湖南有色重型機器有限責任公司

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案（討論稿）九略管理咨詢公司2008年9月24日1聲明本方案為討論稿，所有意見均非最終結(jié)論本方案旨在對有色重機的組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，不針對任何部門和個人2組織設(shè)計活動綜述組織結(jié)構(gòu)的典型形式行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案本次組織設(shè)計的基本原則評估結(jié)果、建議及下一步工作安排導(dǎo)讀3成功的戰(zhàn)略高效的組織A.高效的組織是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施有效的運營4組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和激勵機制的設(shè)計部門職能、崗位設(shè)置及職責描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現(xiàn)狀細化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行B.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在整個企業(yè)管理中占據(jù)重要地位行業(yè)內(nèi)外典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析企業(yè)管理模式的設(shè)計方法5C.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則責權(quán)利對等每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和利益都要一一對應(yīng)目標統(tǒng)一組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的組織目標有關(guān)系，否則，它就沒有存在的意義有效管理幅度管理人員直接管理的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和目標、任務(wù)的統(tǒng)一性基礎(chǔ)上的協(xié)作相互制衡保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用職責明確避免多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，并且組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、管理效率的有效實施

精干高效在保證任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練、人員精干、管理效率高6D.有色重機組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程主要活動工作成果框架理解現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)及其主要問題理解戰(zhàn)略發(fā)展方向和企業(yè)資源情況，及其對組織結(jié)構(gòu)的影響有色重機現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題分析戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)M織結(jié)構(gòu)的影響分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則/目標深入了解領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)描述戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)可選基本方案理解各組織結(jié)構(gòu)可選基本方案的優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)可選基本方案說明說明有色重機組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準及各標準的重要性參照標準及其重要性評估組織結(jié)構(gòu)基本方案優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案評估結(jié)果未來組織結(jié)構(gòu)藍圖理解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀、背景戰(zhàn)略方向及資源配置情況勾畫組織結(jié)構(gòu)、選擇方案評選和優(yōu)化未來組織結(jié)構(gòu)方案方案1方案3公司總部公司總部…1方案3標準1標準2標準n綜合方案1事業(yè)部組織架構(gòu)現(xiàn)狀

…

……公司總部事業(yè)部職能部門……………方案17組織設(shè)計活動綜述組織結(jié)構(gòu)的典型形式行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案本次組織設(shè)計的基本原則評估結(jié)果、建議及下一步工作安排導(dǎo)讀8A.直線制組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)比較簡單責任分明命令統(tǒng)一管理高效優(yōu)點企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責

廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行

說明缺點對領(lǐng)導(dǎo)者的綜合要求高，它要求領(lǐng)導(dǎo)者通曉多種知識和技能，能夠親自處理各種業(yè)務(wù)；工作強度大，在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，所有管理職能都集中到最高主管一人身上，工作壓力大；

廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長9B.職能制組織結(jié)構(gòu)能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負擔優(yōu)點各級行政單位除主管負責人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)

行政主管把相應(yīng)的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令

下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)

說明缺點妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)

不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)爭功諉過的現(xiàn)象在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂

廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能班組職能班組10C.直線職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部門職能部門集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能管理部門的參謀作用，彌補高層領(lǐng)導(dǎo)在專業(yè)管理方面不足，協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)決策有助于提高管理效率，在現(xiàn)代企業(yè)中使用范圍較廣優(yōu)點以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)置相應(yīng)職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀和指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各級管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)力并承擔相應(yīng)責任職能管理部門是總經(jīng)理的參謀助手，沒有指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議并對業(yè)務(wù)部門實施指導(dǎo)和監(jiān)督，與業(yè)務(wù)部門關(guān)系是指導(dǎo)與合作關(guān)系而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系說明缺點隨著企業(yè)規(guī)模擴大，職能部門隨之增多，各部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作將更加復(fù)雜和困難各業(yè)務(wù)和職能部門都須向總經(jīng)理請示匯報，使其無法顧及企業(yè)面臨的重大問題降低了組織的反應(yīng)速度，組織易僵化、也給推諉扯皮留下了空間11D1.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)力下放，有利最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成為強有力的決策中心各事業(yè)部主管自主性強，有助于加強其責任感，發(fā)揮其搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤優(yōu)點分權(quán)制結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策、分散經(jīng)營”總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部獨立核算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)職能部門事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用規(guī)模大、產(chǎn)品線多、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求有較強適應(yīng)性的企業(yè)說明缺點易造成各事業(yè)部內(nèi)機構(gòu)重疊、管理人員膨脹綜合型管理人才需求大，人才供應(yīng)難以滿足各事業(yè)部獨立性強，容易忽視企業(yè)整體利益對事業(yè)部監(jiān)控難度大，內(nèi)部監(jiān)控管理體系設(shè)計不當則出現(xiàn)風險增大，企業(yè)利益受損的情況銷售總經(jīng)理產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)銷售研發(fā)生產(chǎn)職能部門…職能部門12D2.區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)責任到區(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧放權(quán)到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；每一個區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。優(yōu)點把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事；按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設(shè)計上往往設(shè)有中央服務(wù)部門，如采購、人力資源、財務(wù)、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務(wù)；說明缺點隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作?？偨?jīng)理北美事業(yè)部亞太事業(yè)部生產(chǎn)財務(wù)銷售財務(wù)…人力資源…人事采購中部……13E.矩陣制組織結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；任務(wù)清楚，目的明確，溝通順暢；積極性高，組織氣氛好；促進不同領(lǐng)域的交流與合作；優(yōu)點是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式；圍繞某項專門任務(wù)而成立的跨職能部門的專門機構(gòu)；這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作；這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。說明缺點項目負責人的責任大于權(quán)力，人員管理難度大；臨時觀念強，工作不穩(wěn)定，會對工作過程的管理和工作結(jié)果產(chǎn)生不良影響；總經(jīng)理C產(chǎn)品負責人B產(chǎn)品負責人A產(chǎn)品負責人職能部門職能部門職能部門14組織設(shè)計活動綜述組織結(jié)構(gòu)的典型形式行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案本次組織設(shè)計的基本原則評估結(jié)果、建議及下一步工作安排導(dǎo)讀151995年12月，銷售收入1.1億，利稅3500萬；組織結(jié)構(gòu)上，除混凝土設(shè)備外，建筑起重機械設(shè)備進入中聯(lián)，直線制組織結(jié)構(gòu)面臨改組1996年10月，銷售收入1.2億，利稅4500萬，中聯(lián)正式邁入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路；采用一辦、二部、四公司、一中心的有限事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，以支持產(chǎn)業(yè)的拓展；中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司車間‥研發(fā)室銷售部機械廠中起公司其他部門職能部門‥…中聯(lián)建設(shè)機械產(chǎn)業(yè)公司專用車輛公司建筑起重機公司混凝土機械公司辦公室財務(wù)部營銷部研發(fā)中心中聯(lián)混凝土機械制造部起重機械制造部路面機械制造部研究開發(fā)中心南方公司中汽貿(mào)公司企業(yè)管理部辦公室營銷部市場策劃部投資發(fā)展部物業(yè)管理部財務(wù)稽核部進出口部人力資源部督察室

2000年上市，現(xiàn)代企業(yè)管理制度確立；此時，公司員工總數(shù)894人，其中專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)325人，占員工總?cè)藬?shù)的36.35％，銷售收入3億元；中聯(lián)重科的組織結(jié)構(gòu)伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而不斷變化資料來源：中聯(lián)重科網(wǎng)站、中國證券報等集團化階段，2007年銷售收入146億16中聯(lián)重科戰(zhàn)略規(guī)劃室后勤保障部市場部企業(yè)管部進口部資產(chǎn)保全部財務(wù)管理部督察部審計部辦公室持續(xù)改進研究室投資發(fā)展部黨群工作部人力資源部技術(shù)中心科技管理部信息化辦公室技改部法務(wù)部證券部

