建筑金屬圍護(hù)產(chǎn)品公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)

XX投資管理公司

目錄

一、項(xiàng)目基本情況.....................................................3

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.....................................................6

三、建筑金屬圍護(hù)行業(yè)發(fā)展概況........................................7

四、必要性分析......................................................12

五、公司簡(jiǎn)介.........................................................13

六、對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決策。許多公

司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公

司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)

估，并且獲得其他公司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估

結(jié)果，可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者

的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，通用電氣才

能以〃培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者〃而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)

變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任

計(jì)劃。...............................................................14

七、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.........................................................16

八、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力......................................................17

九、有效管理公司的資源組合.........................................19

十、確定戰(zhàn)略方向....................................................22

H-一、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響...................................24

十二、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響.........................................25

十三、優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法............................28

十四、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）...........30

十五、使命或愿景動(dòng)因................................................32

十六、企業(yè)動(dòng)因...................................................34

十七、戰(zhàn)略變革方式...............................................38

十八、戰(zhàn)略先應(yīng)式.................................................41

十九、戰(zhàn)略因應(yīng)式.................................................43

二十、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析....................................44

勞動(dòng)定員一覽表...................................................44

二十一、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析............................................46

二十二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策............................................49

二十三、發(fā)展規(guī)劃分析............................................49

二十四、法人治理.................................................53

一、項(xiàng)目基本情況

（一）項(xiàng)目投資人

XX投資管理公司

（二）建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。

（三）項(xiàng)目選址

本期項(xiàng)目選址位于XXX（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約

31.00畝。

（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度

本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m120667.00約31.00畝

1.1總建筑面積m237623.80容積率1.82

1.2基底面積m212813.54建筑系數(shù)62.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝289.37

::總投資萬(wàn)元11529.16

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元9589.05

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元8037.17

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1267.00

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元284.88

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元95.15

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元1844.96

3資金籌措萬(wàn)元11529.16

3.1自籌資金萬(wàn)元7645.30

3.2輟行貸款萬(wàn)元3883.86

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元20300.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元16941.8211IV

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元3271.1911II

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元2453.3911W

8所得稅萬(wàn)元817.80HW

9增值稅萬(wàn)元724.84IIN

10稅金及附加萬(wàn)元86.99II"

11納稅總額萬(wàn)元1629.63IIII

12工業(yè)增加值萬(wàn)元5718.95H11

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元8047.61產(chǎn)值

14回收期年6.31含建設(shè)期12個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.06%所得稅后

1(5財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元28.47所得稅后

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

以“中國(guó)制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃為引領(lǐng)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)強(qiáng)

縣戰(zhàn)略，推進(jìn)新型工業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)工業(yè)率先發(fā)展。著力建設(shè)一流的

經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，打造現(xiàn)代制造業(yè)先進(jìn)配套基地。以開(kāi)發(fā)區(qū)和特色產(chǎn)業(yè)基

地為發(fā)展平臺(tái)，以項(xiàng)目建設(shè)為發(fā)展支撐，深入推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級(jí)和新興產(chǎn)業(yè)率先發(fā)展，形成先進(jìn)制造業(yè)主導(dǎo)的工業(yè)發(fā)展格局。到

“十三五”末，力爭(zhēng)全部工業(yè)總產(chǎn)值突破500億元；規(guī)模以上企業(yè)數(shù)

量每年新增15家以匕達(dá)到220家以匕規(guī)匕工業(yè)增加侑增速達(dá)到9%

以上。

（一）著力推進(jìn)園區(qū)率先發(fā)展

以規(guī)劃為引領(lǐng)，完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快招商引資進(jìn)度，以“工

業(yè)新城?生態(tài)園區(qū)”為目標(biāo)，助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、率先發(fā)展。

（二）加快傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

“十三五”期間，配合產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術(shù)含量低、高耗能低產(chǎn)出行業(yè)，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)特

色制造業(yè)高端化發(fā)展。

（三）推動(dòng)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大

堅(jiān)持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動(dòng)，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產(chǎn)、數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)等新興產(chǎn)業(yè)，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新

的支撐。力爭(zhēng)到“十三五”末，新興產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占工業(yè)總產(chǎn)值的比重達(dá)

到30%以上。

三、建筑金屬圍護(hù)行業(yè)發(fā)展概況

1、國(guó)外市場(chǎng)

在國(guó)外，將金屬板材作為屋面材料、墻面材料使用已有數(shù)百年的

歷史，大量采用金屬作為圍護(hù)系統(tǒng)材料主要是因?yàn)樽陨鲜兰o(jì)60年代以

來(lái)世界冶金工業(yè)的飛速發(fā)展，能夠生產(chǎn)出各種規(guī)格及滿足質(zhì)量要求的

金屬板材。

1966年，澳大利亞的BHP公司發(fā)明了一種被稱為COLORBOND的彩

色鋼板，這一項(xiàng)發(fā)明使鋼結(jié)構(gòu)建筑徹底擺脫了“車棚”或“谷倉(cāng)”的

形象，真正成為豐富多彩的“建筑”。1976年發(fā)明的“鍍鋁

鋅"(ZINCALUME)技術(shù)，又使建筑壽命大大延長(zhǎng)。金屬熱浸鍍技術(shù)及冷

彎成型技術(shù)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用和日趨成熟，為金屬板材在建筑圍護(hù)系統(tǒng)的應(yīng)

用帶來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇。20世紀(jì)70年代，現(xiàn)代建筑金屬圍護(hù)體系全

部形成，國(guó)外的一些專業(yè)公司開(kāi)發(fā)形成了自己完善而獨(dú)特的建筑系統(tǒng),

其技術(shù)與材料在建筑領(lǐng)域被廣泛應(yīng)用，建筑金屬屋面作為傳統(tǒng)與潮流

完美相融的范例，成為眾多歐洲城市的主流應(yīng)用。

2、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)

相比而言，建筑金屬圍護(hù)系統(tǒng)在我國(guó)大陸地區(qū)應(yīng)用和發(fā)展的時(shí)間

還不長(zhǎng)，但行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模增速較快。其中大部分規(guī)模較小，以單層彩

鋼板的生產(chǎn)和簡(jiǎn)單施工為主，系統(tǒng)集成能力較弱，擁有自主創(chuàng)新技術(shù)

和產(chǎn)品且具有一定綜合實(shí)力的專業(yè)性公司相對(duì)較少。

但是近年來(lái)，國(guó)內(nèi)建筑金屬圍護(hù)系統(tǒng)行業(yè)具有強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭和

廣闊的發(fā)展前景。自2006年開(kāi)始籌備北京奧運(yùn)會(huì)場(chǎng)館建設(shè)以來(lái)，我國(guó)

承辦世界級(jí)體育盛事、會(huì)議、展覽等大型活動(dòng)愈加頻繁。伴隨著我國(guó)

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以鋼結(jié)構(gòu)為主體的高鐵火車站、機(jī)場(chǎng)航站樓、體育

場(chǎng)館、商業(yè)設(shè)施、大型物流中心、城市功能性建筑等不斷增加，以金

屬圍護(hù)系統(tǒng)為代表的一些新興建筑行業(yè)迅速崛起。

3、政策引導(dǎo)

在政策方面，政府不斷推出鼓勵(lì)建筑金屬圍護(hù)系統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的政

策。國(guó)務(wù)院2015年印發(fā)的《中國(guó)制造2025》指出：“堅(jiān)持把結(jié)構(gòu)調(diào)整

作為建設(shè)制造強(qiáng)國(guó)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，大力發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)，改造提升傳統(tǒng)

