第1頁(yè)共25頁(yè)快時(shí)尚行業(yè)存貨管理現(xiàn)狀問題及完善對(duì)策研究引言 1 2 2 2(三)存貨管理現(xiàn)有理論 3 4 4 5 7三、案例公司分析 9 9 21 21 引言隨著全球經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，著名的外國(guó)快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)隨處可見，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。像Semir,LiNing這樣的我國(guó)服裝公司成長(zhǎng)起來，正在加速向快速時(shí)尚品牌的轉(zhuǎn)型，最近在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)上占有一定的份額。對(duì)于快時(shí)尚企業(yè)來說，庫(kù)存非常重要，而且占據(jù)了公司大部分費(fèi)用，整體利益與庫(kù)存是不能分離的。因此，對(duì)快時(shí)尚公司來說，管理庫(kù)存的重要性不言而喻。看看我國(guó)許多快速時(shí)尚品牌，在企業(yè)庫(kù)存管理過程中依然存在很多問題。例如，企業(yè)只顧自身利益，不顧消費(fèi)者整體需求，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，庫(kù)存高。結(jié)果導(dǎo)致公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)率緩慢，影響公司長(zhǎng)期發(fā)展。本文將分為四個(gè)部分進(jìn)行論述，第一部分為存貨管理理論闡述，介紹存貨的基本概念和目前國(guó)內(nèi)外具有代表性的存貨管理方法；第二部分為快時(shí)尚行業(yè)存貨管理總體情況介紹，通過對(duì)行業(yè)總體發(fā)展?fàn)顩r以及存貨總體狀況的分析，指出快(一)存貨管理基本概念(二)存貨的特點(diǎn)且市場(chǎng)充滿太多未知的因素，諸如市場(chǎng)的宏觀風(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)。企業(yè)往往將生產(chǎn)總量控制在預(yù)測(cè)的需求的范圍內(nèi)以滿足市場(chǎng)的需要，適當(dāng)調(diào)范供不應(yīng)求帶來的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，生產(chǎn)部售部門制定較高銷售目標(biāo)，與實(shí)際需求量產(chǎn)生偏離，而生產(chǎn)部門為了提高績(jī)效考評(píng)，根據(jù)銷售部門的銷售計(jì)劃提供給銷售部門充足時(shí)尚行業(yè)。此外，經(jīng)銷商與供應(yīng)商之間的信息不對(duì)稱，具體是指對(duì)于進(jìn)貨量的溝通不一致，導(dǎo)致一系列層層累加的連鎖反應(yīng)，使得行流動(dòng)資產(chǎn)，但是和應(yīng)收賬款和貨幣資金相比，存貨的流動(dòng)變現(xiàn)能力很低。我們一般都把現(xiàn)金流比作企業(yè)的血液。相較于存能夠讓企業(yè)采購(gòu)原材料、支付職工薪水、繳納企業(yè)所得稅等。如果企業(yè)沒有足夠多的現(xiàn)金流，則后果不堪設(shè)想，將會(huì)發(fā)生停工停貨控制在一個(gè)合理的區(qū)間內(nèi)，在確保為消費(fèi)者如果產(chǎn)品成本保持不變，單位時(shí)間內(nèi)消耗的產(chǎn)品成本越通過打折降價(jià)銷售，將損失降到最低。有時(shí)候企業(yè)權(quán)衡利貨，這會(huì)增加存貨管理的成本。簡(jiǎn)而言之，虧被擠壓，而過多的存貨積壓增加企業(yè)管理的成本，對(duì)于快時(shí)尚服飾企業(yè)而言，這是個(gè)兩難選擇，更何況其存貨減值的情形尤為明顯。特別是當(dāng)下80后、90后是服飾品消耗的主要客戶，品牌和樣式個(gè)性是年輕人快時(shí)尚企業(yè)為了迎合他們的需求，不僅加快更新的頻率(三)存貨管理現(xiàn)有理論商管理、存貨ABC分類模型、聯(lián)合庫(kù)存管理、協(xié)同式供應(yīng)鏈管理模式等，下面所以，在整個(gè)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商為上游，零售商為下游。在供應(yīng)商管理理論中，第4頁(yè)共25頁(yè)兩方通過共享數(shù)據(jù)，供應(yīng)商再按照零售商的需求制定合適的生產(chǎn)計(jì)劃。信息共享的優(yōu)勢(shì)是提升企業(yè)存貨成本管理效率，進(jìn)而降低企業(yè)存貨管理成本。然而供應(yīng)商管理模式是建立在委托代理關(guān)系基礎(chǔ)之上的，由于利益問題，供應(yīng)商與采購(gòu)商之間可能會(huì)產(chǎn)生矛盾，這會(huì)影響存貨管理效率。2、聯(lián)合庫(kù)存管理聯(lián)合庫(kù)存管理是基于供應(yīng)商管理理論，強(qiáng)調(diào)上下游供應(yīng)商和零售商共同參與制定存貨管理計(jì)劃，保持信息共享與溝通，共同抉擇并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。