數(shù)據(jù)恢復與復盤：系統(tǒng)恢復后，安排專人連夜將手工數(shù)據(jù)補錄進系統(tǒng)，仔細核對每一筆

賬務，確保收銀員長短款做平。事后我會組織IT和前廳部復盤，檢查備份報表的打印頻率

是否合規(guī)，杜絕此類混亂再次發(fā)生。

Q5：客人已經(jīng)在前臺大發(fā)雷霆，甚至拍桌子辱罵員工，你作為經(jīng)理出面處理的

第一句話會說什么？

?不好的回答示例：

我會馬上走過去，嚴肅地跟客人說：“先生，請您冷靜一點，不要在大堂大吵大鬧，

這樣影響不好?！被蛘哒f：“先生，請不要辱罵我們的員工，這是違法的，有問題我

們可以解決。”因為我覺得作為經(jīng)理要保護員工，不能讓客人騎在員工頭上。如果他

還繼續(xù)鬧，我就叫保安把他拉出去。首先得把他的氣勢壓下去，才能談后面的事

情。

為什么這么回答不好：

1.開場即激化矛盾：使用“請冷靜”、“不要吵”、“影響不好”等命令式或指責性的語言，這在

心理學上是“情緒阻斷”，只會讓憤怒的客人火上澆油。

2.公關意識缺失：在大堂這種公共場合與客人硬剛，會引起其他客人的圍觀和拍攝，極易

引發(fā)輿情危機。

3.缺乏同理心：沒有先嘗試理解客人的憤怒點，而是直接站在對立面維護秩序，雖然保護

了員工，但失去了挽回客戶和解決問題的最佳時機。

高分回答示例：

面對失控的客人，我的首要目標是物理隔離（移步）與情緒降溫，絕不當眾爭執(zhí)。

我出面后的第一動作是快步上前，站在客人和員工之間（保護員工），用略低于客

人的音量，真誠且堅定地說：

“先生，非常抱歉讓您這么生氣，我是前廳部經(jīng)理XXX，不管發(fā)生什么都是我們的

責任。這里人多太吵，請您給我一個機會，我們?nèi)ツ沁叺馁F賓室坐下來，我一定親

自給您一個滿意的交代，好嗎？”

這句話的設計邏輯在于：

1.承擔責任（Apologize）：“不管發(fā)生什么都是我們的責任”，這句話能瞬間抽走客人發(fā)火

的“燃料”，讓他感覺拳頭打在棉花上，降低攻擊性。

2.身份確認與承諾（Authority）：亮出經(jīng)理身份并承諾“親自處理”，給足客人面子，讓他

覺得受到了重視。

3.場景轉(zhuǎn)換（Move）：“去貴賓室”是關鍵。將客人從公共舞臺（大堂）轉(zhuǎn)移到私密空間，

切斷了圍觀群眾的視線，既保護了酒店形象，也讓客人沒有了“表演”發(fā)怒的必要，為后續(xù)

