Partone精益生產(chǎn)方式概論

表i-i手工、大批量、精益三種生產(chǎn)方式的比較

手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式

項(xiàng)目

產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客規(guī)定原則化品種單一品種多樣、系列化

設(shè)備和工裝通用、靈活、廉價(jià)專用、高效、昂貴柔性高、效率高

分工與作業(yè)內(nèi)

粗略、豐富多彩細(xì)致、簡樸、反復(fù)較粗、多技能、豐富

容

懂設(shè)計(jì)制造、具有細(xì)致、簡樸、反復(fù)不

操作工人多技能

高操作技藝需專門技能

庫存水平高高低

制導(dǎo)致本高高更低

產(chǎn)品品質(zhì)低高更高

市場需求很少許需求物資匱乏、供不應(yīng)求買方市場

表1-21989年世界汽車組裝廠績效對比（平均值）

精益生產(chǎn)者其他

（在日本歐在北美的在北美的整個歐

本人）日本人美國人洲

庫存（8種代表零件H勺0.21.62.92.0

天數(shù)）

品質(zhì)缺陷（裝配缺陷60.065.082.397.0

/100輛車）

空間（平方英尺/汽5.79.17.87.8

車?年）

返修區(qū)大?。ㄕ佳b配4.14.912.914.4

場地％）

生產(chǎn)率（小時/I臺車）16.821.225.136.2

員工團(tuán)體化的比例69.371.317.30.6

崗位分類口勺數(shù)目11.98.767.114.8

新工人培訓(xùn)（小時）380.3370.046.4173.3

人均提案件數(shù)61.61.40.40.4

缺勤率（%）5.04.811.712.1

工作輪換（0為不輪3.02.70.91.9

換，4為常輪換）

Note:

表1-3以顧客為中心日勺“5個零”生產(chǎn)

生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)者主導(dǎo)

P（品種）少品種-與品種數(shù)相切換時間0多品種

比，多生產(chǎn)某些?量當(dāng)然重要，但

好！多品種愈加重要

Q（品質(zhì)）防止投訴?不良是沒有措不良0高品質(zhì)

施的?抽樣檢查?構(gòu)造不產(chǎn)生不良

為中心歐J體系

?全數(shù)檢查

C（價(jià)格）按成本定?在成本上加上揮霍0市場價(jià)格

價(jià)計(jì)劃的利潤?將干毛巾擰出水，（低成本）

減少成本

D（交期）月為單位?每月集中出貨延遲0短交期

?遲交當(dāng)然不好，

早交也是不好

?JIT（適時、適量、

適物）

S（安全）生產(chǎn)優(yōu)先?安全嘛，后來工傷。安全第一

再說?沒有工傷，安全

第一

顧客口勺愿望：P（品種）、Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、S（安全）

精益生產(chǎn)：五“0”生產(chǎn)--切換時間0、不良0、揮霍0、延遲0、傷害0

Note:

圖1-1精益生產(chǎn)體系

意識改革?5S

表1-4精益生產(chǎn)所追求H勺7個"零”極限目的及所用手段。

7

個目5S

現(xiàn)實(shí)狀思索措施

零對策手法

況與原則

揮的整整打清修

霍頓頓掃潔養(yǎng)

1.多加工工O◎▲◎◎?經(jīng)濟(jì)批?設(shè)備流水化，小型化，

零品序的轉(zhuǎn)量不經(jīng)濟(jì)專用化

切種換品?物流方式?LCA、SMED

換對種，組KJJIT?均衡化生產(chǎn)（混流生產(chǎn)）

浪應(yīng)裝換機(jī)?生產(chǎn)計(jì)劃?動作經(jīng)濟(jì)原則

費(fèi)(種時存的原則化?多工序合并（多能工）

P在嚴(yán)重?作業(yè)管理?成品放置流水化

)的工時?原則化作?原則時間（ST）

揮霍業(yè)?原則作業(yè)（SO）

?作業(yè)原則（OS）

?轉(zhuǎn)拉模塊（專用物流車）

產(chǎn)