上下游的溝通合作是聯(lián)合庫(kù)存管理工作的重點(diǎn)，以確保決策的合理性以及充分考慮了銷售和生產(chǎn)兩個(gè)環(huán)節(jié)的鏈接作用，這體現(xiàn)了供應(yīng)鏈存貨管理中的供應(yīng)鏈企業(yè)之間的互利合作關(guān)系。3、協(xié)同式供應(yīng)鏈管理與供應(yīng)商管理理論，聯(lián)合庫(kù)存管理理論不同的是，協(xié)同式供應(yīng)鏈管理要求上下游企業(yè)共同參與供應(yīng)鏈之間的多項(xiàng)環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)管理、存貨管理、物流信息管理、銷售管理、預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求等。其優(yōu)勢(shì)在于將供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)透明化，實(shí)現(xiàn)信息共享，使企業(yè)之間的聯(lián)系程度更加緊密，而且針對(duì)企業(yè)的突發(fā)狀況增加了反應(yīng)時(shí)間，諸如存貨短缺、需求增加等，這同樣提高了企業(yè)的整體實(shí)力?？s減過剩的存貨，降低企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，提高需求增長(zhǎng)的反應(yīng)速度，擴(kuò)大銷售帶來經(jīng)濟(jì)收益，這些都對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展是有利的。最關(guān)鍵一點(diǎn)是協(xié)同式管理對(duì)企業(yè)的信息化水平要求較高的要求，適合綜合能力強(qiáng)，并且已具有一定規(guī)模、信息化水平高(一)行業(yè)發(fā)展總體狀況“快時(shí)尚”這一理念，是指公司在把握當(dāng)下時(shí)尚的動(dòng)向之后，合理預(yù)測(cè)市場(chǎng)當(dāng)前趨勢(shì)，將新品潮服快速推出上市，最終覆蓋銷售終端，也即為讓年輕消費(fèi)者容易地購(gòu)買到的時(shí)尚單品。綜合以上的分析，快時(shí)尚服裝企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)抓住時(shí)尚的方向，及時(shí)設(shè)計(jì)出風(fēng)格時(shí)尚的服裝，并且迅速投放市場(chǎng)。近幾年，快時(shí)尚服裝企業(yè)在國(guó)內(nèi)發(fā)展蒸蒸日上，而且取得了優(yōu)異的成績(jī)。如ZARA、Uniqlo以及GAP目前，快時(shí)尚行業(yè)在中國(guó)已經(jīng)歷了十多年的發(fā)展，隨著國(guó)外快時(shí)尚品牌發(fā)展迅猛的同時(shí)，一些國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)服飾品牌加快轉(zhuǎn)向快時(shí)尚聚攏，由于國(guó)內(nèi)的快時(shí)尚品牌具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)于不同的消費(fèi)者有明確的細(xì)分定位，與國(guó)際快時(shí)商品牌相比，有一定優(yōu)勢(shì)。有代表性的國(guó)內(nèi)品牌例如：森馬、李寧、美邦等。(二)行業(yè)存貨總體狀況分析面對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境，各大廠商一味地增加存貨數(shù)量，以迎合大眾的需求，然而實(shí)際市場(chǎng)對(duì)服裝的需求量可能遠(yuǎn)小于各廠商盲目生產(chǎn)的數(shù)量，如生產(chǎn)熱度過高，而市場(chǎng)的需求處于低迷的情況下，由高庫(kù)存帶來的危機(jī)會(huì)導(dǎo)致快時(shí)尚服裝企業(yè)利潤(rùn)空間不斷壓縮，存貨周轉(zhuǎn)率不斷被拉低，積壓的存貨既會(huì)占用資金，又會(huì)增加企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)用。同時(shí)，服飾產(chǎn)品一旦過季，所產(chǎn)生的影響會(huì)造成產(chǎn)品的銷售沒有銷路，公司不得不對(duì)持有的存貨計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備，然而不斷下跌的存貨價(jià)值嚴(yán)重阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。從整個(gè)快時(shí)尚行業(yè)而來看，在減少存貨占有量水平的同時(shí)，保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率，擁有較高的盈利水平，這是快時(shí)尚公司的最終目標(biāo)。以下從存貨總額、存貨周轉(zhuǎn)率兩個(gè)方面，分析國(guó)內(nèi)快時(shí)尚行業(yè)2015年至2020年的存貨情況。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來自wind金融資訊平臺(tái)，以快時(shí)尚行業(yè)內(nèi)的上市公司作為調(diào)查研究背景，旨在揭示行業(yè)整體的財(cái)務(wù)狀況。行業(yè)數(shù)據(jù)主要來源國(guó)內(nèi)的主要品牌，如下表所示?？鞎r(shí)尚主要品牌國(guó)內(nèi)主要品牌國(guó)外主要品牌李寧體育迅銷(優(yōu)衣庫(kù))美特斯邦威巴拉巴拉海瀾之家1)存貨總額期末數(shù)的變動(dòng)情況。