運行監(jiān)管室浦阮分公司上海分公司上海昊達建筑機械租賃有限公司北京中聯(lián)新興建筑機械租賃有限公司湖南中聯(lián)國際貿(mào)易有限公司長沙高新區(qū)北斗航電有限公司長沙浦阮進出口有限公司長沙浦阮設(shè)備租賃有限公司長沙浦阮工程機械配件貿(mào)易有限公司廣東中聯(lián)南方建設(shè)機械有限公司中聯(lián)保路捷股份有限公司（英國）長沙浦阮廢舊物資有限公司長沙中聯(lián)海強混凝土有限公司北京信達利廣告有限責任公司職能部門控股子公司參股子公司分公司湖南建設(shè)集團有限公司長沙中宸建筑鋼品工程有限公司廣州市基源建筑機械有限公司長沙中聯(lián)消防機械有限公司新疆建筑機械租賃有限公司湖南中漢高分子材料科技有限公司中聯(lián)重科集團化階段組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在逐步專業(yè)化與公共資源的集中管理，而產(chǎn)品-市場的相關(guān)職能逐步下放17三一重工創(chuàng)建于1994年，是由三一重工業(yè)集團有限公司整體變更設(shè)立。其前身是1989年6月創(chuàng)立的湖南省漣源市焊接材料廠2003年7月上市，當年銷售收入42億元；采用有限事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)2004年，三一控股有限公司更名為三一集團有限公司。2007年，三一重工全年實現(xiàn)營業(yè)收入91.45億元。三一重工股份有限公司總經(jīng)理辦公室營銷公司制造部質(zhì)量保證部研究院證券投資部CIMS辦計劃財務(wù)部人力資源部總裁三一重工卡塔爾有限公司湖南三一路面機械有限公司上海三一科技有限公司深圳市三一科技有限公司上海高利科技投資有限公司昆山三一機械有限公司廣東三一機械有限公司婁底中興液壓件有限公司湖南中成機械有限公司婁底市中源新材料有限公司三一重工印度私人有限公司

北京城建三建設(shè)發(fā)展有限公司青海路橋建設(shè)股份有限公司長沙市商業(yè)銀行證券投資辦營銷總公司商務(wù)本部IT本部研究本院財務(wù)本部計劃推進部人力資源本部湖南三一泵送機械有限公司具體組織結(jié)構(gòu)不明三一重工的組織結(jié)構(gòu)演化過程與中聯(lián)重科相似18組織設(shè)計活動綜述組織結(jié)構(gòu)的典型形式行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案本次組織設(shè)計的基本原則評估結(jié)果、建議及下一步工作安排導(dǎo)讀19A.有色重機目前的組織結(jié)構(gòu)圖有色重機機械廠事業(yè)部財務(wù)部綜合辦公室高壓水事業(yè)部上市辦質(zhì)檢部技術(shù)部生產(chǎn)部廠辦公室機加工車間電焊車間裝配車間熱處理車間供應(yīng)部銷售部電氣車間研發(fā)部工程部市場部所辦公室生產(chǎn)部售后服務(wù)部資料來源：有色重機內(nèi)部資料、現(xiàn)場調(diào)研20B.現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點主要優(yōu)點主要問題戰(zhàn)略決策：經(jīng)營風險：事業(yè)部獨立運營，在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營風險辨識明確且可控；投資風險：文化風險：戰(zhàn)略決策：統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理職能缺乏組織支撐、戰(zhàn)略的細化及溝通不足，公司統(tǒng)一的發(fā)展方向尚未形成共識；經(jīng)營風險：公司的戰(zhàn)略與日常的經(jīng)營脫節(jié)，戰(zhàn)略的執(zhí)行缺乏衡量的標尺，整體經(jīng)營具有潛在的風險；投資風險：缺乏約束機制，公司的各類資本投入有失控的風險；文化風險：缺乏統(tǒng)一的企業(yè)文化；統(tǒng)一指揮：事業(yè)部責任明確，決策簡單