理性溝通（LAST原則）創(chuàng)造條件。

Q6：請簡述你對RevPAR（平均客房收益）和ADR（平均房價）關系的理解，

你會為了提高入住率而犧牲ADR嗎？

?不好的回答示例：

RevPAR就是平均每間房賺多少錢，ADR就是平均房價。我覺得這兩個都挺重要

的。關于會不會犧牲ADR，我覺得要看情況。如果生意不好，房間都空著，那肯定

要降價啊，薄利多銷嘛，先把人拉進來再說。如果為了保住高價，結(jié)果只有10%的

入住率，那老板肯定不高興。所以我會靈活一點，該降價就降價，入住率上去了，

RevPAR自然就高了。

為什么這么回答不好：

1.概念解釋流于表面：沒有給出核心公式（RevPAR=ADR×Occupancy），顯示專業(yè)基

礎薄弱。

2.缺乏戰(zhàn)略定力：簡單地認為“降價就能帶來高收益”是典型的低端市場思維。在高星級酒

店，盲目降價會破壞品牌定位，且長期來看很難漲回去。

3.忽視了成本與客群結(jié)構(gòu)：沒有考慮到降價帶來的低端客源可能增加運營成本（損耗、投

訴），也沒有提到收益管理系統(tǒng)的價格彈性分析。

高分回答示例：

RevPAR（RevenuePerAvailableRoom）是衡量酒店經(jīng)營健康度的核心指標，

其公式為ADR（平均房價）×OCC（入住率）。ADR代表品牌溢價能力，而

RevPAR代表最終的創(chuàng)收能力。二者需要在動態(tài)中尋找平衡點。

關于“是否犧牲ADR換取入住率”，我的策略是“分時段、分渠道的收益管理策略”，

絕不盲目降價：

1.淡季策略：在極度淡季，如果需求價格彈性高，我會適度通過打包產(chǎn)品（如“客房+餐

飲/SPA”）變相降低綜合成本，吸引客流，保住現(xiàn)金流和RevPAR，而不是直接在OTA上

裸降房價，因為這會擊穿品牌價格底線，導致長期ADR難以恢復。

2.旺季策略：此時我堅決保ADR。因為房間是不可儲存的資源，在滿房預期下，提升ADR

帶來的利潤遠高于提升最后幾間房的OCC。

3.渠道管控：我會嚴格控制低價團購或批發(fā)渠道的房量占比。我會通過提升前臺的Upsell

能力和會員直銷占比，來拉高綜合ADR。

總結(jié)來說，追求RevPAR最大化是目標，但ADR是品牌的護城河。我不會為了漂亮

的入住率數(shù)字而無底線犧牲ADR，這不僅損害品牌，還會引入低凈值客群增加運營

風險。

Q7：遇到一位醉酒客人在大堂騷擾其他女性客人，保安還沒到場，你該如何緊

急干預？

?不好的回答示例：

如果保安還沒來，我會趕緊跑過去擋在那個女客人前面。我會大聲呵斥那個醉酒的

人，讓他住手，告訴他如果再這樣我就報警了。如果他動手打我，我就跑，或者找

旁邊的男同事幫忙按住他。一定要保護好客人，不能讓她受到傷害。然后等保安來

了就把他拖出去。這種事情一定要在這個人沒鬧大之前制止住。

為什么這么回答不好：

1.人身安全風險極高：直接“大聲呵斥”或“找人按住”極易激怒醉酒者，導致事態(tài)升級為暴力

流血事件，不僅可能傷及自身，還可能誤傷周邊客人。

2.缺乏專業(yè)隔離手段：沒有提到如何利用環(huán)境（隔離帶、障礙物）或語言技巧進行周旋，

只是單純靠“勇”，這不是職業(yè)經(jīng)理人的做法。

3.忽視了受害者的情緒安撫：回答重點全在對抗醉酒者，忽略了第一時間將受害女性帶離

危險區(qū)域這一核心動作。

高分回答示例：

面對醉酒滋事，我的處理原則是“安全第一、物理隔離、柔性拖延”，絕不硬碰硬激

怒對方，直到安保力量介入。

1.第一階段：隔離與保護（前30秒）。我會立即示意大堂副理或禮賓員從側(cè)面迅速將受騷

擾的女性客人帶離現(xiàn)場（如帶入辦公室或電梯），切斷醉酒者的目標。這是止損的關鍵。

2.第二階段：柔性周旋（等待保安）。我會保持安全距離（兩臂長），側(cè)身站立（避免對

峙姿態(tài)），用溫和但清晰的語氣轉(zhuǎn)移其注意力：“先生，您的朋友在前臺等您，這邊

請?！被蛘哌f上一瓶礦泉水：“先生，喝口水消消氣?！蹦康氖欠稚⑵渥⒁饬?，拖延時間，避

免其因找不到發(fā)泄對象而攻擊其他人。

3.第三階段：控制與善后。待保安到場控制局面后，若醉酒者住店，則送回房間并通知同

伴照看；若非住店且情節(jié)嚴重，果斷報警。事后，我會親自向受驚擾的女性客人致歉，提

供安神飲品或適當?shù)姆昭a償（如延遲退房），并記錄《意外事件報告》，保留監(jiān)控錄像

以備查證。

Q8：客人入住后發(fā)現(xiàn)房間衛(wèi)生沒打掃干凈（如床上有頭發(fā)），要求免單并賠償

精神損失，你怎么處理？

?不好的回答示例：

遇到這種情況先道歉，然后叫客房部阿姨趕緊去打掃一下。如果客人不依不饒要免

單，那肯定是不行的，一根頭發(fā)就免單，那酒店還怎么開？我會跟他解釋，送他兩

份早餐或者一個果盤作為補償。如果他還不行，那就給他升個級。反正免單是不可

能的，精神損失費更是沒道理。我會盡量說好話，讓他消消氣，實在不行就讓總監(jiān)

來處理。

為什么這么回答不好：

1.缺乏同理心與嚴重性認知：“一根頭發(fā)就免單”這種想法是典型的店大欺客思維。對于客人

來說，貼身寢具不潔是極大的心理陰影，輕視客人的痛苦是處理客訴的大忌。

2.處理流程混亂：只是“叫阿姨打掃”完全無法平息怒火。沒有提到“查房取證”和“換房”這兩

個必須動作。

3.授權(quán)管理僵化：堅決說“不可能免單”，封死了談判空間。雖然不輕易免單，但不能直接回

絕，而應用“等價置換”的策略。

高分回答示例：

衛(wèi)生問題觸犯了酒店服務的底線，處理此類客訴，我遵循L.E.A.R.N原則，核心

是“承認錯誤、快速止損、合理補償”。

1.實地查驗與誠懇致歉：我會立刻陪同客人回房間查驗，看到頭發(fā)后，不找任何借口

（如“可能是洗衣廠留下的”），直接承認是我們工作的失職，并當面致歉：“非常抱歉，這

完全不符合我們的衛(wèi)生標準，讓您感到不適了，這是我的責任?！?/p>

2.立即換房與升級：原房清潔已無法消除客人的心理膈應。我會立刻安排升級到高一級別

的房型，并親自檢查新房間的衛(wèi)生，確保萬無一失后，幫客人搬運行李。

3.談判與補償策略：針對“免單”訴求，我會采用“分級補償法”進行談判。

首先提出免除首晚房費（如果是連?。┗蛸浰碗p人自助晚餐+延遲退房，以此沖抵全額

免單的要求。

話術(shù)引導：“先生，完全免單我權(quán)限有限且需上報漫長的審批，但我希望能立刻彌補您

的不愉快，我為您免去今晚房費并贈送明晚的行政酒廊禮遇，希望能挽回您的信心。”

通常大多數(shù)客人接受此方案。若客人堅持索賠精神損失，我會上報GM，并保留證據(jù)，

在合理范圍內(nèi)協(xié)商，但原則上以實物/服務補償代替現(xiàn)金賠償。

Q9：你如何平衡前廳部（FO）與客房部（HK）之間關于“趕房/查房”速度的矛

盾？

?不好的回答示例：

這兩個部門確實經(jīng)常吵架。前臺想要房，客房部做不出來。我覺得最好的辦法就是

罰款。如果前臺催了，客房部半小時內(nèi)沒做出來，就扣客房主管的錢。如果客房部

做好了，前臺半天不把狀態(tài)改成凈房，就扣前臺的錢。另外，我會經(jīng)常請客房部經(jīng)

理吃飯，搞好關系，讓他多派點人來打掃。還有就是讓大家多溝通，不要在對講機

里吵架。

為什么這么回答不好：

1.管理手段粗暴單一：試圖通過“罰款”來解決流程問題，治標不治本，反而會加劇部門間的

對立情緒，導致員工為了免責而造假（如未打掃完就報凈房）。

2.依賴私人關系：“請吃飯搞關系”是人情社會的做法，在職業(yè)化管理中不僅不可持續(xù)，還容

易形成小圈子，無法建立制度化的協(xié)作機制。

3.未觸及問題本質(zhì)：矛盾的本質(zhì)是信息不同步和排房邏輯混亂，不解決系統(tǒng)和流程問題，

光靠“多溝通”是無效的。

高分回答示例：

前廳（FO）與客房（HK）的矛盾通常源于信息不對稱和峰值壓力。作為FOM，我

不靠“吵架”或“人情”解決，而是建立制度化的協(xié)作機制：

1.早會協(xié)調(diào)與預排房機制：每天早晨的MorningBriefing，我會與行政管家確認當天的滿房

率、VIP到店時間及人力狀況。前臺會提前打印“預計離店名單”給HK，讓HK優(yōu)先打掃即將

有客人入住的房間，而不是盲目按樓層打掃。

2.系統(tǒng)優(yōu)先級的正確使用：嚴格要求前臺在PMS系統(tǒng)中使用“RushRoom（趕房）”指令，

但限制數(shù)量（如每小時不超過5間），確保HK能集中兵力攻堅。同時，我要求HK主管在

系統(tǒng)中實時更改房態(tài)，而不是積累一批再改，減少“假臟房”時間差。

3.交叉培訓（Cross-training）：我會安排前臺員工去客房部輪崗一天，體驗做房的辛

苦；也請HK主管來前臺看客人排隊的壓力。建立同理心后，雙方在對講機里的溝通會

從“互相指責”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎ハ嘌a位”。

4.復盤機制：每周的部門協(xié)調(diào)會上，我們會針對上周的“平均做房時間”和“客人等待超時

率”進行數(shù)據(jù)復盤，用數(shù)據(jù)說話，優(yōu)化排班流程。

Q10：OTA（攜程/美團）后臺顯示有訂單，但酒店PMS里查不到，且客人已在

前臺，此刻該怎么解決？

?不好的回答示例：

這時候我會跟客人說，不好意思，系統(tǒng)里沒您的訂單，您是不是訂錯酒店了？或者

讓他自己打攜程客服問問。如果客人堅持訂了，我就讓他把手機給我看一眼。確認

有訂單的話，我就讓他先在前臺等著，我去后臺打電話給OTA核實。這通常是接口

問題，或者是銷售部沒錄入。反正要等確認了才能讓他住進去，不然收不到錢我就

麻煩了。

為什么這么回答不好：

1.服務意識極差：讓客人“自己打電話”或“在前臺干等”，完全將酒店內(nèi)部的系統(tǒng)對接問題轉(zhuǎn)