Z品

發(fā)、◎0▲◎◎?庫存問題?設(shè)備流水化（U形拉）

半

成

零

品

現(xiàn)的真正理?LCA、SMED

庫

件

零

真、由?一種流

存

料

原

正、?庫存與加?均衡化生產(chǎn)

量

大

問庫工批量成?拉動式生產(chǎn)

導(dǎo)

存

致

題正比?看板管理

營

經(jīng)

成

?合適庫存?多工序合并（多能工）

（本

I很

）不妥?轉(zhuǎn)產(chǎn)?？旎瘜Ｓ梦锪?/p>

高

周

，?均衡化生車

轉(zhuǎn)

困

?混載進(jìn)貨

難

且

，?進(jìn)貨驗(yàn)貨流水化

看

現(xiàn)

場

產(chǎn)

不

到

流

品

在

動

生

產(chǎn)率

減

3.◎◎O◎??不能單純?流程線路圖

低

揮

少

零，加強(qiáng)局域?設(shè)備流水化

霍

重

嚴(yán)

揮成生產(chǎn)能力?1個流

但

法

無

霍本?整體協(xié)調(diào)?均衡化生產(chǎn)

判

及

<斷

.“一種流”?拉動式生產(chǎn)

采

對

C用

將揮霍徹?看板管理

應(yīng)

策

>對

底暴露出?多工序合并（多能工）

來?組織流程化

,Linebalancing

,SOandOS

材

料不

品

4.o?◎◎??抽檢無法?設(shè)備小型化，流水化

良

精度

質(zhì)

零杜絕不良?LCA、一種流

不

良組

不保?加工批量?拉動式生產(chǎn)

裝

不良

良證的大小就?防錯的檢測措施

外

Q傷等

是合格與?自檢與本源追究

等

由品

不良批量?原則作業(yè)

質(zhì)

進(jìn)行(SO)

的大小

事

后補(bǔ)

救

的狀?零不良才

是目的

數(shù)

諸多

生

3于懼

5▲0◎◎◎?設(shè)備是有?TPM

備

設(shè)

產(chǎn)

生命的?LCA

而

障

維

東西?5S

不

得

護(hù)1

?為何會有?看板管理

大

M行

故障

間

1中

￡?全面生產(chǎn)

k備

5維護(hù)

(TPM)

常

常發(fā)

壓

6o?o◎◎?同步化,Layout流水化

縮

生

貨

交?均衡化?設(shè)備小型化專用化

交

推

導(dǎo)

遲?一種流

貨

致

量?拉動式系統(tǒng)

周

大

索

賠?多工序合并(多能工)

期

Lead無?SO

希

ti法mnBe?生產(chǎn)組織流程化

7.安由于趕o0o◎??安全第一?原則作業(yè)(SO)

零全貨而忽?遵守安全?安全疏忽檢查

災(zāi)第視安原則?SP巡視制度

害全，沒?5S安全管?安全責(zé)任制

有安全理第一步

檢查部

門

▲一般見效。相對見效◎直接見效

Parttwo認(rèn)識揮霍

一、不一樣的經(jīng)營思想

1,成木中心型

以計(jì)算或?qū)嶋HH勺成本為中心，加上預(yù)先設(shè)定H勺利潤，得發(fā)售價(jià)。

其公式為：售價(jià)二成本+利澗

壟斷性H勺企業(yè)就是這種思想。

2、售價(jià)中心型

以售價(jià)為中心，當(dāng)市場售價(jià)減少時，利潤隨之減少

其公式為：利潤=售價(jià)-成本

3、利潤中心型

以利潤為中心，當(dāng)市場售價(jià)減少時，成本也必須減少，以便獲得的I利潤（目的利潤）不

會減少。

其公式為：成本二售價(jià)-利澗

Note:

二，工廠中常見日勺7大揮霍

豐田汽車企業(yè)的定義：“但凡超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的至少許的I設(shè)備、材料、零件和工

