人員管理培訓教案

管理：有何不同？

涉及的內(nèi)容

走上管理的崗位意味著你要改變以前的做事方式。

原來現(xiàn)在

“做”工作不確定的“監(jiān)督”工作

運用技能注意人和管理技能

運用熟知的技能學習新技能

別人把任務(wù)委派給你不得不給別人委派任務(wù)

控制產(chǎn)出根據(jù)別人的產(chǎn)出和質(zhì)量受到評估

擁有知識算往往管理比你知識更多的人

*人們往往

——意識不到，也不理解這些不同

——在發(fā)展這些必要的技能上，得不到幫助

——結(jié)果是既做不好工作，也不喜歡這項工作

管理：有何不同？

新的又讓人不喜歡的工作？

跡象

你發(fā)現(xiàn)：

*自己工作時間很長，把剩下的工作帶回家（家人抱怨？）

*監(jiān)督朋友和以前的同事很難

*所從事的工作給你很少的滿足感

*自己有緊張的表現(xiàn)

——身體上（勞累、頭痛）

——情緒上（易怒、緊張）

——精神上（焦慮、作出的決策差）

*自己相信一旦掌握了這個工作，情況才會好一些

*無法和別人交談，這一定是你的問題，因為其他人看起來都對付得了

*員工給自己出難題（例如：他們站在周圍聊天）一一你該如何處理這種情況?

管理：有何不同？

新的又讓人不喜歡的工作?

可能的原因

*你也許正在為了工作的需要而掙扎著作出改變

你可能正在經(jīng)歷以下階段

震驚一一工作不像你想象的那樣

否定一一一也許它不像你最初想的那樣糟糕

沮喪一一確實很糟，無法進行

接受現(xiàn)實一一必須做出一些變化

試驗一一試用新方法并觀察反應(yīng)

發(fā)現(xiàn)答案一一否定一些方法，發(fā)展其他一些方法

接受一一接受你做的改變和生活中的不同

摘自由馬丁。羅勃遜出版社出版的阿丹姆、黑茲和霍普金斯的《變革》。

管理：有何不同？

新的又讓人不喜歡的工作？

切實可行的建議

*認知正發(fā)生的事情（新的職位；想把工作做好；需要和別人處好關(guān)系）

*請示上司幫忙

*集中解決應(yīng)優(yōu)先處理的事

*學會應(yīng)付難對付的人

*請示培訓：記住除了上課以外，還有其他（往往更有效）的方法來發(fā)展自己

*要積極；盡量注意工作的其他方面，例如：

——你是那種被別人信任能把事情辦好的人

對正在發(fā)生的事，你有權(quán)力和影響力

——你有技術(shù)和能力

管理：有何不同？

員工比你知道得多？

跡象

你發(fā)現(xiàn)比起自己來，你管理的員工對目前發(fā)生的事具備更多的常識或更多的專業(yè)

知識和技能。

典型表現(xiàn)為：

*他們說些你聽不懂的話

*他們的解釋你不明白，并且無法與其爭論

*你發(fā)現(xiàn)自己被越級；公司的人們直接去找你的上司要答案/解釋

*感到自己和周圍的人失去了聯(lián)系

*努力使自己跟上時代，但世事變化太快

*你還有其他的任務(wù)需要時間（例如：開會、與客戶打交道）；你的意圖是好的但

處境令人失望

管理：有何不同？

員工比你知道得多？

可能的原因

*在管理層中你處的職位越高，離開一般員工的工作就越遠

*作為一個“操作員”，你是自己工作方面的專家

*在管理的職位上，你往往會丟掉專業(yè)，把時間花在其他事情上，比如計劃并控

制你部門的工作

*令人悲傷的是，你的職位越高，你就越不可能成為一個專家

管理：有何不同？

員工比你知道得多？

切實可行的建議

*要知道你并不孤獨（在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境中，管理其他擁有比你更多知識的人正

變得越來越普遍）

*和人們進行單獨交談

----確定你和你的員工有什么技能

——發(fā)現(xiàn)他們能如果幫助你

——解釋你能如何幫助他們，例如：鼓勵他們的想法并給予信任

——確保讓每個人都參與

*就是覺得問題傻也要問，尤其是當你不確定他們在談什么或不明白其含義時

*不要被你不知道的事情所困擾

*力求教育員工；專家在看法上有時也會狹隘

管理：有何不同？

人們抵制變化？

跡象

作為一個（新的）管理人員，你確定了需要改變的地方，而你的員工卻作出如

下反應(yīng)：

*他們給出一系列的理由說明你的想法行不通，例如：

——“我們一直這樣做；也蠻好的，為什么要改變呢？”

*很多人搖頭一一沒有/很少目光接觸

*他們引用過去的例子：“以前我們也曾試過。”