內(nèi)部指揮鏈條統(tǒng)一；信息溝通：事業(yè)部內(nèi)部順暢行動迅速：資源共享：事業(yè)部自成一體，內(nèi)部各種資源集約化程度高；人才供求平衡：人才激勵：業(yè)務(wù)拓展：機械廠和高壓水分工清晰，形成良性競爭，促進了公司的發(fā)展；組織彈性：專業(yè)支持與協(xié)作；統(tǒng)一指揮：公司缺乏統(tǒng)一的決策機制和運營體系；信息溝通：橫向溝通差；行動迅速：公司的統(tǒng)一行動遲緩資源共享：公共資源一分為三，不足與浪費并存；人才供求平衡：冗員與人才不足并存；

人才激勵：激勵不足與過度激勵并存；業(yè)務(wù)拓展：缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)部門，事業(yè)部各自為政，影響了發(fā)展速度；組織彈性：組織管理職能缺失，發(fā)展機遇缺乏組織的保障；專業(yè)支持與協(xié)作：各部門和事業(yè)部職能分配缺乏統(tǒng)一的安排，職能缺失與交叉并存；風險管控專業(yè)分工資源利用管理效率21組織設(shè)計活動綜述組織結(jié)構(gòu)的典型形式行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀評估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案本次組織設(shè)計的基本原則評估結(jié)果、建議及下一步工作安排導(dǎo)讀22

通過戰(zhàn)略、組織與標桿企業(yè)研究，有色重機有三種組織方案可供選擇有色重機營銷部機加工車間電焊車間裝配車間熱處理車間電氣車間售后服務(wù)部生產(chǎn)部采購部行政部研發(fā)部人力資源部財務(wù)部企管部質(zhì)檢部生產(chǎn)制造中心有色重機礦山機械研發(fā)推廣中心高壓水射流技術(shù)應(yīng)用中心企管部人力資源部財務(wù)部行政部采購部熱處理車間電氣車間銷售部裝配車間技術(shù)部技術(shù)部銷售部質(zhì)檢部機加工車間電焊車間售后服務(wù)部說明：適用情況：①鏈型結(jié)構(gòu)②產(chǎn)品/技術(shù)導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)③客戶/市場導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)生產(chǎn)制造中心有色重機礦山企業(yè)推廣中心冶金企業(yè)推廣中心企管部人力資源部財務(wù)部行政部采購部熱處理車間電氣車間銷售部裝配車間技術(shù)部技術(shù)部銷售部質(zhì)檢部機加工車間電焊車間售后服務(wù)部直線職能制組織結(jié)構(gòu)；公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)所有業(yè)務(wù)與職能；完善的職能部門承擔所有專業(yè)管理的職責；職能部門為領(lǐng)導(dǎo)決策提供專業(yè)支持；職能部門為業(yè)務(wù)部門提供指導(dǎo)與支持；部門之間的協(xié)調(diào)由制度和高層領(lǐng)導(dǎo)負責；各部門對直接下屬有直接指揮的權(quán)利，并對相應(yīng)的績效負責；企業(yè)規(guī)模不大；相對單一的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)和市場差異不大；有限事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；以產(chǎn)品/技術(shù)為標準劃分成若干事業(yè)部；公司統(tǒng)一決策、事業(yè)部在此基礎(chǔ)上分散經(jīng)營；各事業(yè)部為產(chǎn)品/系統(tǒng)的經(jīng)營承擔相應(yīng)的責任；生產(chǎn)制造事業(yè)部與兩個產(chǎn)品/技術(shù)事業(yè)部之間為

