高端家電公司

企業(yè)運營管理制度

目錄

第一章公司基本情況......................................3

1、公司簡介........................................................3

二、核心人員介紹....................................................3

第二章企業(yè)戰(zhàn)略概述...............................................5

一、企業(yè)戰(zhàn)略的實施.................................................5

二、企業(yè)綜合分析...................................................10

第三章監(jiān)督池....................................................13

二、國有獨資公司的監(jiān)督機構(gòu).........................................15

第四章目標(biāo)市場戰(zhàn)略..............................18

一、目標(biāo)市場........................................................18

二、市場定位.......................................................20

第五章品牌管理...................................23

一、品牌資產(chǎn)........................................................23

二、品牌...........................................................24

第六章現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法...........................27

一、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)....................................27

二、MRP,MRPII和ERP................................................................................................40

第七章企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理................................50

一、企業(yè)采購管理..................................................50

二、企業(yè)供應(yīng)物流管理里...........................................61

第八章籌資除..................................64

一、資本結(jié)構(gòu)決策..................................................64

二、資本成本.......................................................65

第九章驪管理...................................66

一、企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程..................................66

二、基本薪酬設(shè)計..................................................69

第十章國際貨物運輸保險...........................78

一、海上貨物運輸保險的保障范圍....................................78

—?、國海洋卒刖貨物保險條目隊79

第一章公司基本情況

一、公司簡介

公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、

合規(guī)經(jīng)營叫乍為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險

控制能力。

未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和

諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的

企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。

二、核心人員介紹

1、萬XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷,

高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長：2002

年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長：2016年11月至今任xxx

有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事.

2、彭xx,中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷

任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。

3、魏xx,1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職

于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)

第二章企業(yè)戰(zhàn)略概述

一、企業(yè)戰(zhàn)略的實施

企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是動員企業(yè)全體員工

充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可以利用的資源，沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向

和途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的

過程。

(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟

(1)戰(zhàn)略變化分析。企業(yè)在實施戰(zhàn)略時，首先要清晰地認(rèn)識到自

己要進(jìn)行怎樣的調(diào)整才干成功地實施戰(zhàn)略。從實際情況來看，有些戰(zhàn)

略只要求企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生弱小的變化，而有些戰(zhàn)略則要

求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)正確分析

和判斷是企業(yè)的原有戰(zhàn)略，還是常規(guī)的戰(zhàn)略變化，或者是有限的戰(zhàn)略

變化，是否需要徹底的戰(zhàn)略變化或者改變自身的經(jīng)彗方向，進(jìn)行企業(yè)

轉(zhuǎn)向。

(2)戰(zhàn)略方案分解與實施。為了執(zhí)行方便，需要將戰(zhàn)略方案從時

間和空間兩個方面進(jìn)行分解。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，

每一個戰(zhàn)略實施階段都要有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每一個階段的政

策措施、部門對策以及相應(yīng)的方針等。為了順利地實現(xiàn)戰(zhàn)略方案分解

的目標(biāo)，必須編制具體的戰(zhàn)略行動計?劃。通過編制行動計劃，可以進(jìn)

一步

規(guī)劃任務(wù)的輕重緩急，明確每一個戰(zhàn)略階段或者戰(zhàn)略項目的工作量、

起止時間、資源分配和負(fù)責(zé)人。在戰(zhàn)略方案分解的基礎(chǔ)上，企業(yè)就

可按照編制的行動計劃逐步實施企業(yè)戰(zhàn)略。

(3)戰(zhàn)略實施的考核與激勵。考核是檢驗企業(yè)戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，

可以驗證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性Q企業(yè)戰(zhàn)略實施的考

核通常利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡等方法實施。在考核結(jié)束后,

應(yīng)賦予員工合理的獎懲，從而激勵員工，提升員工滿意度。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式，

(1)指揮型。這種模式的特點在于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)考慮的是如何制

定一個最佳戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定者要向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提交企業(yè)戰(zhàn)略的方案,

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)研究后做出決策，確定戰(zhàn)略后，向企業(yè)管理人員宣布

企業(yè)戰(zhàn)略，然后安排下層管理人員執(zhí)行。

(2)變革型。在變革型模式中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的同時，

也更加關(guān)注如何實施戰(zhàn)略。在高層領(lǐng)導(dǎo)的主導(dǎo)下，企業(yè)將會采取一系

列變革舉措，保障戰(zhàn)略的落地。同時，企業(yè)十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、

激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。其在原有分析工具的基礎(chǔ)上增

加了三種組織行為科學(xué)的方法：

①利用組織機構(gòu)和參謀人員明確地傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信

息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域°

②建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實?/p>

戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。

③運用文化調(diào)節(jié)的方法促進(jìn)整個系統(tǒng)發(fā)生變化。該模式的創(chuàng)新點

是，如果過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈便性。因此，

該模式較合用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。

(3)合作型°該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之

中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。協(xié)調(diào)高層管理人員成為

管理者是該模式的工作重點。由于戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，從

而提高了戰(zhàn)略實施成功的可行性。它的不足之處是，戰(zhàn)略是持不同觀

點、不同目的的參預(yù)者相互商議后的產(chǎn)物，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合

理性。這種模式比較合用于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

(4)文化型。該模式是把合作型的參預(yù)者擴大到了企業(yè)的較大范

圍，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的戰(zhàn)略。在該模式中，管理者擔(dān)

任指導(dǎo)者的角色，通過灌輸一種適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化，使戰(zhàn)略患上以實施Q

這種模式的局限性在于：企業(yè)的員工必須有較高的素質(zhì)，企業(yè)要耗費

較多的人力和時間，強烈的企業(yè)文化可能會掩蓋企業(yè)中存在的某些問

題。

(5)增長型。在這一模式中，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上

地形成。它的關(guān)鍵是激勵各級管理人員的創(chuàng)造性，有利于制定與實施

完善的戰(zhàn)略，使企業(yè)的能量患上以充分發(fā)揮，使企業(yè)的實力患上到增

強。因此，采用這?模式對管理者的要求很高，他要能正確評判下

層的各種建議，淘汰不恰當(dāng)?shù)姆桨?。這些模式中任何一種都不可能

合用于所有的企業(yè)。究竟運用哪種模式主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的

程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。

2、硬件要素

(1)戰(zhàn)略(strategy)。戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及可取患上資

源的情況，為求患上企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、

實際目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，

是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)。

(2)結(jié)構(gòu)(structure),戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施.組

織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機制賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)組織的

構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、人員、職位、相互關(guān)系信息等組織要素的

有效羅列組合方式。它是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜

合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的

一個有機整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同

的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

(3)制度(systems),企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度

作為保障，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想一致的制度體系，要防

止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度浮現(xiàn)。

3、軟件要素

(1)共同價值觀(sharedvialues),由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思

想，惟獨企業(yè)的所有員工都領(lǐng)略了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)

略才干患上到成功的實施。因此，戰(zhàn)略的制定不能只停留在企業(yè)高層

管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員

都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖。企業(yè)成員共同的價值觀具有導(dǎo)向、

約突、凝結(jié)、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)

成員的意志和欲望，促使大家齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努

力。這就需要企業(yè)通過各種手段進(jìn)行戰(zhàn)略宣傳，使企業(yè)的所有成員都

能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動。

(2)人員(staff),戰(zhàn)略實施還需要充分的人員準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實施

的成敗取決于有無適合的人員。有效的人員選、用、育、留機制為

企業(yè)提供了持續(xù)不斷的人材資源。高素質(zhì)的人員、合理的人員梯隊構(gòu)

成企業(yè)獨特的競爭力優(yōu)勢，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提

供了人材呆障和智力支持。

(3)技能(skills)。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是由具有一定技術(shù)能力

的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的過程。企

業(yè)戰(zhàn)略的實施需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的訓(xùn)練。

因此，戰(zhàn)略實施過程中，有效的員工技能培訓(xùn)是非常必要的。

(4)風(fēng)格(style)。這里主要指企業(yè)文化，是企業(yè)在長期的生產(chǎn)

經(jīng)營過程中形成的，并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價值觀念、職

業(yè)道德和行為規(guī)范的總和°企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將

一個組織的眾多成員會萃在一起；并且環(huán)繞共同的目標(biāo)而努力工作，

為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定觀念平臺和思想基礎(chǔ)。

管理模型提供了審視企業(yè)能否成功實施戰(zhàn)略的一個系統(tǒng)集成環(huán)境，

該環(huán)境在很大程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。因此，企業(yè)在發(fā)展