作時間H勺部分，都是揮霍”。

美國一位管理專家為此作了修正：“但凡超過增長產(chǎn)品價(jià)值所必需H勺絕對值至少H勺物料、

機(jī)器和人力資源口勺部分，都是揮霍”。

這里有兩層含意：一是不增長價(jià)值的活動，是揮霍；二是盡管是增長價(jià)值的活動，所用

的資源超過了“絕對至少”的界線,也是揮霍。

什么是揮霍：

?不增長價(jià)值的活動，是揮霍；

加工零件，增長價(jià)值；組裝產(chǎn)品，增長價(jià)值；油漆、包裝，也增長價(jià)值。

點(diǎn)數(shù)不增長價(jià)值，庫存不增長價(jià)值，品質(zhì)檢查也不增長價(jià)值。

（-）工廠中常見的7大揮霍

1不良、修理的揮霍

2加工的揮霍

3動作的揮霍

4搬運(yùn)的揮霍

5庫存的揮霍（含中間在制品）

6制造過多（早）H勺揮霍

7等待的揮霍

Note:

三，常見H勺12種動作揮霍

1）兩手空閑

2）單手空閑

3）作業(yè)動作停止

4）動作太大

5）左右手互換

6）步行多

7）轉(zhuǎn)身角度大

8）移動中變換“狀態(tài)”

9）不明技巧

10）伸背動作

11）彎腰動作

12）反復(fù)/不必要的動作

Note:

Partthree現(xiàn)場管理水平提高的第一步：5S

1、定位

國內(nèi)企業(yè)：整潔、清爽是衛(wèi)生問題。

R本企業(yè)：5s是現(xiàn)場管理之基石,5S做不好口勺企業(yè)不

也許成為優(yōu)秀的企業(yè)。

2、措施

國內(nèi)企業(yè)：熱衷于口號、口號、文獻(xiàn)的宣傳及短暫

H勺運(yùn)動，沒有結(jié)合平常工作H勺詳細(xì)做法,

對提高人的品質(zhì)幾乎沒有任何協(xié)助。

日本企業(yè)：把5s看做現(xiàn)場管理必須具有的基礎(chǔ)管理

技術(shù)。5s明確詳細(xì)做法，簡樸有效，且

融入到平常工作中，能實(shí)實(shí)在在地提高

人的I品質(zhì)。

某某市優(yōu)秀市民守則

1、要熱愛家鄉(xiāng)，建設(shè)家鄉(xiāng)2、要優(yōu)質(zhì)服務(wù)，文明禮貌

3、要遵紀(jì)遵法，維護(hù)公德4、要關(guān)懷集體，愛惜公物

我們某些政府機(jī)關(guān)也是如此，熱衷于形式上H勺東西。

Note:

3,5s管理要點(diǎn)

a.三定原則

定點(diǎn)：放在哪里合適

定容：用什么容器、顏色

定量：規(guī)定合適的數(shù)量

b、倉庫管理

倉庫管理中應(yīng)盡量遵守三分原則：分區(qū)、分架、分層。

首先要劃分區(qū)域，明確各區(qū)域應(yīng)當(dāng)做何用途，并做好標(biāo)識；

另一方面為了充足地運(yùn)用空間，可以上架H勺物品盡量上架。使用料架不僅是空間的運(yùn)用，并

且便于物品分類管理、易于物品的整潔放置；

最終，讓人一目了然的倉庫標(biāo)識總看板也是重要於J。

4、5s與定置管理

定置管理的定義是：對作業(yè)現(xiàn)場的物品在選用、擺放及其組合過程中進(jìn)行設(shè)計(jì)、組織、

實(shí)行、調(diào)整，并使生產(chǎn)、工作現(xiàn)場的管理到達(dá)科學(xué)化、規(guī)范化、原則化一系列過程的總稱。

定先管理的重要內(nèi)容有：

1、全系統(tǒng)定置管理

2、區(qū)域定置管理

3、職能部門的定置管理

4、生產(chǎn)要素定置管理

5、倉庫定置管理

6、尤其定置管理

定置管理應(yīng)遵照H勺原則:

1,有利貫徹工藝原則

2、有利環(huán)境保護(hù)和勞動保護(hù)原則

3、安全原則

4、原則化原則

5、定置管理的動態(tài)原則

6、節(jié)省原則

Note:

表37自己推行與請征詢企業(yè)推行之優(yōu)缺陷比較

項(xiàng)目自己推行顧問輔導(dǎo)