嫁給了客人，極易引發(fā)差評。

2.風險控制僵化：擔心“收不到錢”而拒絕入住，沒有意識到對于有預訂憑證的客人，先入住

后核銷是行業(yè)慣例。

3.推卸責任：第一反應是客人訂錯了，而不是先自查，這種態(tài)度非常傲慢。

高分回答示例：

遇到“掉單”情況，我的原則是“客人零等待，后臺并在行”。絕不讓客人站在前臺等

待我們內(nèi)部查賬。

1.先入住，后核實（ServiceFirst）：我會查看客人的OTA訂單詳情（確認酒店名、日期

無誤），立刻安撫：“先生，沒問題，我已經(jīng)看到您的預訂記錄了?？赡苁窍到y(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸

有延遲，但這不影響您入住。我先幫您辦理，您回房間休息?！?/p>

2.靈活辦理入住：我會先按散客（Walk-in）辦理入住，收取正常押金（告知客人只是例行

擔保，確認訂單后會原路退回多余款項），確?？腿俗羁焖俣饶玫椒靠?。

3.后臺緊急追單：客人上樓后，我立即聯(lián)系酒店預訂部或OTA業(yè)務經(jīng)理（E-Booking后

臺），核實訂單號（BookingID）。

如果是接口延遲，手動補錄。

如果是代理商切房問題，立即要求代理商發(fā)單。

如果是客人訂錯了日期，再致電客房溫和提醒并協(xié)助修改。

兜底策略：無論內(nèi)部如何扯皮，先把客人安頓好，是前廳經(jīng)理必須守住的服務底線。

Q11：請舉一個你過去處理過的最棘手的客訴案例，并說明你的復盤總結(jié)。

?不好的回答示例：

有一次，一個客人在房間里洗澡摔倒了，說地太滑，要我們要賠醫(yī)藥費。當時他鬧

得很兇，非要見總經(jīng)理。我就過去先安撫他，帶他去醫(yī)院看了，也就是一點皮外

傷。后來回來他還要賠錢，我就跟他說我們地板是防滑的，符合國家標準。最后送

了他兩張自助餐券，他也就不鬧了。我覺得這種客人就是想占便宜，只要態(tài)度好

點，給點小恩小惠就能解決。復盤就是以后要在浴室多放個防滑墊。

為什么這么回答不好：

1.案例選擇過于普通：浴室滑倒是常見意外，稱不上“最棘手”，且處理過程平鋪直敘，沒有

體現(xiàn)高難度的談判或危機公關。

2.態(tài)度傲慢與歸因錯誤：認為客人“想占便宜”，用“國家標準”去壓客人，這種心態(tài)非常危

險。

3.復盤膚淺：僅僅是“多放防滑墊”，沒有上升到SOP流程、保險理賠、法律風險規(guī)避等管

理層面。

高分回答示例：

我曾處理過一起“VIP客人婚房鉆戒丟失”的惡性投訴?？腿寺暦Q一枚價值10萬元的

鉆戒在房間丟失，懷疑是開夜床的服務員偷竊，并已報警，大批親友團在大堂以此

為由拒絕支付婚宴尾款，場面一度失控。

處理過程：

1.隔離與控場：我第一時間將新郎新娘請入行政酒廊，由GM陪同，我負責對接警方和安撫

大堂親友，避免影響其他住客。

2.配合調(diào)查與證據(jù)保全：我立刻封存該房間門鎖記錄（LockRead），調(diào)取樓層監(jiān)控。數(shù)

據(jù)顯示除夜床服務員外無他人進入。我配合警方對員工進行問詢，同時堅決維護員工尊

嚴，聲明“在證據(jù)確鑿前，酒店相信每一位員工”。

3.地毯式搜索：在警方在場的情況下，我組織客房部經(jīng)理對房間進行了“拆家式”搜尋，最終

在床墊縫隙深處和床架夾層中找到了鉆戒（可能是客人在床上打鬧時滑落）。

4.后續(xù)公關：真相大白后，客人非常愧疚。我沒有得理不饒人，而是大方表示理解新人的

焦急，并送上香檳祝福。最終客人不僅結(jié)清了尾款，還專門寫了表揚信。

復盤總結(jié)：

此事后我建立了《貴重物品丟失應急SOP》：規(guī)定凡涉及貴重物品，必須先進行“專

業(yè)搜尋”（使用內(nèi)窺鏡等工具）再定性；同時強化了員工面對無端指責時的心理疏導

機制。這不僅解決了問題，更贏得了團隊的信任。

Q12：前臺員工因為被客人無理投訴而委屈痛哭，影響了工作狀態(tài)，你如何進行

現(xiàn)場安撫與后續(xù)疏導？

?不好的回答示例：

我會先把她叫到辦公室，讓她別哭了。我會跟她說：“做服務行業(yè)就是這樣，受氣是

正常的，客人的話別往心里去。你現(xiàn)在哭也解決不了問題，還會讓其他客人看笑

話。趕緊擦干眼淚，補個妝，回去上班?！比绻龑嵲诓恍?，我就讓她今天先下班回

家休息。我覺得員工太脆弱了也不行，這種心理素質(zhì)還是要練的。

為什么這么回答不好：

1.缺乏共情（Empathy）：“別哭了”、“受氣是正常的”這些話是在否定員工的情緒，會讓員

工感到寒心，覺得經(jīng)理只在乎工作，不在乎人。

2.處理方式簡單粗暴：強行要求“補妝回去上班”，沒有給員工情緒緩沖期，大概率會導致她

帶著情緒上崗，引發(fā)二次投訴。

3.歸因于“心理素質(zhì)差”：忽視了管理者在員工支持系統(tǒng)中的責任，這種PUA式的管理風格

會導致團隊高流失率。

高分回答示例：

保護員工的心理健康是FOM的重要職責。面對這種情況，我會采取“撤離-共情-賦

能”三步法：

1.現(xiàn)場撤離（Protect）：員工當眾痛哭已無法服務。我會立刻安排資深主管頂替其工位，

將該員工帶離前臺，進入后場辦公室或員工休息室。遞上紙巾和溫水，給她5-10分鐘徹底

宣泄，期間我不做任何評判，只是陪伴。

2.深度共情（Empathize）：待情緒平復后，我會先肯定她的付出：“剛才我都看到了，你

操作流程沒有錯，那個客人的要求確實無理，換做是我也會覺得很委屈。你受苦了?！边@

句話能讓員工感到被理解和被保護，建立信任感。

3.后續(xù)疏導與賦能（Support）：

短期：既然狀態(tài)已受影響，我會安排她轉(zhuǎn)做后臺文書工作半天，或者批準提前下班調(diào)

