第八章業(yè)務多元化戰(zhàn)略導入性案例京東方集團的業(yè)務多元化戰(zhàn)略從電子管廠到京東方半導體顯示主業(yè)與核心技術能力的形成多元發(fā)展,協同創(chuàng)新——擁抱變化與風險器件與整機代工業(yè)務顯示器件整機產品傳感器件商業(yè)賦能解決方案智慧城市智慧能源智慧零售智慧醫(yī)工智慧金融工業(yè)互聯智慧出行ToB業(yè)務ToC業(yè)務Funbook小課屏移動健康產品智慧一體機思考導入性案例表明,京東方集團的發(fā)展主要經歷了三個階段:從單一業(yè)務到業(yè)務多元化;從業(yè)務高度多元化到回歸主業(yè);從業(yè)務低度多元化再到業(yè)務高度多元化。與此同時,京東方的組織結構也從職能型結構向事業(yè)部制轉變,實施了企業(yè)集團組織形式和母子公司的管理體制;王東升本人也從廠長變成了集團董事長,從單一業(yè)務的經營管理者變成了多元化業(yè)務的戰(zhàn)略管控者?？偛繎?zhàn)略管理者不僅要評價多個行業(yè)環(huán)境，還要設計出能夠通過有效組合管理創(chuàng)造出更多價值的戰(zhàn)略。否則，業(yè)務多元化戰(zhàn)略會被認為是不成功的。那么，什么是公司層戰(zhàn)略？總部如何創(chuàng)造價值?公司層戰(zhàn)略如何決策？以及如何推進業(yè)務多元化戰(zhàn)略的有效實施？多元化的進程與企業(yè)總部的出現1公司層戰(zhàn)略的定義多元化企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多業(yè)務組合優(yōu)勢而采取的一系列決策和行動，這些決策和行動的主要目的是實現業(yè)務組合效益的最大化，即多個行業(yè)性經營單位組合管理的經濟效益要大于它們獨立經營的經濟效益之和（1+1>2）。行業(yè)多元化發(fā)展帶來了程度不同的知識和信息不對稱問題；如何提高行業(yè)選擇和投資決策的有效性和效率問題；如何發(fā)展行業(yè)組合效益，包括降低交易成本和發(fā)揮范圍與規(guī)模經濟效益問題；如何落實行業(yè)經營的責、權、利的問題；如何對行業(yè)經營單位進行評價、考核、激勵和控制的問題。總部產生組合管理失效與‘歸核化“重組多元化導致總部-分部的裂變事業(yè)部制與多元化的高潮多元化失敗與組合管理發(fā)達國家企業(yè)多元化發(fā)展的進程與發(fā)達國家企業(yè)面臨多元化問題的相似性與發(fā)達國家企業(yè)糾正高度多元化的手段不同發(fā)達國家——高效的外部資本市場重組中國——低效的內部重組先后進入了國內貿易、進出口、金融服務、酒店飲食、房地產、高新技術等行業(yè)基本上限制于國內甚至區(qū)域市場不同程度的采用縱向/職能外化式多元化圖8-1中國企業(yè)多元化行為的特征中國企業(yè)多元化發(fā)展的進程市場機會：由新興行業(yè)帶來的投資機會；行業(yè)逐步開放所帶來的進入機會；地方保護和市場分割帶來的多元化發(fā)展機會。金融市場不完善與過剩資源。管理者動機：轉型期企業(yè)集團特殊的產權（產權不明）和治理結構（所有人缺位），形成“內部人控制”。推動因素單一主導業(yè)務限制性相關非限制性相關不相關風險S股東風險曲線M管理者風險曲線A股東最佳點B執(zhí)行官最佳點圖8-2管理者、股東的風險和多元化函數中國企業(yè)偏好高度多元化的主因內部治理機制：所有權集中、董事會、高管激勵性報酬和任免，目前仍需進一步完善。公司治理市場（外部治理機制）：中國的資本市場效率仍然不高，資產定價不能反應公司的真實情況，購并過程仍然受到很多干擾；經理人市場仍在建立或者形成之中。因此，中國企業(yè)管理者戰(zhàn)略決策行為仍然缺乏有效的內外部治理機制約束。限制因素圖8-3多元化動因與多元化戰(zhàn)略行為的關系中國企業(yè)偏好高度多元化的主因上述問題最終導致多元化企業(yè)使用總部-分部的管理體制，其核心就是產權和經營權分開?？偛看砉蓶|行使出資者的權利，包括財務、人事、資產、投資、戰(zhàn)略、法律、審計等。分部接受總部授權負責與行業(yè)有關的經營決策，授權的多少取決于行業(yè)間差異大小和企業(yè)的管理傳統(tǒng)。取決于行業(yè)間相關性的大小、管理水平和傳統(tǒng)，總部有可能直接從事以降低交易成本和發(fā)揮規(guī)模和范圍經濟效益的經營活動。與之相適應，分部有可能是獨立法人或者非獨立法人；也有可能是經營獨立，也有可能經營不獨立；有可能是利潤中心，也有可能是非利潤中心。