*他們和別人聯(lián)合起來共同抵制新方法

*他們說“好”卻什么也不做

*他們總是很忙，沒時間聽你的新想法

*他們設(shè)置局面，讓你失??！

管理：有何不同？

人們抵制變化？

可能的原因

你

*首次做這個工作，想給別人留下印象

*試圖做些變化一一可能沒有必要

*也許沒有仔細考慮變化的含義及如何使其他人接受變化

他們

*對你本人不喜歡/不信任

*擔心未知的/不安全的事物/擔心試驗

*歷史因素，涉及到以前的情況是如何處理的

*信息誤傳；不理解正在發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生這樣的事

*人們的主要技能受到威脅

*組織內(nèi)信任度低

*懼怕失敗、犯錯誤或顯得很傻

*要趕上競爭力很強的同事

*變化來自于管理層，因而持對抗態(tài)度

管理：有何不同？

人們抵制變化？

切實可行的建議

*對任何變化都要認真考慮，并對各個階段都要計劃好，例如：

——為什么要實施變化？是你的主意還是別人強加給你的？

——你想改變什么一一工作方法還是業(yè)務(wù)方向？

——支持它的方面是什么；反對它的方面是什么？

——從中獲利者是誰/受損者是誰？

——哪里可能會出錯？

----你如何克服困難？

——你需要爭取誰？在什么時間之前？

——你知不知道必須要完成事情的時間和具體細節(jié)？

——從上司或同事那里，你能得到哪些支持？

記住，沒有什么可以取代計劃。

*和他們個別談?wù)勛兓斔麄兣c同伴在一起時/在小組中表現(xiàn)得與眾不同時,

不要吃驚

*讓他們參與：

——討論需要做什么并聽聽他們的想法

----向他們承認有困難，但也要把你看到的好處向他們展示出來

——使他們對變化感興趣

——傾聽他們表示出來的任何擔心和焦慮；如何克服它們？

盡早正視任何潛在問題

*如果他們抵制（他們很有可能這樣做）：

——同意折中的辦法：試行期結(jié)合你和他們的想法

——不要強行實施變化；沒有變化你也可以生存下去

——暫緩計劃：等時間/條件更適合時再實行它

與人相處

你避免不了它

*管理就是與人打交道，既包括內(nèi)部的又包括外部的

*成功往往依賴于能讓別人（自愿地）為你工作并且愿意與你共事；這聽起來容

易，但問題也會出現(xiàn)：

——要應(yīng)付難以相處并且變化無常的人

——你了解的人的行為或（不作為）讓你感到奇怪

——不得不和你不太喜歡的人打交道

——交流中斷：是你的錯還是他人的錯？

*與人打交道的關(guān)鍵是要因人而異；對某個人適用的方法對別人可能不適用

*對人們及其性格的理解和洞察會和你處理好以后的某些情況

與人相處

沒有上司的支持

跡象

在很多問題上你感到上司讓你很失望。

*他

——在你需要的時候不在場

——對你的想法吹毛求疵

——總是匆匆忙忙（“你快一點”）

*他說：

“如果你想做這些，你就做吧，我會支持你”；但之后：

——并不支持你

——事后譴責你

——往往之后很多年都對你心存芥蒂

*對員工比對你更友善

*很少給你反饋；你不知道自己處于什么樣的狀態(tài)

*隨你去一一最后讓你作繭自縛

與人相處

沒有上司的支持

可能的原因

*上司認為你錯了；按照他的經(jīng)驗：

----這行不通

——你沒有進行全方位的考慮

*自我保護

*是個“兩面派”，并且在內(nèi)心深處他不喜歡你

*不擅長管理員工

*不信任你的判斷，尤其是如果你過去犯過錯誤的話

*上司工作很忙，當你找他談話時，他總是正忙著；因此他可能沒有了解全部情

況

*從政治角度來看，上司不會因為支持你得到什么好處

*你們之間的溝通出現(xiàn)了問題

與人相處

沒有上司的支持

切實可行的建議

*考慮一下你的選擇：

——什么也不做是對問題的逃避

——至少你要找到你沒能得到支持的原因（你從中可以學到些東西）

*回頭想一想并問自己：

——我敢肯定上司不支持我嗎？（事實是什么或認為上司不支持只是你的直

覺？）

——它有多么重要？在至關(guān)重要的事情上我得到支持了嗎？

*目前他有什么壓力？

*你能更成功地表述自己的觀點嗎？建議你：

——想一想你的上司喜歡什么樣的陳述方式，例如：整體介紹還是具體細節(jié)

——問問這件事對他會有什么好處？

——預(yù)計一下他可能會提出的反對意見

——陳述要簡潔，有條理

使用三部分斷定信息法來正視你的上司：

1.對他的行為進行一個客觀的描述：

——用具體而不是模糊的語言進行描述

——限定自己只對行為進行描述，而不做任何推斷

——盡可能地簡練

2.表露你的感情

——你感覺別人的行為對你有什么影響？

3.說出這種行為對你有什么影響

例如：

行為描述“當你不同意我關(guān)于。。。。。。的決定時。。。。。。

表露感情我感到惱怒和沮喪

對你的影響因為我一直指望你的支持能使我實現(xiàn)它?！?/p>

與人相處

動力下降？

跡象

很多你管理的員工，沒有明顯的原因，失去了動力。你可能會注意他們:

*工作業(yè)績下降

*對工作/組織缺乏興趣

*某個員工有意讓別人知道她在“另找工作”

*延誤工作；甚至最簡單的工作也變成了困難的活兒

*上班遲到——但準時下班

*總是看表一一并常常嘆氣

*她的行為影響了其他人；突然間很多人都變得不滿和不高興起來

與人相處

動力下降？

可能的原因

*動力是一個復雜的、個人性的問題：

——能激勵一個人的事物不一定能激勵另一個人

——動力是不斷變化的；一個人在一定的階段會受到特定事物的激勵

*想一想是什么造成了這種狀況；可能是：

——工作不再具有挑戰(zhàn)性

——缺乏工作保障

——工資一一沒有得到和職位、責任相匹配的報酬

——地位一一沒有得到認可

——工作條件，它會影響人們集中注意的能力（例如：在開敞式的辦公室很難

集中注意力）

----和別人的關(guān)系

——監(jiān)督不夠或沒有監(jiān)督

——過多復雜的公事程序使日子不好過

——工作以外的其他事

與人相處

動力下降？

切實可行的建議

*想想你對此人了解多少：

——以前有沒有發(fā)生過這種情況？

——最近一次和她談工作和愛好是什么時候？

*要清楚將來你希望此人在哪些方面有什么不同的做法/做得更好

*記住每個人（無論多懶）都能被激勵去做某事；問題是他們對于你要他們做的

事沒有積極性

*告訴此人她在做什么及其影響。這包括對以下方面給予反饋：

——對行為而不是對其個人

——對你所見到的而不是你推斷出來的

——互享看法，而不是給出建議

——探討其他做法，而不是提供答案

*記住激勵是一個雙向過程;有些事你可以做;剩下的事則要由其本人來完成（例

如你可以把馬領(lǐng)到水邊，但不能強迫它喝水）

*想一想此人的長處和愛好，然后對她的工作進行分析；工作中有沒有機會讓她

發(fā)揮她的技能？你能否為她創(chuàng)造更多的機會？

*增加工作的挑戰(zhàn)性：

——能否讓她做一些以前沒做過但能勝任的工作

——能否讓她自己確定目標

*如果問題是私人性質(zhì)的，則以建議的方式提供幫助

與人相處

員工表現(xiàn)不好？

跡象

你發(fā)現(xiàn)自己管理的某個員工的工作只能用“拙劣”來形容。典型表現(xiàn)為：

*此人從未取得過成績一一拙劣成為其一貫表現(xiàn)，結(jié)果工作的整體水平下降

*不能指望他完成任務(wù)一一他總是不能在最后期限之前完成

*犯錯誤一一他譴責別人并憎惡人司與他談話

*你發(fā)現(xiàn)自己在他身上花了很多時間

*有壓力時，他便慌亂、驚恐

*這出現(xiàn)連帶影響：

——士氣低落

——人們開始抱怨

——其他人不得不擔負額外的工作，導致怨恨/僵化的氣氛

如果表現(xiàn)不好的人還在管理/監(jiān)督他人，問題就更復雜了。

與人相處

員工表現(xiàn)不好?