如圖2-2為2015年至2020年，快時(shí)尚行業(yè)的存貨總額變動(dòng)趨勢(shì)圖。2015年至2020年國(guó)內(nèi)快時(shí)尚行業(yè)存貨總額變2015年至2020年國(guó)內(nèi)快時(shí)尚行業(yè)存貨總額變動(dòng)趨勢(shì)20152016201720180圖2-1國(guó)內(nèi)快時(shí)尚行業(yè)存貨總額變動(dòng)趨勢(shì)從圖2-2中我們可以看出，從2015年到2017年，總體趨勢(shì)上小幅度增加，2015年、2016年、2017年存貨總量略有上升，其中2017年存貨總量達(dá)到最大，也是所有6年中增長(zhǎng)幅度最大的一年，這和前文所述，自從2015年來，企業(yè)漸2018、2019、2020三年里著手消化庫(kù)存，導(dǎo)致這三年的存貨總額持續(xù)下滑，基本保持平穩(wěn)。但是，從整個(gè)行業(yè)來看，存貨總額依舊過于龐大，況且2020年受業(yè)的存貨生產(chǎn)由于沒有準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，引起了2020年庫(kù)存居高不下。這些數(shù)據(jù)真真確確地顯示出快時(shí)尚行業(yè)庫(kù)存壓力之大。2)存貨周轉(zhuǎn)率銷售費(fèi)用。它采用了第二種計(jì)算方法存貨管理。下圖為2015年至2020年快時(shí)尚第7頁(yè)共25頁(yè)行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率的變動(dòng)趨勢(shì)。由圖2-3可知。快時(shí)尚行業(yè)從2015年至2020年之間，行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率大體上并無很大波動(dòng)，保持平穩(wěn)狀態(tài)，從2015年至2017年，行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率略微增長(zhǎng)，于2017年達(dá)到峰值。而自2017年至2020年，行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率開始下降，略有降低，這說明行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)略有減速，特別是2020年受新冠疫情的影響，尤其是在一季度的時(shí)候，線下實(shí)體店以及物流運(yùn)輸受到嚴(yán)重影響，大量庫(kù)存滯留工廠，導(dǎo)致企業(yè)的存貨不能夠及時(shí)周轉(zhuǎn)?？傮w上看，企業(yè)如果合理控制流動(dòng)性，這可以有效保障企業(yè)的短期償債能力。但是，國(guó)內(nèi)行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率由持續(xù)低下的趨勢(shì)，這與當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景存在一定關(guān)聯(lián)?？鞎r(shí)尚行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)公司起步晚，其競(jìng)爭(zhēng)力較弱，款式和價(jià)格上很難與國(guó)外知名品牌旗鼓相當(dāng)，而且受到國(guó)外大品牌不斷積壓，國(guó)內(nèi)品牌的周轉(zhuǎn)不斷減緩。(三)行業(yè)存貨管理現(xiàn)存的問題近幾年來，國(guó)內(nèi)各大品牌吸收并借鑒國(guó)外著名快時(shí)尚品牌的存貨管理經(jīng)驗(yàn)，逐步形成了屬于我國(guó)本土的快時(shí)尚行業(yè)，然而由于我國(guó)行業(yè)體系不夠完善，尚未成熟，因此行業(yè)內(nèi)部問題重重，尤其是存貨管理問題尤為受到企業(yè)的重視。1)存貨積壓嚴(yán)重由于長(zhǎng)期受到國(guó)外快時(shí)尚品牌的擠壓，競(jìng)爭(zhēng)空間越來越小，我國(guó)行業(yè)內(nèi)各大品牌的管理層都不約而同地決定擴(kuò)張規(guī)模。管理者認(rèn)為要想獲得更多的利潤(rùn)就必須把規(guī)模和產(chǎn)量進(jìn)一步擴(kuò)大，然后通過營(yíng)銷就能搶占市場(chǎng)份額、提升公司形象。這樣的決策缺乏科學(xué)依據(jù)，在沒有做到對(duì)市場(chǎng)充分的調(diào)查與研究以及不了解消費(fèi)者需求的情況下，盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)量，使得存貨總額高居不減，導(dǎo)致了存貨大量第8頁(yè)共25頁(yè)積壓，最終也讓公司為自己不切實(shí)際的盲目擴(kuò)張付出了慘重代價(jià)。2)存貨倉(cāng)儲(chǔ)和盤點(diǎn)制度不完善3)存貨供應(yīng)鏈管理缺乏協(xié)同理念前我國(guó)主要的快時(shí)尚公司采用“直營(yíng)+加盟”的方式經(jīng)確認(rèn)產(chǎn)量面輔料采購(gòu)成衣會(huì)設(shè)計(jì)、制造、銷售3個(gè)階段，而當(dāng)中的供應(yīng)鏈主體主要有以下4個(gè)：面輔料供應(yīng)(一)公司簡(jiǎn)介上海美特斯邦威服飾股份有限公司成立于1995年，簡(jiǎn)稱美邦服飾。