產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局，培育

一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群和企業(yè)群體，走提質(zhì)增效的發(fā)展道

路。“

山東省也不斷鼓勵(lì)本省大力發(fā)展綠色建筑，促進(jìn)新能源新材料產(chǎn)

業(yè)的發(fā)展。2018年，中共山東省委、山東省人民政府發(fā)布的《關(guān)于突

破荷澤、魯西崛起的若干意見(jiàn)》中明確提出，濱州要“打造國(guó)家級(jí)輕

質(zhì)高強(qiáng)合金新材料產(chǎn)業(yè)基地，保持高端鋁材世界領(lǐng)先地位”，新材料

產(chǎn)業(yè)的地位突出；2021年，山東省人民政府發(fā)布的《山東省國(guó)民經(jīng)濟(jì)

和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要》第四篇第十二

章“做強(qiáng)做優(yōu)做大‘十強(qiáng)'現(xiàn)代優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)”中明確提出，要壯大發(fā)展

新興產(chǎn)業(yè)，對(duì)于新能源薪材料，要積極推進(jìn)能源技術(shù)變革，創(chuàng)新現(xiàn)代

能源經(jīng)濟(jì)模式，大力發(fā)展新能源、可再生能源及裝備。壯大高分子材

料、納米新材料、高性能纖維及復(fù)合材料、高性能合金、先進(jìn)陶瓷材

料、稀土功能材料等產(chǎn)業(yè)規(guī)模，打造國(guó)家新材料研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化高地。

進(jìn)入“十四五”發(fā)展新階段后，新材料產(chǎn)業(yè)成為推動(dòng)制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)

展的支柱型產(chǎn)業(yè)，非金屬巖棉夾芯板也成為新時(shí)代下高端建筑建材的

首選，這對(duì)推動(dòng)制造業(yè)和建筑業(yè)提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展

有著非常重要的意義。目前，新材料產(chǎn)業(yè)發(fā)展夙得階段性進(jìn)步，我國(guó)

新材料行業(yè)在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)集聚、技術(shù)創(chuàng)新、領(lǐng)軍企業(yè)等方面發(fā)生

了一系列深刻變化。產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，部分基礎(chǔ)材料的產(chǎn)能已居全

球首位，產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)明顯，從追求大而全向高精尖轉(zhuǎn)型。新材料品

種不斷增加，高端金屬結(jié)構(gòu)材料、新型無(wú)機(jī)非金屬材料和高性能復(fù)合

材料保障能力明顯增強(qiáng)，先進(jìn)高分子材料和特種金屬功能材料自給水

平逐步提高。為了做好重點(diǎn)新材料首批次應(yīng)用保險(xiǎn)補(bǔ)償試點(diǎn)工作，工

信部先后四次頒發(fā)了《重點(diǎn)新材料應(yīng)用示范指導(dǎo)目錄》，涉及材料范

圍不斷擴(kuò)大，新材料應(yīng)用領(lǐng)域逐步擴(kuò)大。

4、發(fā)展趨勢(shì)

后疫情時(shí)代基建發(fā)力，公共建筑項(xiàng)目市場(chǎng)規(guī)模未來(lái)三到五年潛力

大。鐵路運(yùn)輸業(yè)投資增速回升，鐵道火車站建設(shè)投資穩(wěn)升趨勢(shì)。根據(jù)

《新時(shí)代交通強(qiáng)國(guó)鐵路先行規(guī)劃綱要》，到2035年，全國(guó)鐵路網(wǎng)達(dá)到

20萬(wàn)公里左右，其中高鐵7萬(wàn)公里左右。20萬(wàn)人口以上城市實(shí)現(xiàn)鐵路

覆蓋，其中50萬(wàn)人口以上城市高鐵通達(dá)。按每45公里需要一個(gè)高鐵

站計(jì)算，則未來(lái)十年將需要約486個(gè)高鐵站，目前國(guó)內(nèi)火車站尤其是

高鐵站基本采用金屬圍護(hù)系統(tǒng)，假設(shè)單個(gè)高鐵站金屬圍護(hù)系統(tǒng)造價(jià)為

5000萬(wàn)，則僅在高鐵站領(lǐng)域，未來(lái)每年金屬圍護(hù)市場(chǎng)空間約為24億元。

我國(guó)會(huì)展業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，場(chǎng)館及配套設(shè)施建設(shè)加速利好金屬圍

護(hù)行業(yè)。根據(jù)《2020年口國(guó)展覽數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，展覽會(huì)數(shù)量和展出

面積呈上升態(tài)勢(shì)，均場(chǎng)展出面積不斷增加。2019年已建成專業(yè)展館

298個(gè)，在建專業(yè)場(chǎng)館24個(gè)，計(jì)劃待建展覽場(chǎng)館6個(gè)。在“一帶一路”

戰(zhàn)略的推動(dòng)下，會(huì)展業(yè)作為對(duì)外宣傳的重要窗口，將迎來(lái)國(guó)際化發(fā)展

的商機(jī)，未來(lái)將是會(huì)展業(yè)發(fā)展的較好時(shí)期，與之相應(yīng)的場(chǎng)館及配套設(shè)

施建設(shè)投資將會(huì)迎來(lái)新一輪增加。

綜合鐵道車站、會(huì)展場(chǎng)館等金屬圍護(hù)系統(tǒng)在公共建筑領(lǐng)域細(xì)分市

場(chǎng)的市場(chǎng)規(guī)模與發(fā)展前景，每年新增加的金屬屋面市場(chǎng)需求預(yù)計(jì)將達(dá)

到66億。與工業(yè)廠房類建筑的金屬圍護(hù)系統(tǒng)相比，公共建筑面積較大、

造型設(shè)計(jì)形態(tài)不一，對(duì)金屬屋面公司的技術(shù)能力、設(shè)計(jì)實(shí)力要求極高，

因此往往只有綜合實(shí)力較強(qiáng)的行業(yè)龍頭企業(yè)才能承接公共建筑類項(xiàng)目。

2022年初，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與山東省人民政府簽署《共同推動(dòng)

城鄉(xiāng)建設(shè)綠色低碳發(fā)展合作框架協(xié)議》。該協(xié)議下，山東省將在“十

四五”期間基本完成2005年前建成的老舊小區(qū)改造，2022年底全省

60%以上的城市社區(qū)參與綠色社區(qū)創(chuàng)建行動(dòng)并達(dá)到創(chuàng)建要求；“十四五”

時(shí)期進(jìn)一步提升新建建筑節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)低碳、零碳建筑試點(diǎn)建設(shè)；

完善綠色建筑標(biāo)準(zhǔn)體系，到2022年綠色建筑占新建建筑面積比例達(dá)到

90%；開(kāi)展城市增綠攻堅(jiān)行動(dòng)，到2025年，城市建成區(qū)綠地率達(dá)到35%

以上，人均公園綠地面積達(dá)到17.5平方米；加強(qiáng)綠色建造發(fā)展總體設(shè)