可能的原因

*他已達到了能力的極限

*他還沒有意識到自己的表現(xiàn)不佳

*他以前從未被正視/被告知過問題的存在

*可能是:

——你例如：標準對此人來說太高

——工作例如：太難、過多，使人變得消極

——此人例如：不高興，身體不好，懶惰

*管理層漠不關(guān)心；他們明知這種情況但沒有人準備為改變它去做些什么

與人相處

員工表現(xiàn)不好？

切實可行的建議

*切入問題的核心，不要只是提及問題的表象

*記住：

——作為經(jīng)理，你對于你的員工的業(yè)績負有責任

——如果你對此不做什么，你可能會失去可信度（不管過去發(fā)生過什么事）

——為某個人文過飾非是對問題的逃避

——如果某個人宣稱有某項技能的話，他必須能展示出來

——如果有人屬于下列情況，你可以因其表現(xiàn)不佳而解雇他：

▲沒有工作能力

▲有能力，但工作達不到要求的水平

問問自己此人是否屬于上述情況之一；如果“是”，可以找到對應(yīng)的公司章程來

處理這些情況

*回到基本問題上，例如：

——你希望此人做什么？

——他要表現(xiàn)得多好/達到什么標準？

*找出他在什么地方?jīng)]有盡職；要具體并要確定為什么會這樣。

*在以下方面達成共識：

——需要做什么

——需要什么幫助

----時間表

*把這些要點寫下來（這是必不可少的，尤其當你的計劃不能使業(yè)績有所改善時）

*提供你答應(yīng)要給予的支持

*密切關(guān)注此人的行為表現(xiàn)，并且在此過程中你可采取任何必要的行動

與人相處

“難對付”的員工

跡象

你有沒有某個雖然業(yè)績不錯但其行為只能用“難對付”來形容的人呢？這個人

表現(xiàn)為：

*經(jīng)常不同意

*常常避免目光接觸

*無法預(yù)測（出爾反爾）并且情緒化

*容易與你以及別人生氣/惱怒

*有時是個“獨行者”（無法和團隊/小組的其他人相處）

*說“是"，但什么也不做

*只做剛剛符合要求的工作，根本不多做

*做對他人不善的事，例如：

——（在別人面前）試圖貶低他人

——發(fā)表性別/種族歧視的言論

——背著別人做壞事

與人相處

“難對付”的員工

可能的原因

*心懷怨恨

*孤獨或害羞

*受工作以外其他事的困擾

*不喜歡這項工作

*對你和你的資歷不滿

*不喜歡被監(jiān)督

*感覺受到惡劣的對待

*受到挫折

*感到焦慮和緊張，這些會影響到行為

*可能在價值觀、信仰和個性方面遇到?jīng)_突

*可能根據(jù)錯誤/不同的假設(shè)工作

*在開玩笑

與人相處

“難對付”的員工

切實可行的建議

*接受這種觀點：難對付的可能不是此人，而是她的行為

*考慮一下這個“難對付”的人：

——在什么情況下她難對付？

----她的哪些行為難對付？

——是什么首先引發(fā)了她的這種行為？

——當她這樣做時，你是如何反應(yīng)的？

——她是不是一貫如此？

*找出你認為很難對付的行為：可以做個標記嗎？（要是能的話，這會有助于你

對付這種情況）

*當這種情況出現(xiàn)時，了解自己的感受，例如：無法反抗/孤立無援；失出控制；

貿(mào)然進攻/狂躁不安

*表示出你能自控；避免表露出生氣或受挫的樣子

*考慮一下你的選擇，例如：

——什么也不做，尤其是當你懷疑自己是否了解產(chǎn)生這種行為的潛在原因時

——學會忍受它

——勇敢地面對她

——爭取達成妥協(xié)

——爭取拖延時間

——以其人之道還治其人之身

——利用你的職權(quán)使她難堪

——要求幫助以便能對付她

*發(fā)展你應(yīng)付人/場合的能力，例如，變得更果斷會幫你：

——控制你的情緒

——告訴別人你的感受，他們行為的后果和你希望他們怎以做

與人相處

員工總是遲到？

跡象

你如果管理上班總是遲到的人呢？他們：

*上班時間過后，偷偷溜進辦公室，希望別人沒有注意

*當被發(fā)現(xiàn)時，總是找理由（眼睛一眨一眨地）

*保證改過一一堅持了兩天便又恢復了壞習慣

*開會遲到并常常不按時完成任務(wù)

*雖上班遲到，但在下班的時候留下來補足時間一一“我補上了遲到的時間，還

有什么問題嗎？”

與人相處

員工總是遲到？

可能的原因

交通或路上的延誤是再常見不過的原因。但有些人可能還有其他真正的原因，

例如安排家里的孩子，或照看年老的親屬。

還有其他的可能：

*由于各種原因，早上未能按時起床

*好像完全沒有組織性或容易出錯，并且生活混亂

*不認為這是個嚴重的問題（不像你那樣），所以也不去努力改正

與人相處

員工總是遲到？

切實可行的建議

*確定你認為遲到的問題所在；問題是：

——此人遲到這一事實？

——別人不得不為此掩蓋錯誤/找理由？

——遲到引起了工作中斷？

——你作為管理者的權(quán)威被削弱？

*找出對付此人的策略

——你可以什么也不做，因為這不是什么嚴重問題，只不過惱人罷了，但是

▲別人會注意到并會評頭論足

▲標準會降低

▲準時上班的人會有不滿

▲關(guān)鍵時刻有人缺席會引起問題

——記日記以得到事實；看看是否有遲到的趨勢出現(xiàn)？

——如果遲到使你氣惱的話，警告此人并指出若情況不得改善，你會被迫采取

行動

——如果情況確實際上很嚴重，就要接受建議一一你的組織內(nèi)應(yīng)該/可能有你可

遵循的規(guī)定來處理這種問題

*正視此人

——解釋發(fā)生了什么并將你的觀察反饋給他

——要求他作出解釋（注意：要在單獨的基礎(chǔ)上進行，最好在你的辦公室或遠

離其他工作人員的地方）

*核實他是否知道關(guān)于按時出勤的規(guī)章

*解釋:

——你想要什么及其原因（強調(diào)不按時出勤對別人的影響）

——對遲到你建議怎樣做及其原因

——如果有的話，你能提供什么幫助

——你將如何監(jiān)督這種狀況

*對于沒有把它看成嚴重問題的人，你必須：

——告訴他你的感受（你的確把它看成是嚴重的問題）

——達成某種形式的理解，例如：同意接受現(xiàn)狀，重新安排時間或通知他你不

會讓事情就這么過去

與人相處

上司沒同你商量就作出決定？

跡象

可能有這樣的情況，你的上司作出了直接影響到你或你的部門的決定，卻沒有

同你商量。

*沒有告訴你，更糟的是你從別人那里一一從你員工那里知道的

*沒有和你商量；你沒有被邀請參加有關(guān)的會議

*你聽到謠言也沒在意，它不可能是真的，或者你找到上司，聽到的只是這樣的

話：

“這不會影響到你"，“你不必擔心”