顧問費(fèi)無有

返工費(fèi)一般有一般無

內(nèi)部阻力大小

權(quán)威小大

見效時間慢快

效果說不準(zhǔn)很好

領(lǐng)導(dǎo)重視小大

經(jīng)驗(yàn)與技巧少或無豐富

1、5s推行組織歐J建立

2、5s活動計(jì)劃

a.整體規(guī)劃

b.教育訓(xùn)練

c.活動方案及日程設(shè)計(jì)

d.責(zé)任區(qū)域的劃分及負(fù)責(zé)人確實(shí)定

e.制定實(shí)行措施

f.制定評鑒措施

g.制定獎懲措施

3、5s活動的宣導(dǎo)、教育訓(xùn)練

a.領(lǐng)導(dǎo)刊登宣言（內(nèi)部報(bào)欄、通訊等）

b.口號等宣傳活動

c.晨會宣導(dǎo)

d.教育訓(xùn)練

e.禮貌運(yùn)動

4,整頓，整頓作戰(zhàn)

a.全廠的“洗澡”運(yùn)動

b.紅牌作戰(zhàn)

c.定位、劃線、標(biāo)示

5、目視管理口勺導(dǎo)入

a.看板管理應(yīng)用

b.目視管理應(yīng)用

6、考核評分

a.考核

b.糾正、記錄、評價(jià)

7、改善實(shí)行

a.污染發(fā)生源及困難處所改善措施實(shí)行

b.QC手法和IE手法的運(yùn)用

c.安全巡視制度實(shí)行

?無不安全設(shè)備

?無不安全場所

?無不安全作業(yè)

d.辦公區(qū)環(huán)境保全活動展開

?省能源活動(REDUCE)

?省資源活動(RE-USE)

?廢棄物再運(yùn)用活動(RECTRCLE)

8,上級巡回診斷

9、檢討與獎懲

10、制度原則化

a.多種制度的訂定、貫徹實(shí)行

b.PDCA循環(huán)

Note:

Partfour精益生產(chǎn)方式

一、精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景

20世紀(jì)后半期，不僅美國，不僅汽車工業(yè)，許多發(fā)達(dá)國家整體上進(jìn)入了消費(fèi)者追求個性、

對應(yīng)市場需求開始向多樣化發(fā)展的新階段，因此規(guī)定工業(yè)生產(chǎn)也向多品科小批量的方向前

進(jìn)（圖4-1）。

xixm心、，E士?lh\n

Note:

二，精益生產(chǎn)方式日勺目的

精益生產(chǎn)方式的2個基本目的。

1、不停取消那些不給產(chǎn)品增長價(jià)值的工作，或

稱之為“減少成本”；

2、能迅速應(yīng)對市場的需求

表4-1排除揮霍的基本手段

基本手段基本日的最終目口勺

適時適量生產(chǎn)?減少成本

建立柔性生產(chǎn)機(jī)制,能迅速應(yīng)對市場rJ需求?利潤最大化

保證品質(zhì)

模塊化設(shè)計(jì)與并行

設(shè)計(jì)法

三、精益生產(chǎn)方式的基本手段

①適時適量生產(chǎn)。即“JuslInTime”一詞本來所要體現(xiàn)的含義一一“在需要的時候,

按需要H勺量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。

②建立柔性生產(chǎn)機(jī)制

③品質(zhì)保證。

④模塊化設(shè)計(jì)與并行設(shè)計(jì)法

Note:

Partfive精益生產(chǎn)的I導(dǎo)入

一、精益生產(chǎn)與生產(chǎn)管理

圖5-1軟環(huán)境面整備

二、精益生產(chǎn)的考慮措施

1、精益生產(chǎn)是一種理想的生產(chǎn)方式

2、精益牛.產(chǎn)是一種不停改善的動態(tài)過程

Note:

Partsix精益生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計(jì)劃與控制

6.1推進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動式控制系統(tǒng)

第一種推進(jìn)式(PUSH)控制系統(tǒng)

信息流

產(chǎn)品訂單匚二,

A車間生產(chǎn)

L_X_車間生產(chǎn)

甲供應(yīng)商

圖6T推進(jìn)式生產(chǎn)系統(tǒng)