計(jì)，大力發(fā)展裝配式建筑，扎實(shí)開(kāi)展鋼結(jié)構(gòu)裝配式住宅建設(shè)試點(diǎn)等，

推動(dòng)新一代信息化技術(shù)在工程建造中集成創(chuàng)新，2022年政府投資規(guī)模

以上新建工程實(shí)現(xiàn)智慧工地建設(shè)全覆蓋。

發(fā)力穩(wěn)投資，多地緊鑼密鼓籌備重大項(xiàng)目。根據(jù)中國(guó)證券報(bào)發(fā)布

的數(shù)據(jù)，截至2022年1月3日，多個(gè)省區(qū)和計(jì)劃單列市披露一季度地

方債發(fā)行計(jì)劃，發(fā)行規(guī)模約8000億元，其中新增專項(xiàng)債超5500億元。

同時(shí)，多地公布一季度擬開(kāi)工重大項(xiàng)目。專家預(yù)計(jì)，各地從加快項(xiàng)目

落地、促進(jìn)廣泛融資兩方面著手狠抓穩(wěn)投資，將有力發(fā)揮穩(wěn)增長(zhǎng)作用，

多地陸續(xù)開(kāi)始部署2022年擬開(kāi)工項(xiàng)目，在2022年的基建投資中，新

基建投資規(guī)模占比有望從當(dāng)前約10%提升至15%,新能源、減污、降碳、

綠色建筑、城鄉(xiāng)管網(wǎng)、停車場(chǎng)等領(lǐng)域投資規(guī)模將明顯上升。

四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

五、公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：鐘xx

3、注冊(cè)資本：880萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-2-7

7、營(yíng)業(yè)期限：2013-2-7至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠(chéng)信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)

量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。

展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、

忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)

鏈管理平臺(tái)。

六、對(duì)高層管理者尤其是CEO的選擇是關(guān)系到公司業(yè)績(jī)的重要決

策。許多公司利用領(lǐng)導(dǎo)力篩選系統(tǒng)來(lái)識(shí)別具有管理能力和戰(zhàn)略

領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并決定公司CEO的候選人應(yīng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)，

最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進(jìn)行評(píng)估，并且獲得其他公

司的管理者尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力的信息?；谠u(píng)估結(jié)果，

可以對(duì)現(xiàn)有人員制訂培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目，從而對(duì)將來(lái)有可能成為

領(lǐng)導(dǎo)者的人進(jìn)行預(yù)選和技能培養(yǎng)。正是由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)

展項(xiàng)目，通用電氣才能以“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”而聞名，并且這些領(lǐng)導(dǎo)

者都致力于將富有想象力的想法轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。但

是，仍然有一些公司沒(méi)有制訂高層管理者的繼任計(jì)劃。

組織可以從內(nèi)部和外部管理者人才市場(chǎng)中挑選管理者和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

者。內(nèi)部管理者人才市場(chǎng)由公司提供的職位機(jī)會(huì)和公司內(nèi)部有勝任能

力的員工組成。外部管理者人才市場(chǎng)由管理者職位機(jī)會(huì)以及提供機(jī)會(huì)

的公司以外的有勝任能力的人員組成。

公司從內(nèi)部人才市場(chǎng)選拔新CEO可以獲得很多優(yōu)勢(shì)。候選人在公

司內(nèi)部及參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中的各種經(jīng)歷，使他們對(duì)公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)、

技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)程序都非常熟悉。內(nèi)部選拔還可以降低現(xiàn)有員工的離職

率，其中很多人都掌握著公司特有的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)公司運(yùn)營(yíng)良好時(shí)，

內(nèi)部繼任更有利于保持高水平的業(yè)績(jī)。內(nèi)部招聘被認(rèn)為有利于保留維

持高績(jī)效所需的知識(shí)。

管理咨詢師吉姆?柯林斯的研究結(jié)果也支持了從內(nèi)部人才市場(chǎng)選

拔CEO的優(yōu)勢(shì)?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的公司往往會(huì)從內(nèi)部任命新

CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣騎士”

是一種平庸的方法。例如，鑒于通用電氣公司在CEO杰克?韋爾奇的

任期中取得的驚人成功，以及公司優(yōu)秀的管理和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展項(xiàng)目，內(nèi)部

人員杰弗里?伊梅爾特被選為韋爾奇的繼任者。

在選拔高層管理者和新任CEO時(shí)，員工通常更傾向于從內(nèi)部管理

者人才市場(chǎng)選拔。過(guò)去，公司往往也傾向于由內(nèi)部人員來(lái)填補(bǔ)高層管

理者職位的空缺，因?yàn)楣酒谕醒永m(xù)性，繼續(xù)保持對(duì)當(dāng)前愿景、使

命和戰(zhàn)略的承諾。但由亍競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜多變、公司的業(yè)績(jī)起伏不定,

越來(lái)越多的董事會(huì)開(kāi)始從公司外部選擇CEO的繼任者。公司的這種做

法也有充分的理由，在很多情況下，在公司內(nèi)長(zhǎng)期任職會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)

導(dǎo)者怠于追求創(chuàng)新，而創(chuàng)新對(duì)于公司的成功至關(guān)重要，因此創(chuàng)新上的

猶豫成為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的致命弱點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成和CEO的繼任

之間的相互作用是如何影響戰(zhàn)略的。例如，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)是同質(zhì)的

（成員具有相同的任職經(jīng)歷和教育背景），并且新CEO來(lái)自公司內(nèi)部

時(shí)，公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略就不太可能改變，反過(guò)來(lái)，當(dāng)新CEO來(lái)自公司外

部，并且高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，那么戰(zhàn)略改變的可能性就非常大。

當(dāng)新CEO來(lái)自公司內(nèi)部，而高層管理團(tuán)隊(duì)是多元化時(shí)，戰(zhàn)略雖然不會(huì)

發(fā)生改變，但是創(chuàng)新還會(huì)繼續(xù)。來(lái)自公司外部的新CEO與同質(zhì)化的高

層管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合在一起，會(huì)使情況更為復(fù)雜。另外，外部CEO對(duì)公司

進(jìn)行溫和的變革時(shí)，極有可能提高公司的業(yè)績(jī)，但如果他們對(duì)公司進(jìn)

行重大戰(zhàn)略調(diào)整，則更有可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑。

七、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者的工作產(chǎn)出。變革領(lǐng)導(dǎo)力是最有效的戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格激勵(lì)員工不斷超越別人對(duì)他們的期望，不斷增

加自己的能力，并將公司利益置于個(gè)人利益之上。變革領(lǐng)導(dǎo)者為組織

勾畫愿景并將其傳達(dá)給員工，而且會(huì)形成一套戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一愿景。

他們使員工意識(shí)到自己對(duì)組織產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，并鼓勵(lì)員工不斷實(shí)現(xiàn)更高

的目標(biāo)。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者都具有正直和誠(chéng)實(shí)的品格，如麥當(dāng)勞的創(chuàng)

始人羅伊，克羅克就是一位以正直著稱的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。說(shuō)到品格，一

位CEO曾經(jīng)這樣說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者是以品格來(lái)塑造和定義的，領(lǐng)導(dǎo)者能鼓

舞和幫助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潛力。因此，他們

能夠建立并保持組織的成功°”此外，變革領(lǐng)導(dǎo)者還具有很高的情商。

高情商的領(lǐng)導(dǎo)者往往對(duì)自已有充分的了解，具有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，善解人

意，并擁有良好的溝通技能。由于具有這些特征，變革領(lǐng)導(dǎo)者在加強(qiáng)

和培育公司創(chuàng)新方面表現(xiàn)得尤其出色。

八、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來(lái)、保持靈活性并促使他人進(jìn)

行所需要的戰(zhàn)略變革的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力在本質(zhì)上是多功能而非單一

功能的，包括管理他人、管理整個(gè)組織，以應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)中不斷增加

的變化。由于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜性，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何在不確定

的環(huán)境下有效地影響他人的行為。通過(guò)言傳身教以及預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力，

有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)與自己一起工作的人的行為、思想和情緒產(chǎn)

生深刻的影響。

吸引并管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的最關(guān)鍵技能,

因?yàn)橛胁湃A的人力資本的匱乏將制約公司的成長(zhǎng)。在經(jīng)濟(jì)全球化背景

下，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者正在學(xué)習(xí)或已經(jīng)掌握了這一技能。例如，有些

