國內(nèi)外工程代建模式比較摘要：代建制是借鑒國外發(fā)達(dá)國家發(fā)展了上百年工程管理經(jīng)驗，近幾年才在我國興起的建設(shè)投資管理體制的一項重大改革，目前還處在探索創(chuàng)新階段，因此有必要進(jìn)一步研究和比較國內(nèi)外各種代建模式。關(guān)鍵詞：工程代建模式比較正文：工程項目建設(shè)管理代建制，即指政府委托社會專業(yè)化的工程項目管理單位，全權(quán)負(fù)責(zé)政府投資的工程項目的組織實施工作。代建制起源于近百年前的美國。其目的是：保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期，提高經(jīng)濟效益。目前國際上廣泛運用的代建制模式主要有工程總承包和項目委托管理兩大類。1、國外的工程總承包（EPC）是英文：Engineer-Procure-Construct頭字母縮寫，其中文含義是：“設(shè)計、采購、建造”。Engineering一詞的含義極其豐富，在EPC模式中，它不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。EPC在國外出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，開始主要受到希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞。主要特征是：（１）承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險。由于承包商承擔(dān)了設(shè)計風(fēng)險，故也承擔(dān)了“一個有經(jīng)驗的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力的作用”的風(fēng)險。而且這類風(fēng)險一但發(fā)生，是沒有索賠權(quán)的。（２）業(yè)主只派代表管理工程。而不請監(jiān)理工程師來管理工程。所以業(yè)主的管理顯得較為寬松，不具體、不深入。（３）總價合同。這是國外EPC模式獨有的特征。在我國，總價合同一般僅用于工程規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式的工程一般都是模式較大、工期較長，且技術(shù)相當(dāng)復(fù)雜的工程，且很少有調(diào)價條款。這是EPC模式與其他總價合同模式的重要區(qū)別。后來EPC模式將承包（或服務(wù)）范圍進(jìn)一步向建設(shè)工程的前期延伸，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成。我國的工程總承包模式是，企業(yè)受業(yè)主委托按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。他與國外EPC模式的區(qū)別在于未包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃和管理工作。而且在總承包合同約定的范圍內(nèi)，還需要得到業(yè)主和工程師的指令。2、項目委托管理是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施全過程或者若干階段的管理服務(wù)。主要形式有項目管理服務(wù)和項目管理承包兩種。他近似于國外的CM模式。ＣＭ是Construction-Management的縮寫，直譯中文是“建設(shè)-管理”或是“施工管理”模式。起源于美國20世紀(jì)60年代末，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行。他又分為代理型模式和非代理型模式。項目管理服務(wù)，相似于CM的代理型模式。即在項目決策階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，在項目實施階段為業(yè)主提供招標(biāo)代建、設(shè)計、采購、施工、試運行等管理服務(wù)。項目管理承包，相似于CM的非代理型模式。在英國又稱為管理承包（ManagementContracting）。即代表業(yè)主對工程全過程、全方位的項目管理。包括總體規(guī)劃、編制相關(guān)文件、工程招標(biāo)和選擇設(shè)計、采購、施工承包商等。目前在世界上有代表性的代建模式有美國、德國、中國香港、新加坡等。我國各地近幾年推行的代建模式，基本是屬于項目管理承包，而且出現(xiàn)了幾類代建模式。一是事業(yè)型代建機構(gòu)（深圳模式）。此模式參照了香港地區(qū)的工務(wù)局模式。特點是：由政府成立專門的代建管理機構(gòu)，直接負(fù)責(zé)項目的代建工作。經(jīng)費由政府財政撥款，代表政府行使建設(shè)期業(yè)主職能，全面負(fù)責(zé)非盈利性政府投資項目建設(shè)過程的組織實施和管理，實施全過程“交鑰匙”管理模式。這種模式中代建雙方之間是行政指令關(guān)系，不是經(jīng)濟合同關(guān)系。