或者

*向你征徇了意見并問了你的想法，但：

----它們被忽視了

——這只不過是個象征性的狀態(tài)；盡管征詢了你的意見，但計劃早就做好了

與人相處

上司沒同你商量就作出決定？

可能的原因

你的上司有可能：

*在組織中玩弄政治手腕：

——這是公司中正在發(fā)生的較重大事件的某個部分

——她知道一些你不知道的事

*處于某種壓力下：

——沒有時間和你商量；有可能當時你不在場

*感到你缺乏經(jīng)驗

*不重視你的意見、想法和經(jīng)驗

*有可能在試圖告訴你什么

*想顯示她有多少棒

*自己事情不多，所以干涉你的領(lǐng)域

（問題是你不得不讓你的員工接受這些由上司作出的決定一一如果上司沒有事

先同你商量的話，這樣做的確很難）

與人相處

上司沒同你商量就作出決定？

切實可行的建議

*如果屬于下列情況的，你可以什么也不做：

——這可能是一次性的

——你可以忍受它

——這真的那么重要嗎？

這種方法的危險之處在于：

——你自己可能會擔心（會給你造成很大的焦慮和緊張）

——你可能被看成軟弱，或被上司（他可能在考驗?zāi)悖┗虮粏T工（因為你不能

勇敢面對上司）

——它有可能還會發(fā)生，那你該怎么辦？

*說些什么；畢竟，你可以有以下選擇：

避免此類情況/平息此類情況/正視此類情況

*面對你的上司，可能有兩種方法：

——直接的“權(quán)力游戲”（你運用你的權(quán)力/你的上司運用她的權(quán)力）；要知道用

這種方法的話，你可能贏不了她！

——果斷地同她進行談判；運用你的權(quán)利但同時又顧及他人的需要和感受。

例如可以用下列語言：

自我表白“我的情況是。。。。。?！?/p>

“這使我感到。。。。。?！?/p>

要求“我想、認為、感覺、需要。。。。。?！?/p>

堅持“我欣賞你的觀點，但我需要。。。。。。”

如果要由你來讓員工接受這個決策，那么：

——首先，應(yīng)該消除你對上司的所有顧慮

——找出上司這樣決策的原因和想法

——同討論潛在的問題和解決方案

——可能的話，請上司和你一同參加

與人相處

對員工持不同意見？

跡象

有時候你和你的上司對人們/你管理的員工的能力持不同意見：

*上司告訴你是這樣

*希望“提升”別人，你對他們的評價卻并不那么高

*傾向于否定你對別人的看法

*看到別人身上具備的各種能力，你卻看不到

*注意某人的優(yōu)點，忽視其缺點

*尋找機會證明他選擇某個候選人是正確的：“看，我這樣告訴過你吧”

與人相處

對員工持不同意見？

可能的原因

*上司比你更有判斷力

——更有經(jīng)驗

——更有能力發(fā)現(xiàn)他人的潛力

*有可能在試探你：

——看看你的判斷力如何，或

——他是那種好爭論的人

*不同的標準

——上司對“好”的理解和你不同

*上司易受影響

——基于一兩件事就形成對人（好的/壞的）看法，甚至其看法基于對人的第一

印象

*可能知道一些你不知道的事

*在對人的方法/觀點上，你有可能有不全面的地方

——過于庇護，或只看到好的/壞的一面

與人相處

對員工持不同意見？

切實可行的建議

*傾聽上司意見一一他的理由是什么；以什么證據(jù)為基礎(chǔ)？

*陳述你的情況；要積極地陳述，基于事實而不是基于情感

*準備挑戰(zhàn)（但要具有建設(shè)性）

*如果你想表述不同的觀點，要聽他是怎么講的一一用自己的話陳述一遍他的觀

點，在表述自己的觀點前加上轉(zhuǎn)折詞，例如：

——“但是”

——“另一方面”

——“然而”

——“另外”

*保持不帶成見的態(tài)度：

——在進行評估時，你有沒有遺漏什么？

——通過傾聽上司的意見你可以學到什么？

與人相處

在評估方面出現(xiàn)沖突？

跡象

一個人在評估時不同意你對她的評估，她會：

*直接告訴你，或者

*不直接說出來但是確保讓你：

——在路過時無意中聽到她的意見

——聽到她向同事講述對評估的不滿

——通過第三方聽到她的意見

與人相處

在評估方面出現(xiàn)沖突？

可能的原因

*性格沖突

*個別員工確實認為她比你對她的評估做得更好

*評估制度的局限性，例如：

——可能是單向的（你對她評估）

——一種“在方框中打勾”的方式，限制了選擇和討論

*作為上司，你的下列做法導致了這種狀況：

——把抱怨一直壓抑到評估的時候

——以前未正視（即：關(guān)于業(yè)績的）任何情況

——沒有向此人解釋清楚評估制度，以及它的目的和方法

——在作評估方面（如果接受過培訓的話），沒有受到良好的培訓

與人相處

在評估方面出現(xiàn)沖突？

切實可行的建議

*確保你了解公司的評估制度；如果有疑問，要問清楚

*不要回避問題（任何不滿意都有可能帶來長期的影響）

*和此人談一談

——“確切的說，你不同意哪些方面，為什么不同意？”

——“你認為它應(yīng)該怎樣，為什么？”