過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，通過軟硬件兩余方面七大要素

之間的充分配合和有序協(xié)調(diào)，使企業(yè)戰(zhàn)略患上以有效實施。

二、企業(yè)綜合分析

進(jìn)行企業(yè)綜合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早產(chǎn)生于19

世紀(jì)60年代，是用來評估企業(yè)的優(yōu)勢的一種方法。利用此方法可以將

企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種因素相互綜合，概略地說明個企業(yè)的

健康狀況，并匡助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和制定。運用SWOT分析法進(jìn)行

企業(yè)綜合分析可按如下步驟進(jìn)行°

(一)分析環(huán)境因素

運用各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外

部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機會和威脅，它們是

外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展有直接影響的有利和不利因素，屬于客觀因素；

內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢因素，它們是企業(yè)在發(fā)展過程中自身存

在的積極和消極因素，屬于主觀因素Q

企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)所擅長的、能夠提高企業(yè)競爭力的方面，如

企業(yè)具有一項專有技術(shù)或者技能，有珍貴的有形資產(chǎn)，有很好的品牌、

聲譽等無形資產(chǎn)。企業(yè)的劣勢是指企業(yè)缺少的條件或者做不好的事情，

于是在競爭力方面落后于競爭對手如企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向，企業(yè)

有形資產(chǎn)存在缺陷，企業(yè)品牌聲譽低等。

企業(yè)外部的機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、具

有吸引力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場壁壘正在消除、市場需求增長勢頭強勁等。

企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素；如新競爭對手的浮現(xiàn)、

市場需求增長緩慢、購買者和供應(yīng)者討價還價能力增強、不利的人口

特征的變動等，這些是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或者未來競爭地位的主

要障礙。

（二）構(gòu)造SWOT矩陣

將調(diào)查分析患上出的企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅要素，

根據(jù)輕重緩急或者影響程度等排序方式，填入SWOT矩陣中對應(yīng)的位

置,構(gòu)

造SWOT矩陣，IK在此過程中，將那些對企業(yè)發(fā)展來說直接的、重要的、

大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先羅列出來，而將那些間接的、

次要的、少許的、暫時的影響因素羅列在后面因素，克服企業(yè)劣勢因

素，充分利用外部機會因素，有效化解威脅因素。運用系統(tǒng)的綜合分

析方法，將羅列與考慮的各種環(huán)境因素互相匹配起來加以組合，患上

出一系列企業(yè)未來發(fā)展可選擇的戰(zhàn)略。

第三章監(jiān)督機構(gòu)

一、監(jiān)事會制度

監(jiān)事會制度是根據(jù)權(quán)力制衡原則由股東選舉監(jiān)事組成專門監(jiān)督機

關(guān)對公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督的制度。在公司組織中，公司股東在通過股東

機構(gòu)行使重大事項決定權(quán)的同時.，要通過董事會（及經(jīng)理）代表自己

對公司活動進(jìn)行管理和指揮，于是不可避免地產(chǎn)生股東與董事（及經(jīng)

理）的委托代理關(guān)系。為解決委托人與代理人的意志差異，促使董事

及經(jīng)理從股東、公司利益出發(fā)履行好職責(zé)，必須設(shè)計一種體現(xiàn)對董事、

經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督的制度。

股東非但享有選擇管理者的權(quán)利，還享有對管理者進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)

利。在現(xiàn)代公司，特殊是規(guī)模大、股東眾多的股分有限公司中，這種

監(jiān)督權(quán)不可能徹底由股東機構(gòu)直接行使，股東機構(gòu)的非常設(shè)機關(guān)性質(zhì)

也使其難以對董事會及經(jīng)理的行為進(jìn)行日常性監(jiān)督，于是設(shè)置專門的

監(jiān)事會來代表股東對經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)督，設(shè)立監(jiān)事會就成為了既

符合權(quán)力制衡要求又符合效率原則的選擇。監(jiān)事會作為股東機構(gòu)產(chǎn)生

的專門機構(gòu)是股東意志的直接體現(xiàn)。通過行使監(jiān)督職能，形成對經(jīng)營

者的直接約束，不斷矯正經(jīng)營者可能浮現(xiàn)的偏離股東和公司利益的行

為。

監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機關(guān)，是由股東機構(gòu)(和職工)選舉產(chǎn)生并

向股東機構(gòu)負(fù)責(zé)，代表股東對公司經(jīng)營(公司財務(wù)及董事、經(jīng)理人員

履行職責(zé)行為)進(jìn)行監(jiān)督的機關(guān)。普通情況下，公司監(jiān)事會的監(jiān)督職

能主要表現(xiàn)在三個方面。

(1)監(jiān)事會是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機構(gòu)。監(jiān)事會對股東機構(gòu)負(fù)責(zé)，

以出資人代表的身份行使監(jiān)督權(quán)力Q其監(jiān)督具有如下兩個特點；一是

監(jiān)事會具有徹底獨立性。監(jiān)事會一經(jīng)股東機構(gòu)授權(quán)，就徹底獨立地行

使監(jiān)督權(quán)，不受其他機構(gòu)的干預(yù)。董事、經(jīng)理人員不患上兼低監(jiān)事。二

是監(jiān)事個人行使監(jiān)督職權(quán)具有平等性。所有監(jiān)事對公司的業(yè)務(wù)和賬冊

均有平等的無差別的監(jiān)督權(quán)。

(2)監(jiān)事會的基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動，以董事會和

總經(jīng)理為主要監(jiān)督對象。在監(jiān)督過程中，隨時要求董事會和經(jīng)理人員

糾正違反公司章程的越權(quán)行為。為了完成其監(jiān)督職能，監(jiān)事會成員必

須列席董事會會議，以便及時了解決策情況，同時對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全

面監(jiān)督。監(jiān)事會向股東機構(gòu)報告監(jiān)督情況，為股東機構(gòu)行使重大決策

權(quán)提供必要的信息。

(3)監(jiān)事會監(jiān)督的形式多種多樣。為了完成監(jiān)督職能，監(jiān)事會不

僅要進(jìn)行會計監(jiān)督，而且要進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)督：不僅要有事后監(jiān)督，而且

要有事前和事中監(jiān)督。監(jiān)事會對經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)監(jiān)督包括以下四點：

①通知經(jīng)營管理機構(gòu)住手其違規(guī)行為。在董事或者經(jīng)理人員執(zhí)行

業(yè)務(wù)過程中違反了法律、公司章程以及經(jīng)營范圍時、監(jiān)事有權(quán)通知

他們住手其行為。

②隨時調(diào)查公司的財務(wù)狀況，審查賬冊文件，并有權(quán)要求董事會

向其提供情況，審核董事會編制的提供給股東大會的各種報表，并把

審核意見向股東大會報告。

④當(dāng)監(jiān)事會認(rèn)為有必要時，普通是在公司浮現(xiàn)重大問題的情況下

提議召開股東會議。

二、國有獨資公司的監(jiān)督機構(gòu)

國有獨資公司的監(jiān)事會制度是：由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出監(jiān)

事組成專門外部監(jiān)督機構(gòu)對公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督。向國有獨資公司派出

監(jiān)事會的目的是從體制上、機制上加強對國有企業(yè)的監(jiān)管，促進(jìn)企業(yè)

董事、高級管理人員忠實勤勉地履行職責(zé)，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不

受侵犯。國有獨資公司的監(jiān)事會由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代表政府派

出，對派出機構(gòu)負(fù)責(zé)，不受企業(yè)控制，與現(xiàn)實中大量存在的由公司內(nèi)

部人員組成、受內(nèi)部人員控制的監(jiān)事會不同，于是又稱其為外派監(jiān)事

會。為整合審計監(jiān)督力量，減少職責(zé)交文分散，避免重復(fù)檢查和監(jiān)督

盲區(qū)，增強監(jiān)督效能，2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一

次會議批準(zhǔn)的國務(wù)院機構(gòu)改革方案，將國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員

會國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會的職責(zé)劃入審計署

（一）國有獨資公司監(jiān)事會的組成

《公司法》規(guī)定，國有獨資公司的監(jiān)事會成員不患上少于5人，

監(jiān)事會成員包括國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出的專職監(jiān)事和職工代表