Note:

第二種拉動式(PULL)控制系統(tǒng)

二》指令信息流

6-2拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)

Note:

6.2精益生產(chǎn)中計(jì)劃H勺特點(diǎn)

精益生產(chǎn)計(jì)劃中最獨(dú)特之處是，只向最終一道工序以外內(nèi)各個工序出示每月大體的生產(chǎn)

品種和數(shù)量計(jì)劃，作為其安排作業(yè)的一種參照基準(zhǔn)，而真正作為生產(chǎn)指令H勺投產(chǎn)次序計(jì)劃只

下到達(dá)最終一道工序(如總組裝線)。

圖6-3后工序按看板生產(chǎn)

6.3推進(jìn)式與拉動式系統(tǒng)對生產(chǎn)管理指標(biāo)的追求

原料庫存周轉(zhuǎn)率=上月末庫存金額/本月使用總額

成品庫存周轉(zhuǎn)率=上月末庫存金額/本月出貨總額

推進(jìn)式(PUSH)生產(chǎn)系統(tǒng)

拉動式（PULL）生產(chǎn)系統(tǒng)

6.4生產(chǎn)計(jì)劃種類

1.長期計(jì)劃：即年度計(jì)劃或3年計(jì)劃等，其重要作用為年度財(cái)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）、

不動產(chǎn)（廠房等）的投入、預(yù)定新開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別，生產(chǎn)

布局規(guī)劃等等提供根據(jù)。長期計(jì)劃日勺內(nèi)容重要是預(yù)測各大類產(chǎn)品系列在市場要銷售的數(shù)量,

見圖6-5。

■A產(chǎn)品DB產(chǎn)品DC產(chǎn)品CID產(chǎn)品

萬臺

C產(chǎn)品2003年5月批量生產(chǎn)，

仙D產(chǎn)品2004年1月批量生產(chǎn)。

2s02上02下03上03下04上~~04下

□D產(chǎn)品00004440044400

□C產(chǎn)品0045000900009000090000

■B產(chǎn)品34122344294666194684162157198761

■A產(chǎn)品991719697010720166297150524527

圖6-5長期計(jì)劃

2.中期計(jì)劃：即未來數(shù)月的生產(chǎn)計(jì)劃如季度計(jì)劃以及月度計(jì)劃等，評價(jià)在未來數(shù)月里，

生產(chǎn)能力與否不夠或有富余、供應(yīng)商及采購部門能否對應(yīng)、各部門人員與否局限性（或富余）

等等。

3.短期計(jì)劃即當(dāng)月計(jì)劃、周計(jì)劃、即日計(jì)劃等。重要作用根據(jù)市場需求，制定企業(yè)最終產(chǎn)

品的生產(chǎn)計(jì)劃（在精益生產(chǎn)方式里稱之為主生產(chǎn)計(jì)劃），

表6-1精益牛.產(chǎn)方式H勺3種計(jì)劃及作用

種類作用

長期計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）、不動產(chǎn)（廠房等）口勺投入、預(yù)定新開發(fā)新產(chǎn)

品類別及預(yù)定淘汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別，生產(chǎn)布局規(guī)劃等等

中期計(jì)劃評價(jià)在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購部門能否對應(yīng)，各部門人員與否局

限性（或富余），

短期計(jì)劃對最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要保證準(zhǔn)時出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫存最小化。同

步為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產(chǎn)指令、交貨

指令口勺參照根據(jù)飛

6.5制定生產(chǎn)計(jì)劃

1、滾動式生產(chǎn)計(jì)劃

其他部門

月度市場營業(yè)部主生產(chǎn)計(jì)劃采購、制造

倉庫、檢查等

N-1月a、在N-1月20在N-1月21日確定a、在N-1月21HN月計(jì)劃

日N月定單截止a、N月計(jì)劃必須接受并執(zhí)行。

b、N+I月定單Xb、大體提供N+1計(jì)b、評估為完畢N+I月、N+2

±a劃（可變動范圍為X月的生產(chǎn)任務(wù)，自己部門能

c、N+2月定單Y±a）否承擔(dān)