人認(rèn)為，中國(guó)公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，并且

正在培養(yǎng)公司的人力資本。

在21世紀(jì)，公司人力資本中擁有的智力資本包括管理知識(shí)、創(chuàng)造

并將成果商業(yè)化的能力，這些都影響著戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的成敗。有效的戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)者還可以建立有助于利益相關(guān)者（如員工、顧客和供應(yīng)商）的

高級(jí)運(yùn)作環(huán)境。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心是有效地管理公司的運(yùn)營(yíng)以及持續(xù)

保持公司高績(jī)效的能力，這足以證明上述技能的重要性。

當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法在復(fù)雜的全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做出恰當(dāng)且迅速的反

應(yīng)時(shí)，公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的能力就會(huì)下降。不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

境做出反應(yīng)并且認(rèn)識(shí)不到進(jìn)行變革的需要，是CEO失敗的原因之一，

盡管惠普的CEO馬克，赫德由于實(shí)踐問(wèn)題而被取代，但他的繼任者認(rèn)

為，確實(shí)有必要重塑惠普的創(chuàng)新精神，以有效地適應(yīng)快速多變的技術(shù)

環(huán)境?；萜招翪EO認(rèn)為，公司已經(jīng)跟不上技術(shù)進(jìn)步或競(jìng)爭(zhēng)者的步伐。

因此，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境形勢(shì)。個(gè)人判斷

是了解和分析公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要手段之一，尤其是，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)

通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系，來(lái)獲得有關(guān)外部環(huán)境事件的

信息和建議。

公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層管理者特別是CEO承

擔(dān)，其他公認(rèn)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)以及部門

總經(jīng)理。事實(shí)上，任何對(duì)人力資本的業(yè)績(jī)或公司某一部分的業(yè)績(jī)承擔(dān)

責(zé)任的個(gè)人都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。不管頭銜和組織職能是什么，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

者都承擔(dān)著大量的決策制訂責(zé)任，并且這些責(zé)任是不能推卸給他人的。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是一種復(fù)雜且非常關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力形式，如果沒(méi)有有效的戰(zhàn)

略領(lǐng)導(dǎo)者，公司就無(wú)法形成、實(shí)施戰(zhàn)略并獲得超額利潤(rùn)。

九、有效管理公司的資源組合

有效管理公司的資源組合是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的重中之重。公司的資

源可以劃分為財(cái)務(wù)資本、人力資本、社會(huì)資本及組織資本。

1、財(cái)務(wù)資本

顯然，財(cái)務(wù)資本是組織成功的關(guān)鍵，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者也深知這一事實(shí)。

但是，最有效的管理者還要意識(shí)到，對(duì)其他資源以及資源整合的管理

也同樣重要（例如，用財(cái)務(wù)資本為人力資本提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以提高其

能力）。最為重要的是，要組織公司的資源形成能力，構(gòu)建恰當(dāng)?shù)慕M

織結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)這些能力的利用，選擇合適的戰(zhàn)略使這些能力為顧客創(chuàng)

造價(jià)值，有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者正是通過(guò)這些方式來(lái)管理資源組合的。為

了實(shí)現(xiàn)這些目的，管理者需要探索和保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)并維持人

力資本和社會(huì)資本。

2、人力資本

人力資本是指公司整體勞動(dòng)力的知識(shí)和技能。從人力資本角度講,

員工被視為一項(xiàng)需要不斷投資的資本資源。用于獲取和開(kāi)發(fā)高水平的

人力資本的投資是有生產(chǎn)效率的，美國(guó)許多工業(yè)的發(fā)展都要?dú)w功于其

有效的人力資本。這一事實(shí)表明，隨著競(jìng)爭(zhēng)不斷變化，或許只有人力

才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正可持續(xù)來(lái)源。在所有組織中一一無(wú)論大公司還是

小公司，新成立的公司還是原有公司一人力資本的重要性不斷增加，

這表明了人力資源管理的重要地位。作為輔助活動(dòng)，人力資源管理實(shí)

踐有利于公司成功地選擇戰(zhàn)略，尤其有利于戰(zhàn)略的實(shí)施。

有效的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目增加了個(gè)人成為成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的可能

性。隨著知識(shí)成為獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可或缺的一部分，這些項(xiàng)目

還將促進(jìn)公司的成功。此外，這些項(xiàng)目培養(yǎng)了員工的知識(shí)和技能，灌

輸了一套共同的核心價(jià)值觀，提供了有關(guān)組織的系統(tǒng)觀點(diǎn)，從而促進(jìn)

公司愿景和凝聚力的形成。

有效的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目對(duì)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成做出了積極貢獻(xiàn)。

進(jìn)一步說(shuō)，這些項(xiàng)目提高了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的技能，而這些技能都是有效

的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在完成任務(wù)時(shí)必須具備的。這些任務(wù)包括決定公司的戰(zhàn)

略方向、探索和維持公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及塑造符合道德準(zhǔn)則的企

業(yè)文化。因此，構(gòu)建人力資本對(duì)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的有效執(zhí)行至關(guān)重要。

實(shí)際上，有人認(rèn)為：世界上最優(yōu)秀的公司意識(shí)到，不管身處哪個(gè)行叱,

他們的真正業(yè)務(wù)都是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

人力資本投資的成功可以使員工獲得持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，而持續(xù)的

學(xué)習(xí)以及拓展公司知識(shí)基礎(chǔ)又將進(jìn)一步促進(jìn)戰(zhàn)略的成功。

當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，公司經(jīng)常會(huì)決定裁員。但戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要認(rèn)

識(shí)到，裁員會(huì)導(dǎo)致公司人力資本掌握的知識(shí)大量流失。研究顯示，適

度的裁員可以提高公司的業(yè)績(jī)，但是大規(guī)模的裁員會(huì)導(dǎo)致人力資本的

流失，從而大大降低公司的業(yè)績(jī)。盡管對(duì)于重組公司來(lái)說(shuō)，減少支出

以及培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目的投資十分常見(jiàn)，但重組也是增加這些投資的一

個(gè)重要機(jī)會(huì)。增加對(duì)培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目的關(guān)注的原因在于，重組公司冗

余較少，也不會(huì)犯太多錯(cuò)誤，另外，裁員之后留下的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，他

們沒(méi)有足夠的技能或知識(shí)來(lái)有效地完成任務(wù)。

把員工視為一種可以最大化利用的資源，而不是一種需要最小化

的成本，這種觀點(diǎn)將促進(jìn)公司戰(zhàn)略的成功實(shí)施。同樣，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者所

具有的以員工認(rèn)為公平和均等的方式進(jìn)行裁員的能力，也有助于戰(zhàn)略

的成功實(shí)施。對(duì)員工而言，關(guān)鍵的問(wèn)題是裁員以及工作待遇上的公平

性，尤其是與他們的同行相比。

3、社會(huì)資本

社會(huì)資本包括有助于公司完成任務(wù)、為股去和顧客創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)

外部關(guān)系。社會(huì)資本是公司的關(guān)鍵資產(chǎn)。在公司內(nèi)部，員工和部門必

須相互合作才能完成工作。在跨國(guó)組織中，員工還需要通過(guò)跨國(guó)合作

來(lái)開(kāi)展研發(fā)等活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

外部社會(huì)資本對(duì)公司的成功越來(lái)越重要，因?yàn)闃O少有公司能擁有

戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所需的全部資源，公司可以利用合作戰(zhàn)略來(lái)發(fā)展社會(huì)資

本。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中的公司共享互補(bǔ)性資源，因而可以建立社會(huì)資本。