中國企業(yè)偏好高度多元化的主因公司層戰(zhàn)略的性質與主要內容2以產權為基礎對下屬公司（利潤中心）的戰(zhàn)略和績效施加影響。通過加強下屬公司的聯系創(chuàng)造價值，主要來源于內部交易成本的降低?；谝?guī)模和范圍經濟，為其下屬行業(yè)性經營單位提供一些職能或后勤服務。基于規(guī)模和范圍經濟，總部掌握、培養(yǎng)一些可共享的資源和能力，并在各子公司之間傳遞。通過行業(yè)的進退來實現對組合的調整。如低成本收購；風險投資；重新定義所在行業(yè)。多元化企業(yè)總部創(chuàng)造價值的方式整體或者組合效益最大化，1+1+1>3的效果減少部分進入組合后的損失和總部運行的成本增加總部所創(chuàng)造的組合效益選擇效益最大的組合類型選擇匹配的組合管理模式凈價值最大化總部創(chuàng)新凈價值的前提公司層戰(zhàn)略本質上是一種多元化組合投資和組合管理的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略的主要內容和決策框架集中于單一業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略縱向多元化發(fā)展戰(zhàn)略（前向）縱向多元化發(fā)展戰(zhàn)略（后向）橫向開拓和整合戰(zhàn)略橫向開拓和整合戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略共享多元化戰(zhàn)略不相關多元化戰(zhàn)略組合的構成：決定進入或者退出什么行業(yè)才能達到行業(yè)組合潛在效益的最大化；資源整合方式：選擇利用和發(fā)揮組合效益的領域和方式；資源配置方式：決定資源在行業(yè)組合內部和外部的配置；組合調整方式：決定采取什么方式實現行業(yè)進入和退出。行業(yè)組合戰(zhàn)略單一業(yè)務型超過95%的收入來自于某一個業(yè)務主導業(yè)務型70-95%的收入來自某一個業(yè)務限制性相關多元化不到70%的收入來自主業(yè)業(yè)務,所有業(yè)務共享產品\技術\渠道等非限制性相關多元化不到70%的收入來自主導業(yè)務,業(yè)務之間的關聯是有限的不相關多元化不到70%的收入來自主業(yè),業(yè)務之間沒有實質性關聯低度多元化中度多元化高度多元化化AABABBABBABB行業(yè)組合戰(zhàn)略類型高管團隊特征組織結構集分權關系激勵機制控制機制能否獲得1+1+1>=3的效果，不僅取決于總部構建行業(yè)組合的類型及方式是否恰當（具有最大的組合效益），更重要的是總部管理模式是否能夠將行業(yè)組合中的效益“管理”出來；對于行業(yè)多元化發(fā)展的企業(yè)來說，有效的管理模式就是有效平衡所有權與經營權，即在有效行使所有者權益的同時，最大限度地發(fā)揮行業(yè)經營單位的經營靈活性；在有效發(fā)揮行業(yè)組合效益的同時，最大限度地響應各個行業(yè)的競爭。組合管理模式相關多元化戰(zhàn)略3企業(yè)通過進入具有實質性相關的行業(yè)實現增長目的總部經營職能后勤職能總部縱向多元化共享型相關多元化相關多元化戰(zhàn)略實施縱向整合的好處降低交易成本機會主義資產專用型增強市場影響力通過傳遞而獲得高收益通過傳遞而提升對市場的控制防止信息外泄增加優(yōu)勢的可保持性在市場經濟不完善或環(huán)境相對確定的條件下,實施這種戰(zhàn)略的動機更強在市場完善和相對不確定性情況下不宜實施這種戰(zhàn)略難于獲得規(guī)模效益增加了代理成本增加了影響成本增加了經營的風險降低了創(chuàng)新的能力實施縱向多元化的弊端縱向多元化戰(zhàn)略及利弊采取單干還是戰(zhàn)略聯盟?市場經濟完善程度經營環(huán)境不確定性企業(yè)的資源和能力整合方式的策略:根據各個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的重要性決定是否需要和采取何種方式進行縱向整合。關鍵環(huán)節(jié)-全資，非關鍵環(huán)節(jié)-非資產性戰(zhàn)略聯盟，介于兩者之間-控股、合資、參股。內外結合的策略:根據各個價值創(chuàng)造環(huán)境的重要性決定是否需要推動縱向經營單位從事企業(yè)外部的銷售。關鍵環(huán)節(jié)-完全內配，非關鍵環(huán)節(jié)-大部分外銷。