整，避免帶情緒上崗。

長期：第二天復盤時，我會教她一些心理防御技巧（如“抽離法”），并分享我年輕時

被罵哭的經(jīng)歷，告訴她這是職業(yè)成長的必經(jīng)之路。同時，我會代表部門向該客人進行

后續(xù)交涉，如果確實是客人無理取鬧，我會將該客人列入“黑名單”預警，用實際行動告

訴團隊：經(jīng)理是你們堅強的后盾。

Q13：針對“神秘訪客”或“暗訪”，你在日常管理中會有哪些具體的備戰(zhàn)SOP？

?不好的回答示例：

神秘訪客一般都是集團派來的，或者是LQA檢查。我知道消息后，會在群里通知大

家最近要注意點。我會要求員工把制服穿好，見到人要微笑，必須要說客人的姓

氏。我會多在前臺盯著，看到哪里做得不對馬上糾正。反正就是那幾天大家緊崩一

點，把SOP背熟，把衛(wèi)生搞干凈，只要熬過那幾天檢查，拿到高分就行了。

為什么這么回答不好：

1.應試心態(tài)嚴重：“熬過那幾天”的思想非常典型，這種突擊式迎檢無法保證服務的一致性，

且神秘訪客通常是無法提前預知的。

2.缺乏系統(tǒng)性訓練：僅僅靠“群里通知”和“盯著”是最低級的管理。沒有提到具體的模擬演練

和細節(jié)抓手（如三次稱呼姓氏、雙手遞物等）。

3.被動管理：將標準視為“檢查時的要求”而非“日常習慣”，這會導致酒店在非檢查期的服務

質(zhì)量斷崖式下跌。

高分回答示例：

通過LQA（質(zhì)量審查）或神秘訪客檢查不是目的，目的是將標準內(nèi)化為習慣。我的

備戰(zhàn)SOP貫穿在每一天，而非突擊：

1.SOP的原子化分解：我將厚厚的品牌標準手冊（BrandStandards）拆解為每日晨會

的“每日一練”。例如，今天只練“電話三聲內(nèi)接聽及標準問候”，明天只練“雙手遞房卡并眼

神接觸”。通過碎片化高頻訓練，讓員工形成肌肉記憶。

2.內(nèi)部“紅軍藍軍”演練：我會定期安排銷售部或行政辦的同事扮演“挑剔客人”，進行內(nèi)部暗

訪。重點測試“情感連接點”（如是否主動詢問旅途情況、是否有Upsell嘗試）。演練全程

錄音錄像，事后逐幀復盤。

3.建立“攔截機制”：我培訓前臺員工識別神秘訪客的特征（如獨自入住、不斷提問、檢查

角落衛(wèi)生、記錄錄音筆等）。一旦疑似目標出現(xiàn)，立即啟動VIP接待流程，通知值班經(jīng)理

全程跟進，確保服務無死角。

4.激勵導向：我設立了“滿分獎金”。任何員工如果在神秘訪客報告中被點名表揚，直接給予

現(xiàn)金獎勵或通報嘉獎，營造“人人都是體驗官”的氛圍。

Q14：客人聲稱在房間內(nèi)丟失了貴重物品（如手表/現(xiàn)金），并懷疑是客房服務

員所為，要求報警查看監(jiān)控，你如何應對？

?不好的回答示例：

客人說丟了東西，我會先讓他再找找，說不定是落在哪里了。如果他非要說是服務

員偷的，我會跟他說我們服務員都是老員工，不會偷東西的。他要報警就讓他報，

監(jiān)控是可以給警察看的，但是不能給客人看。我會陪著警察一起查，如果真是員工

偷的，那就開除；如果不是，就要讓客人給員工道歉。反正這種事不能隨便承認，

要講證據(jù)。

為什么這么回答不好：

1.主觀偏袒，激化矛盾：“服務員不會偷東西”這種話在丟失財物的客人聽來就是推卸責任和

包庇，會瞬間降低信任度。

2.流程不專業(yè)：沒有提到“門鎖讀?。↙ockRead）”這一關鍵技術(shù)手段，這是判斷何時有人

進入房間的最直接證據(jù)。

3.缺乏對隱私權(quán)的保護意識：雖然提到了監(jiān)控不能給客人看，但沒有解釋原因（侵犯其他

客人隱私），且缺乏對涉事員工的隔離保護措施。

高分回答示例：

處理盜竊指控極其敏感，需兼顧法律、客情與員工尊嚴。我的處理流程如下：

1.接納與安撫（中立立場）：我會表現(xiàn)出高度重視：“先生，發(fā)生這種事我非常遺憾，請放

心，我們一定全力配合調(diào)查。”此時不辯解、不承認、不否認，保持專業(yè)中立。

2.協(xié)助搜尋與技術(shù)排查：

在征得客人同意后，由雙人見證下對房間進行專業(yè)搜尋（翻查垃圾桶、床縫、保險箱

夾層）。

關鍵動作：立即調(diào)取該房間的門鎖開門記錄（LockInterrogationReport）。這是

鐵證，能精確顯示誰在何時用什么卡開了門。

3.警方介入與監(jiān)控調(diào)?。喝粑凑业?，客人堅持報警，我全力配合。告知客人：“根據(jù)法律規(guī)

定，監(jiān)控錄像涉及其他住客隱私，需由警方調(diào)閱，但我會全程陪同警方查看。”同時，調(diào)