*自己心中要清楚你認為此人如何及這樣認為的原因；記住如果你是在對業(yè)績進

行評價，一定要懼事實，并要具體

*在共同基礎(chǔ)上力求一致并找出雙方的爭議所在

*努力爭取雙方妥協(xié)（“雙贏”的狀況），如果此人還不滿意的話，提供一個解決

方案

（例如：向第三方求助）

事情過后，把它看成一次學習的經(jīng)歷。這種情況本來可以通過什么樣的方法避

免發(fā)生？下一次你該采取什么不同的想法？

與人相處

員工喝酒很兇？

跡象

你很關(guān)心常常有下列表現(xiàn)的人：

*遲到

*有酒味兒（可能是酗酒后的宿醉）

*外表不整潔，體重增加/減少等

*經(jīng)常缺席（例如：由于胃不舒服）

不可預(yù)測（優(yōu)郁，情緒過于高昂/過于低落）

*說話含糊不清

*長時間消失

*生活在自己的世界里

*有可能借錢；常常入不敷出

*上班時明顯喝醉

*在公司聚會和活動中喝醉

*別人都知道他有問題，但礙于情面也不說什么

與人相處

員工喝酒很兇？

可能的原因

*此人正經(jīng)歷困難階段（例如：喪親、生病、沮喪、和某人關(guān)系破裂）

*不同家人住在一起

*容易被別人影響；與不上進的人為伍

注意：

如果某人身處困境，雖然是暫時的，也會導致喝酒。問題得到解決或處理好之

后，他往往不會再喝酒。但對于已形成喝酒過量習慣的人來說，問題可能會更嚴重,

他將成為嗜酒者。

嗜酒者不需要有什么理由，他們總會找各種原因和理由來為自己喝酒辯護。限

于篇幅，這里就不一一列出了。

與人相處

員工喝酒很兇？

切實可行的建議

*要牢記

——人們可能在工作時從不喝酒，但他們的工作會受到他們喝酒的影響

——某人恰巧在工作時喝酒，并不代表他一定是個酗酒者

*用建議的方法而不是用紀律來幫助那些軟酒成性的人

——對飽受酗酒之苦的員工，如果他們愿意接受治療的話，不應(yīng)解雇他們

*問自己一個確實重要的問題：

“這是一個一般性的飲酒問題還是一個酗酒成性的問題？”

*觀察此人一段時間：

——如果你認為這只是“個人生活問題”，則用建議和幫助的方式來處理它

--般來講，這樣的人會非常愿意嘗試任何使自己感覺舒服的方法并非常高

興放棄

飲酒

——如果這種方法不成功，飲酒行為繼續(xù)的話，那么你就可能要對付一個酗酒

者了

*如果是酗酒的話，不妨嘗試：

——鼓勵此人承認它

——勸他與戒酒組織（AA）取得聯(lián)系或建議他和自己的醫(yī)生聯(lián)系，必要時也可

以從朋友、同事或家人那里得到支持

——記住對于那些認識不到或否認自己問題的酗酒者，你對他們的幫助很有限

或根本不會成功；他們往往會再度搬出他們的“理由”繼續(xù)飲酒（“畢竟,

如果你有我這樣的問題你也會去喝酒。。OOOO它能幫我應(yīng)付現(xiàn)狀”）

與人相處

員工有體味？

跡象

公司內(nèi)某人有些不好的方面，讓你不想和她長時間共處，你注意到：

*此人被回避并且可能被別人孤立

*被叫綽號

*她的名聲不好；沒人想和她共處一室

*人們搞惡作劇；例如：送她很多香皂，扮鬼驗，背后說她閑話

*每個人都知道但沒人告訴她

你了解問題但不想說什么，因為你希望事情會順利過去

與人相處

員工有體味？

可能的原因

*此人很懶，不愿去洗澡

*可能有病因（例如：過度焦慮會導致內(nèi)分泌過多）

*家里的問題：此人可能不在家住，住的/睡的條件很差

*此人也許不知道自己的問題

與人相處

員工有體味？

切實可行的建議

*通過運用下面四種技巧正視此人：

明確說明情況：“我注意到你有一個私人性質(zhì)的問題，是關(guān)于體味的”

談出你的感受：“我擔心，這也許會使你有些尷尬”

請求：“我想請求你在個人衛(wèi)生方面多注意一些”

結(jié)果積極的：“這樣會幫你克服困難情況”

消極的：“否則我擔心同事會疏遠你”

要是什么作用也沒有該怎么辦？可以從人力資源和/或醫(yī)療部門或向任何可能

了解此人的人那里尋求幫助。

發(fā)展技能

為什么很重要？

在當今充滿競爭的市場，培訓和發(fā)展員工技能是確保成功的關(guān)鍵。

要考慮到：

*員工是重要的資源一一其地位僅次于顧客

*公司的所有利潤都是由員工創(chuàng)造的

*每個人都有能力；大部分人只是正尋找機會發(fā)揮它

*商業(yè)和個人的需求在不斷變化著一一培訓是確保你擁有技巧和能力以保持競

爭力的途徑

*作為雇傭者你的聲譽會得到弘揚，吸引員工的能力也會得到提高

*盡管培訓需要費用，但從長遠角度來看它可能會很劃算

記住

做一年的計劃時一一稼嵇

做十年的計劃時一一種樹

做一生的計劃時一一育人

發(fā)展技能

很難適應(yīng)？

跡象

你管理的員工，在適應(yīng)方面各有自己的問題，并表現(xiàn)出緊張的跡象。例如：

*16歲剛離開學校的人很少說話，容易臉紅，不知道如稱呼別人

*20歲有工作經(jīng)驗的人在面試時曾表現(xiàn)的很聰明，但現(xiàn)在給人的印象是：不

喜歡工作，厭煩工作和情緒低落，沒有表現(xiàn)出你所期望的潛力

*有經(jīng)驗的人在另一家公司一直做類似的工作，不能應(yīng)付工作的重負，經(jīng)常

把現(xiàn)在的公司和以前的公司作比較，別人把他看成一個“無所不知”的人

*重返工作的人由于一段時間沒有工作，適應(yīng)公司的技術(shù)和體系都很吃力，

跟年輕的上司/同事交流也有困難

發(fā)展技能

很難適應(yīng)？

可能的原因

剛離開學校的人

*這對于他是一種全新的經(jīng)歷，要工作更長的時間

*要學習新的技能

*要和不同的（往往是較年長的人）接觸

20歲的人

*學習做新工作可能有困難

*不像你估計的那樣有經(jīng)驗

*要遵循和以前不同的慣例、標準、管理風格

做過類似工作的人

*可能適應(yīng)起來有困難；可能處于較高/較低水平

*可能在以前那家公司工作時間很長（全部職業(yè)生涯）現(xiàn)在適應(yīng)變化有困難

重返工作的人

*不得不適應(yīng)和原來不同的作息（現(xiàn)在時間由別人來支配）

*技術(shù)的沖擊

發(fā)展技能

很難適應(yīng)？

切實可行的建議

剛離開學校的人

*不要認為他是很自信的，這可能是表面現(xiàn)象，所以：

——確保對他有一個正確的引導

——把他安排在和他年齡相仿的小組

——在最初階段給出反饋并給予表揚

——和他保持聯(lián)系，征求他的看法

20歲的人

*找出來自不同行業(yè)中潛在的問題

——在開始階段提供幫助

——不要以為她以前工作過就很容易適應(yīng)