±Bc、大體提供N+2月c、若N+1月能力局限性,

計(jì)劃（可變動范圍為必須在N月月底前處理。

Y±B）d、若N+2月能力局限性,

結(jié)合N+I月調(diào)整，待N+1

月21日后再詳細(xì)討論與對

策

N月a、在N月2。日在N月21日確定對應(yīng)措施同上，

N+1月定單截止a、N+1

b、N+2月定單X生產(chǎn)計(jì)劃

土ab、N+2（可變動范圍

c、N+3月定單Y為X±a）、

±Bc、N+3月計(jì)劃（可

2、主生變動范圍為Y土B）產(chǎn)計(jì)劃

與市場銷售部口勺“游戲規(guī)則”

Note:

表6—2協(xié)議評審表

致評審協(xié)議有關(guān)部門:

接市場部門3月20日為止H勺生產(chǎn)情報(bào)如下表，請各有關(guān)部

門根據(jù)自己部門狀況進(jìn)行評審，并將成果記錄在本表對應(yīng)欄中，

但愿在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計(jì)劃室。

產(chǎn)品系列N月N+1月N+2月

A系列10100120899000

B系列500070008000

C系列160051600013000

制定人：審核人：日期:

致生產(chǎn)部：

對于上述N月、N+I月、N+2月的生產(chǎn)量，與否能完畢。

I、能完畢2、附加條件能完畢3、絕對不能完畢

若選2、3時，請簡述原因與附加的條件等。

制定人：審核人：日期：

致采購部：

對于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，與否能完畢。

1、能完畢2、附加條件能完畢3、絕對不能完畢

若選2、3時，請簡述原因與附加日勺條件等。

制定人：審核人：日期：

致某某部：

對于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，與否能完畢。

1、能完畢2、附加條件能完畢3、絕對不能完畢

若選2、3時，請簡述原因與附加H勺條件等。

制定人：審核人：日期:

當(dāng)有選擇附加條件完畢（或絕對不能完畢）時，生產(chǎn)計(jì)劃部門牽

頭，召集有關(guān)部門及需要配合部門討論，討論紀(jì)要如下：

參與部門及人員：

會議結(jié)論：附加條件可以完畢

決定事項(xiàng)及推進(jìn)日程表：

決定事項(xiàng)負(fù)責(zé)人配合部門完畢日備注

A車間招人張先生A車間提供下月（4月）

（人事）規(guī)定14日

........??????....

圖6—6企業(yè)在庫如同透明的茶杯

某企業(yè)流通庫存一覽表

圖6—7

1、主生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)指令案例

主生產(chǎn)計(jì)劃同各車間的多種零件生產(chǎn)指令及倉庫物料出庫指令的關(guān)系如圖6-8所示,

圖6—8

Note:

Partseven實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的重要手段-看板管理

看板是傳遞信號的工具，它可以是某種“板”、一種揭示牌、一張卡片、也可以是一種

信號。

一、看板日勺機(jī)能

生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令。

成建電0/

圖7-1向后工序領(lǐng)取

（1）防止過量生產(chǎn)和過量搬送。

看板的操作的6個使用規(guī)則:

1、沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送。

2、看板只能來自后工序

3、前工序只能生產(chǎn)取走的部分

（2）進(jìn)行“目視管理”的工具。

*85化*支金一ft.

Tit”。，

\看用見的管理了夕才*我f/

（看得見改善）

圖7-2一目了然的工具

（3）改善的工具。

二、看板H勺種類及用途

看板重要分為傳送看板與生產(chǎn)看板

一工序間看板①

傳送看板—

外協(xié)看板②

看板—一

工序內(nèi)看板③

生產(chǎn)看板

信號看板④

臨時看板

傳送看板用于指揮零部件在前后工序之間的移動:

（1）工序間看板

前工序零部件號：A232-6085C使用工序

（上蓋板）

部件1#線箱型：3型（綠色）總裝2#

出口位置號原則箱內(nèi)數(shù)：12個/箱入口位置號

看板編號：2#/5張

(POSTNO.12-2)(POSTNO.4-1)