這家公司創(chuàng)立于浙江省溫州市，第一家關(guān)于美邦服飾的專賣店在1995年4月22日開業(yè)。北京、杭州等一二線城市開設(shè)17家分公司。2008年，公司成功在與深圳交易所A股上市(股票代碼：002269)。行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。但是，近5年以來，美邦服飾的言，企圖打進(jìn)90后和00后的用戶中，然而用戶不多。在面對(duì)快時(shí)尚的大軍進(jìn)入(二)美邦服飾的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析(1)美邦服飾的財(cái)務(wù)狀況分析如下圖所示，將從四個(gè)方面來衡量這家公司的財(cái)務(wù)狀況，即償債能力分析、盈利能力分析、營(yíng)運(yùn)能力以及成長(zhǎng)能力分析。從2015年以來美邦的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以得出：1)由圖3-1可以看出，美特斯邦威的流動(dòng)比率除了2019年低于1外，其他幾年都超過1,從2015年到2019年來看，流動(dòng)比率一直呈遞減趨勢(shì)，在2020年的時(shí)候出現(xiàn)反彈，恢復(fù)到2016年同期水平。速動(dòng)比率和流動(dòng)比率的變化趨勢(shì)基本一致，除了2017年到2018年有小幅度上漲以及2019年到2020年的大幅度第11頁(yè)共25頁(yè)動(dòng)比率在2019年低至0.92;速動(dòng)比率除了2020年超過0.75,其余年份均在0.752)由圖3-2可以看出，美邦服飾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)自2015來基本逐年增長(zhǎng)。雖然2017年到2018年有一定幅度的下滑，但是2019年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)又開始反彈，2020年出現(xiàn)小幅度下滑，最少的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)都在160天以上。這說明美邦服飾近6年來存貨積壓過多，周轉(zhuǎn)次數(shù)少，導(dǎo)致其變現(xiàn)能力差，營(yíng)業(yè)周期長(zhǎng)。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)自2015年以來逐年增長(zhǎng)，在2020年達(dá)到峰值，說明應(yīng)收賬款圖3-3美邦服飾的成長(zhǎng)能力分析3)由圖3-3分析可知，用營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率這兩個(gè)典型指美邦服飾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到頂峰后持續(xù)下滑，甚至在2019年和2020年第三季度降幅超過30%。2016年的凈利潤(rùn)為3616萬，之后的2017年和2019年凈利潤(rùn)同比分別下降了942.95%,2145.2%,2019年巨額虧損8.25億元，下降幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于營(yíng)業(yè)收入下降幅度，這是由于公司對(duì)往年存貨進(jìn)行了虧本處理和給予了加盟商巨額補(bǔ)貼。第12頁(yè)共25頁(yè)圖3-4美邦服飾盈利能力分析營(yíng)業(yè)毛利率逐年小幅度下滑，這說明該企業(yè)2017年以后的盈利情況并未有所提升，由于2017以來加大去庫(kù)存力度，拖累了毛利率；總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率的變化趨勢(shì)基本一致，僅有2016年和2018年出現(xiàn)了正值，2020年出現(xiàn)了最多的凈虧損，這是因?yàn)?020年新冠疫情的影響尚未完全消散，公司線下門店客(2)美邦服飾的庫(kù)存現(xiàn)狀分析自2015年之后，美邦服飾的存貨情況不容樂觀。如下圖所示，從2015年至2018年，美邦服飾的存貨總額持續(xù)上升，2018年再創(chuàng)新高，盡管2019年開始公司管理層采取加大折扣力度以及各種清倉(cāng)活動(dòng)等措施，但是根據(jù)2021年度第一季度報(bào)告顯示，美邦服飾的存貨量為13.88億元，相比去年同期減少了31.91%,雖然公司2020年加大去庫(kù)存的力度，但是庫(kù)存過高仍是美邦服飾亟待解決的問2015-2021美邦服飾資產(chǎn)示意圖50●存貨(億元)應(yīng)收賬款(億元)貨幣資金(億元)圖3-52015年-2020年美邦服飾資產(chǎn)示意圖表3-1存貨及流動(dòng)資產(chǎn)指標(biāo)表如表3-1和圖3-5所示，2020年的年度報(bào)告顯示，美邦服飾的流動(dòng)資產(chǎn)總額較2019年末下降22.52%,而且存貨結(jié)構(gòu)有所改善，一年以上存貨占比下降5個(gè)百分點(diǎn)。在2020年，營(yíng)業(yè)收入為38.19億元，同2019年下滑43.05%,這是由于2020年以來受新冠疫情對(duì)線下實(shí)體店的強(qiáng)有力沖擊，導(dǎo)致終端零售疲軟以及公后，結(jié)果使收入下滑幅度較大。