取樓道監(jiān)控配合門鎖記錄進行比對。

4.員工保護與后續(xù)：在警方定性前，我會將涉事服務員暫時調(diào)離對客崗位（保護其不被客

人直接辱罵），并私下安撫。若證實是客人誤會（如放在車里忘了），需委婉引導客人確

認，給足臺階，同時保留事件報告（IncidentReport）以備法務存檔。

Q15：某VIP客人的預留房因工程問題（如漏水）無法入住，且同房型已滿，你

如何進行升級或轉(zhuǎn)房溝通？

?不好的回答示例：

這時候只能給他升級了。如果還有套房，就給他升套房。要是套房也沒了，就只能

給他降一級，然后退差價，再送他一頓飯。我會跟他說：“不好意思，房間壞了，為

了安全不能住。我們給您換個房間，把錢退給您?！笨腿艘话愣寄芾斫?，畢竟漏水這

種事誰也不想的。實在不行就送他去別的酒店。

為什么這么回答不好：

1.方案單一且被動：僅僅依靠“有房就升，沒房就降”的簡單邏輯，缺乏對VIP需求的深度分

析。

2.話術(shù)缺乏藝術(shù)性：“房間壞了”、“為了安全”雖然是實話，但暴露了酒店維護不力，降低了

客人的期待值。

3.忽視VIP的特殊性：對于VIP來說，面子和尊貴感比差價更重要。簡單的“退差價”可能被

視為一種侮辱，導致客戶流失。

高分回答示例：

VIP客人的核心訴求是“被重視”和“特權(quán)感”。面對工程故障（不可抗力），我將其

轉(zhuǎn)化為一次展示極致服務的機會：

1.最優(yōu)方案：超預期升級（SurpriseUpgrade）。

若有高一級房型（如套房），直接鎖定。

話術(shù)：“王總，歡迎回來！今天特意為您準備了一個驚喜。雖然您預訂的是行政房，但

考慮到您最近工作辛苦，我們特意幫您升級到了總統(tǒng)一號行政套房，那里視野更好。

其實原房間有一點小故障，我們覺得配不上您的身份，所以直接幫您做了調(diào)整?！薄?/p>

將“事故”包裝成“禮遇”。

2.次優(yōu)方案：同級拆分或降級補償（當滿房時）。

若必須降級，我絕不只談退差價。我會提出：“為您安排了景觀最好的豪華房，免去本

次房費，并贈送您下次入住的套房券?！?/p>

或者協(xié)商“分段入住”：先在普通房過渡一晚，第二天一早優(yōu)先換回原房型，并由我親

自幫忙搬運行李。

3.情感修復：無論哪種方案，進房后5分鐘內(nèi)，我會親自送上一份GM簽名的致歉卡和VIP

專屬歡迎禮（如紅酒），再次確認客人滿意度，確保將工程遺憾轉(zhuǎn)化為服務口碑。

Q16：如何通過前臺接待環(huán)節(jié)有效提升酒店的Upsell（升級銷售）業(yè)績？請分享

你的培訓技巧。

?不好的回答示例：

Upsell就是讓前臺多開口問。我會規(guī)定每個員工每天必須問客人要不要升級。比如

客人訂了標間，就問他要不要加200塊住大床房。如果不問就扣分，問成功了就給

提成，一般是給房費差價的10%。培訓的時候我就教他們怎么介紹房間，比如房間

大一點，有浴缸之類的。主要是靠提成來刺激大家。

為什么這么回答不好：

1.銷售方式生硬：“每天必須問”會導致機械式推銷，給客人造成壓力，甚至產(chǎn)生反感。

2.缺乏技巧培訓：僅僅教“房間大一點”是最初級的產(chǎn)品介紹，沒有挖掘客人的痛點和場景需

求（如商務辦公、蜜月景觀）。

3.激勵機制單一：僅靠提成驅(qū)動不夠，缺乏對員工自信心和銷售心理的建設。

高分回答示例：

前臺Upsell不是簡單的“叫賣”，而是“基于需求的價值傳遞”。我的提升策略包含場

景化培訓、產(chǎn)品分級、博弈激勵三部分：

1.場景化話術(shù)培訓（Top-downSelling）：

我訓練員工“先觀察，后出價”。看到帶孩子的，不賣“大房間”，賣“有浴缸方便給寶寶

洗澡”；看到商務客，賣“行政酒廊的安靜會議環(huán)境”。

使用“二選一”技巧：不問“您要不要升級？”，而問“您是想維持原來的普通房，還是想

每天僅多加200元享受可以看到江景的行政房？”

2.建立階梯式產(chǎn)品庫：我會和前臺一起梳理賣點，將枯燥的房型參數(shù)轉(zhuǎn)化為體驗語言。例

如：行政房=免費下午茶+快速退房+高樓層靜音。讓員工手中有“武器”。

3.游戲化激勵（Gamification）：

除了基礎的提成（如差價的10-15%），我設立“每日銷冠獎”和“BingoCard（賓果

卡）”游戲。員工每賣出一間特定房型就在卡上蓋章，連成線有額外獎勵。這比單純的

錢更能激發(fā)年輕團隊的競爭欲和成就感。

通過這套組合拳，我曾帶領團隊將Upsell轉(zhuǎn)化率從3%提升至8%以上。

Q17：遇到由于天氣原因?qū)е碌拇竺娣e航班取消，大量滯留旅客涌入前臺，你如

何組織團隊快速辦理入住？

?不好的回答示例：

人多的時候肯定亂。我會讓保安維持秩序，讓大家排隊，不要擠。然后讓后臺的人

都出來幫忙辦入住。我會跟客人說，因為人多，請大家耐心等待。如果房間不夠，

就趕緊聯(lián)系銷售部看能不能加床。主要是要快，在這個時候我就不要求什么服務細

節(jié)了，只要把房卡給他們就行。我會在大堂喊話，讓大家聽指揮。

為什么這么回答不好：

1.缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃：“讓后臺人出來”是對的，但沒有具體的角色分工（誰錄入、誰復印、誰引

導），容易造成越幫越亂。

2.忽視了流程簡化：在這種大規(guī)模滯留場景下，繼續(xù)沿用常規(guī)入住流程（逐個刷證、刷預

授權(quán)）是災難性的，必須啟用批量處理模式。

3.服務體驗降級：雖然追求速度，但不能完全放棄服務?！昂霸挕憋@得嘈雜且低端，缺乏對焦

慮旅客的安撫措施（如茶水）。

高分回答示例：

大面積滯留是高壓場景，考驗的是“批量處理能力”和“情緒管理”。我會立即啟動

MassCheck-in（團體快速入住）模式：

1.空間重組與動線設計：將大堂劃分為“等待區(qū)”（提供熱飲和簡單點心，安撫焦躁情緒）

和“辦理區(qū)”。設置“貪吃蛇”排隊圍欄，避免擁擠。

2.流水線作業(yè)（分工明確）：

收集組（禮賓/銷售）：提前在排隊隊伍中收集證件，復印并請客人簽名，告知房號。

制卡組（后臺文員）：在后臺根據(jù)收集的信息批量制作房卡，不直接面對客人。

發(fā)放組（前臺）：僅負責核對人臉、收取押金（或暫緩收取，由航司統(tǒng)一擔保）、發(fā)