*要求她每周向你匯報下列事宜：

---她在做什么

——她做得怎么樣，有什么困難

——任何可能的不同的做事方法（不要忘了新眼光的益處）

做過類似工作的人

*確切了解他的上一份工作是干什么的

*找出在體系/程序上有什么不同（你是否可以從以前的方法學點什么？）

*設(shè)定標準并確保他能達到（必要時可以給予幫助）

*在工作方法上當心他與同事可能發(fā)生的矛盾

重返工作的人

*在面試的時候就要談?wù)劃撛诘睦щy和克服困難的想法

*讓她逐步適應(yīng)工作（例如：逐漸增加工作時間）

*安排一個全面的就職培訓項目，有必要的話，可以包括新技術(shù)

*通地詢問她的想法讓她感覺公司需要她（記住，每個人都能做某些貢獻）

發(fā)展技能

支付不起培訓？

跡象

發(fā)生的事件表明員工通過培訓會受益。

*員工表現(xiàn)不好/很差

*缺乏動力

*顧客和員工都有抱怨

*經(jīng)常出錯

*完成任務(wù)花費的時間很長

*要求幫忙或援助

*將要引進一套新體系和工作方法

你建議并請求進行培訓，但什么也沒有發(fā)生：“太貴了，沒有預(yù)算”是你得到的

答案。

發(fā)展技能

支付不起培訓？

可能的原因

*沒有錢：

——你沒有估計到這一點

——把你有的錢都花完了

*歷史上：過去沒有證據(jù)表明培訓會起作用

*在困難的情況下把工作做好與花時間培訓員工以獲得長期利益之間是一個微妙

的平衡行為

*因為季節(jié)的需求，你現(xiàn)在很忙，承受不起讓員工離開工作所帶來的損失

*你對培訓的理解很狹隘（例如：培訓就等于上課）

發(fā)展技能

支付不起培訓？

切實可行的建議

*記住并不是所有的問題和需要都能通過培訓來解決（例如：缺乏動力就要求采

取不同的行動）

*要知道通過上課取得的成功是有限的，除非人們被鼓勵在工作中運用學到的技

術(shù)和知識

*認識除了上課以外，還有很多其他的方法可以幫助人們學習（各有利弊），例

▲觀察別人▲看錄像

▲加入其中▲犯錯誤

▲參加特別任務(wù)小組▲討論

▲參加其他部分/公司▲角色變換

▲互相學習▲身臨其境

▲一對一集會▲手冊

▲閱讀▲與專家交談

*抓住工作中的任何學習機會；很多方法比送人去上課更快，更劃算

*積極承諾尋找并利用內(nèi)部培訓機會一一它不會自己發(fā)生

*認知你在工作中所能起到的培訓員的作用（例如：通過個人榜樣、示范、樹立

標準來影響員工表現(xiàn)）

*在自己的技能中增加培訓這一項：

——這包括幫助人們找出目前工作問題的解決方法，但要采用讓他們邊做邊學

的方法

——目前在于幫助他們發(fā)揮他們的最大潛力并且/或者幫助他們克服目前的困

*利用每天的工作提供培訓機會

——準備好承擔把重要任務(wù)委托給別人的成敗參半的風險

——確認能使員工發(fā)展的培訓任務(wù)

——為即將成功的員工，也為下需要幫助的員工提供指導

——通過詢問和傾聽來發(fā)掘新想法；提供你的經(jīng)驗而不是解決方案，如果別人

在接受培訓時犯錯誤，不要抱怨或責備。

（資料來自羅杰。阿克蘭德）

發(fā)展技能

上司反對培訓？

跡象

你如何應(yīng)付不相信培訓的上司？他：

*作出如下論斷：

“知識不是從課程中學到的，而是從經(jīng)歷中得到的”

（這可能是真的，但我們?nèi)绾沃缽耐瑯拥慕?jīng)歷中能學到東西呢？）

“已經(jīng)好幾年都不進行培訓了一一我盡量避免培訓”

“我們花錢培訓員工，員工卻辭職了，使其他人受益。這有什么意義呢？”

*如果你正參加一門培訓課程，你的上司不問你培訓得怎么樣或不鼓勵你嘗試新

的方法或把知識傳授他人

*不告訴你培訓的細節(jié)；你從別人那里得知

*對任何關(guān)于培訓的請求，回答都是“包在我身上"，但他什么也沒做

發(fā)展技能

上司反對培訓？

可能的原因

由于下列原因可能確實反對培訓：

*曾有過對培訓的不良個人經(jīng)驗

*歷史上的：一一他自己的上司從不鼓勵培訓

——沒有好的榜樣去效仿

*害怕：一一處于尷尬的境地/拋頭露面

——別人會做得更好

——員工會提高技能，增強信息和能力，從而升職并取得進步

*對培訓的印象不好

——培訓被推薦和展示的方式

——將培訓簡單地看作與業(yè)務(wù)和個人需要無關(guān)的課程

——培訓部門在公司內(nèi)缺乏可信度

*組織的

——培訓費要由部門預(yù)算之外的資金支付，還有比培訓更優(yōu)先的項目存在。

發(fā)展技能

上司反對培訓？

切實可行的建議

*確定上司抵制培訓的形式

——你的上司使用什么論據(jù)，為什么？

——你如何反駁這些論據(jù)？

*找出勸說的策略

——你想得到什么？

——會逐步涉及到什么？

——你如何陳述你的狀況

——亮出你的話題的最佳時間是什么時候；你的上司是上午容易接近還是下

午？

——答案要是“不”會發(fā)生什么？

——倘若結(jié)果是這樣，你的退落是什么？

*準備并證明自己的理由：

——你打算要什么樣的培訓，哪種最劃算？

——培訓后會有什么樣提高？向上司說明他所花的錢將如何通過改善的工作表

和生產(chǎn)率使：

▲你

▲你的部門

▲組織

▲上司的職位

受益

*舉例說明培訓如何幫助了其他人和部門

*從列各方贏得支持：

——你們組內(nèi)的其他人

——接受過類似培訓的人

——有可信度的培訓部門

發(fā)展技能

員工學習遲鈍？

跡象

你的一位員工，學起東西來要花一定時間：

*你在這個人身上花了大量時間、精力，并盡了各種努力，但也沒有見他有明顯

的進步

*此人工作認真，并經(jīng)常仔細地、有秩序地檢查自己的工作

*工作速度很慢（像蝸牛一樣）

*總是犯錯誤

*拒絕別人的幫助：“我能行；我不需要任何幫助，謝謝”