2020年公司的凈利潤(rùn)為-8.59億元，雖然公司在2020年下半年逐步改善供應(yīng)鏈貨期問題，繼續(xù)調(diào)整優(yōu)化渠道以及加大去庫(kù)存力公司最新出爐的2021年一季度報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，期內(nèi)營(yíng)業(yè)收入同比下滑13.40%,約為7.97億元，凈利潤(rùn)1.21億元，同比增長(zhǎng)155.41%。存貨相對(duì)于去年年底減少了1.12億元，存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比例為47.13%,低于50%,說明第一季度公司大力消化庫(kù)存，減少大量存貨占用資金的情況。值得一提的是，相較于去年凈虧損超8億，今年第一季度扭虧為盈的原因是公司賣資產(chǎn)。2021年3月，美邦服飾與上海巴克斯就業(yè)有限公司簽署轉(zhuǎn)讓協(xié)議，出售其位于上海市浦東新區(qū)的房產(chǎn)，交易總額合計(jì)4.48億元，美邦服飾因此獲得的稅前收益約為2.5億元。對(duì)于本次資產(chǎn)出售原因，美邦服飾在公告中表示：此次出售的資產(chǎn)是與公司主要服裝事業(yè)的相關(guān)關(guān)系較低的資產(chǎn)，有助于盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，符合公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。資產(chǎn)出售將被用于完善公司的流動(dòng)性，因此會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生積極的影響。今后，公司將整合資源，集中抓好主要工作，在服裝設(shè)計(jì)和銷售，品牌宣傳以及其他相關(guān)領(lǐng)域加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。頻出售資產(chǎn)的背后，是加盟商的經(jīng)營(yíng)模式仍大幅度滯后于直營(yíng)渠道，并且加盟商的銷售收入一減再減，業(yè)績(jī)下滑致使大量庫(kù)存堆積，經(jīng)營(yíng)成本不斷上升。與此同時(shí)，美邦在電商平臺(tái)上的表現(xiàn)也不盡如人意，使得公司轉(zhuǎn)型進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域且逐步脫機(jī)傳統(tǒng)服裝行業(yè)的過程舉步維艱。報(bào)告還顯示，2021年公司線下虧損門店調(diào)整對(duì)銷售收入帶來的負(fù)面影響仍將延續(xù)，公司業(yè)績(jī)存在較大不確定性。據(jù)其公告，公司調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，加大力度拓展加盟店鋪，預(yù)計(jì)1-6月經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同比減虧；二季度公司仍將繼續(xù)加大力度消化存量商品回籠資金，對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利產(chǎn)生一定影響。圖3-2,圖3-3為美邦服飾關(guān)于運(yùn)營(yíng)資金的構(gòu)成：美邦服飾流動(dòng)資產(chǎn)構(gòu)成(單位：億元)美邦服飾流動(dòng)負(fù)債構(gòu)成美邦服飾流動(dòng)負(fù)債構(gòu)成(單位：億元)■短期借款■應(yīng)付票據(jù)■應(yīng)交稅費(fèi)■應(yīng)付賬款■其他應(yīng)付款2021年第一季度報(bào)告顯示，美邦服飾的流動(dòng)資產(chǎn)總額為27.85億元，流動(dòng)負(fù)債為34.19億元。從橫向來看，流動(dòng)資產(chǎn)的總體表現(xiàn)不盡如人意，且存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的50%。存貨可以說是流動(dòng)資產(chǎn)中流動(dòng)性最差的一個(gè)指標(biāo)，存貨周轉(zhuǎn)速度過慢，對(duì)運(yùn)營(yíng)資金的利用率會(huì)有影響，嚴(yán)重時(shí)會(huì)對(duì)公司的現(xiàn)金流產(chǎn)生不良影響。(3)國(guó)內(nèi)兩大國(guó)內(nèi)時(shí)尚品牌比較分析在國(guó)內(nèi)主要的快時(shí)尚品牌中，森馬和美邦的定位相似，自從兩家公司成立以來，就被業(yè)內(nèi)互相比較。森馬服飾全稱浙江森馬服飾股份有限公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)休閑服飾及兒童服飾，主要產(chǎn)品為休閑服飾和兒童服飾。公司擁有兩個(gè)品牌，即為“森馬”品牌和“巴拉巴拉”品牌，通過長(zhǎng)期投入和精心培育，森馬服飾旗下的兩大品牌在國(guó)內(nèi)的品牌知名度、市場(chǎng)占有率、渠道規(guī)模等多項(xiàng)指標(biāo)遙遙領(lǐng)先其他品牌。存貨流動(dòng)資產(chǎn)凈利潤(rùn)存貨占流動(dòng)資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率相差告第15貝共25貝根據(jù)二者2020年度報(bào)表顯示，美邦服飾存貨所占流動(dòng)資產(chǎn)的比重較高，高于森馬服飾的19.61%,達(dá)到50.86%的高位。