模擬內(nèi)部市場關(guān)系；各事業(yè)部根據(jù)實際需要成立有限的部門；公共職能由公司設(shè)立職能部門集中提供；企業(yè)規(guī)模相對較大，某些職能集中管理有難度；企業(yè)產(chǎn)品多樣；各產(chǎn)品/系統(tǒng)研發(fā)特點鮮明，共同點少；各產(chǎn)品/系統(tǒng)的生產(chǎn)制造技術(shù)相似；有限事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；以客戶或市場為標準劃分成若干事業(yè)部；公司統(tǒng)一決策、事業(yè)部在此基礎(chǔ)上分散經(jīng)營；各事業(yè)部為客戶/市場的發(fā)展承擔相應(yīng)的責任；生產(chǎn)制造事業(yè)部與兩個客戶/市場事業(yè)部之間為模擬內(nèi)部市場關(guān)系；各事業(yè)部根據(jù)實際需要成立有限的部門；公共職能由公司設(shè)立職能部門集中提供；企業(yè)規(guī)模相對較大，某些職能集中管理有難度；客戶所需特點明顯不同；各種產(chǎn)品/系統(tǒng)的生產(chǎn)制造技術(shù)相似；23①

鏈型組織結(jié)構(gòu)客戶供應(yīng)商采購研發(fā)制造營銷企管部、人力資源部、

財務(wù)部、

行政部、質(zhì)檢部、售后服務(wù)部

有色重機營銷部機加工車間電焊車間裝配車間熱處理車間電氣車間售后服務(wù)部生產(chǎn)部研發(fā)部行政部采購部人力資源部財務(wù)部企管部質(zhì)檢部價值鏈運行資源配置專業(yè)支持241.1鏈型組織結(jié)構(gòu)的特點公司高管層承擔完全的經(jīng)營責任，為公司做大做強及經(jīng)營績效負完全責任；公司擁有集中統(tǒng)一的研發(fā)、企管、營銷、財務(wù)、人力資源、供應(yīng)、生產(chǎn)制造等功能；設(shè)立完善的職能部門按照專業(yè)領(lǐng)域承擔所有專業(yè)職能；企管部承擔戰(zhàn)略管理、計劃管理、制度與流程管理、組織管理、統(tǒng)計管理、組織協(xié)調(diào)等職能；研發(fā)部獨立承擔研發(fā)責任，內(nèi)部可按照不同的專業(yè)方向成立研發(fā)小組，基礎(chǔ)部分可共享；營銷部實行統(tǒng)一的營銷管理，為銷售額和回款承擔完全的責任；營銷部內(nèi)部可按照不同的產(chǎn)品或客戶成立銷售小組，各小組對所銷售產(chǎn)品或系統(tǒng)承擔相應(yīng)的責任；人力資源部實行統(tǒng)一的人力資源管理和績效管理，并對此承擔完全責任；財務(wù)部實行統(tǒng)一的預(yù)算管理、投融資管理、成本核算和會計管理等工作；質(zhì)檢部實行統(tǒng)一的質(zhì)量管理工作，對產(chǎn)品質(zhì)量承擔責任；采購部集中供應(yīng)商資源，負責所有的原材料及外協(xié)件采購工作，對采購時間、質(zhì)量、成本承擔責任；售后服務(wù)部承接公司所有產(chǎn)品和系統(tǒng)的售后服務(wù)工作，對響應(yīng)時間、備品配件的供應(yīng)等負責；生產(chǎn)部負責統(tǒng)一的生產(chǎn)制造管理，為生產(chǎn)制造成本、品質(zhì)和交貨期承擔責任；251.2鏈型組織結(jié)構(gòu)的評估優(yōu)劣戰(zhàn)略決策：集中、統(tǒng)一、可控經(jīng)營風險：戰(zhàn)略與日常的經(jīng)營決策一體，整體經(jīng)營風險可控；投資風險：整體可控；文化風險：有利于形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；戰(zhàn)略決策：經(jīng)營風險：投資風險：文化風險：現(xiàn)有企業(yè)文化強行融合在一起會帶來不可預(yù)知的風險；統(tǒng)一指揮：命令統(tǒng)一，效率提高；信息溝通：縱向溝通順暢行動迅速：企業(yè)初創(chuàng)期和成長期，令行禁止、責任明確、行動迅速；資源共享：公共資源集中使用，實現(xiàn)了資源的集約化；人才供求平衡：人才激勵：技術(shù)和營銷人員的激勵程度上升；業(yè)務(wù)拓展：統(tǒng)一制定業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一的組織體系有利于市場拓展；組織彈性：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)較為靈活；專業(yè)支持與協(xié)作：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域且保持在一定規(guī)模內(nèi)，專業(yè)支持與協(xié)作力度較大；統(tǒng)一指揮：信息溝通：規(guī)模擴大后，橫向溝通順暢程度會下降；行動迅速：隨著企業(yè)規(guī)模擴大，官僚程度會提高，扯皮現(xiàn)象會逐漸增多資源共享：人才供求平衡：研發(fā)、營銷等領(lǐng)域綜合協(xié)調(diào)人才缺乏、其他職能領(lǐng)域?qū)I(yè)人才缺乏；