但是，必須有效地管理資源共享，以確保成員間彼此信任，并愿意貢

獻(xiàn)出其他公司期望的資源。這種社會(huì)資本有許多好處，例如，擁有強(qiáng)

大社會(huì)資本的公司往往會(huì)更加靈活，因?yàn)樗鼈兛梢园l(fā)展或獲取多種能

力，進(jìn)而靈活地利用機(jī)會(huì)和應(yīng)對(duì)重大挑戰(zhàn)。

研究表明，許多不同類型公司的成功都部分歸功于社會(huì)資本。大

型跨國(guó)公司為了進(jìn)入新市場(chǎng)，經(jīng)常需要建立聯(lián)盟。同樣，創(chuàng)業(yè)公司也

需要通過(guò)建立聯(lián)盟，獲取風(fēng)險(xiǎn)投資和其他類型的資源。公司文化對(duì)保

留高質(zhì)量人力資本和保持強(qiáng)有力的社會(huì)資本都有重要的影響。

十、確定戰(zhàn)略方向

確定戰(zhàn)略方向是指包括詳細(xì)的愿景規(guī)劃，以及隨著時(shí)間推移為實(shí)

現(xiàn)愿景而采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方向需要在一定條件下確定，并且這

些條件是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)公司在未來(lái)3?5年內(nèi)將要面對(duì)的狀況。

理想的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向由兩部分組成：核心意識(shí)形態(tài)和愿景。核心

意識(shí)形態(tài)通過(guò)公司的傳統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工，愿景卻鼓勵(lì)員工不斷超越自我,

同時(shí)，愿景的實(shí)現(xiàn)需要有重大的變革和進(jìn)步。愿景從多個(gè)方面指導(dǎo)著

公司的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程，包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)以及組織設(shè)計(jì)。當(dāng)公司

進(jìn)入新的國(guó)際市場(chǎng)以及向價(jià)值鏈增加新的供應(yīng)商時(shí)，戰(zhàn)略的方向就應(yīng)

該包括這些行動(dòng)。

一個(gè)具有魅力的CEO可以促使利益相關(guān)者支持新的愿景和戰(zhàn)略方

向。但是，在新戰(zhàn)略方向的引領(lǐng)下進(jìn)行變革時(shí)，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，

絕不能忽視組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司必須充分利用資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避

免針對(duì)公司劣勢(shì)的行動(dòng)。為了做到這一點(diǎn)，高層管理者必須提高分析

復(fù)雜條件的能力以及理解相互關(guān)系的能力，從而設(shè)計(jì)出最有效的戰(zhàn)略。

在當(dāng)前全球競(jìng)爭(zhēng)格局下，高層管理者還需要接受多元化。換句話說(shuō)，

他們需要識(shí)別最好的戰(zhàn)略和管理措施，無(wú)論文化的淵源是什么，不管

公司在全球哪個(gè)地方運(yùn)營(yíng)，他們都可以把這些措施融合在一起，為公

司創(chuàng)造最佳的戰(zhàn)略實(shí)施方法。滿足公司短期需求的目標(biāo)需要適應(yīng)新的

愿景和戰(zhàn)略方向，同時(shí)還要通過(guò)資源組合的有效管理來(lái)保持公司的長(zhǎng)

期生存能力。

十一、企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響

企業(yè)是一個(gè)由多個(gè)利益主體組合起來(lái)的組織，其戰(zhàn)略的選擇必然

要考慮到企業(yè)內(nèi)外的不同利益主體的相關(guān)利益。

從企業(yè)外部來(lái)講，政府和其他社會(huì)團(tuán)體希望其承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)

任，顧客希望能夠得到物美價(jià)廉的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)。

從企業(yè)內(nèi)部而言，股東們希望采取擴(kuò)張性的戰(zhàn)略來(lái)獲得更優(yōu)惠的

分紅；高層管理者希望采取保守型的戰(zhàn)略來(lái)使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，他們追

求的是最大的合理效用，希望付出一份勞動(dòng)便得到一份報(bào)酬；中層管

理人員往往受到其個(gè)人事業(yè)以及其所在單位的目標(biāo)和使命的影響，通

過(guò)推薦那些低風(fēng)險(xiǎn)、漸進(jìn)式推進(jìn)的戰(zhàn)略來(lái)獲得升遷的機(jī)會(huì)；職能人員

追求的是改善勞動(dòng)條件、提高工資待遇、增加福利，所以他們的選擇

總是更適合于自身的目標(biāo)，上報(bào)那些可能被上司接受的方案而扣下不

易通過(guò)的方案。

事實(shí)上，不同的利益主體在一定程度上都會(huì)利用自己手中的權(quán)力

來(lái)影響最后的戰(zhàn)略選擇，最后選定的戰(zhàn)略是一個(gè)各利益主體權(quán)利權(quán)衡

的結(jié)果。在高度集權(quán)的企業(yè)里，一個(gè)權(quán)力很大的高層管理者往往會(huì)利

用手中的權(quán)力來(lái)促使其傾向的戰(zhàn)略方案的實(shí)施，有時(shí)很多關(guān)鍵的決定

都是由一把手力排眾議而做出來(lái)的；而在分權(quán)程度較高的企業(yè)中，戰(zhàn)

略的選擇通常都會(huì)廣泛參考各方面的意見(jiàn)。

此外，圍繞戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵問(wèn)題將會(huì)存在很多不同的基于共同的

利益而形成的正式與非正式團(tuán)體，這些團(tuán)體在戰(zhàn)略的選擇上往往傾向

于首先關(guān)心小團(tuán)體目標(biāo)，其次甚至再次才考慮企業(yè)的整體目標(biāo)。這樣,

原有的戰(zhàn)略方案經(jīng)過(guò)討還價(jià)，形成一個(gè)新的方案，在企業(yè)內(nèi)部形成了

一個(gè)新的力量均衡點(diǎn)。到最后，各種內(nèi)外壓力都集中在企業(yè)戰(zhàn)略管理

者身上，從而影響他們對(duì)戰(zhàn)略的選擇。

自從聯(lián)想收購(gòu)了IBM公司的個(gè)人電腦部門后，如何更好地對(duì)全球

客戶服務(wù)進(jìn)行整合，便成為聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。經(jīng)過(guò)仔細(xì)的權(quán)衡后，聯(lián)

想高層終于決定外聘有著較多經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人主管此項(xiàng)重要業(yè)務(wù)而

不是從聯(lián)想內(nèi)部進(jìn)行提拔，也正是因?yàn)榇?，其主要?jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的4

位高管相繼跳槽到聯(lián)想并擔(dān)任重要職務(wù)。

十二、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響

1、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待外部因素的態(tài)度

沒(méi)有任何企業(yè)能夠離開(kāi)外部環(huán)境而獨(dú)立存在，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略

選擇必然要受到股東、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、政府、社會(huì)等外部環(huán)境的影

響。由于外部環(huán)境中的關(guān)鍵因素會(huì)對(duì)企業(yè)各戰(zhàn)略、方案產(chǎn)生較大的影

響，所以企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行最終戰(zhàn)略方案的選擇時(shí)，不得不考慮

來(lái)自于企業(yè)外部環(huán)境中各利益集團(tuán)的壓力，考慮企業(yè)的顧客與股東、

職工、地方社團(tuán)、一般公眾、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等對(duì)企業(yè)的期望與態(tài)

度。

同時(shí)，外部環(huán)境這一客觀現(xiàn)象又依賴于決策者的主觀理解。因此

決策者對(duì)外部環(huán)境的態(tài)度影響著戰(zhàn)略的選擇。處于同一環(huán)境的同一公

司，如果由不同的戰(zhàn)略決策者來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略方案的選擇可能