存貨占流動(dòng)資產(chǎn)的比重過高說明企業(yè)對(duì)公司的存貨管理出現(xiàn)了問題，資產(chǎn)變現(xiàn)能力較差，這容易使得短期償債能力較差。另外，美邦服飾的凈資產(chǎn)收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于森馬服飾的凈資產(chǎn)收益率，甚至低至-53.37%,說明近年來美邦采取去庫(kù)存的方式非但沒有為企業(yè)帶來利潤(rùn)，反倒對(duì)企業(yè)將來的發(fā)展帶來消極的影響。2021一季度第一季度報(bào)告通過對(duì)2015年-2020年兩家公司的財(cái)務(wù)報(bào)表比對(duì)研究，可以得知森馬服飾的存貨周轉(zhuǎn)率明顯高于美邦服飾，在2020年，美邦服飾降至1.37,僅是森馬服飾的一半。這說明美邦服飾的存貨堆積問題不容樂觀?？v觀近5年的數(shù)據(jù)，森馬服飾每年的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)幾乎都是美邦服飾的兩倍以上，這說明森馬服飾一年內(nèi)至少有兩個(gè)季節(jié)可以調(diào)用自身的存貨生產(chǎn)服裝，而美邦服飾一年最多只有一個(gè)季節(jié)調(diào)動(dòng)存貨。對(duì)于快時(shí)尚服飾行業(yè)而言，服飾生產(chǎn)講究應(yīng)季，美邦服飾沒有及時(shí)根據(jù)季節(jié)變動(dòng)調(diào)配生產(chǎn)服裝的存貨，其背后原因是公司每年度采取期貨式訂購(gòu)，即根據(jù)上一年年度存貨用量情況預(yù)訂下一年度的存貨用量，這不僅會(huì)導(dǎo)致存貨大量堆積，而且使得企業(yè)抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力低，比如2020年的新冠疫情對(duì)整個(gè)服飾行業(yè)的震蕩。(三)公司的庫(kù)存管理模式分析在供應(yīng)鏈的背景下，公司的管理層意識(shí)到，現(xiàn)有的庫(kù)存管理辦法已不再適合競(jìng)爭(zhēng)背景。公司的庫(kù)存管理模式是以供應(yīng)鏈管理庫(kù)存為基礎(chǔ)構(gòu)建的。該模式的運(yùn)作流程如下圖所示：(1)公司成立初期就采用了多種銷售渠道，因此公司的企劃部門以直營(yíng)店提供的季度銷售數(shù)據(jù)和加盟店提供的訂單信息為基礎(chǔ)。銷售數(shù)據(jù)將公開下個(gè)賽季的服裝銷售量，本賽季的款式設(shè)計(jì)將根據(jù)主流人氣進(jìn)行。(2)相關(guān)采購(gòu)部門指設(shè)計(jì)部門正式采用的服裝風(fēng)格，另一方面指原材料及配件的選購(gòu)量，預(yù)期銷量等因素。(3)選定面類及首飾供應(yīng)單位后，根據(jù)產(chǎn)量，生產(chǎn)方式等因素，選定代工廠，批量生產(chǎn)服裝產(chǎn)品。(4)公司將根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)專賣店提供的銷售數(shù)據(jù)生產(chǎn)的成品在特許經(jīng)營(yíng)專賣店中流通，然后根據(jù)特許經(jīng)營(yíng)專賣店的訂單信息在特許經(jīng)營(yíng)專賣店中流通。(5)為了將當(dāng)季剩余的產(chǎn)品進(jìn)行保管，公司在每個(gè)區(qū)域內(nèi)都成立了倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)再根據(jù)各門店的銷售狀況將未能銷售出的產(chǎn)品集中分配給各個(gè)直營(yíng)店作二次銷售處理。具體流程如下圖所示。訂貨會(huì)訂單外包生產(chǎn)單生(四)公司庫(kù)存過高原因分析1)商業(yè)模式比較僵化美邦服飾屬于外包生產(chǎn)的企業(yè)，這里的外包是指經(jīng)營(yíng)者并不直接參與生產(chǎn)產(chǎn)品的過程，而只是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，對(duì)于具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給專業(yè)的代工廠負(fù)責(zé)。在此種模式下，盡管公司會(huì)對(duì)整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，但難免會(huì)注意不第18頁(yè)共25頁(yè)對(duì)于外包模式而言，主要有以下四種生產(chǎn)外包模式，如下表所示。除了CMT模式以外，代工廠完全承擔(dān)產(chǎn)品的面輔料采購(gòu)和質(zhì)量保證，然而加工費(fèi)用表3-4四種加工模式對(duì)比表公司全權(quán)負(fù)責(zé)面輔料的加工，成衣生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司負(fù)責(zé)支付采購(gòu)款給成衣廠：成衣生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé)成衣品質(zhì)，卻不負(fù)責(zé)面輔料的好壞。公司審核面輔料成本最高值，面輔料供應(yīng)商在有限范圍內(nèi)選擇：公司負(fù)責(zé)支付采購(gòu)款給成衣廠，成衣廠再給相關(guān)供應(yīng)商支付面輔料采購(gòu)款：面輔料和成衣的質(zhì)量由成衣廠擔(dān)保。