12）外協(xié)看板

13）工序內(nèi)看板

1.前工序------------?本工序

（零部件序熱處理機(jī)加1#

名

示意圖）A233—3670B

稱（聯(lián)接打L芯輔助夾）

箱

管理號M-320發(fā)行張數(shù)2/5

內(nèi)

數(shù)

經(jīng)典的工序內(nèi)看板

（4）信號看板

三、看板H勺使用措施

四、用看板組織生產(chǎn)的過程

—?生產(chǎn)（或傳送）看板?一》半成品移動線路

生產(chǎn)（或傳送）看板移動線路

圖7-3用看板組織生產(chǎn)過程的示意圖

發(fā)出生產(chǎn)請示可以使用目視化的措施：

?彩色乒乓球（或高爾夫球）

?空容器

?地面空格標(biāo)識

在地面或作業(yè)臺面畫出有標(biāo)識時方格來明確應(yīng)當(dāng)寄存什么零部件。當(dāng)方格為空時，就表

達(dá)發(fā)出了生產(chǎn)日勺指令（圖7-4）.

圖7-4方格的“生產(chǎn)指令”

?信號標(biāo)志

如圖7-5所示，在標(biāo)志桿上的布條表達(dá)該生產(chǎn)H勺生產(chǎn)可以開始了。

圖7-5信號看板

五、實(shí)現(xiàn)適時、適量、適物生產(chǎn)

一般，可以用下述措施來控制與調(diào)整在制品的數(shù)量:

1、前后工序生產(chǎn)的均衡化

2、減少看板

3,全員參與

Parteight生產(chǎn)同步化

一、個別效率與整體效率

二、“一種流”生產(chǎn)

生產(chǎn)同步化H勺目的是盡量使工序間在制

|、何為“一種流”生產(chǎn)

所謂“一種流”生產(chǎn)，是指將作業(yè)場地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺）合理配置，使產(chǎn)品在生

產(chǎn)時，每個工序最多只有一種在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完畢之前，沒有在制品放置場地

及入箱包裝日勺作業(yè)。

圖8-1一種流生產(chǎn)之設(shè)備布置

((「

工

工I

工

工I

))。

(XX)

（a）水平布置（b）垂直布置

圖8-2設(shè)備水平布置與垂直布置.

（A）老式方式（B）一種流方式

圖8-3一種流生產(chǎn)之作業(yè)區(qū)布置

2、“一種流”生產(chǎn)的8大要點(diǎn):

（1）單件流動

?防止以批量為單位進(jìn)行加工

-應(yīng)逐一完畢零部件在有關(guān)工序上的加工

（2）按加工次序排列設(shè)備

?放棄按類型別的設(shè)備布局，按加工序次序排列設(shè)備。

?盡量的在設(shè)備或作業(yè)臺上

?防止“孤島”設(shè)備，盡量使設(shè)備的布置流水線化（inline）o

（3）按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)

?生產(chǎn)并不是越快越好

?過快會導(dǎo)致“庫存的揮霍”

?應(yīng)當(dāng)按客戶的需求，適時、適量、適物

?因此必須按事先計(jì)算的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)

?如此，在制品就像河中的小船，沒有阻礙地非常平穩(wěn)地順?biāo)鲃?/p>

（4）站立式走動作業(yè)

?實(shí)現(xiàn)“一種流”并不十分困難

?實(shí)行站立式作業(yè)是基礎(chǔ)

?然后，通過培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)“一種流”

（5）培養(yǎng)多能工

?將設(shè)備連起來，但1人只操作1臺設(shè)備口勺方式也是“1個流”生產(chǎn)

?不過這樣無法“少人化”，由于每臺設(shè)備總要有人操作

?培養(yǎng)多能工，即1人能操作多臺設(shè)備（或多種工序），才能按生產(chǎn)量的變化隨時進(jìn)

行人員增減

（6）使用小型、廉價(jià)的設(shè)備

?大型設(shè)備對流水線化是致命的

?高速的通用設(shè)備也是不合適的

?當(dāng)然，在不影響生產(chǎn)的前提下，越廉價(jià)越好

（7）“U”型布置

?怎樣按加工次序排列設(shè)備

?直線布置當(dāng)然可以，但加工完畢返回起點(diǎn)時存在“步行的J揮霍”