結(jié)果是你變得惱怒，并且發(fā)現(xiàn)自己在一遍一遍地講解

發(fā)展技能

員工學習遲鈍？

可能的原因

*歷史的：不喜歡上學或成績不好，結(jié)果學習成了一個艱難的過程

*缺乏信心，害怕被大家恥笑，過分努力

*培訓方法不適合此人的水平和方式

*她在學習上有障礙，大家還未發(fā)現(xiàn)，例如：

——感知方面（不知道她存在問題）

——文化背景上（組織不支持學習）

——感情上（擔心不安全/犯錯誤）

----動力上（不愿意冒險）

——環(huán)境上（培訓的時間/地點）

培訓中使用的不是此人喜歡的學習方式

發(fā)展技能

員工學習遲鈍？

切實可行的建議

解決下列問題：

*確定需要學什么

*評估以前的經(jīng)驗；此人知道什么，有什么能力？如果對此有疑問要加以核實，

即：“考考”此人，讓她解釋或展示自己的技能

*估計以下兩方面的不同：已學會了什么，能做什么和要求是什么的不同一一其

中的差異便是需要學習的內(nèi)容

*把學習分為能夠掌握的幾部分

*找出學習的障礙；她在什么地方可能會遇到困難？

*制定一個學習計劃

——需要學什么，什么時候要學會？

——要達到什么標準？

——有沒有潛在障礙？

——喜歡的學習方式是什么？

同樣也要和本人核實一下，以便讓她知道將要做些什么

*開始學習過程；需要牢記以下幾點：

——隨著培訓的進行，檢查她對術(shù)語/行知的了解程度

——鼓勵她提出問題

——給予充足的練習時間

——可能的話，鼓勵她從錯誤中學習（什么地方錯了，本應(yīng)如何避免這些錯誤）

——客觀地給予反饋，既對做得好的方面進行評價，也對做得不好的方面進行

評價

發(fā)展技能

評估行不通?

跡象

作為更為廣泛的績效管理體系的一部分，你的公司擁有一整套正規(guī)的評估計劃

或個人發(fā)展評價。不幸的是，這常常遇到玩世不恭的反應(yīng)。典型的反應(yīng)為：

*員工沒有熱情，你本人一一實際上一一也往往這樣

*你無意中聽到這樣的評論：“又要評估了”

“每年的儀式”

“人事部門在證明他們的存在”

*如果有表格的話，也是草草填寫

*人們開會那天缺席

*評估討論得很困難

——雙方都感到尷尬

——雙方的評論都顯得玩世不恭

——面對這些，你寧愿做些別的事，一些更有用的事

*評估沒有什么成果

發(fā)展技能

評估行不通？

可能的原因

*歷史因素：過去的評估沒有產(chǎn)生什么影響

*關(guān)于評估體系是用來干什么的，它會如何幫助組織和個人并且它屬于績效管理

體系的哪一部分，人們一無所知

*評估的形式與績效管理體系不相配

*評估體系力圖做太多事情，例如：回顧過去的目標，樹立新的目標，發(fā)現(xiàn)有潛

力的嗣，在整個公司范圍內(nèi)確定員工的培訓需求

*員工未受到這一體系的培訓，也沒有培訓過如何做正規(guī)的評估

*評估的概念經(jīng)常引起情緒問題；例如：當這一體系和員工的等級（從A到E

等，表明員工由好到壞）或更為甚者和獎金掛鉤的時候

發(fā)展技能

評估行不通？

切實可行的建議

*記?。涸u估一一作為一種用來幫助人們提高能力的方法一一可以用來談?wù)撃壳?/p>

的表現(xiàn)，對將來的目標達成一致意見并借此機會發(fā)現(xiàn)人們需要幫助的地方

*正式的評估試圖迫使評估人和被評估人一年進行一次討論

——但是，不正式的評估每個工作日都可以進行，例如：你看到某個人在做一

項工作，就對它下一個結(jié)論

——如果當時你對看到的不滿時，那么就應(yīng)該告訴本人一一不要把12個月的宿

怨一直堆積到評估的時候

*不要因為你需要定期做某事而譴責評估體系；名義上講，評估是對員工的測評;

除了給他們行動的技能和信心外，還要給他們反饋

組建團隊

為什么重要

擁有了一批經(jīng)過培訓的員工，你現(xiàn)在就有了組建團隊的潛力。

組建團隊有助于：

*得到對目前的任務(wù)/工作的承諾

*解決問題和利用機遇

*鼓勵不斷變化的環(huán)境中的靈活性

*允許員工發(fā)展技能和增強信心

*使工作更有趣

不利的地方：

*組建團隊會花費時間

*個人可能會失去個性

*“團隊”在組織中會成為別人非難的工具

團隊作出的決議不一定總比專家好

組建團隊

人們不感興趣？

跡象

你開始組建團隊，但發(fā)現(xiàn)人們?nèi)狈εd趣。

*所有讓大家像團隊一樣工作、思考和行動的努力都被忽視

*人們繼續(xù)各行其是，行為方式和你所盡力倡導的相矛盾；例如:

----不向同事咨詢

----不考慮別人的意見

——只按個人的日程工作，不顧及他人的安排

*當你把他們糾集在一起時：

——他們無精打采

----想法很少

只有你在說話

——他們的形體語言就表明了一切！

組建團隊

人們不感興趣？

可能的原因

*也許沒有必要組建團隊；工作性質(zhì)和組織的類型有可能會阻礙組建團隊，或使

組建團隊的工作變得困難

——地域的分割

——人們習慣于獨立工作

——工資結(jié)構(gòu)鼓勵并聯(lián)獎勵個人表現(xiàn)，所以人們傾向于注重自己的發(fā)展

*小組內(nèi)部有可能存在未解決的矛盾

*同樣可能是歷史上的原因：“我們以前已經(jīng)嘗試過這種方法了”

*對團隊組建/工作的好處宣傳不夠或理解不全面；每個人對團隊都有自己的想

法/觀念

組建團隊

人們不感興趣？

切實可行的建議

考慮一下你是否需要一個團隊。比較下面兩者的不同：

一個合作的小組和一個有效的團隊

*人們一同工作人們互相信任

*感情不是工作的一部分感情公開表達

*矛盾得到調(diào)解矛盾得到消除

*信任和開放度是有限的人們互相支持

*信息傳給“需要”的人信息自由共享

*目標/目的是個人的或不清楚大家目標一致

記住，在下列情況時你需要一個團隊：

——現(xiàn)在的工作和任務(wù)具有不確定性

——任務(wù)需要坦誠，共享想法/感情和信任

有真正的問題要面對時，大家要做好準備為解決它而奮斗

如果你需要并想要有一個團隊，應(yīng)努力：

*尋找機會把組建團隊的工作滲透到日?；顒又?，例如：讓人們共同完成一個項

目，以此使他們分享想法和技能

*從體育運動中成功團隊的做法和你個人的經(jīng)驗中學習

*共享信息，吸引其他人參加

*征詢建議：“我們?nèi)绾尾拍軌?。。。。。?”