出任的監(jiān)事。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)派出的專職監(jiān)事由國有資產(chǎn)監(jiān)

督管理機構(gòu)任命。為了加強公司的民主管理，發(fā)揮職工參預(yù)公司監(jiān)

督管理的積極性，《公司法》規(guī)定，監(jiān)事會要有職工代表參加。

（二）國有獨資公司監(jiān)事會的職權(quán)

國有獨資公司監(jiān)事會的職權(quán)主要包括：

①檢查公司財務(wù)。

②對董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對違反

法律、行政法規(guī)、公司章程或者股東會決議的董事、高級管理人員提

出罷免的建議。

③當(dāng)董事、高級管理人員的行為傷害公司的利益時，要求董事、

高級管理人員予以糾正。

④列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者建議。

⑤發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況異常時可以進(jìn)行調(diào)查，必要時可以禮聘會計

師事務(wù)所協(xié)助工作。

⑥向股東會會議提出提案。依照《公司法》的規(guī)定，對董事、高

級管理人員提起訴訟。

第四章目標(biāo)市場戰(zhàn)略

一、目標(biāo)市場

市場細(xì)分的目的就是為企業(yè)選擇目標(biāo)市場提供科學(xué)的依據(jù)，目標(biāo)

市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經(jīng)營，經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么檔次的

產(chǎn)品，如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標(biāo)市場選擇與策略的正確與

否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。

(一)目標(biāo)市場的概念及模式選擇

目標(biāo)市場是指企業(yè)決定要進(jìn)入的市場，即通過市場細(xì)分，被企業(yè)

選中并決定以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或者幾個細(xì)分市場。

企業(yè)在選擇目標(biāo)市場時可采用的模式主要有以下五種。

(1)產(chǎn)品/市場集中化。產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標(biāo)市場無論

是從市場(顧客)或者是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個細(xì)分市場。企

業(yè)只生產(chǎn)或者經(jīng)營一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，只供應(yīng)某一顧客群。這種模式可

以使企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風(fēng)險

同樣較大。

(2)產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應(yīng)某種產(chǎn)

品，但是在質(zhì)量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分

散風(fēng)險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)潛能，而且可以樹立產(chǎn)品品牌的

形象，但會受到潛在的替代品或者新產(chǎn)品的威脅。

(3)市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群提供性能有所

區(qū)別的產(chǎn)品。這種模式既可分散風(fēng)險，又可在一類顧客中樹立良好形

象。

(4)選擇性專業(yè)化。選擇性專業(yè)化即企業(yè)有選擇地進(jìn)入幾個不同

的細(xì)分市場，為不同顧客群提供不同性能的產(chǎn)品。固然，所選市場要

具有相當(dāng)?shù)奈?。這一模式也可以較好地分散企業(yè)的風(fēng)險。

(5)全面進(jìn)入。全面進(jìn)入即企業(yè)全方位進(jìn)入各個細(xì)分市場，為所

有顧客全心全意提供所需要的性能不同的系列產(chǎn)品。通常，資金雄厚

的大企業(yè)為在市場上占領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位甚至壟斷全部市場時會來取這種模

式。

(二)目標(biāo)市場的策略

在特定的目標(biāo)市場內(nèi)，可供企業(yè)選擇的市場策略主要有三種：無

差異營銷策略、差異性營銷策略和集中性營銷策略。

(1)無差異營銷策略。無差異營銷策略即企業(yè)把整體市場看做一

個大的目標(biāo)市場，忽略了消費者需求存在的不明顯的弱小差異，只向

市場投放單一的產(chǎn)品，設(shè)計一種營銷組合策略，通過大規(guī)模分銷和大

眾化的廣告，滿足市場中絕大多數(shù)消費者的需求。

無差異營銷策略降低了營銷成本，節(jié)省了促銷費用。但長期使用

此策略，必然導(dǎo)致一部份差異性需求患上不到滿足

2)差異性營銷策略。這是一種以市場細(xì)分為基礎(chǔ)的營銷策略。采

用這種策略的企業(yè)按照對消費者需求差異的調(diào)查分析，將總體市場分

割為若干個子市場，從中選擇兩個乃至全部細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，

針對不同的子市場的需求特點，設(shè)計和生產(chǎn)不同產(chǎn)品，并采用不同的

營銷組合，分別滿足不同需求。

差異性營銷策略能夠較好地滿足不同消費者的需求，增加企業(yè)對

市場的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，減少了經(jīng)營風(fēng)險，但生產(chǎn)的成本和宣傳

費用開支會大量增加，受到企業(yè)資源的限制。

(2)集中性營銷策略。集中性營銷策略即企業(yè)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)

上，選擇一個或者幾個細(xì)分市場作為目標(biāo)市場，制定營銷組合方案，

實行專業(yè)化經(jīng)營，把企業(yè)有限的資源集中使用，在較小的目標(biāo)市場上

擁有較大的市場占有率。

無差異營銷策略與差異性營銷策略、集中性營銷策略的區(qū)別在于:

無差異營銷策稍不進(jìn)行市場細(xì)分，而其他兩種策略都是在市場細(xì)分的

基礎(chǔ)上進(jìn)行的；無差異營銷策略與差異性營銷策略最終滿足的都是全

部市場需求，而集中性營銷策略最終滿足的只是局部市場需求。

二、市場定位

(一)市場定位的概念

市場定位是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針

對該產(chǎn)品某種特征或者屬性的重要程度，塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同

的個性或者形象，并把這種形象傳遞給消費者，從而使該產(chǎn)品在目

標(biāo)市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

市場定位是通過為自己的產(chǎn)品創(chuàng)立鮮明的特色或者個性，塑造出

獨特的市場形象來實現(xiàn)的。產(chǎn)品的特色或者個性，有的可以從產(chǎn)品

實體上表現(xiàn)出來，如形狀、成份、構(gòu)造、性能等：有的可以從消費

者心理反應(yīng)上表現(xiàn)出來，如豪華、樸素、典雅等：有的則表現(xiàn)為質(zhì)

量水準(zhǔn)等

(二)市場定位的策略

市場定位的策略主要有三種。

(1)避強定位策略。避強定位策略即避免與競爭者直接對抗，將

本企業(yè)的產(chǎn)品定位于市場的某處“空隙”或者薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展目標(biāo)市場

上沒有的產(chǎn)品，開辟新的市場領(lǐng)域。

(2)迎頭定位策略。迎頭定位策略即與最強的競爭對手“對著干”的

定位策略。采用這種策略的企業(yè)應(yīng)具有比競爭對手強的實力。

(3)重新定位策略。如果競爭者的產(chǎn)品定位于本企業(yè)產(chǎn)品的附近，

侵占本企業(yè)的部份市場，或者消費者及用戶偏好發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到競

爭者的產(chǎn)品上時，企業(yè)就必須考慮為自己的產(chǎn)品重新定位，改變市場

對其原有的印象，使目標(biāo)顧客對其建立新的認(rèn)識。

第五章品牌管理

一、品牌資產(chǎn)

大衛(wèi)艾克在綜合前人經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，于1991年提煉出品牌資產(chǎn)