定向指定開始公司負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)特定面料，成衣廠和面料商共同采購(gòu)貨產(chǎn)品面輔料和成衣品質(zhì)由成衣廠擔(dān)保。公司全權(quán)委托成衣廠進(jìn)行生產(chǎn)，成衣廠負(fù)責(zé)面輔料的采購(gòu)：公司負(fù)責(zé)支付采購(gòu)款給成衣廠.成衣廠再給相關(guān)供應(yīng)商支付面輔料采購(gòu)款：產(chǎn)品面輔料和成衣品質(zhì)由成衣廠擔(dān)保。2)經(jīng)營(yíng)模式陳舊和低周轉(zhuǎn)率種是針對(duì)加盟商的訂貨會(huì)，另一種是針對(duì)直營(yíng)店的現(xiàn)貨會(huì)，兩者分別占70%和30%,現(xiàn)貨會(huì)是在網(wǎng)上進(jìn)行的，通常而言，夏季、冬季和新年是服裝銷售的三個(gè)美邦服飾的經(jīng)營(yíng)理念是盡可能地減輕零售終端帶來的風(fēng)險(xiǎn)，公司在成立之初就采用多加盟少直營(yíng)的營(yíng)銷方式。通常情況下，美邦由每個(gè)年度召開四次訂貨會(huì)，在訂貨會(huì)上推出公司新設(shè)計(jì)的服裝樣品，加盟商可以根據(jù)每個(gè)季度的銷售情況決定訂購(gòu)哪些樣式的商品，然后美邦公司再將各直營(yíng)店和加盟店的訂貨情況反饋給代工廠。根據(jù)美邦公司給出的官方數(shù)據(jù)，一件服裝從設(shè)計(jì)到銷售的整個(gè)流程通常需要70天，如果該產(chǎn)品處于缺貨的狀態(tài)，那么還得再需要60天才能完成生產(chǎn)，剔除設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)耗費(fèi)的時(shí)間。按照這樣的進(jìn)度，等這些產(chǎn)品再次投放到市場(chǎng)時(shí)就已經(jīng)臨近季末，很難確保這類款式依然會(huì)受歡迎。為了應(yīng)對(duì)此種情況，加盟商往往選擇多訂一些產(chǎn)品，以備不時(shí)之需。然而，如果在就只能作跌價(jià)售賣處理。據(jù)下圖所示，我們可以看到美邦服飾的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)自2017年就保持在200天以上，在2020年達(dá)到262.77的峰值，這說明美邦服飾目前一年內(nèi)只能訂1-2次貨，表明過去3年里加盟商為公司積壓了大量過剩的存貨，嚴(yán)重影響新品上市的速度。3)供應(yīng)鏈存貨管理存在缺陷對(duì)于美邦服飾這樣的一個(gè)大企業(yè)而言，其供應(yīng)鏈上有很多的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，由于商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的緣故，無法很好的進(jìn)行合作，這些企業(yè)各自為政，不顧及供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)的對(duì)自己的影響，這會(huì)導(dǎo)致上下游企業(yè)之間不能完整地形成一個(gè)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理整體。如果供應(yīng)鏈上的企業(yè)不共享信息時(shí)，就會(huì)引起信息不對(duì)稱的情況，即企業(yè)管理者收到的有關(guān)各門店的銷售數(shù)據(jù)是不對(duì)稱的，從而與調(diào)整控制庫(kù)存的最佳時(shí)間失之交臂。此外，美邦服飾的營(yíng)銷模式是復(fù)合型模式，由直營(yíng)店和加盟店兩部分所構(gòu)成，因而產(chǎn)生代理模式以及庫(kù)存產(chǎn)品的新建渠道。這兩者增加了渠道信息相互溝通的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致了訂單需求的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。圖3-7是美邦服飾目前的供應(yīng)鏈流程圖，在這里著重介紹在供應(yīng)鏈中與庫(kù)存管理相關(guān)的幾個(gè)部門：商品企劃部：負(fù)責(zé)市場(chǎng)的調(diào)研工作和制定新品發(fā)布的方案；產(chǎn)品設(shè)計(jì)部：負(fù)責(zé)新品的需求實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)新款服裝供消費(fèi)者選擇；面料與輔料生產(chǎn)部：美邦實(shí)行生產(chǎn)外包模式，這個(gè)部門要對(duì)每款服裝的生產(chǎn)過程中涉及到的面料采購(gòu)進(jìn)行全程的質(zhì)量監(jiān)控；運(yùn)輸與配送部：協(xié)調(diào)美邦自身的運(yùn)輸部門和第三方運(yùn)輸，為生產(chǎn)的服裝提供運(yùn)輸服務(wù)；直營(yíng)店、加盟商：負(fù)責(zé)服裝的銷售，并向商品企劃部反饋市場(chǎng)需求。商品企劃商品企劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)面料與輔料生產(chǎn)運(yùn)輸成衣生產(chǎn)直營(yíng)店外包項(xiàng)目面料與加盟店輔料生從整體上看美邦服飾的供應(yīng)鏈，美邦作為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的服飾品牌，對(duì)時(shí)尚元素的把控并不是很及時(shí)，在生產(chǎn)的前端明顯落后于國(guó)外知名品牌對(duì)時(shí)尚的反應(yīng)速度。