提升議價能力的策略：為了壓低外部供應商討價還價的權力，在某些產品上可適度縱向多元化。資源整合與配置決策實施共享型相關多元化的好處經營性范圍經濟經營性規(guī)模經濟核心專長的建立和轉移反競爭性范圍經濟：獲得多點競爭的優(yōu)勢取決于對企業(yè)內部資源，尤其是組織性資源的判斷行業(yè)選擇不當核心專長過分分攤不能夠準確界定邊界較高的治理、影響等成本難以建立相應的機制實施共享型相關多元化的弊端共享型相關多元化及其利弊在實施這個戰(zhàn)略之前要多想共享的弊端，少想共享的好處；在實施這個戰(zhàn)略的過程中要循序漸進，容許反復；重在文化，享受過程；相機推進，逐步完善；在實施這個戰(zhàn)略的過程中少用專家型管理者，多用“整合型”管理者。資源整合與配置決策高管團隊特征超強的整合能力，專業(yè)背景、從業(yè)經驗和行業(yè)專業(yè)知識。組織結構設置與行使股東權益有關的職能部門；縱向多元化企業(yè)總部還需要設置生產計劃與調度、內部價格管理等有利于降低交易成本的部門。共享型相關多元化企業(yè)總部還需要設置實際被成員“共享”的經營職能。合作型事業(yè)部組織結構管理體制名義上的母子公司/實際上的總部分部制的管理體制；各個行業(yè)性經營單位存在資源共享、相互協調關系，基本不是獨立經營的。集分權關系縱向多元化企業(yè)總部需要在生產計劃、調度和內部轉移價格的確定上集權。共享型相關多元化總部應在需要和能夠共享的職能上集權。相關多元化企業(yè)的管理模式評價與激勵機制以主觀評價為主，兼顧客觀指標；以子公司對總部的貢獻、子公司資金的表現綜合獎勵。控制機制以戰(zhàn)略控制和行為控制為主合作型事業(yè)部組織結構不相關多元化戰(zhàn)略4法人職能總部企業(yè)通過進入不具有實質性相關的行業(yè)實現增長目的。不相關多元化戰(zhàn)略

不相關多元化戰(zhàn)略在市場機會多且外部資本市場不完善、資金缺乏時,實施這種戰(zhàn)略的動機更強通過“資金放大器”增強融資能力內部資本市場配置有效的并購和重組分散風險；合理避稅通用管理技術的轉移實施不相關多元化的好處學習成本高難于形成核心專長增加認知、財務和競爭風險容易管理失控增加代理成本實施不相關多元化的弊端不相關多元化戰(zhàn)略及其利弊可以選擇并購而不是自建的方式進入不相關的行業(yè)；在選擇并購對象的過程中應該更看重和利用管理團隊；在完成并購和整合的過程中應該賦予原來的管理團隊更大的權、責和利；總部應該管住產權，放開經營權，在經營上實施分權為主的管理模式。資源整合與配置決策隨著行業(yè)多元化程度的增加，總部及職能部門所需要的行業(yè)性知識就越多，繼續(xù)以主業(yè)的知識為基礎進行管理將增加代理成本、降低組合效益、制約行業(yè)經營單位的競爭力；總部及職能部門的管理將逐步從具體走向一般，從經營管理走向管理控制，從行為控制走向財務控制。總部管理模式的演化高管團隊特征超強的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維、宏觀控制、財務管理能力，市場敏銳度高。組織結構總部設置與行使股東權益有關的職能部門；競爭型事業(yè)部組織結構管理體制母子公司管理體制；各個行業(yè)性經營單位基本上是獨立配置、獨立運行的企業(yè)。集分權關系總部只需要在與股東權益相關的職能領域集權，總部機構高度精簡；經營層面以分權為主評價與激勵機制以客觀指標評價為主；以單個子公司績效實施獎勵，以促進競爭?？刂茩C制以財務控制為主不相關多元化企業(yè)的管理模式競爭型事業(yè)部組織結構混合多元化戰(zhàn)略5混合多元化業(yè)務組合構成中同時采取了縱向多元化、共享型相關多元化和不相關多元化的業(yè)務組合；戰(zhàn)略經營單位型事業(yè)部組織結構至少包括三個層次：公司總部，相對獨立的戰(zhàn)略經營單位（SBU），隸屬于不同戰(zhàn)略經營單位的事業(yè)部?；旌隙嘣瘧?zhàn)略及管理模式高管團隊特征專業(yè)背景、從業(yè)經驗、行業(yè)專業(yè)知識，較強的資源整合、優(yōu)化配置能力。組織結構總部設置與行使股東權益有關的職能部門；戰(zhàn)略經營單位（SBU）型事業(yè)部制組織結構集分權關系總部需要在與股東權益相關的職能領域集權；總部向各SBU分權，而SBU內部則視情況決定，有組合效益的領域集權，沒有組合效益的領域則分權。評價與激勵機制主客觀綜合評價；以單個SBU績效實施獎勵，以促進SBU之間的競爭；對每個SBU下屬事業(yè)部的評價則根據其組合性質確定?？刂茩C制同時采用財務標準和戰(zhàn)略標準；總部對SBU的控制采用客觀的財務標準；SBU對下屬業(yè)務的控制，應根據組合性質和所采取的管理模式確定?；旌隙嘣髽I(yè)的管理模式不同多元化類型的管理模式多元化戰(zhàn)略的推進策略6選擇正確的動機管理者為了增加個人報酬、降低自身職業(yè)風險而進行利己主義的多元化。原本目的明確，但在多元化戰(zhàn)略推進過程中，受到許多因素干擾而犯盲目多元化的錯誤。表現在：