的“五星，概念模型，即品牌資產(chǎn)是由品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品

牌聯(lián)想度、品牌忠誠度和品牌其他資產(chǎn)五個部份組成。

(1)品牌知名度。品牌知名度是指消費者對一個品牌的記憶程度。

品牌知名度可分為無知名度、提示知名度、未提示知名度和頂端知名

度四個階段。普通來說，新產(chǎn)品在上市之初，在消費者心中處于無知

名度的狀態(tài)；如果經(jīng)過一段時間的廣告等傳播溝通，品牌在部份消費

者心中有了含糊的印象，在提示之下能記憶起該品牌，即達(dá)到了提示

知名度階段；下一個階段，在無提示的情況下，能主動記起該品牌，

即達(dá)到了未提示知名度階段；當(dāng)品牌成長為強勢品牌，在市場上處于“

領(lǐng)頭羊”位置時，消費者會第一個脫口而出或者購買時第一個提及該品

牌，這時已達(dá)到品牌知名度的最佳狀態(tài)，即達(dá)到了頂端知名度階段。

(2)品牌認(rèn)知度。品牌認(rèn)知度是指消費者對某一品牌在品質(zhì)上的

整體印象。它的內(nèi)涵包括功能、特點、可信賴度、耐用度、服務(wù)度、

效用評價、商品品質(zhì)和外觀。它是品牌差異定位和品牌延伸的基礎(chǔ)。

研究表明，消費者對品牌品質(zhì)的肯定，會給品牌帶來相當(dāng)高的市場占

有率和良好的發(fā)展機會。

(3)品牌聯(lián)想度。品牌聯(lián)想度是指通過品牌而產(chǎn)生的所有聯(lián)想，

是對產(chǎn)品特征、消費者利益、使用場合、產(chǎn)地、人物、個性等的人格

化描述。這些聯(lián)想往往能組合出一些意義，形成品牌形象。它是經(jīng)過

獨特的銷售主張傳播和品牌定位溝通的結(jié)果。它提供了購買的理由和

品牌延伸的依據(jù)。

(4)品牌忠誠度。品牌忠誠度是在購買決策中多次表現(xiàn)出來的對

某個品牌有偏向性的(而非隨意的)行為反應(yīng)，也是消費者對某種品

牌的心理決策和評估過程。品牌忠誠度是品牌資產(chǎn)的核心，如果沒有

品牌消費者的忠誠，品牌無非是一個幾乎沒有價值的商標(biāo)或者用于區(qū)

別的符號。從品牌忠誠營銷觀點來看，銷售并非最終目標(biāo)，它只是消

費者建立持久有益的品牌關(guān)系的開始，也是建立品牌忠誠，把品牌購

買者轉(zhuǎn)化為品牌忠誠者的機會。

(5)品牌其他資產(chǎn)。品牌其他資產(chǎn)是指品牌有何商標(biāo)、專利等知

識產(chǎn)權(quán)，如何保護(hù)這些知識產(chǎn)權(quán)，如何防止假冒產(chǎn)品，品牌創(chuàng)造者擁

有哪些能帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，如客戶資源、管理制度、企業(yè)文化、

企業(yè)形象等。

二、品牌

品牌是用來識別一個(或者一群)賣主的產(chǎn)品或者服務(wù)的名稱、術(shù)

語、記號、象征或者設(shè)計，或者其組合。它是由品牌名稱和品牌標(biāo)志

組成。

(1)品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表達(dá)的部份，如“李

寧”“康佳”。

(2)品牌標(biāo)志。品牌標(biāo)志是指可被識別但不能用語言表達(dá)的部份,

包括符號、圖案或者專門設(shè)計的顏色、字體等。從不同的角度出發(fā)，d

牌具有不同的類型。

(3)按輻射區(qū)域分類，有區(qū)域品牌、國內(nèi)品牌、國際品牌等。

(4)按市場地位分類，有領(lǐng)導(dǎo)型品牌、挑戰(zhàn)型品牌、追隨型品牌

和補缺型品牌。

(5)按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品

牌。

(6)按價值指向分類，有功能價值品牌(為顧客提供基于產(chǎn)品本

身使用價值的品牌)和精神價值品牌(為顧客提供基于產(chǎn)品之上的精

神體驗的品牌)。

(7)按使用主體分類，有創(chuàng)造商品牌和中間商品牌。

(8)按不同用途分類，有生產(chǎn)資料品牌和糊口資料品牌

(9)按價格定位分類，有普通品牌(大眾品牌)、高檔品牌和奢

侈品牌。

(10)按不同屬性分類，有產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌和組織品牌。

(11)按知名度分類，有馳名商標(biāo)、著名商標(biāo)、名牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)

產(chǎn)品、合格產(chǎn)品、不合格產(chǎn)品。

(12)按所處行業(yè)分類，則有多少種行業(yè)，就有多少種行業(yè)品牌,

如汽車行業(yè)、電器行業(yè)、餐飲行業(yè)的品牌等。

第六章現(xiàn)代生產(chǎn)管理與控制的方法

一、豐田生產(chǎn)方式和看板管理系統(tǒng)

（一）豐田生產(chǎn)方式概述

由日本豐田汽車公司前副社長大野耐一主導(dǎo)創(chuàng)建，是豐田公司的

一種獨具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式Q它順應(yīng)時代發(fā)展和市場變化趨勢，

經(jīng)歷了幾十年的探索和完善后，逐漸形成和發(fā)展為如今包括經(jīng)營理念、

生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和

現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完善的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

豐田生產(chǎn)方式是一個包容了多種創(chuàng)造技術(shù)和管理技術(shù)的綜合技術(shù)

體系。豐田生產(chǎn)方式不僅是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和

靈便性的生產(chǎn)管理工具及技術(shù)，更是一種管理理念。它最基本的理念

就是從（顧客的）需求出發(fā)，杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、

空間、能量和運輸?shù)荣Y源。

要實現(xiàn)“徹底降低成本”這一基本目標(biāo)，就必須杜絕過量生產(chǎn)以

及由此而產(chǎn)生的在制品過量和人員過剩等各種直接浪費和間接浪費。

如果生產(chǎn)系統(tǒng)能夠具有足夠的柔性，能夠適應(yīng)市場需求的不斷變化，

即“市場需要什么型號的產(chǎn)品，就生產(chǎn)什么型號的產(chǎn)品；能銷售出去

多少就生產(chǎn)多少；什么時候需要，就什么時候生產(chǎn)。這固然就不需

要也不會有多余的庫存產(chǎn)品了。如果在生產(chǎn)人員的能力方面保證具有

足夠的柔性，固然也就沒有閑雜人員了。這種持續(xù)而流暢的生產(chǎn)，或

者對市場需求數(shù)量與種類兩個方面變化的迅速適應(yīng)，是憑借著一個

主要手段

“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”來實現(xiàn)的?？梢哉f，“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式

的核心。此外，豐田生產(chǎn)方式具有一種內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制，即

在“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”的激發(fā)下，通過不斷縮小加工批量和減少在制品儲備,

使生產(chǎn)系統(tǒng)中的問題不斷暴露出來，使生產(chǎn)系統(tǒng)本身不斷完善，從而

保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。具體的思想和手段包括以下六點。

1、準(zhǔn)時化和自動化

JT生產(chǎn)方式本質(zhì)是一個拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng)，更有效率地響應(yīng)了顧

客所需。JIT生產(chǎn)方式是20世紀(jì)50年代初日本豐田汽車公司研究和開始

實施的生產(chǎn)管理方式，也是一種與整個創(chuàng)造過程相關(guān)的哲理思想。它

的基本思想是“只在必要的時刻，生產(chǎn)必要的數(shù)量的必要產(chǎn)品，這種

生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或者使庫存達(dá)到最小

的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過JT思想的應(yīng)用使企業(yè)管理者將精力集中于生產(chǎn)過程

本身，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化、改進(jìn)技術(shù)、理順物流，杜絕超量生產(chǎn),

消除無效勞動和浪費，有效地利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，用至

少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出。

JIT生產(chǎn)方式是一種徹底追求生產(chǎn)過程合理性、高效性和靈便性的

生產(chǎn)管理技術(shù)。自動化是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。

為了完善準(zhǔn)時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中挨次流往后道工序的零部件必須是

百分之百合格的制品。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極其重

要的。豐田公司認(rèn)為，統(tǒng)計抽樣是不合適的，應(yīng)該摒棄任何可以接受

的質(zhì)量缺陷水平的觀念，實行“自我全數(shù)檢驗”。豐田公司的“自我全數(shù)

檢驗”建立于生產(chǎn)過程中的自動化即自動化缺陷控制的基礎(chǔ)之上。

同時也用兩種不同的漢字書寫。其中一個含義就是普通的“自動化”

的意思，表示用機器來代替人工。在這種自動化之下，人們只需按動

電鈕，機器就會自動運轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動

工作機器沒有發(fā)現(xiàn)加工質(zhì)量創(chuàng)陷的能力，也不會在浮現(xiàn)加工質(zhì)量缺陷

時住手工作。因此，這種自動化會在機器浮現(xiàn)錯誤時自動地生產(chǎn)出大

量的不合格制品。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。豐田公司強

調(diào)的是jidoka的另一個含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有

人字旁的自動化”或者“具有人類判斷力的自動化L豐田公司的自動化,

即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是

異常情況下的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的

自動化報警。

2、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前

提。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要是指每一位多技能作業(yè)員操作的多種

不同機床的作業(yè)程序，亦指在標(biāo)準(zhǔn)周期時間內(nèi)，把每一位多技能作業(yè)

