項目的組織分解結構

財管四班第四組項目管理組織結構的基本形式一、職能型組織每個部門只負責一種特定職能領域，并執(zhí)行需要這種專門技能的所有任務。常見的職能型組織部門有工程、制造、信息系統(tǒng)、財務、市場等。2二、項目型組織指創(chuàng)建獨立項目團隊，這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術人員與管理人員，企業(yè)分配給項目團隊一定的資源，然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。

3三、矩陣型組織

是一種混合形式，是在常規(guī)的職能層級結構之上“加載”了一種水平的項目管理結構。項目與職能經(jīng)理相對權力不同，分有權力傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣，權力傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。

4第一階段：1955年以前，采用職能專業(yè)部門為中心的研發(fā)組織模式，每個職能部門負責汽車的一個專業(yè)。這期間豐田公司發(fā)現(xiàn)職能型組織結構溝通協(xié)調(diào)性差，新車上市時間滯后，缺乏有力的競爭力。

6第二階段：1955年以后采用弱矩陣項目形式的研發(fā)組織管理模式，任命項目經(jīng)理，未成立組織來保障，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)。這種模式對于產(chǎn)品開發(fā)進程改變力度不大。

7第三階段：1965年成立規(guī)劃部，全力支持項目經(jīng)理工作，建立強矩陣項目形式的研發(fā)組織模式獲得了巨大的成功并獲得業(yè)界認可。到1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個產(chǎn)品開發(fā)工程部工作，同時開發(fā)15個項目；其他人員從事輔助性工作，如專利管理、計算機輔助設計系統(tǒng)開發(fā)、樣品開發(fā)等。期間豐田公司的產(chǎn)品開發(fā)面臨許多問題。8幾個難題：職能型工程部門太多，工程師的專業(yè)非常狹窄；每位職能部門經(jīng)理負責的新車開發(fā)項目過多（15個），無暇顧及項目的工程細節(jié)，也沒有時間協(xié)調(diào)不同的項目；主任工程師（須在12個分部的48個部門之間進行協(xié)調(diào)，工作日益繁雜，難以駕馭；年歲較小的主任工程師很難得到年長的職能部門經(jīng)理的全力配合；無法有效協(xié)調(diào)研究和高級開發(fā)部和各新車開發(fā)項目之間的關系。

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第四階段：1992年豐田公司成立多開發(fā)中心，向多項目管理的研發(fā)組織模式轉(zhuǎn)變。強調(diào)分產(chǎn)品線平臺規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)部門重組為三個開發(fā)中心，在每一個中心內(nèi)部仍然推行強矩陣的組織結構與項目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。10

有一天在路上，你遇到失去連絡的舊情人，你們相約到附近的咖啡廳去坐坐，除了聊聊目前的生活之外，難免談起以前的時光，這時候，你最怕舊情人提起什么？A、兩人剛認識時的甜蜜回憶B、分手時的感覺C、當初介入你們的第三者D、一次旅行的經(jīng)驗11你具有領導能力嗎？

A、你的領導才能會發(fā)揮在小團體，一旦人變多了、關系變得復雜了，你就會掌控不住，甚至招致民怨，"寧為雞首、不為牛尾"應該就是說明你領導力如何的最佳說法了。12B、你在團體當中通常是一個幫大家做事的角色，你的生活哲學是"平生無大志，只求有飯吃"，隨遇而安的個性，讓你完全沒有名利之心，覺得照顧好自己最實在。13C、你有領導的才能，可惜卻沒有領導的氣度。想要讓一群人對你服從，可不是很有才華就可以的，你必須懂得為才是用、能屈能伸、善用智謀，如果只有勇氣和沖勁是不夠的14D、你是天生的領導者，有指揮群眾的天份和魅力。你并不會刻意表現(xiàn)出自己的野心和企圖心，但是大家自然就會找你解決問題，喜歡和你在一起，可能就是你有一股王者的風范吧！15《越獄》啟示錄：

如何做一個成功的項目經(jīng)理16

目標：將含冤入獄的哥哥林肯救出來時間：一個月內(nèi)（林肯一個月后將被執(zhí)行死刑）項目經(jīng)理：邁克爾團隊成員：哥哥林肯、室友、黑幫老大、老頭、神經(jīng)病、變態(tài)狂、士兵、小偷、洗衣工獄中幫手：女醫(yī)生、獄長（間接）17