*公布你的目標和目的（是不是很湊巧，目標的前兩個英文字母GO是行動的意

思？）

*舉辦一些組建團隊的活動——如果你想自己舉辦活動的話，周圍會有大量的資

料可供參考

*注意你在做什么？做得怎么樣。你可以做些變化嗎？

*鼓勵和諧的氛圍并激發(fā)興趣

組建團隊

對領(lǐng)導風格不滿？

跡象

領(lǐng)導一個團隊有多種方法?？赡懿⒉皇悄闼械膯T工都喜歡你表現(xiàn)出來的風格:

*員工告訴你：

——直接當著你的面

——不直接地（你走近時他們便不講了）

*你被比做其他人。。。。。。希特勒

*你得到綽號或某種名聲

*事情變成了私人問題

*組建團隊變得困難

*對于員工的反應(yīng)和自己處理事情的無能，你感到受挫

組建團隊

對領(lǐng)導風格不滿？

可能的原因

*是你把問題搞糟

——沒必要時，你卻興師動眾

——對形勢感到恐慌/反應(yīng)過度

----不敏感

——小組給你設(shè)定這種局面，來試探你

*也許是小組的原因

——不習慣你的風格；上一個領(lǐng)導與你不同

----這是對變化的反應(yīng)

——小組內(nèi)人們個性很強，對任何人都不滿！

*有可能你在不合適的時候運用了不合適的風格

組建團隊

對領(lǐng)導風格不滿？

切實可行的建議

*承認有問題存在，即：如果是你的領(lǐng)導風格引起的問題，有的地方必須要改正。

記住，事情本身不會變化，是我們在變化。如果你采取“接受它或放棄它”的態(tài)度

（很多人持有這種態(tài)度），那么當接受的人很少時，不要感到奇怪。

*記住領(lǐng)導藝術(shù)是關(guān)于影響別人的行為以達到既定的目標。一個好的領(lǐng)導能夠選

擇與環(huán)境相適應(yīng)的風格。

不管你通過下列方法采用了哪些方式：

——命令并告知員工（經(jīng)過一段時間后，這種方法的影響力會受到限制）

咨詢（請其他人參與決策）

——合作（共同確定需要做什么）

——委托（移交工作和權(quán)力）

如果你沒能夠激勵別人并通過個人榜樣進行領(lǐng)導，那么以上這些方法的作用微

乎其微。

*通過下列方法鼓舞人們，使其產(chǎn)生戰(zhàn)勝并超越對手/競爭對象的意志：

——和別人分享激勵你的事物

——讓別人能看到你；四處走走，不要躲在辦公室不出來

——帶著激情和熱情交流看法

——宣揚好處和可能性，而不是問題

——用真實的語言作出評論

——與顧客、員工和同事保持聯(lián)系，傾聽他們的心聲

*通過個人榜樣和從正面進行領(lǐng)導，因為別人是根據(jù)你做了什么而不是你說了什

么來對你進行評判的：

——讓人們參與；做不到這一點，就得不到人們的奉獻

——思想開放，對任何新的想法和建議都要鼓勵并表明信心（多想：要是。。。。。。

該如何？少說：好，但是。。。。。。）

——表現(xiàn)出精力充沛的樣子；如果連你自己都無精打采，你如何期盼別人精力

充沛呢

——對你的員工要真誠一一不要當面貶低別人；在公眾場合務(wù)必要支持并鼓勵

他們

組建團隊

有人被孤立？

跡象

盡管你須知了很多努力組織大家一起工作，但還是注意到有人被冷落。此人往

往：

*不參加集體

*休息或午睡時都獨自一人

*好像朋友很少

*開會或討論時，很少發(fā)言

*遭到小組遣責，給他設(shè)陷阱，或在他的名字被叫到時竊笑

組建團隊

有人被孤立？

可能的原因

*此人希望如此

*害羞；很難與人共處

*此人不喜歡同事；能容忍他們但不能和他們分享興趣、價值和想法

*歷史上的：不論什么原因，團隊里有人總是與此人不合

*此人也許有個人問題，例如：體味

*此人工作不好，同事對此很反感

組建團隊

有人被孤立？

切實可行的建議

*觀察發(fā)生的事情和發(fā)生的頻度

——問題嚴重嗎？如果這使組建團隊變得困難，或問題變得私人化或帶上報復

的特點，則問題可能有點嚴重。

*與此人交談,例如:“我注意到你好像不太合群。有什么事嗎？為什么會這樣？”

接下去可以問些進一步的問題以得到具體信息。

*查出他為什么這樣表現(xiàn)，例如：他奉獻的很少是不是只是你的一種感覺？

*考慮一下這種行為對團隊的影響。記住，你不能強迫一個人加入團隊。但是，

如果他的這種行為帶來了麻煩，至少我必須面對這個問題。

*通過下列方法給他一個成功的機會（尤其是當你相信他還能做些什么時）:

----給他一個做貢獻的機會，例如：讓他參加會議，征詢他的意見

——組建團隊，特別請他參與進來，讓別人和他共同分享他的知識、技能和經(jīng)

驗

——讓他擔任項目、任務(wù)或作業(yè)的帶頭人

——向他反饋并給予鼓勵

*舉辦組建團隊的活動，討論加入、參與和承擔義務(wù)的話題；然后把話題轉(zhuǎn)到自

己的團隊，例如“我們?nèi)绾魏饬课覀冏约?。。。。?！?/p>

組建團隊

領(lǐng)導地位受到挑戰(zhàn)？

跡象

沒有明顯的原因，你的小組的某個隊員把自己看成是領(lǐng)導。

*你開始注意到有人：

——所作所為好像她在負責事務(wù)，例如：發(fā)號施令，作出決定

——在你們單獨在一起時以前開會時，向你挑戰(zhàn)

——使團隊內(nèi)的人甚至其他的管理者支持她而反對你

或者

*你不知道也沒有注意到上述任何現(xiàn)象

組建團隊

領(lǐng)導地位受到挑戰(zhàn)？

可能的原因

*此人相信她比你好

*嫉妒：你在擔任她想做的工作

*以此來考驗?zāi)?/p>

*不安全感

*一種引起別人注意的做法

*不管由于什么原因，別人鼓動她這樣做

組建團隊

領(lǐng)導地位