人才激勵：部分綜合管理人員的激勵程度可能會下降；業(yè)務(wù)拓展：相對不利于外延式發(fā)展組織彈性：隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大、產(chǎn)品線的增加、市場的拓展，組織彈性逐步僵化；專業(yè)支持與協(xié)作：組織規(guī)模擴大后，會存在專業(yè)支持不到位和協(xié)作程度下降的可能；風險管控專業(yè)分工資源利用管理效率26生產(chǎn)制造中心有色重機礦山機械研發(fā)推廣中心高壓水射流技術(shù)應(yīng)用中心企管部人力資源部財務(wù)部行政部采購部熱處理車間電氣車間銷售部裝配車間技術(shù)部技術(shù)部銷售部質(zhì)檢部機加工車間電焊車間售后服務(wù)部②

產(chǎn)品/技術(shù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)272.1產(chǎn)品/技術(shù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的特點公司實行集中決策、分散經(jīng)營的管理模式，公司高管層承擔完全的經(jīng)營責任，三個中心承擔相應(yīng)的經(jīng)營責任；以產(chǎn)品或技術(shù)為標準劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成立高壓水和礦山機械兩個有限獨立的經(jīng)營中心，兩個中心分別對銷售收入、成本、利潤等負責；礦山機械和高壓水單獨成立研發(fā)部和銷售部，承擔各自領(lǐng)域的研發(fā)和銷售職責，負責研發(fā)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行；成立生產(chǎn)制造中心完全承擔生產(chǎn)制造職責，對交貨期、品質(zhì)及成本負責；生產(chǎn)制造中心成立機加工車間、電焊車間、熱處理車間、電氣車間和裝配車間，承擔相應(yīng)的責任；礦山機械研發(fā)推廣中心、高壓水射流技術(shù)應(yīng)用中心與生產(chǎn)制造中心之間模擬市場關(guān)系運作；企管、財務(wù)、人力資源、行政、采購、質(zhì)檢及售后服務(wù)等公共職能由公司成立相應(yīng)的部門統(tǒng)一管理

；282.2產(chǎn)品/技術(shù)導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的評估優(yōu)劣戰(zhàn)略決策：集中、統(tǒng)一、可控經(jīng)營風險：分散執(zhí)行可降低整體經(jīng)營風險；投資風險：整體可控；文化風險：降低文化融合的風險；戰(zhàn)略決策：經(jīng)營風險：投資風險：文化風險：統(tǒng)一的企業(yè)文化形成緩慢；統(tǒng)一指揮：分層管理模式可提高決策與經(jīng)營效率；信息溝通：行動迅速：資源共享：公共職能和生產(chǎn)資源得到共享；人才供求平衡：人才激勵：會擴大激勵面，提高中心綜合管理人員的激勵程度；業(yè)務(wù)拓展：不同產(chǎn)品/系統(tǒng)開拓各自市場，可形成良性競爭機制；組織彈性：適應(yīng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)的要求，利于發(fā)展；專業(yè)支持與協(xié)作：支持與協(xié)作的模式易于復(fù)制統(tǒng)一指揮：信息溝通：業(yè)務(wù)與職能之間溝通環(huán)節(jié)增多，可能會帶來溝通的不暢；行動迅速：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的緊密聯(lián)系被分割后，有降低效率的可能；資源共享：技術(shù)、市場資源沒有完全共享，可能會對企業(yè)的發(fā)展速度產(chǎn)生不利影響；人才供求平衡：綜合管理人員的供應(yīng)不足、專業(yè)職能人才缺乏；