放房卡。將單人辦理時間壓縮至30秒內(nèi)。

3.房態(tài)控制：立即通知客房部停止做臟房，優(yōu)先搶出“凈房”，并按樓層集中分房，減少行李

員運送壓力。

4.信息同步：我會每15分鐘向排隊客人通報一次進度（如“目前還有20間房待清理”），緩

解未知的焦慮。

Q18：客人退房時對迷你吧（Minibar）消費堅決不認賬，金額不大但態(tài)度強

硬，你會怎么處理？

?不好的回答示例：

如果金額不大，比如就一瓶可樂，我就給他免了，畢竟不想為了幾十塊錢得罪客

人。但如果金額比較大，我就要跟他說清楚，讓客房部去查房，把空瓶子拿下來給

他看?；蛘哒{(diào)監(jiān)控看有沒有人進過他房間。如果他還是不認，那也沒辦法，只能免

了，然后把這個客人拉黑。

為什么這么回答不好：

1.缺乏原則性：一上來就說“免了”，會讓員工覺得公司的資產(chǎn)不值錢，養(yǎng)成隨意沖賬的壞習

慣。

2.驗證方式具有攻擊性：“拿空瓶子給他看”或“調(diào)監(jiān)控”是在當面質(zhì)疑客人的誠信，極易引發(fā)

投訴。

3.成本意識不足：免單必須有記錄，否則會導致庫存盤點差異。

高分回答示例：

處理Minibar爭議的原則是“信任優(yōu)先，后臺核查，成本控制”。

1.首問負責與快速判斷：首先查看金額。如果是小額（如一聽軟飲，<30元），我會選擇

相信客人：“先生，可能是服務員查房看錯了，或者是上一位客人留下的空瓶，我立刻為

您免除這筆費用，不好意思耽誤您時間了?！薄獌?yōu)先保障退房效率和賓客體驗，避免因

小失大。

2.大額爭議處理：如果涉及洋酒或大量食品，我會溫和地說：“沒關系，可能是記錄有誤。

請您先辦理退房手續(xù)，我會安排管家再去核實一下庫存記錄?！?/p>

先讓客人離店（若有預授權(quán)），避免前臺爭執(zhí)。

事后盤點庫存和進房記錄。如果確認為客人消費且金額較大，再致電客人委婉溝通

（“發(fā)現(xiàn)可能是朋友喝的”），或者根據(jù)VIP等級做壞賬處理（Write-off）。

3.數(shù)據(jù)記錄：無論是否追回，我都會在客史檔案（GuestProfile）中備注“Minibar

Dispute”。如果該客人下次入住再次發(fā)生類似情況，入住時就會清空Minibar或要求先付

費，通過系統(tǒng)手段規(guī)避風險。

Q19：假如你的下屬在交接班時出現(xiàn)了嚴重的賬務長短款（Cash

Overage/Shortage），你的調(diào)查流程是什么？

?不好的回答示例：

如果錢不對，我會讓上下班的兩個人都別走，把所有的單子重新算一遍。如果還是

對不上，就要看監(jiān)控，看有沒有誰偷偷拿錢或者找錯錢了。如果是少了錢，就讓他

們兩個人平攤賠償。如果是多了錢，就充公。我會批評他們一頓，讓他們以后細心

點。這種事主要就是靠罰款來記性。

為什么這么回答不好：

1.連坐制度不公平：讓交接班兩人“平攤賠償”是管理懶政，容易引發(fā)員工不滿，必須查清責

任歸屬。

2.缺乏系統(tǒng)排查邏輯：僅僅是“重算一遍”和“看監(jiān)控”，沒有涉及到系統(tǒng)賬目核對、外幣兌換

差額、信用卡結(jié)算渠道等具體排查點。

3.處理方式草率：“充公”和“罰款”不是目的，目的是找到漏洞。

高分回答示例：

現(xiàn)金差異是紅線問題。我的調(diào)查流程遵循“賬實相符-痕跡追蹤-定性處理”：

1.封存現(xiàn)場與復核：立即讓當事員工停止操作，由財務人員或我介入。將所有現(xiàn)金、信用

卡單據(jù)、外幣兌換單、代金券重新清點。重點檢查“未結(jié)賬單（OpenFolio）”是否誤操

作了現(xiàn)金結(jié)算，以及是否有“押金單（DepositReceipt）”遺漏。

2.痕跡追蹤（審計視角）：

檢查PMS系統(tǒng)中的“操作日志（UserActivityLog）”，看是否有異常的沖賬

（Rebate）、轉(zhuǎn)賬或修改付款方式的記錄。

調(diào)閱收銀臺高清監(jiān)控，比對每一筆現(xiàn)金交易的手勢和放入收銀柜的動作，排查是“找零

錯誤”（能力問題）還是“私藏”（誠信問題）。

3.定性與處理：

若為操作失誤（如多找錢）：按財務制度由責任人補齊短款，并進行書面警告

（WarningLetter）及再培訓。

若為長款（Overage）：嚴禁私分，必須上交財務列入“雜項收入”，并記錄在案（長款

往往意味著曾少找給客人，是隱形炸彈）。

若發(fā)現(xiàn)盜竊行為：零容忍，立即辭退并視金額報警。

Q20：遇到一位沒有任何證件但堅持要入住的客人（自稱是老板朋友或VIP），

你如何堅持原則又不失禮貌地拒絕？

?不好的回答示例：

沒證件肯定不能住，這是公安局規(guī)定的。不管他是誰的朋友，我都不會讓他住。我

會跟他說：“不好意思，沒有身份證我們系統(tǒng)錄不進去，您是老板朋友也沒用，警察

查到了我們要被罰款的。”如果他非要住，我就讓保安請他出去?；蛘呤亲屗o老板

打電話，老板說能住就能住。

為什么這么回答不好：

1.原則性雖強但情商低：“老板朋友也沒用”這種話非常生硬，萬一真是重要關系戶，會給老

板惹麻煩。

2.推責給老板：“老板說能住就能住”是陷老板于不義。職業(yè)經(jīng)理人應該幫老板擋雷，而不是

把違規(guī)的皮球踢給老板。

3.缺乏解決方案：直接拒絕而不提供替代方案（如電子身份證、派出所證明），不是服務

行業(yè)的做法。

高分回答示例：

實名登記是酒店經(jīng)營的法律紅線（RedLine），必須寸步不讓，但溝通要有技巧，

遵循“溫柔的堅持”原則。

1.肯定身份，表明難處（Yes,but...）：

“李先生，非常榮幸能接待您，既然是老板的朋友，我們肯定想給您最好的安排。

但是（轉(zhuǎn)折），公安系統(tǒng)對實名登記抓得非常嚴，如果沒有證件錄入，系統(tǒng)會自

動報警，這可能會給您和我們老板都帶來不必要的麻煩?！薄獙⒗娼壎?，說明

違規(guī)會連累老板，客人通常會理解。

2.提供解決方案（Solution）：

電子證件：“請問您支付寶或微信里有申領過‘電子身份證’嗎？現(xiàn)在的系統(tǒng)是支持這個

的。”