員所承擔(dān)的一系列的多種作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。豐田公司的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包

括標(biāo)準(zhǔn)周期時間、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品存量三個內(nèi)容，它們均

用“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表”來表示。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單

元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或者完成產(chǎn)量指標(biāo)所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理

配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序是用來指示多技能作業(yè)員在同時操作多臺不同機床

時所應(yīng)遵循的作業(yè)順序，即作業(yè)人員拿取材料、上機加工、加工結(jié)束

后取下，再傳給另一臺機床的順序，這種順序在作業(yè)員所操作的各種

機床上連續(xù)地遵循著。因為所有的作業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時間內(nèi)

完成自己所承擔(dān)的全部作業(yè)，所以在同一個生產(chǎn)單元內(nèi)或者生產(chǎn)線上

能夠達(dá)成生產(chǎn)的平衡。

標(biāo)準(zhǔn)在制品存量是指在每一個生產(chǎn)單元內(nèi)在制品儲備的最低數(shù)量,

它應(yīng)包括仍在機器上加工的半成品。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那

么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將無法同步作業(yè)。但是，應(yīng)設(shè)法盡量減少

在制品存量，使之維持在最低水平。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的要求(通常用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表表示)，所有作

業(yè)人員都必須在標(biāo)準(zhǔn)周期時間之內(nèi)完成單位制品所需要的全部加工作

業(yè)，并以此為基礎(chǔ)，對作業(yè)人員進(jìn)行訓(xùn)練和對工序進(jìn)行改善。標(biāo)準(zhǔn)化

作業(yè)可以歸納為以下要點。

(1)每一個流程都可以看做是一個計劃，這個計劃將會是每一個

工廠人員的目標(biāo)。

(2)同一個流程必須用同樣的方式來進(jìn)行。

(3)問題很容易被發(fā)現(xiàn)。

(4)它是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。

(5)可以迅速地解決問題。

(6)它是由每一個小組或者小組長提出的計劃，因為他們最了解

自身工作內(nèi)容。

3、多技能作業(yè)員

多技能作業(yè)員(或者稱“多面手”)是指那些能夠操作多種機床的

生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置密切聯(lián)系的?在U

型生產(chǎn)單元內(nèi)，由于多種機床緊湊地組合在一起，這就要求生產(chǎn)作業(yè)

工人能夠進(jìn)行多種機床的操作，同時負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)，如一個工

人要同時會操作車床、銃床和磨床等。

一個多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，挨次操作幾種不同的機

床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時間之內(nèi)，巡回1型

生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作

業(yè)工人完成該工序的加工后，方可進(jìn)入下道工序。這樣，每當(dāng)一個工

件進(jìn)入生產(chǎn)單元時，同時就會有一件成品離開該生產(chǎn)單元。像這樣的

生產(chǎn)方式就是單件生產(chǎn)單件傳送方式，它具有以下優(yōu)點：排除了工序

間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之

間的相互協(xié)作等。特殊是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各

工序節(jié)省的零星工時集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而

提高勞動生產(chǎn)率。

4、看板管理系統(tǒng)

自動化與準(zhǔn)時化是貫通豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，而看板管理可

以說是讓系統(tǒng)營運的工具?？窗骞芾?，簡而言之，是對生產(chǎn)過程中各

道工序生產(chǎn)活動進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張在透明塑料

袋內(nèi)的卡片Q時常被使用的看板主要有兩種；取料看板和生產(chǎn)看板Q

取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示

著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的數(shù)量等信息。豐田生產(chǎn)方式以逆向“拉動式”

方式控制著整個生產(chǎn)過程，看板將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種

等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個

體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡

化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置合理化等。如果不具備這些先決條件，

看板管理就不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而難以實現(xiàn)豐田生產(chǎn)方式。

5、全員參預(yù)的現(xiàn)場改善活動

豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的目標(biāo)和目標(biāo)體系中的各子目標(biāo)是通過準(zhǔn)時

化生產(chǎn)體系的最為基本的支撐-全員參預(yù)的現(xiàn)場改善活動來實現(xiàn)的，正

是這種改善活動才真正把豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式變患上如此有效。公司

全體人員參預(yù)的現(xiàn)場改善活動，是豐田公司強大生命力的源泉，也是

豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的堅固基石。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、

降低成本、保證按期交貨提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不住手現(xiàn)場

改善活動。同時，不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。

普通來說，人總是追求不斷的自我完善，生產(chǎn)系統(tǒng)也應(yīng)該在運行

過程中患上到不斷完善；人的不斷自我完善是通過不斷學(xué)習(xí)來實現(xiàn)的，

而生產(chǎn)系統(tǒng)的不斷自我完善應(yīng)該依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動態(tài)自我完

善機制來實現(xiàn)。豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式正是具備了這樣一種獨特的動態(tài)

自我完善機制。

(1)建立動態(tài)自我完善機制。這種動態(tài)自我完善機制表現(xiàn)為“強

制性揭露問題、暴露院患”，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就是要針對問

題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到在新的水平上

的穩(wěn)定。

(2)成立質(zhì)量管理小組。質(zhì)量管理小組是由在同一輩子產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)

工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不

斷地通過自我啟示和相互啟示來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的

小集體。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點

是自主性、自發(fā)性、靈便性和持續(xù)性。在這種無拘無束、相互啟示和

自我啟示的共同研討之中，小組中的每一個成員都有機會展示自己的

才干，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。在這種共同研討與改善的

反復(fù)過程中，每一個人都能感受到負(fù)有責(zé)任和使命的歡躍、受人尊重

的歡躍、成功的歡躍、技能提高和個人成長的歡躍°大家共同創(chuàng)造了

一個心情舒暢、充滿生機活力和希翼的工作環(huán)境。

(3)合理化建議制度。合理化建議制度在豐田公司被稱為創(chuàng)造性

思量制度。和質(zhì)量管理小組活動一樣，豐田公司的合理化建議制度極

大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動°豐田公司認(rèn)為，好產(chǎn)品來自好的設(shè)想。因

此，豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議

制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思量，征求大家的“好主意”，以改善公

司的業(yè)務(wù)。

(4)改善，再改善?！案纳啤辈粌H是豐田生產(chǎn)方式的堅固基石，而

且也是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)?！案纳?，再改善”是

豐田公司生產(chǎn)經(jīng)營的信條，而“改善，再改善”非但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身

所具有的內(nèi)在的動態(tài)自我完善機制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)與

制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。曾經(jīng)出任豐田

公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生，總結(jié)了他30多年

從事現(xiàn)場改善工作的經(jīng)驗，歸納了支持“改善，再改善”的六個要領(lǐng)：

①領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善活動；

②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動；

③不要輕蔑微不足道的改善活動；

④要容忍改善活動的失敗；

⑥改善無止境。

6、全面質(zhì)量管理

豐田公司的準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式強行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在

制品儲備，從而強制現(xiàn)場改善，強制提高零部件制品的質(zhì)量Q豐田公

司從1961年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理。豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)系統(tǒng)

中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生直接影響。

因此，要保證準(zhǔn)時化生產(chǎn)的實現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中保證產(chǎn)

品質(zhì)量，從而要求實行從原材料到半成品再到產(chǎn)成品全過程的質(zhì)量控

制和質(zhì)量保證，并要求每一道工序必須實行質(zhì)量的自我檢驗，確保向

下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。顯然，在這種環(huán)境中，避

免浮現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成

一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制°這樣，全體人員參預(yù)的、

涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要。“質(zhì)量要在本

工序創(chuàng)造”“下道工序就是顧客”，確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識

深深扎根于豐田公司，貫通于生產(chǎn)現(xiàn)場。豐田公司正是在這種思想指

導(dǎo)下，以“確保質(zhì)量''為目的，在全公司范圍內(nèi)開展了全員參預(yù)的質(zhì)量

管理活動，從而極其有效地保證了豐田生產(chǎn)的順利實現(xiàn)。

（二）看板管理

1、看板的基本概念

看板管理亦稱看板方式，看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，在生

產(chǎn)管理史上是非常獨特的，也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點。

但決不能把JT生產(chǎn)方式與看板方式等同起來。JIT生產(chǎn)方式說到底是

一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只無非是一種管理手段。豐田生產(chǎn)方式以

逆向“拉動式”方式控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開

始，挨次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要

零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部

件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程

中的各工序之間周轉(zhuǎn)，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有

關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)