會(huì)截然不同。

在計(jì)算機(jī)剛剛問(wèn)世不久，幾乎所有人包括IBM總裁都認(rèn)為只有硬

件才能賺錢，而比爾?蓋茨卻看到了軟件市場(chǎng)的前景，于是創(chuàng)建了微

軟公司，其發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)IBM等大型電腦公司。

2、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

由于戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的一種規(guī)劃，所以未來(lái)的不確定性便決定了任

何戰(zhàn)略在實(shí)施完成之前都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也影響

著戰(zhàn)略選擇的決策。

如果戰(zhàn)略決策者樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常會(huì)采取進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，

投資于高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目以此來(lái)獲得較高的收益，企業(yè)也因此會(huì)得到發(fā)展

的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在出現(xiàn)的眾多民營(yíng)航空公司的戰(zhàn)略決策者多數(shù)都屬于這一

種類型。

如果戰(zhàn)略決策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)企業(yè)造成較大的損失，需

要減低或回避風(fēng)險(xiǎn)的話，企業(yè)通常會(huì)采取保守型的戰(zhàn)略使公司在穩(wěn)定

的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中發(fā)展，而拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。中國(guó)的很多老字

號(hào)企業(yè)諸如同仁堂藥店就是始終如一的奉承保守型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)使企

業(yè)長(zhǎng)盛不衰的，而史玉柱也恰恰是憑借著敏銳的洞察力和敢于承擔(dān)風(fēng)

險(xiǎn)的心態(tài)豪賭于高科技生物產(chǎn)品最終創(chuàng)造了輝煌的巨人集團(tuán)。

3、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀

戰(zhàn)略決策者的需要和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方案的選擇也起著重要的

作用。大部分的管理者尤其是戰(zhàn)略決策者都有自己對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的觀點(diǎn)

和看法，這些觀點(diǎn)很大程度上是與管理者的價(jià)值觀和需要相互聯(lián)系的。

一個(gè)極有吸引力的戰(zhàn)略方案如果不能滿足決策者的需要或者違背

了其價(jià)值觀，被選中的可能性就很?。幌喾?，即使是一個(gè)較差的戰(zhàn)略

方案，如果能夠很好地滿足戰(zhàn)略決策者的需要或者與其價(jià)值觀相符，

也有可能被選中。

最近，某航空公司由于某種原因造成了航班的延誤，航空公司竟

然扔下由于沒(méi)有得到合理解釋而拒絕登機(jī)的旅客獨(dú)自開(kāi)往目的地，造

成了社會(huì)的極大不滿。由此可以看出，這個(gè)航空公司的戰(zhàn)略決策的價(jià)

值觀是公司利益至上的，因此他的戰(zhàn)略選擇完全是公司利益為中心，

即便公司的社會(huì)形象受到損害也在所不惜。

十三、優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法

優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的

外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)及其

所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要將注意力放

在企業(yè)自身的實(shí)力及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上，而機(jī)會(huì)和威脅分析中有著

廣泛的應(yīng)用，還可以推出廣之應(yīng)用到其他決策之中。

SWOT分析法是有建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基

礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)

勢(shì)，使企業(yè)在行業(yè)中取得有利的地位。

(1)優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)注重把握企業(yè)

外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。

(2)劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者

通過(guò)改變自己的劣勢(shì)，從而提高把握外部機(jī)會(huì)的能力的一種戰(zhàn)略。

(3)優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部的威脅

的一種戰(zhàn)略。

(4)劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是通過(guò)減少劣勢(shì)來(lái)回避外部威脅的一種防御

性戰(zhàn)略。

通常情況下，企業(yè)首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略從而達(dá)到能夠采用

SO戰(zhàn)略的狀況，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢(shì)時(shí)，應(yīng)努力克服這一劣勢(shì)從而充

分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)；當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，應(yīng)努力回避這些威脅以

便集中精力利用機(jī)會(huì)。

建立SWOT矩陣通常包括以下8個(gè)步驟。

(1)列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)。

(2)列出公司的關(guān)鍵外部威脅。

(3)列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。

(4)列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)。

(5)將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。

(6)將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入W0的格子中。

(7)將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。

(8)將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。

其中，前四個(gè)步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果

輸入到相應(yīng)的分析框架內(nèi)，后四個(gè)步驟則是進(jìn)行戰(zhàn)略的匹配階段。值

得注意的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是

選擇或確定最佳方案，同時(shí)，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的

戰(zhàn)略都要被實(shí)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的需要來(lái)選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的

戰(zhàn)略。

現(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在2010年的情況為例，來(lái)具體說(shuō)明SWOT

矩陣的分析方法。

SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以

在實(shí)施工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于此分析方法在很大程

度上都依賴分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅是相對(duì)

于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，為更加準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)

和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為

權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專家評(píng)分之積作為比較的準(zhǔn)則。

這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方

法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。

十四、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）

戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。

SPACE矩陣的軸線采用了兩個(gè)內(nèi)部因素一一財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及

兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在建立SPACE矩陣時(shí)應(yīng)該

把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進(jìn)去,

矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定

性所構(gòu)成，它們將整個(gè)矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限。

其中，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)可以用投資收益、杠桿比賽、償債能力、流動(dòng)資

金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場(chǎng)的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來(lái)衡量；環(huán)境穩(wěn)

定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需要變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范

圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力和價(jià)格需要彈性等方面來(lái)考慮，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)可以從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能

力利用率、專有技術(shù)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來(lái)評(píng)價(jià)；

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)可以用增長(zhǎng)潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、

資源專用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利

用率等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。

建立SPACE矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。

（1）分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)

的影響因素，即構(gòu)成變量。

（2）對(duì)構(gòu)成FS和IS軸的各個(gè)變量給予從+1（最差）至U+6（最好）

的評(píng)分；對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各個(gè)變量給予從一1（最好）到一6（最

差）的評(píng)分。

（3）分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加，再分別除以變量總數(shù)，從

而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。

(4)將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來(lái)；將FS

和ES的平均分?jǐn)?shù)相加，并在X軸上標(biāo)示出來(lái)。

(5)在SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量。

這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、

防御型或保守型。

在進(jìn)取象限里，企業(yè)可以利用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)，來(lái)克服

自身的劣勢(shì)，同時(shí)回避外部的威脅，可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集

中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。

在保守象限中，企業(yè)更適合采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

和集中多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。

在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、

市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及合資戰(zhàn)略。

SPACE工具非常適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對(duì)

風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注，SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)

立出來(lái)作為一個(gè)縱軸，并把風(fēng)險(xiǎn)因素做了單獨(dú)的分析與考慮。

十五、使命或愿景動(dòng)因

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生

的結(jié)果，它還是通過(guò)企業(yè)使命愿景的驅(qū)動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知的催化作用,

進(jìn)行獨(dú)立轉(zhuǎn)化過(guò)程。

使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”，意味著“把企業(yè)帶

向何方”的價(jià)值與藍(lán)圖。愿景一詞，根據(jù)牛津字典的解釋，是人們所

有夢(mèng)想的、超現(xiàn)實(shí)的未來(lái)影像。對(duì)企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對(duì)未來(lái)的期

待、展望、追求與夢(mèng)想。它包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自內(nèi)心的,

渴望實(shí)現(xiàn)的愿望；第二，愿景要建立具體生動(dòng)、可以看見(jiàn)的景象。而

共同愿景則是指由組織中個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的，組織成員普遍

接受和認(rèn)同的共有的愿景。共同愿景展示了企業(yè)的目標(biāo)，提供給企業(yè)