實(shí)際上，美邦服飾的供應(yīng)鏈中的營(yíng)項(xiàng)目少之又少，雖然采用了ERP信息管理系統(tǒng)，但是美邦與其上游生產(chǎn)商之間的信息傳遞過程中，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一致導(dǎo)致信息不對(duì)稱，使得原本供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)過多，在上圖中只有三個(gè)環(huán)節(jié)，不得不繼續(xù)每個(gè)加盟店逐級(jí)上報(bào)系統(tǒng)，極容易造成明顯的長(zhǎng)鞭效應(yīng)，再加上直營(yíng)店和加盟店間協(xié)調(diào)不一致，惡性競(jìng)爭(zhēng)造成加盟店的存貨問題。因此，美邦高層應(yīng)該致力于協(xié)調(diào)好與加盟商之間的信息溝通，把加盟商看成是代理銷售，美邦服飾應(yīng)該控制對(duì)產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)的投放等選擇權(quán)。(一)改進(jìn)目前存貨管理模式基于上文的論述，我們可以看到目前國(guó)內(nèi)快時(shí)尚行業(yè)存在諸多存貨管理問題，需要進(jìn)一步改善。由于目前國(guó)內(nèi)主要的快時(shí)尚品牌商采用虛擬經(jīng)營(yíng)的方式，即“直營(yíng)+加盟”的復(fù)合銷售方式，因此我們要區(qū)分關(guān)注直營(yíng)店和加盟商的存貨管理問題。目前行業(yè)內(nèi)的公司需要重點(diǎn)解決的存貨管理問題主要在加盟商方面。(1)與加盟商建立協(xié)同合作關(guān)系根據(jù)合作庫(kù)存管理的概念，不僅要整合加盟店的營(yíng)業(yè)渠道，還要降低加盟店的解約率，建立能夠有效防止加盟店加入其他競(jìng)爭(zhēng)公司的合同條件。另外，吸引優(yōu)質(zhì)特許加盟有助于提高特許經(jīng)營(yíng)渠道的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，因此，必須構(gòu)建與加盟店之間的新合作機(jī)制。因素傳統(tǒng)合作關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系不穩(wěn)定為零缺陷而共同努力高，通過持續(xù)努力，不斷提商上表顯示，目前國(guó)內(nèi)主要時(shí)裝企業(yè)和特許經(jīng)銷商屬于傳統(tǒng)合作關(guān)系，從供應(yīng)鏈合作關(guān)系的特點(diǎn)來看，應(yīng)注意改變各節(jié)點(diǎn)的合作概念。包括供應(yīng)鏈在內(nèi)的供應(yīng)鏈。當(dāng)事人派遣的小組具體討論和解決所有當(dāng)事人在供應(yīng)鏈上的合作問題，并以防止危險(xiǎn)的可能性和合理分配利益的可能性為基礎(chǔ)，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，改善積極合作水平的特定獎(jiǎng)勵(lì)措施。例如，對(duì)于那些使用了價(jià)格激勵(lì)機(jī)制并且取得了不錯(cuò)成績(jī)的特許加盟企業(yè)來說，我們將提供一些特定的折扣補(bǔ)貼。如果快時(shí)尚公司的特許經(jīng)銷商如果將銷售庫(kù)存預(yù)測(cè)能力、庫(kù)存管理能力等整體提高庫(kù)存管理能力，相關(guān)內(nèi)容通過供應(yīng)網(wǎng)反饋給公司，公司的庫(kù)存經(jīng)營(yíng)問題將得到很大改善。加盟店要將公司合作性的供應(yīng)鏈管理想法堅(jiān)持到底，為了相輔相成應(yīng)該和公司進(jìn)行深層的合作。(2)應(yīng)用聯(lián)合庫(kù)存管理法根據(jù)我國(guó)快時(shí)尚企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，獨(dú)立運(yùn)用一種存貨管理模式可能無法徹底解決企業(yè)的問題。在經(jīng)營(yíng)過程中，為了公司更好的運(yùn)作，引入聯(lián)合庫(kù)存管理辦法，以美邦服飾為例。北區(qū)聯(lián)合庫(kù)存中心信息流物流信息流美邦服飾信息流物流信息流美邦服飾如上圖所示，在加盟區(qū)設(shè)立聯(lián)合庫(kù)存管理中心后，由聯(lián)合庫(kù)存管理中心負(fù)責(zé)該區(qū)域內(nèi)的加盟商訂貨工作，包括對(duì)加盟店鋪的存貨動(dòng)態(tài)管理。加強(qiáng)對(duì)加盟商管理的針對(duì)性，結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)以及款式偏好，對(duì)各個(gè)加盟商進(jìn)行訂貨決策上的指導(dǎo)，大大降低長(zhǎng)鞭效應(yīng)帶來的消極影響。這種庫(kù)存中心使得物流運(yùn)輸更加便利，在消除訂貨指標(biāo)這種硬性規(guī)定后，加盟商能夠多進(jìn)貨。對(duì)于區(qū)域的加盟商而言，聯(lián)合庫(kù)存中心就相當(dāng)于公司在供應(yīng)鏈管理上的主角，可以加強(qiáng)對(duì)加盟商的庫(kù)存控制。在供應(yīng)鏈中，各地區(qū)的庫(kù)存中心可以和加盟商進(jìn)(二