（1）抵擋不住外部機會的誘惑，投機性進入若干個行業(yè)；

（2）肥水不流外人田，試圖從利潤最大化而不是降低風險的角度出發(fā)，進入自己的原材料生產、銷售，甚至企業(yè)所需的其他服務業(yè)；

（3）在“既為自己，又可以對外服務”的思路下，將內部職能社會化……錯誤的動機選擇正確的動機從集中發(fā)展向多元化轉變的時機：原來集中發(fā)展的行業(yè)已進入成熟末期，發(fā)展?jié)摿ο陆?；是否已積累足夠的財力、技術和管理人才；是否出現了有吸引力的新行業(yè)投資機會，且有可能在其中建立競爭優(yōu)勢；是否在原來集中發(fā)展的行業(yè)中建立了明顯優(yōu)勢和鞏固的地位。從相關多元化向不相關多元化轉變的時機：在相關領域是否已經沒有潛力可挖掘；是否在相關行業(yè)的拓展已建立絕對優(yōu)勢或牢固地位；是否具備進行不相關多元化發(fā)展所特別要求的知識、財力、技術和投資管理人才；是否出現了有吸引力的新行業(yè)投資機會。選擇恰當的時機在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者可以在全資還是聯盟的關系上作出有效的策略選擇。例如，先合作、后合資、再獨資將有利于企業(yè)解決行業(yè)多元化過程的外部風險和內部管控成本問題；在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)戰(zhàn)略管理者還可以在自建還是購并的問題上作出有效的策略安排。例如，先并購后自建將有利于企業(yè)克服行業(yè)多元化過程中的知識和人才的不足。選擇合適的方式多元化的成功很大程度上受制于企業(yè)的資源與能力，其中有形資源可以通過市場解決，但組織性資源和無形資源則必須通過長時間積累才能獲得并提升；企業(yè)各種能力的形成與提高需要在與資源結合的過程中不斷學習才有可能實現。如果在推進多元化發(fā)展的過程不注意節(jié)奏，就算有再好的機會也很難把握得住。國外企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的過程中，十分關注其資本結構，尤其注意掌握戰(zhàn)略推進的節(jié)奏。行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3市場增長潛力時間控制多元化的速度多元化發(fā)展的程度必須有所限制，要“有所不為”才能“有所作為”，否則就會犯“過分多元化”的錯誤。持續(xù)增加多元化程度的企業(yè)，規(guī)模和層次會不斷增加，委托代理成本、控制成本和管理成本會不斷上升，合作、速度、彈性和創(chuàng)新能力越來越弱。多元化程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略管理者就越是偏離了自己原來的行業(yè)，在投資和管理上犯錯誤的概率就越大，戰(zhàn)略失控的可能性就越高。繼續(xù)增加多元化程度，將導致多元化降低經營風險的能力遞減，相反多元化增加財務風險的可能遞增，最終財務風險的增加將使企業(yè)的經營風險倍增?？刂贫嘣乃俣裙善眱r格下降競爭優(yōu)勢下降代理成本上升管控水平下降企業(yè)債務膨脹資本結構惡化企業(yè)規(guī)模提升并購威脅上升高度多元化的弊端精簡短期效益長期效益人員壓縮降低成本降低忠誠度人才流失短期效益長期效益業(yè)務壓縮（出售和關停）降低債務戰(zhàn)略控制集中資源戰(zhàn)略重組糾正方式組織重組結構調整機制調整文化改變從職能型結構向合作型事業(yè)部的轉變：在總部仍然是經營中心的前提下，通過結構、機制和文化的重組，強化經營權的集中以發(fā)揮規(guī)模、范圍經濟效益和降低交易成本，強化經營權的分散以落實業(yè)務經營單位的責任、權利和利益。從合作型事業(yè)部向競爭型事業(yè)部的轉變：推動總部從經營管理中心向管理控制