臨時證明：“如果您沒帶，我可以安排禮賓部同事陪您去最近的派出所開一個臨時身份

證明，只需10分鐘，回來馬上就能辦?！?/p>

3.靈活變通（PlanB）：如果有同行的有證件朋友，建議由朋友登記入住，但他

必須補辦手續(xù)。如果只有他一人且拒絕配合，我會禮貌地請他在大堂休息，提供

茶水，同時私下聯(lián)系老板或訂房人尋求指示（確認身份），但在拿到合法證件

前，堅決不給房卡。

Q21：你如何制定前廳部的新員工培訓計劃（0-1個月），以確保他們最快上

手？

?不好的回答示例：

新員工來了通常先跟著老員工實習。第一個星期讓他們在旁邊看，背一下話術(shù)和房

價表。然后第二周開始讓他們試著上機操作，老員工在旁邊盯著。主要是靠“師徒

制”，找個資深的員工帶他。如果學得快，半個月就能獨立頂班了。如果學得慢，就

多帶一段時間。反正就是多做多練，熟能生巧。

為什么這么回答不好：

1.缺乏體系化結(jié)構(gòu)：僅靠“跟著看”和“師徒制”是非常原始的培訓方式，容易導致新員工習得

老員工的壞習慣（如操作捷徑、態(tài)度散漫）。

2.考核節(jié)點缺失：沒有設立明確的Checkpoints（如第1周考理論，第2周考系統(tǒng)，第4周實

操通關），無法量化新人的掌握程度。

3.忽視了文化融入：只關注技能操作，忽略了入職前期的企業(yè)文化培訓和心態(tài)建設，這是

導致新員工試用期流失的核心原因。

高分回答示例：

前臺員工的培訓成本很高，我的入職培訓（On-boarding）分為“3+1”階段，通過

標準化的Checklist確保新人存活率和上崗質(zhì)量：

1.第一周：文化與基礎（融入期）。不接觸系統(tǒng)，重點學習酒店產(chǎn)品知識（房型、餐飲時

間）、禮儀規(guī)范及品牌文化。我會安排“破冰午餐”，消除陌生感?？己它c是《產(chǎn)品知識筆

試》100分通過。

2.第二周：系統(tǒng)與模擬（技能期）。在培訓版PMS系統(tǒng)（TrainingMode）中進行模擬演

練，涵蓋入住、退房、換房等核心操作。必須由培訓經(jīng)理或我親自帶教SOP，確?！暗谝?/p>

口奶”是純正的。

3.第三周：影子跟崗（實戰(zhàn)期）。實施嚴格的“BuddySystem（伙伴制）”，指定一名金牌

員工進行一對一輔導。新人操作，師傅在旁負責。每日下班前填寫《技能進度表》。

4.第四周：獨立上崗考核（通關期）。進行全流程RolePlay（角色扮演）考核。只有通過

考核并獲得授權(quán)碼后，才能正式獨立上崗。這套流程能將新員工的獨立上崗周期控制在

25天左右，且標準統(tǒng)一。

Q22：凌晨三點，夜審過程中發(fā)現(xiàn)由于系統(tǒng)設置錯誤導致昨天所有房費多收了

10%，你怎么補救？

?不好的回答示例：

如果發(fā)現(xiàn)多收了，我會讓夜審員先把賬做平。然后等早上客人退房的時候，前臺看

到了再解釋。如果客人沒發(fā)現(xiàn)，那就算了。如果客人發(fā)現(xiàn)了，就說是系統(tǒng)升級導致

的誤差，給他退回去。反正不能大半夜把客人叫醒退錢吧？主動說出來可能還會被

客人罵，不如等客人自己提出來。

為什么這么回答不好：

1.誠信缺失（RedFlag）：抱有“客人沒發(fā)現(xiàn)就算了”的僥幸心理，是酒店職業(yè)道德的大

忌。一旦被發(fā)現(xiàn)，屬于欺詐行為，會引發(fā)嚴重的法律后果和公關危機。

2.被動應對：等退房高峰期再逐個解釋，會造成前臺大排長龍和集體投訴，現(xiàn)場將完全失

控。

3.缺乏補救誠意：僅僅是“退回去”，沒有考慮到客人的不便和對酒店專業(yè)度的質(zhì)疑。

高分回答示例：

這是一次重大的運營事故，必須采取“主動告知+批量修正+情感補償”的策略，絕不

能隱瞞。

1.連夜批量沖賬修正（SystemCorrection）：在客人醒來前，我要求夜審團隊立即進行

批量Rebate（沖減）操作，將多收的10%房費退回客人賬單，確?？腿四玫降淖罱K賬單

金額是正確的。

2.主動溝通（Transparency）：制作一份《致歉信》，說明因系統(tǒng)升級導致計費異常，現(xiàn)