獄外幫手：假妻子、女律師、黑幫老大的臥底、侄兒敵對勢力：陰險狠辣的副總統(tǒng)、訓練有素的兩密探、嗜血的獄警隊長、嚴密的監(jiān)獄、勢力強大的特務系統(tǒng)、無所不在的警察系統(tǒng)、充滿暴力和敵意的犯人、內(nèi)部的告密者結果：成功逃出監(jiān)獄。18作為一個項目經(jīng)理，要實現(xiàn)一個完美的項目，其成功來自計劃，信心來自準備。為了這次越獄，邁克爾事先花了幾個月的時間精心計算和大量準備，制定了細致慎密的計劃和后備方案。這個計劃正是他在整個越獄過程中，有條不紊，指揮若定的信心來源。19制定完美的計劃邁克爾在制訂救林肯的計劃時，就分析了監(jiān)獄的建筑結構和錯綜復雜的管道，研究監(jiān)獄內(nèi)外所有可利用人員的背景資料，計算了事情進展的各種可能性，并設計了各種突發(fā)狀況的后備方案。所以在各種磨難和突發(fā)情況頻繁出現(xiàn)時，邁克爾總能表現(xiàn)出成竹在胸的驚人鎮(zhèn)靜，并及時施以最佳的處理方法。

20分析：從邁克爾的詳細計劃可見，所有的目標都必須要有詳細的計劃，并且一定要把目標分割成小的片段，以便檢查和管理。21項目的動態(tài)管理：計劃趕不上變化盡管已經(jīng)有這么完善的計劃，邁克爾仍然面臨種種沒有計劃到的突發(fā)事件的考驗：人員增加、原定線路被堵、隊伍內(nèi)部背叛等，邁克爾非常冷靜，在對目標堅定不移的前提下，不斷對計劃進行相應的調(diào)整。22分析：實際工作中，我們面臨的情況和壓力，遠沒有邁克爾的復雜和艱巨，然而計劃執(zhí)行中，仍會有各種意想不到的情況發(fā)生，所以我們在制訂項目推進計劃的時候，需要考慮和準備應對危機和采取預備方案，同時也應在堅定終極目標的前提下，不斷根據(jù)實際狀況調(diào)整計劃。23危機管理越獄過程中，由于敵對勢力的破壞，內(nèi)部成員的告密，事情衍變的不可控因素，各種意想不到的危機接連出現(xiàn)，很多次都讓邁克爾和越獄團隊深陷絕境。邁克爾與其團隊，憑借其后備方案和他堅定的信念、臨機的應變，每次都化險為夷。24每一次變化來臨時，包括幾次臨近絕望時，他最終都能沉靜下來，對變化作出冷靜的分析，然后把計劃重新梳理一遍，然后在堅持帶哥哥越獄這一終極目標的前提下，對計劃作出相應的調(diào)整。25建立一支優(yōu)秀的團隊邁克爾的團隊來自四面八方，不同階層和不同種族，價值觀、性格等不但不合，而且有激烈的沖突，但這并不妨礙他們成為優(yōu)秀的團隊，完成最終的目標：逃出監(jiān)獄。分析：在強大的壓力面前，共同的目標，促成了居心各異的團隊成員空前的凝聚力。26總結：邁克爾在越獄過程中，他表現(xiàn)出的專業(yè)學識、冷靜機智、自信堅定等素質(zhì)及對越獄目標的縝密計劃，使得他獲得其他囚犯隊員的信任和依賴，邁克爾以其出色的協(xié)調(diào)組織能力整合各種資源最終完成越獄。27尊重團隊成員，發(fā)揮每一個團隊成員的力量邁克爾的越獄團隊，每一個人都是不可或缺的。正是共同的目標，讓每一個成員主動承擔責任，可見團體的力量是大于個人的力量，沒有這支團隊支持，僅靠邁克爾的智慧和勇敢，也無能為力。28要讓每一個成員依靠團隊的平臺來發(fā)揮自己的潛能，為目標去做貢獻，能全力以赴去完成任務，需有一個達成目標后能讓自己感到自豪的理由，“目標”才會顯出價值。29一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理需具備的素質(zhì)：專業(yè)、冷靜、自信、堅定、忍耐、智