二是國有國營代建企業(yè)（上海模式）。此模式與新加坡的“政府—政府所屬投資公司—工程管理公司”的三級管理模式相似。特點是：政府授權(quán)有關(guān)部門直接委托項目管理公司實行項目代建。代建公司接受政府的直接委托，開展項目的可行性研究、項目管理、工程監(jiān)理等工作。這些代建公司的特點一是曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過政府投資項目管理的國有企業(yè)；二是挑選一些有代建能力的公司，通過適度競爭扶持、培育若干家具有綜合能力的公司，使之成為相對固定的代建主體。這些公司在決策階段參與咨詢論證，在實施階段參與設(shè)計、監(jiān)督和建設(shè)管理。這種模式中代建雙方之間是經(jīng)濟合同關(guān)系。三是社會化專業(yè)企業(yè)（北京和重慶模式）。特點是由政府授權(quán)有關(guān)部門通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇代建單位。擇優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)是：具有獨立經(jīng)濟能力及技術(shù)實力的企業(yè)或中介機構(gòu)來承擔(dān)代建任務(wù)，而不是由政府指定某個部門或事業(yè)單位完成代建工作。并且把代建形式分為全過程代建和兩階段代建。全過程代建是指代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書要求，完成或協(xié)助完成工程項目的策劃、可行性研究與分析、完成項目各種審批手續(xù)、完成勘察、設(shè)計、施工、安裝、材料設(shè)備采購的招投標(biāo)工作及合同談判，并對外簽訂合同；核查初步設(shè)計和施工圖設(shè)計、工程概算及施工組織方案等；承擔(dān)工程建設(shè)投資、質(zhì)量、工期控制及合同管理，協(xié)調(diào)參建單位之間的關(guān)系；組織竣工驗收，編制工程決算報告；收集整理項目檔案數(shù)據(jù)，移交被代建單位；協(xié)助辦理權(quán)屬登記；完成被代建人委托的其它工作的全過程管理。兩階段代建是指代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計，從項目設(shè)計開始至竣工驗收階段的代建管理。而方案設(shè)計以前的工作由被認(rèn)代建單位自行完成。這類形式的前提是被認(rèn)代建單位據(jù)有一定水平的工程管理人員。此模式下，由政府投資主管部門會同項目使用單位，與代建單位簽訂委托代建合同，明確代建工程項目的范圍、形式、雙方的權(quán)利、義務(wù)等法律關(guān)系，項目代建單位負(fù)責(zé)建設(shè)資金的管理和使用，項目使用單位進(jìn)行監(jiān)督。因此可以看出這種模式的優(yōu)點：一是對實施代建的項目性質(zhì)有較清晰的界定；二是委托主體明確，出資人意圖可以較好的實現(xiàn)；三是在投資控制上，采取合同管理，明確了獎懲規(guī)則。其缺點：一是政府需要專門人才進(jìn)行項目管理；二是目前代建市場尚不成熟、代建費率較低等因素，通過公開招標(biāo)選擇的代建單位往往并不是行業(yè)中的佼佼者，客觀造成項目實施不理想的情況。代建制近年才興起，是我國建設(shè)投資管理體制的一項重大改革，應(yīng)該說還處在探索創(chuàng)新階段，對已有的模式不能簡單的說誰好誰不好。但總的來說他是建設(shè)領(lǐng)域的一大改革和創(chuàng)新。首先他使政府對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力。政府主要以合同管理為法律手段對投資項目進(jìn)行監(jiān)管，從而制衡各方。并通過職責(zé)分工，打破了政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式，形成了互相制約和監(jiān)督的機制。有效控制了“超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)”現(xiàn)象。再就是大幅提高了項目管理水平和工作效率。由于代建單位是通過招標(biāo)選擇的，必然是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的公司。這些公司的專業(yè)人員，擁有豐富的管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)規(guī)程，能夠在項目建設(shè)中通過制訂全程項目實施計劃，預(yù)防各種風(fēng)險，會從根本上提升項目管理水平及其效率。要完善這一制度，在理論上還有許多需要探討的領(lǐng)域，特別是要盡快制訂法律層面的管理制度。其中對代建人的產(chǎn)生、資質(zhì)管理、信用管理和代建費率的計取等急需解決的問題要盡快制定相關(guān)法規(guī)。由于代建制