已修正，并在信中承諾贈送一張大堂吧飲品券或延時退房禮遇。讓禮賓員在清晨6點前從

門縫塞入每一間客房。

3.退房預警與話術(shù)（Check-outSOP）：早班晨會重點部署。前臺在結(jié)賬時，主動再次口

頭致歉：“王先生，昨晚系統(tǒng)出現(xiàn)計費小誤差，我們夜間已經(jīng)修正了，這是您的正確賬

單，為了表示歉意，我們送您一份伴手禮?！?/p>

這樣化被動為主動，客人會覺得酒店誠信、高效、負責，反而可能將事故轉(zhuǎn)化為口

碑。

Q23：某團隊（Group）到達時間比預計早了4小時，房間都還沒打掃出來，領

隊非常不滿，你有什么應急方案？

?不好的回答示例：

團隊早到也沒辦法，我會跟領隊說標準入住時間是下午2點，現(xiàn)在才10點，肯定沒

房。讓他們把行李存在大堂，先去周圍逛逛或者去吃個飯。如果他們非要在大堂

等，我就讓保安看著點行李，別丟了。我會催客房部快點打掃，出一間給一間。實

在不行就讓他們在大堂沙發(fā)上坐著等。

為什么這么回答不好：

1.服務僵化：拿“標準入住時間”壓客人，雖然占理，但不僅不能解決現(xiàn)場混亂，還會激怒領

隊，導致團隊在后續(xù)入住中處處找茬。

2.現(xiàn)場管理混亂：讓幾十號人和行李堆在大堂，嚴重影響酒店形象和其他散客的體驗。

3.缺乏增值服務意識：沒有利用酒店的閑置資源（如會議室）來緩解壓力。

高分回答示例：

面對團隊早到（EarlyArrival），核心是“空間轉(zhuǎn)移”和“心理按摩”，避免大堂擁

堵。

1.啟用臨時休息區(qū)（HoldingArea）：立即協(xié)調(diào)銷售部，開放一間閑置的會議室或宴會廳

作為臨時休息區(qū)。將團隊引導至此，提供免費的茶水、簡單的餅干，并開啟空調(diào)和投影儀

播放電影或城市宣傳片。這既安頓了客人，又解放了大堂。

2.行李預處理與分流：安排禮賓部集中收納行李，直接掛上房號牌（根據(jù)分房名單）。一

旦房間OK，直接送入房內(nèi)，客人無需再管行李。

3.優(yōu)先搶房策略：

我會拿到團隊名單，優(yōu)先搶出領隊和VIP的房間，先安撫核心人物。

與客房部聯(lián)動，集中兵力突擊該團隊所在的樓層，實行“出一間進一間”的滾動入住模

式。

每隔30分鐘去會議室同步一次進度，讓客人感到我們在全力以赴。

Q24：客人在第三方平臺給了差評（1-2星），原因是“前臺服務冷漠”，你如何

進行差評回復及后續(xù)整改？

?不好的回答示例：

收到差評我會回復說：“親愛的客人，感謝您的點評，我們會努力改進的?！比缓笤?/p>

部門群里把那個員工罵一頓，扣他當月的獎金。我會告訴大家以后要多笑，誰再被

投訴就開除誰。其實有時候客人就是心情不好亂寫，我們也沒辦法，只要分數(shù)別掉

太多就行。

為什么這么回答不好：

1.回復模板化（Robot-like）：這種萬金油式的回復毫無誠意，潛在客戶看到會覺得酒店

敷衍了事。

2.簡單粗暴的懲罰：不問青紅皂白直接扣錢和責罵，會導致員工產(chǎn)生抵觸情緒，服務不僅

不會變好，反而會更僵硬（假笑）。

3.缺乏歸因分析：沒有調(diào)監(jiān)控核實，不知道“冷漠”的具體表現(xiàn)是眼神、語調(diào)還是流程繁瑣導

致的疲憊。

高分回答示例：

差評是免費的體檢報告。我的處理閉環(huán)如下：

1.針對性回復（3A原則）：

Acknowledge（承認）：“非常抱歉沒能給您帶來溫暖的入住體驗?！?/p>

Apologize（致歉）：“我們對于前臺接待未達標準深感自責?！?/p>

Action（行動）：“我是前廳經(jīng)理XXX，您的反饋已成為我們今天的晨會案例，我們

將強化微笑服務培訓。期待您下次光臨檢驗我們的改變。”——拒絕復制粘貼，針對性

回復能挽回圍觀客人的信任。

2.內(nèi)部核查與面談：調(diào)取當時辦理入住的監(jiān)控。

如果員工確實全程無表情/無眼神接觸：我會進行“三明治法”面談，指出問題，并安

排“情景模擬”重訓，而非直接罰款。

如果是因為系統(tǒng)卡頓或業(yè)務繁忙導致員工疲于奔命：那是我的管理責任，我需要優(yōu)化

排班或簡化流程。

3.整改措施：啟動“微笑大使”互評活動，讓員工互相監(jiān)督儀態(tài)。

Q25：遇到公安機關例行突擊檢查，前臺剛發(fā)現(xiàn)有一個房間未實名登記，你如何

配合并降低酒店風險？

?不好的回答示例：

警察來了先拖住，遞根煙喝口水。然后趕緊給那個房間打電話，讓客人下來補登

記，或者讓服務員拿身份證去刷一下。如果警察非要查那個房間，我就說那個房間

是空的，系統(tǒng)壞了顯示有誤。反正盡量別讓警察發(fā)現(xiàn)，一旦發(fā)現(xiàn)了就求情，說下次

注意。

為什么這么回答不好：

1.試圖欺瞞執(zhí)法（違法）：謊報空房或拖延阻撓是嚴重的妨礙公務行為，一旦被識破（警

察通常有偵查手段），酒店將面臨停業(yè)整頓的頂格處罰。

2.危機公關意識淡薄：試圖“私了”或“求情”在法治嚴明的當下是行不通的，只會顯得酒店管

理混亂且態(tài)度不端正。

3.錯失補救窗口：將精力花在掩蓋上，不如花在如何展現(xiàn)配合態(tài)度和后續(xù)整改上。

高分回答示例：

面對公安檢查，我的原則是“絕對配合、誠懇認錯、立即整改”，絕不撒謊掩蓋。

1.坦誠配合（Cooperation）：警察查到未登記房間時，我絕不辯解。立即承認：“警官，

這是我們工作的嚴重失職，沒有任何借口?！辈⒘⒓磶ьI警察前往該房間核查客人身份，

全程配合執(zhí)法。

2.現(xiàn)場補救與態(tài)度展示：在警察處理期間，我立刻調(diào)出該員工的當班記錄，向警方展示我

們?nèi)粘５呐嘤柡灥奖砗妥圆橛涗?，證明“這是個體操作失誤，而非酒店有組織地逃避監(jiān)

管”。這點至關重要，能爭取將定性從“管理混亂”降級為“個案疏忽”。

3.事后整改（Rectification）：接受處罰后，我會在24小時內(nèi)向轄區(qū)派出所提交一份詳細

的《整改報告》，包括對當事人的處理、升級系統(tǒng)強制刷證功能等措施，并邀請警官再次

來講課。用積極的整改態(tài)度將負面影響降到最低。

Q26：請列舉前廳部日常消耗品（房卡、文具等）的成本控制措施。

?不好的回答示例：

為了省錢，我會買便宜一點的筆和紙。房卡如果客人帶走了，就扣前臺員工的錢，

讓他們必須把卡要回來。打印紙我們都雙面用。給客人的礦泉水如果不喝就不補。

總之就是能不給就不給，能省就省，嚴格控制領用數(shù)量，每個人領東西都要簽字。

為什么這么回答不好：

1.降低體驗（CustomerExperience）：用廉價物資或“能不給就不給”，會直接拉低酒店

檔次，為了幾毛錢成本犧牲幾百塊的房價體驗，得不償失。

2.員工負激勵：房卡是耗材，客人帶走很正常，扣員工錢會導致員工為了幾塊錢跟客人爭

執(zhí)，引發(fā)客訴。

3.缺乏數(shù)據(jù)思維：只有“摳門”，沒有基于入住率（OCC）的科學定額管理（ParLevel）。

高分回答示例：

成本控制不應以犧牲賓客體驗為代價，我主張“精細化管理”：

1.建立基于OCC的定額管理（ParStock）：我不搞“一刀切”限量，而是根據(jù)下周預測入住

率計算消耗品定額。例如：預測100間入住，房卡損耗率設定為2%，按需領用，避免囤

積導致的丟失或浪費。

2.數(shù)字化替代（GoDigital）：*推廣電子發(fā)票，減少紙張和信封消耗。

將入住登記單（RC單）無紙化（如果當?shù)毓苍试S）或縮小尺寸，將大堂的紙質(zhì)宣傳

單改為二維碼立牌。

3.循環(huán)利用與回收機制：

針對房卡流失，我在前臺設置明顯的“房卡回收箱”，并話術(shù)引導：“先生，房卡交給我

回收消毒，感謝您為環(huán)保做貢獻。”

對內(nèi)部辦公用品實行“以舊換新”制度，領新筆必須交回舊筆芯，杜絕員工私帶或隨意丟

棄。

Q27：客人要求延遲退房到下午4點，但該