人才激勵：業(yè)務(wù)拓展：組織彈性：專業(yè)支持與協(xié)作：隨著新業(yè)務(wù)板塊的增加，將對各職能部門的專業(yè)支持和協(xié)作提出新的要求，降低業(yè)務(wù)板塊對市場的反應(yīng)速度；風險管控專業(yè)分工資源利用管理效率29生產(chǎn)制造中心有色重機礦山企業(yè)推廣中心冶金企業(yè)推廣中心企管部人力資源部財務(wù)部行政部采購部熱處理車間電氣車間銷售部裝配車間技術(shù)部技術(shù)部銷售部質(zhì)檢部機加工車間電焊車間售后服務(wù)部③

客戶/市場導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)303.1客戶/市場導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的特點公司實行集中決策、分散經(jīng)營的管理模式，公司高管層承擔完全的經(jīng)營責任，三個中心承擔相應(yīng)的經(jīng)營責任；以客戶/市場為標準劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成立礦山企業(yè)和冶金企業(yè)兩個有限獨立的經(jīng)營中心，兩個中心分別對銷售收入、成本、利潤等負責；礦山企業(yè)和冶金企業(yè)單獨成立研發(fā)部和銷售部，承擔各自領(lǐng)域的研發(fā)和銷售職責，負責研發(fā)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行；成立生產(chǎn)制造中心完全承擔生產(chǎn)制造職責，對交貨期、品質(zhì)及成本負責；生產(chǎn)制造中心成立機加工車間、電焊車間、熱處理車間、電氣車間和裝配車間，承擔相應(yīng)的責任；礦山企業(yè)推廣中心、冶金企業(yè)推廣中心與生產(chǎn)制造中心之間模擬市場關(guān)系運作；企管、財務(wù)、人力資源、行政、采購、質(zhì)檢及售后服務(wù)等公共職能由公司成立相應(yīng)的部門統(tǒng)一管理

；313.2客戶/市場導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)的評估優(yōu)劣戰(zhàn)略決策：集中、統(tǒng)一、可控經(jīng)營風險：分散執(zhí)行可降低整體經(jīng)營風險；投資風險：整體可控；文化風險：降低文化融合的風險；戰(zhàn)略決策：經(jīng)營風險：投資風險：文化風險：統(tǒng)一的企業(yè)文化形成緩慢，交叉領(lǐng)域會有文化沖突；統(tǒng)一指揮：分層管理模式可提高決策與經(jīng)營效率；信息溝通：行動迅速：資源共享：公共職能和生產(chǎn)資源得到共享；人才供求平衡：人才激勵：會擴大激勵面，提高中心綜合管理人員的激勵程度；業(yè)務(wù)拓展：兩個中心基于不同的客戶/市場開拓可形成良性競爭機制；組織彈性：適應(yīng)新客戶/市場出現(xiàn)的要求，利于客戶/市場發(fā)展；專業(yè)支持與協(xié)作：管理模式易于復(fù)制；統(tǒng)一指揮：信息溝通：業(yè)務(wù)與職能之間溝通環(huán)節(jié)增多，可能會帶來溝通的不暢；行動迅速：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的緊密聯(lián)系被分割后，有降低效率的可能；資源共享：技術(shù)、市場資源沒有完全共享，可能會對企業(yè)的