前進(jìn)的動(dòng)力，并匯聚全體成員的力量。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括

兩個(gè)組成部分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來(lái)前景。核心經(jīng)營(yíng)理念界定

了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；生?dòng)的未來(lái)前景是企業(yè)渴

望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經(jīng)過(guò)明顯的改變和

發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。使命是指企業(yè)之所

以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、

發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還

揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種

需要，它從根本上回答了：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問(wèn)題。具體

而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。德魯

克曾提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么“，就等于提出了企業(yè)存在的理由。

“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，正是這一遠(yuǎn)大的目標(biāo)，激勵(lì)著萬(wàn)

科人不斷鉆研著專業(yè)技術(shù)，展現(xiàn)追求完美的人文精神，永遠(yuǎn)向客戶提

供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)，最終成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界

的霸主。

在這個(gè)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)的目標(biāo)或許可以和海

上導(dǎo)航的指南針相比擬。因此，由目的性反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、

未來(lái)狀態(tài)，使當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質(zhì)突出顯示在五個(gè)超越中:

超越現(xiàn)有資源的束縛、超越企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超

越既定關(guān)鍵技能的局限、超越企業(yè)內(nèi)部的既定程序規(guī)劃等。

當(dāng)然，企業(yè)的使命、愿景一定要切合實(shí)際，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影

響。商品的競(jìng)爭(zhēng)好比下棋博弈，下棋講究全盤考慮，隨著棋局的變化,

棋手需要重新選擇著數(shù)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是如此，必須要認(rèn)真審視自身

的態(tài)勢(shì)一一棋局、自己的棋子、對(duì)手的棋子以及顧客的棋子，從而制

訂出企業(yè)的使命和愿景。

十六、企業(yè)動(dòng)因

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，由于自身經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了變化，而導(dǎo)致戰(zhàn)略

的制訂與實(shí)施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來(lái)的變革因素主要有企業(yè)生

命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。

與產(chǎn)品的生命周期一樣，企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長(zhǎng)、成

熟、復(fù)興與衰亡五個(gè)階段，任何一個(gè)組織都有它的成長(zhǎng)極限，即S曲

線理論。因此，企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)，在不同的階段采取不同的手段，

從而引起了戰(zhàn)略變革。當(dāng)顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及市場(chǎng)等因素發(fā)生

變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，需要縮小規(guī)模、精簡(jiǎn)部門、節(jié)約

經(jīng)費(fèi)、控制成本等。格蘭仕公司原來(lái)是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主，但

隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，該產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，越來(lái)越小，企業(yè)決定立即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)

型，并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。

從全球范圍來(lái)看，企業(yè)幾乎都會(huì)經(jīng)歷這樣的過(guò)程，即使是百年老

店、家族企業(yè)，大部分也都是經(jīng)歷“富不過(guò)三代”的悲慘命運(yùn)。隨著

企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展，企業(yè)會(huì)采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場(chǎng)的

變化，進(jìn)行了管理革新，現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”（公司每個(gè)

人都面對(duì)市場(chǎng)，都有他的訂單，都要為訂單負(fù)責(zé)，工廠按其訂單制造

并發(fā)貨，而每一張訂單都有人對(duì)它負(fù)責(zé)。）和“丁模式”（即每個(gè)人、

每個(gè)部門把實(shí)現(xiàn)自己市場(chǎng)目標(biāo)的時(shí)間定為T日，然后再確定T日前要

做哪些預(yù)算，T日后要進(jìn)行哪些方面的優(yōu)化）。

成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們，在企業(yè)的成長(zhǎng)變化過(guò)程中，要主

動(dòng)求變，學(xué)會(huì)“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達(dá)到成熟期，且

尚未出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，要選擇另一條創(chuàng)新曲線，另辟蹊徑。然而在動(dòng)態(tài)的

生命周期里，企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化，是重，中

之重。外因通過(guò)內(nèi)因起作用，企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競(jìng)爭(zhēng)力

的利用，不僅決定著企業(yè)的活動(dòng)范圍與效率，而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略

變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)是建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)

之上的，而這些都是處在動(dòng)態(tài)變化過(guò)程之中，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的資源

依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動(dòng)

力。

成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其三年多的發(fā)展歷程中曾遭

遇了成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機(jī)，但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能

力、正確贏利模式的設(shè)計(jì)與運(yùn)作、規(guī)范的組織能力化解了危機(jī)。處于

衰退/再生階段的夏新電子，面對(duì)著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)疲軟、利潤(rùn)減少、原材料

供應(yīng)不暢等危機(jī)、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強(qiáng)大的技術(shù)能力以及總經(jīng)

理李曉忠高明的領(lǐng)導(dǎo)能力，走出了衰退期，實(shí)現(xiàn)了再生。

利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果，并受其影響的個(gè)人或群

體。參與企業(yè)運(yùn)作的利益相關(guān)者集團(tuán)包括資本市場(chǎng)利益相關(guān)者（如股

東）、產(chǎn)品市場(chǎng)利益相關(guān)者（如顧客、供應(yīng)，商、政府）和組織利益

相關(guān)者（如員工、管理層），每一利益相關(guān)者集團(tuán)都希望有利于自己

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實(shí)施，而正是由于這些集

團(tuán)之間不同的利益和特征導(dǎo)向，各方相互較量、博弈、最終導(dǎo)致了戰(zhàn)

略變革。目前，中國(guó)的市場(chǎng)機(jī)制尚未完善，政府、股東、經(jīng)營(yíng)者三方

利益集團(tuán)爭(zhēng)利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中,

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標(biāo)，必須有效地、快速地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，然

而因?yàn)檫@三方利益集團(tuán)的相互牽制，對(duì)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施造成了很

大的影響。

公司戰(zhàn)略彈性實(shí)際上就是公司戰(zhàn)略變革能力，它是企業(yè)基于原有

的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)并通過(guò)戰(zhàn)略管理機(jī)制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識(shí)

而使新的公司戰(zhàn)略得以實(shí)施和制訂的功能。

基于企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變

革能力的強(qiáng)弱。若戰(zhàn)略彈性低，則說(shuō)明企業(yè)處于被動(dòng)地位，變革能力

弱，只能隨環(huán)境變化而變化；若戰(zhàn)略彈性高，則表明企業(yè)變革能力強(qiáng),

處于主動(dòng)地位，能夠影響改變環(huán)境。面對(duì)著知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主旋律的管理

時(shí)代，我國(guó)各大商業(yè)銀行從組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)以及內(nèi)部

管理進(jìn)行了重大轉(zhuǎn)變，而這些基本因素則構(gòu)成了銀行應(yīng)對(duì)不確定環(huán)境

下的戰(zhàn)略彈性能力。

十七、戰(zhàn)略變革方式

電話進(jìn)入25%的美國(guó)家庭花了35年的時(shí)間，電視只花了26年，收

音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存

的救生索。從當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，

變革要求他們必須學(xué)會(huì)否定，善于放棄。應(yīng)該說(shuō)過(guò)去的變革越成功，

就越有信心放棄過(guò)去。變革意味著從感情上放棄對(duì)某些人或某些想法

的依附；意味著打破均衡，放棄過(guò)去成功的模式；意味著看清楚未來(lái)

之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣;

做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式

變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)

的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與過(guò)去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那

種適應(yīng)過(guò)去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不

確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，變革方式會(huì)

呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)

略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點(diǎn)。本書依

變革的頻率和幅度，即從時(shí)間與空間兩個(gè)維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)

略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。

（一）戰(zhàn)略漸變式

戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，小幅度、循序漸進(jìn)