結(jié)為一個有機的整體。

2、看板的功能

看板的功能主要有以下四點。

(1)顯示生產(chǎn)以及運送的工作指令?？窗逯杏涊d著生產(chǎn)量、時間、

方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工

具等信息，從裝配工序逐次向前道工序追溯，在裝配線將所使用的零

部件上所帶的看板取下，以此再去前道工序領(lǐng)取?！昂蟮拦ば蝾I(lǐng)取”以

及“適時適量生產(chǎn)”就是通過看板來實現(xiàn)的。

(2)防止過量生產(chǎn)和過量運送?？窗灞仨毎凑占榷ǖ倪\送規(guī)則來

使用。其中一條規(guī)則是“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送''。根據(jù)這一

規(guī)則，看板數(shù)量減少，則生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是

必要的量，因此通過看板的運用能夠做到自動防止過量生產(chǎn)以及過量

、—、必

15送。

(3)進(jìn)行目視管理的工具。看板的另一條運用規(guī)則是“看板必須

在實物上存放”“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”。根據(jù)這一

規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于

管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作業(yè)發(fā)展情況、庫存

情況等。

(4)改善的工具。在JIT生產(chǎn)方式中，通過不斷減少看板數(shù)量來減

少在制品的中間儲存。普通情況下，如果在制品庫存較高，即使設(shè)備

浮現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易

把這些問題掩蓋。而且即使有人員過剩，也不易察覺°而根據(jù)看板“不

能把不良品送往后道工序”的運送規(guī)則，一旦后道工序所需患上不到滿

足，就會造成全線停工，由此可即將使問題暴露，從而必須即將采取

改善措施來解決問題。這樣通過改善活動不僅解決了問題，也使生產(chǎn)

線的“體質(zhì)”不斷增強，生產(chǎn)率不斷提高。JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是最終實

現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進(jìn)的工具。

3、看板的種類

實際生產(chǎn)管理中使用的看板形式不少。常見的有塑料夾內(nèi)裝著的

卡片或者類似的標(biāo)識牌、運送零件小車、工位器具或者存件箱上的標(biāo)

簽、指示部件吊運場所的標(biāo)簽、流水生產(chǎn)線上各種顏色的小球或者

信號燈、電視圖象等。通常，看板是一張在透明塑料袋內(nèi)的卡片。

時常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)

明了后道工序

應(yīng)領(lǐng)取物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)物品的

數(shù)量等信息。

4、看板的使用規(guī)則

為使看板系統(tǒng)有效運行，必須嚴(yán)格遵循使用規(guī)則，培訓(xùn)全體操作

人員理解規(guī)則，并設(shè)立一定的獎懲制度認(rèn)真貫徹規(guī)則?？窗迨褂靡?guī)則

主要有以下五點

(1)不合格不交后道工序。JIT生產(chǎn)方式認(rèn)為，生產(chǎn)不合格件是最

大浪費，如果不能及時解決不合格品問題，后道工序就會停產(chǎn)。不合

格件積壓在本道工序，本道工序的問題就會很快暴露，使管理人員、

監(jiān)督人員不患上不共同采取對策，防止再發(fā)生類似問題。

(2)后道工序來取件。改變生產(chǎn)“供給后道工序”的傳統(tǒng)做法，由

后道工序向前道工序取件，不能領(lǐng)取超過看板規(guī)定的數(shù)量，領(lǐng)取工

件時須將看板系在裝工件的容器上。

(3)只生產(chǎn)后道工序領(lǐng)取的工件數(shù)量Q超過看板規(guī)定的數(shù)量不生

產(chǎn)，同時徹底按看板浮現(xiàn)的順序生產(chǎn)。

(4)均衡化生產(chǎn)。如果后道工序在領(lǐng)取工件的時間和數(shù)量方面沒

有規(guī)律，波動較大，前道工序就需按后道工序的最大需求來安排其設(shè)

備能力和人力，這是很不經(jīng)濟(jì)的。因此，看板管理只合用于需求波動

較小和重復(fù)性生產(chǎn)系統(tǒng)。

(5)利用減少看板數(shù)量來提高管理水平。在生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存水平

由看板數(shù)量來決定，因為每一塊看板代表著一個標(biāo)準(zhǔn)容器容量的工件，

用減少看板數(shù)量、減少標(biāo)準(zhǔn)容量的方法可降低庫存水平。

二MRP,MRPII和ERP

(一)物料需求計劃(materialrequirements,planning,MRP)

20世紀(jì)40年代，為解決庫存控制問題，人們提出了定貨點法。訂

貨點法能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下物料需求不浮現(xiàn)短缺。20世紀(jì)60年

代中期，物料需求打破穩(wěn)定狀態(tài)，計算機系統(tǒng)的應(yīng)用和迅速發(fā)展，以

及短期內(nèi)應(yīng)對大量庫存控制數(shù)據(jù)的復(fù)雜運算，美國國際商業(yè)機器

(intemationalbusinessimachines,IBM)公司的約瑟夫奧列基博士運

用計算機技術(shù)提出了把企業(yè)產(chǎn)品中的各種所需物料分為獨立需求和相

關(guān)需求兩種類型的概念，并按時間確定不同時期的物料需求，產(chǎn)生了

解決庫存物料定貨的新方法，即物料需求計劃法。

(二)初期的物料需求計劃

(MRP)沒有考慮生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力和采購條件約束，可能由

于設(shè)備、原料或者工時等原因無法按計劃時間生產(chǎn)，因此被稱為基本

MRP或者開環(huán)式MRP,20世紀(jì)70年代將采購計劃、生產(chǎn)能力計劃、車

間作業(yè)計劃等納入MRP,逐步形成閉環(huán)式MRP

1、物料需求計劃的原理

物料需求計劃的基本原理主要來自兩個方面。

（1）遵循以最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃導(dǎo)出所需相關(guān)物料（原材料、零

部件、組件等）的需求量和需求時間。

（2）根據(jù)備相關(guān)物料的需求時間和生產(chǎn)（定貨）周期確定該物料

開始生產(chǎn)（定貨）時間。因此物料需求計劃較之以往的計劃不同之處

是基于對未來的需求。

2、物料需求計劃的結(jié)構(gòu)

物料需求計劃的主要依據(jù)是主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存處理信

息三大部份，它們是物料需求計劃的主要輸入信息。主生產(chǎn)計劃又稱

產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，它是物料需求計劃的最主要輸人，表明企業(yè)向社會提

供的最終產(chǎn)品數(shù)量是由客戶定單、銷售預(yù)測和備件需求決定的。物料

清單又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，它反映了產(chǎn)品的組成結(jié)構(gòu)層次及每一層次下

組成部份本身的需求量。主生產(chǎn)計劃確定之后，根據(jù)物料清單可清晰

確定產(chǎn)品各種組成部份的需求量，為不同時間生產(chǎn)多少、何種組成部

分打下基礎(chǔ)。庫存處理信息又稱庫存狀態(tài)文件，它記載產(chǎn)品及所有組

成部份的存在狀況數(shù)據(jù)。經(jīng)過MRP處理器處理輸入信息獲患上的輸

出信息主要是輸出報告，輸出報告包括主報告和輔助報告。主報告

是用于庫存和生產(chǎn)控制的最普遍、最主要的報告。埔助報告又稱二次

報告，主要是預(yù)測未來需求、指明呆滯物料和嚴(yán)重偏差物料的報告。

關(guān)于獨立需求和相關(guān)需求，以圓珠筆為例說明。圓珠筆普通由筆

桿和筆心組成，圓珠筆作為一個實體可由市場決定其生產(chǎn)量，這種

需求量就是獨立需求。而組成圓珠筆的筆桿和筆心的需求量則由圓

珠筆決定，因此它們的需求量就稱為相關(guān)需求。但是由于消費者在

市場上可單獨購買筆心進(jìn)行更換，一些地方可對筆心灌油墨，因此

單獨銷售筆心、油墨亦屬于獨立需求獨立需求物料由主生產(chǎn)計劃體

現(xiàn)。

（三）創(chuàng)造資源計劃

1、創(chuàng)造資源計劃概述

1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗懷特在美國首次提出

將貨幣信息納入MRF的方式，冠以“創(chuàng)造資源計戈/的名稱，為了與

MRP相區(qū)別，又因體現(xiàn)的是MRP的繼續(xù)和發(fā)展，故稱之為MRPU制造

資源計劃中的創(chuàng)造資源，主要包括人工、物料、設(shè)備、能源、資金、

空間和時間，而這些資源以信息的形式加以表示，通過信息的有效集

成對企業(yè)內(nèi)的各種資源進(jìn)行合理調(diào)配、充分利用，以形成最有效的生

產(chǎn)能力。

2、創(chuàng)造資源計劃的結(jié)構(gòu)