地實(shí)施戰(zhàn)略變革。實(shí)際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生

質(zhì)變的過(guò)程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進(jìn)的、一種計(jì)劃式的變革過(guò)程，變

革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過(guò)溝通合作與連續(xù)

性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實(shí)施過(guò)程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度

容易控制。

（二）戰(zhàn)略突變式

戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地、大幅度地推進(jìn)戰(zhàn)略

變革的方式，它是一種無(wú)法事前計(jì)劃、不可確定的劇烈的變革。其本

質(zhì)實(shí)際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過(guò)程。

戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用

自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。

當(dāng)然，在短期時(shí)間內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)

期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元

到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）戰(zhàn)略連變式

戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、

幅度和頻率，采用連續(xù)的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)

今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名“建筑設(shè)

計(jì)師”，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來(lái)與眾不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是

僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動(dòng)性及資源與能力的優(yōu)勢(shì)，來(lái)

挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個(gè)過(guò)程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介

于兩者之間。

該變革的程序是上下結(jié)合、互動(dòng)的方式，新的方向能隨著各個(gè)層

次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核

心涉及的范圍有大有小，有時(shí)是業(yè)務(wù)層，有時(shí)是公司層，因而變革的

阻力比較小。

該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與未來(lái)的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企

業(yè)能夠有效率地發(fā)展。

（四）戰(zhàn)略跳變式

戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又

稱為跳躍均衡變革方式或動(dòng)態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的

深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動(dòng)因或事件所觸發(fā)。

企業(yè)在長(zhǎng)期的均衡時(shí)期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又

有節(jié)奏地通過(guò)突變式改變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平

衡發(fā)展時(shí)期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革

命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)

略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動(dòng)的方式，變革涉

及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計(jì)劃與非計(jì)劃相結(jié)合。

總之，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機(jī)

意識(shí)，從而有助于建立一種對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測(cè)試企業(yè)

的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配的功能的適應(yīng)性，也有助于

在動(dòng)亂的環(huán)境下避免損壞的競(jìng)爭(zhēng)力。

十八、戰(zhàn)略先應(yīng)式

塑造未來(lái)，先機(jī)為貴。采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，往往具有前瞻性地

主動(dòng)去尋求變革。永續(xù)經(jīng)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)力就是變，而且不是在不得不變的

時(shí)候才變，而是提早變、在問(wèn)題尚未發(fā)生時(shí)就變。

同其他電子設(shè)備制造商一樣，作為民營(yíng)企業(yè)，華為最開(kāi)始也是通

過(guò)低成本仿制設(shè)備起家的。隨著國(guó)內(nèi)銷售額的不斷增加，華為迅速壯

大起來(lái)。但隨著中國(guó)加入WTO,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，迫切希望能

走向世界，而不是僅僅做個(gè)本土精英。經(jīng)過(guò)近些年的快速發(fā)展，華為

已向全世界銷售先進(jìn)設(shè)備，同時(shí)還在歐洲、印度和美國(guó)等地四處招攬

人才以及與很多頂級(jí)合作伙伴，包括與微軟、高通和英特爾等合作，

來(lái)不斷增強(qiáng)自己的實(shí)力。

戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要如下。

(1)搶占先機(jī)成為先行者、主導(dǎo)者。

(2)關(guān)注戰(zhàn)略定位。

(3)通過(guò)創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營(yíng)范圍。

(4)使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)?/p>

愿景促進(jìn)了對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)性，組織通過(guò)學(xué)習(xí)獲取核心能力。

企業(yè)只有通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，其目的是企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相

匹配，對(duì)于環(huán)境的潛在威脅和機(jī)會(huì)予以及時(shí)回應(yīng)。

當(dāng)然，對(duì)于行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)來(lái)說(shuō)，嘗試著前所未有的變革是有

很大風(fēng)險(xiǎn)的，而且這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)的出色阻礙變革。

在現(xiàn)今“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”與“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”的時(shí)代，不進(jìn)則退，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具

有預(yù)見(jiàn)性，忘記過(guò)去，至少要部分地忘記過(guò)去。保衛(wèi)今天的領(lǐng)先地位,

代替不了創(chuàng)建明天的領(lǐng)先地位。因此，要保持其領(lǐng)先地位，必須要不

斷地賦予新意，創(chuàng)造未來(lái)的機(jī)會(huì)份額，甚至可以改變行業(yè)的游戲規(guī)則。

法國(guó)米其林輪胎公司希望法國(guó)的汽車使用者每年行駛更多的里程,

從而導(dǎo)致更換更多的輪胎。于是，它們提出以三星制體系來(lái)評(píng)價(jià)法國(guó)

境內(nèi)的旅館。他們報(bào)告說(shuō)，許多最好的飯店都在法國(guó)的南部，這使得

許多巴黎人考慮驅(qū)車去法國(guó)南部旅游。

十九、戰(zhàn)略因應(yīng)式

對(duì)于那些雖然資源與能力弱，但變革意愿強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們堅(jiān)

信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而主動(dòng)求變，提前考察市場(chǎng)的需求，并為適

應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)的需求而提前做好準(zhǔn)備。

采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面。

（1）求勝心強(qiáng)。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位，由于具有強(qiáng)烈

的變革意愿與危機(jī)意識(shí)，往往能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主觀能動(dòng)性。

（2）崇尚積極主動(dòng)的變革。

（3）不是被動(dòng)地等待，而是主動(dòng)地期待變革時(shí)機(jī)的到來(lái)，變被動(dòng)

決策為主動(dòng)決策。

（4）突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。該范式注重的是建立在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上

的。

（5）戰(zhàn)略對(duì)公司績(jī)效的影響，遵循的是“感知一實(shí)驗(yàn)或嘗試一學(xué)

習(xí)”這一發(fā)展與變革路徑。

但是，該范式強(qiáng)調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變，若自身的能力

與資源不足以變革，會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實(shí)施的連續(xù)性。

二十、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備

相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營(yíng)管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃,

達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員136人。

勞動(dòng)定員一覽表

序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位88正常運(yùn)營(yíng)年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位14〃

3管理工作崗位14//

4質(zhì)量檢測(cè)崗位20//

合計(jì)136〃

（二）員工技能培訓(xùn)

1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員,

必須高度重視對(duì)人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)

的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)，因

此，項(xiàng)目建設(shè)單位應(yīng)選擇國(guó)內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對(duì)操作技術(shù)人員進(jìn)行

培訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開(kāi)車及安全生產(chǎn)。

2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝

階段熟悉現(xiàn)場(chǎng)配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機(jī)試車、聯(lián)動(dòng)試車和投

料試車的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目人員的培訓(xùn)工作考慮在國(guó)內(nèi)相似工廠進(jìn)

行。

3、項(xiàng)目建設(shè)單位將對(duì)新增各類人員必須進(jìn)行崗前培訓(xùn)和崗位技能

培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會(huì)考試，合格

后方可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項(xiàng)目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍,

統(tǒng)一組織進(jìn)行崗前培訓(xùn)，屆時(shí)聘請(qǐng)勞動(dòng)就業(yè)局講授《中華人民共和國(guó)

勞動(dòng)法》，請(qǐng)消防部門和電力部門講授安全操作知識(shí)，同時(shí)加強(qiáng)公司

經(jīng)營(yíng)理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛(ài)崗敬業(yè)，遵紀(jì)守法。

5、本期工程項(xiàng)目需進(jìn)行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作

人員和設(shè)備維修人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的

方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)一企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)一法

制培訓(xùn)一消防、安全培訓(xùn)一技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加

工工藝、檢測(cè)方法、設(shè)備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部

件的識(shí)別及使用方法）一IS09000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。

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