創(chuàng)造資源計劃的結(jié)構(gòu)主要包括三大部份：計劃和控制的流程系統(tǒng)、

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。這一結(jié)構(gòu)的特點主要體現(xiàn)在以下五個方面。

(1)計劃的一貫性和可行性。MRPI1是計劃主導(dǎo)型生產(chǎn)作業(yè)管理

模式，計劃從宏觀到微觀，從大到小，始終環(huán)繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展

開。它一個計劃為指導(dǎo)原則，企業(yè)各職能部門集中制訂生產(chǎn)計劃，執(zhí)

行計劃前進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡，使計劃聯(lián)貫、有效、可行。

(2)數(shù)據(jù)的共享性°MRPI1是全企業(yè)執(zhí)行的信息系統(tǒng)，會將生產(chǎn)

經(jīng)營活動的各種信息通過系統(tǒng)傳遞到企業(yè)各個部門，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)資

源的信息共享。

(3)動態(tài)的應(yīng)變性。MRP11是一個閉環(huán)系統(tǒng)，要求管理人員根據(jù)

傳遞過來的信息，迅速做出反應(yīng)以適應(yīng)變化的需求。

(4)摹擬的預(yù)見性。MRPI能解決“如果怎樣：將會怎樣”這種預(yù)見

性的問題，在可預(yù)見的時間期限內(nèi)，將展現(xiàn)有可能發(fā)生的事情，以做

出防范。

(5)物流和資金流的統(tǒng)一性。MRPI1包括銷售子系統(tǒng)和財務(wù)子系

統(tǒng)等，因此能較好地將物流、資金流統(tǒng)一起來，更好地體現(xiàn)企業(yè)整體

運作狀況，為保證企業(yè)正常運營打下堅實的基礎(chǔ)。

3、創(chuàng)造資源計劃

(MRPI1)的應(yīng)用實施MRP11大致可分為三個階段,

第一階段，前期工程。前期工程包括：確定實施MRPI1的項目，

成立項目籌備組；決策人員認(rèn)識并理解MRPH的原理、作用、使用范

圍等；開展MRPII的需求分析；最后確立目標(biāo)、確定實施階段。

第二階段，決策工作。它是在前期工作的基礎(chǔ)上，為了更謹(jǐn)慎、

更可行起見而進(jìn)行的決策。要廣泛聽取意見，把艱難想患上更充分一些、

更全面一些，充分利用有利因素，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一行動，

下定決心去做并做好。

第三階段，實施。實施階段分幾個時段：首先進(jìn)行培訓(xùn)，分析各

種管理事項處理原則和參數(shù)，整理數(shù)據(jù)，安裝、調(diào)試軟硬件，代表產(chǎn)

品摹擬運行，并與現(xiàn)行管理方式對照，進(jìn)行必要的調(diào)整，形成主生產(chǎn)

計劃和物料需求計劃。其次在此基礎(chǔ)上繼續(xù)培訓(xùn)，運行能力需求計劃、

車間作業(yè)及采購作業(yè)。最后再進(jìn)行培訓(xùn)，運行成本會計和各種摹擬功

能，完成同財務(wù)功能的集成，實現(xiàn)物流、資金流、信息流的結(jié)合和統(tǒng)

一，全面納大MRPU系統(tǒng)運行°

（四）企業(yè)資源計劃

1、企業(yè)資源計劃概述

企業(yè)資源計劃是當(dāng)今創(chuàng)造業(yè)中最先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式之一，是

MRPI1的進(jìn)一步發(fā)展，它的應(yīng)用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越創(chuàng)造業(yè)。企業(yè)資源計劃

是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，實現(xiàn)資源合理配

置、

滿足市場需求：為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。

它是市場競爭日益激烈、企業(yè)規(guī)模和并購迅速擴張、計算機網(wǎng)絡(luò)化深

入發(fā)展的必然產(chǎn)物。

它與MRPI1相比更加貼近市場，功能更加強大，方法更加合理，

管理面更寬，綜合系統(tǒng)考慮問題更全面。此外，還有以下幾點區(qū)別：

DMRPII基本局限于企業(yè)內(nèi)部資源的配置和管理，而ERP擴展到

企業(yè)外部，實現(xiàn)完整的面向供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的有效管理，體現(xiàn)對整個

供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，管理范圍明顯擴大。

②MRPI1主要應(yīng)用于企業(yè)創(chuàng)造、分銷、財務(wù)管理，ERP則進(jìn)一步

將供應(yīng)鏈上物料流通體系中產(chǎn)、供、需等環(huán)節(jié)的運輸管理、倉庫管理,

支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備維修、備品配件管

理等納入其中，使患上管理功能大大加強。

③ERP較之MRP11在適應(yīng)生產(chǎn)方式上由單一輩子產(chǎn)方式向混合型

生產(chǎn)方式發(fā)展，能較好地支持和管理混合型創(chuàng)造環(huán)境，滿足企業(yè)多元

化經(jīng)營需求，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、敏捷生產(chǎn)的思想。

?MRP1以企業(yè)生產(chǎn)線為主，利用計劃及其滾動作用來控制生產(chǎn)過

程，更加強調(diào)事中控制；ERP以企業(yè)管理體系為主，支持在線分析處理、

售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，突出強調(diào)事前控制，使事前控制與事中控制有

效結(jié)合思想患上以實現(xiàn)。

⑤運用ERP可以將經(jīng)營的多企業(yè)、多地區(qū)、多國家聯(lián)系在一起，

這是MRP11無法比擬的OMRPH主要應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)的管理；ERP不僅

應(yīng)用于生產(chǎn)企業(yè)，也可應(yīng)用于從事非生產(chǎn)企業(yè)、公益事業(yè)的企業(yè)。

DERP在計算機網(wǎng)絡(luò)使用上更為深化，總之，MRP11是ERP的核心，而

MRP11是ERP的重要組成部份，這種關(guān)系必須明確，是逐步展開的，

ERP還在繼續(xù)發(fā)展提升。

2、企業(yè)資源計劃的內(nèi)容

目前較多的生產(chǎn)企業(yè)中使用的ERP!主要包括生產(chǎn)控制模塊、物流

管理模塊、財務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊四個部份。

(1)生產(chǎn)控制模塊。生產(chǎn)控制模塊是ERP的核心模塊，它將分散

的生產(chǎn)流程有機結(jié)合，加快生產(chǎn)速度，減少生產(chǎn)過程中材料、半成品

的積壓和浪費。這一模塊的主要內(nèi)容有主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、

能力需求計劃、生產(chǎn)現(xiàn)場控制、創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)等。

(2)物流管理模塊°物流管理模塊是實現(xiàn)生產(chǎn)運轉(zhuǎn)的重要條件和

保障，它包括分銷管理、庫存控制和采購管理三個部份。分銷管理主

要實現(xiàn)客戶信息管理和服務(wù)、銷售定單管理、銷售情況分析和統(tǒng)計。

庫存控制主要實現(xiàn)準(zhǔn)確反映庫存現(xiàn)狀，根據(jù)生產(chǎn)實際需要有效控制和

調(diào)節(jié)庫存，既要保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又要千方百計減少物料庫存，降

低資金占用。采購管理主要根據(jù)實際需要，選擇最佳供應(yīng)商，確定最

合理的采購量和儲備量，保證及時準(zhǔn)確供應(yīng)物料。

(3)財務(wù)管理模塊。財務(wù)管理模塊是信息的歸納者，在ERP中十

分重要。它主要包括會計核算和財務(wù)管理兩部份。會計核算主要記錄、

核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的變動過程和結(jié)果。財務(wù)管

理主要是對會計核算的結(jié)果進(jìn)行分析，做出新的預(yù)測、管理和控制。

(4)人力資源管理模塊。人力資源管理模塊主要包括人力資源規(guī)

劃的輔助決策、招聘管理、工時管理、工資管理、差旅核算等，它在

ERP中發(fā)揮的作用十分重要。

ERP的上述四個模塊相互間聯(lián)系密切，彼此之間有相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)接口

實現(xiàn)互動，可有效整合企業(yè)內(nèi)外部的各種資源，更好地滿足市場需求，

提高企業(yè)核心競爭力。

3、企業(yè)資源計劃的運行

實施ERP是企業(yè)管理的一項巨大變革，是一個重大的項目工程。

它主要包括以下四個階段。

(1)前期工作階段。此階段的主要工作有：企業(yè)實施ERP的調(diào)研、

分析，回答企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)實施ERP的問題，明確實施的目的、作用、

緊迫性、目標(biāo)、效果、人力、財力物力等客觀條件以及管理基礎(chǔ)工作

等，反復(fù)充分論證后做出可行性報告；確定實施ERP后，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)

層相關(guān)企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)者及相關(guān)主要人員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們基本了解和

掌握ERP的原理、思想、思路，為進(jìn)一步具體決策打下基礎(chǔ)；這一階

段的最后一項工作是結(jié)合實際選擇滿足本企業(yè)的需求和適應(yīng)本企業(yè)的

發(fā)展的ERP軟件。

(2)實施準(zhǔn)備階段。這一階段的主要工作有：成立組織，包括

ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實施小組、項目業(yè)務(wù)組，明確分工、工作目

標(biāo)和具體任務(wù)；作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備以便錄入；在此基礎(chǔ)上將購置軟件系

統(tǒng)進(jìn)行安裝、調(diào)試：將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入，進(jìn)行軟件原型測試。這些均可

在軟件供應(yīng)商的培訓(xùn)、指導(dǎo)下進(jìn)行。

(3)試驗運行及實用化階段。這一階段的主要工作有：摹擬運行

及逐步過渡到實用化；完善ERP工作準(zhǔn)則、工作規(guī)程；進(jìn)行驗收、分

步切換運行，這是ERP轉(zhuǎn)入實用化的關(guān)鍵階段。

(4)更新和升級階段。在ERP實施一段時間后，要根據(jù)市場、軟

件使用和企業(yè)、供應(yīng)鏈相關(guān)各方的實際情況及時進(jìn)行更新和升級，以

不斷保持時效性、先進(jìn)性。

企業(yè)應(yīng)用ERP應(yīng)注意以下兩點。首先，一定要結(jié)合企業(yè)實際，因

地制宜，按照科學(xué)發(fā)展觀組織實施，這是最關(guān)鍵的一條。要抓住機遇，

不失時機地應(yīng)用ERP,但是絕不可趕時髦、盲目攀比跟風(fēng)，否則會產(chǎn)生

巨大的資源浪費，效果適患上其反，影響企業(yè)管理工作正常進(jìn)行。其次,

絕不可超越企業(yè)客觀現(xiàn)實，要逐步在人力、物力、財力上創(chuàng)造條件,

惟獨這樣才干扎扎實實地把ERP推行好。推行ERP是一個全過程培訓(xùn)、

全員培訓(xùn)的過程，惟獨這樣才干使ERP徹底推行，領(lǐng)導(dǎo)需要被培訓(xùn)、

供應(yīng)鏈各方需要被培訓(xùn)、員工需要被培訓(xùn)，形成系統(tǒng)培訓(xùn)局面。要積

極引進(jìn)計算機網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員，使他們既懂計算機技術(shù)又熟悉專業(yè)管理

業(yè)務(wù)。

第七章企業(yè)采購管理與供應(yīng)物流管理

一、企業(yè)采購管理

（一）企業(yè)采購管理的含義和特征

1、企業(yè)采購管理的含義

企業(yè)采購管理是指為保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購活動進(jìn)行計

劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。

采購管理和采購是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念。采購是指具體

的采購業(yè)務(wù)活動，是一種作業(yè)活動，是由普通的采購員來承擔(dān)的工作;

而采購管理則是由企業(yè)的采購主管承擔(dān)的對所有和采購有關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)

行的協(xié)調(diào)工作，通過調(diào)動整個企業(yè)的相關(guān)資源，來完成對整個企業(yè)的

物資供應(yīng)°

2、企業(yè)采購管理的特征

1）企業(yè)采購管理是從資源市場獲取資源的過程c資源市場是指經(jīng)

過買家認(rèn)可的采購資源，由一些供應(yīng)商組成。企業(yè)采購管理對于生產(chǎn)

和糊口的意義在于能提供滿足生產(chǎn)或者糊口需求而自己缺乏的資源。

資源可以是有形的物品，也可以是無形的服務(wù)。于是企業(yè)采購管理可

分為有形采購和無形采購。在有形采購沖；僅用于生產(chǎn)目的采購，稱

之

為物料采購，如計算材生產(chǎn)采購電阻泡容等原料。在無形采購中，僅

用于服務(wù)、維護(hù)、保養(yǎng)等內(nèi)容，如買斷兩年的電梯設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)等。

(1)企業(yè)采購管理是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程。企業(yè)采

購管理的基本作用，就是將資源從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶的過程。在這個

過程中：一是要實現(xiàn)對資源市場所需資源信息達(dá)行采集、傳遞和加工

處理，這個過程就是信息流過程，主要是獲患上實用的資源信息；二

是要實現(xiàn)將資源的所有權(quán)或者使用權(quán)從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這個過程

是一個商流過程，主要通過商品交易、等價的交換和租賃等多種方式

來實現(xiàn)：三是要實現(xiàn)將資源的物質(zhì)實體從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到用戶，這是一

個物流過程，主要通過一些物流手段如運輸、儲存、包裝、裝卸、流

通等來實現(xiàn)，使商品實實在在地到達(dá)用戶手中?？梢悦鞔_，采購過程

必須由信息流、商流和物流三者結(jié)合起來才干完成。因此，采購過程

實際上是信息流、商流和物流相結(jié)合的過程

(2)企業(yè)采購管理是一種經(jīng)濟(jì)活動。企業(yè)采購管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活

動的主要組成部份。經(jīng)濟(jì)活動就是按照一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)律追求經(jīng)濟(jì)效益

的活動。在整個采購活動中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了

企業(yè)正常生產(chǎn)的順利進(jìn)行，這是采購的效益：另一方面，費用在采購

過程中也會發(fā)生，這就是采購成本。要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，

就要不斷降低采購成本，以最小的成本去獲取最大的效益。要做到這

一點，其中有一個必備因素，即科學(xué)采購，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最

大化的基本利潤源泉。

(二)企業(yè)采購的功能

(1)企業(yè)采購的生產(chǎn)成本控制功能。雖然在現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)品成本

中，各類企業(yè)采購的原材料及零部件成本占企業(yè)生產(chǎn)總成本的比例不

同，但采購成本是企業(yè)成本控制的主體和核心。控制采購的原材料及

零部件成本是企業(yè)成本控制最有價值的部份，所以說企業(yè)采購具有企

業(yè)生產(chǎn)成本控制功能。

(2)企業(yè)采購的生產(chǎn)供應(yīng)控制功能。穩(wěn)定的供應(yīng)才有穩(wěn)定的生產(chǎn)。

在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每一個企業(yè)既是顧客也是供應(yīng)商。

為了滿足顧客越來越高的需求，企業(yè)力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)

品以最快的速度供應(yīng)到市場上去，以獲取最大的利潤，這就要求企業(yè)

按庫存生產(chǎn)，隨時滿足顧客的需求。但是庫存的增加必然會使企業(yè)的

費用相對增加，也會增加企業(yè)的風(fēng)險。同時，激烈的市場競爭迫使企

業(yè)必須按定單進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就浮現(xiàn)了矛盾。企業(yè)要解決這一矛盾只

有將供應(yīng)商納入自身供應(yīng)鏈中流動，從而可以將顧客所希翼的庫存成

品向前推移為半成品，進(jìn)而推移為原材料，這樣既可以減少整個供應(yīng)

鏈的物料及資金負(fù)擔(dān)，又可以及時將原材料、半成品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品

以滿足客戶的需求。

(3)企業(yè)采購的產(chǎn)品質(zhì)量控制功能。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購物

料不只是價格問題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、產(chǎn)品服務(wù)水

平、綜合