?因此，應(yīng)按“U”型或“O”型排列

（8）作業(yè)原則化

?“1個流”已經(jīng)實(shí)現(xiàn)

?不過，假如沒有進(jìn)行作業(yè)原則化，難以維持

?因此，必須作出原則，定期檢查

案例專欄：

某沖壓金屬件作業(yè)H勺“一種流”化

圖8_4是實(shí)行“一種流”前老式的生產(chǎn)布局:

崢

刷?料■切卻I

②口③④

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一

①?④個工序設(shè)備動作時間合計(jì)為II秒，可完畢一種部件；投入人員為4人；每日完

畢量為3200個；

①?④工序中間庫存合計(jì)為2100個。

實(shí)行“一種流”生產(chǎn)后的布局：

某工序向下工序移動

④用斜坡式的滑板（或簡

①

材料切割——

圖8-5實(shí)行“一種流”生產(chǎn)后時布局

實(shí)行效果：作業(yè)人員：4人f2人，減少50%；

中間庫存:2100個/日f4個/日。

三、縮短作業(yè)切換時間

1,作業(yè)切換時間H勺形態(tài)

生產(chǎn)現(xiàn)場口勺切換動作，可分為下列幾種型態(tài)：

形態(tài)一：模具、刀具、工裝夾具的切換

形態(tài)二：基準(zhǔn)變更的切換

形態(tài)三：組裝生產(chǎn)之零部件、材料的I切換

形態(tài)四：制造前的一般準(zhǔn)備作業(yè)

2、作業(yè)切換時間口勺構(gòu)成分析

（1）內(nèi)部時間一一必須停機(jī)才能進(jìn)行日勺作業(yè)切換時間，及為保證品質(zhì)所進(jìn)行的調(diào)整、

檢杳等所需的時間；

（2）外部時間一一雖然不停機(jī)也可進(jìn)行的作業(yè)切換時間，如模具、工夾具的準(zhǔn)備、

整頓的時間。

作業(yè)切換時間可以表達(dá)為（圖8-6）：

3、縮短作業(yè)切換時間

（1）邁向迅速切換口勺三個階段

階段一：老式的切換

階段二、個位分鐘

階段三、瞬間切換

（2）縮短切換時間應(yīng)考慮的課題

為了縮短切換時間，一般要考慮如下課題。

①明確問題發(fā)生的哪里

?作業(yè)措施上的問題（蚱業(yè)次序、措施、作業(yè)者技能）

?工裝夾具上的問題（工裝夾具的形狀、機(jī)構(gòu)、精度）

?設(shè)備（精度）上的I問題（必須維持H勺精度、精度與調(diào)整歐I關(guān)系）

O技術(shù)上的問題（技術(shù)上有必要進(jìn)行改善口勺地方）

?作業(yè)管理上的問題（怎樣評價(jià)）

②作業(yè)原則化

?有原則，但沒有徹底執(zhí)行。

?沒有原則化。

③研討調(diào)整措施與實(shí)現(xiàn)“一彈良品”

表8-2切換作業(yè)H勺項(xiàng)目所占時間H勺比例

序號項(xiàng)目時間比例

1準(zhǔn)備材料、工裝夾具20%

2工裝夾具、模具及刀的安裝、拆卸20%

3決定尺寸10%

4試作、調(diào)整50%

（3）縮短切換時間口勺環(huán)節(jié)

環(huán)節(jié)一：對“切換作業(yè)”進(jìn)行分析

?切換作業(yè)時，作了些什么操作

?什么操作花費(fèi)時間

?每次進(jìn)行切換作業(yè)，所花時間均有不小差異V

?切換作業(yè)的措施或次序與否因人而異、因心情而異。

?與否有較多的卸螺絲、擰螺栓的J作業(yè)。

?這項(xiàng)調(diào)整工作與否只有I個人（極個他人）能作。

表8-3切換作業(yè)登記表

切換作業(yè)登記表

設(shè)備號TI05工序名注塑1#測時人組長

品名月時間（分）

前后0切換時間1——g—|20304050

XY3/3015’10”

YZ3/30203”

ZA3/3014」5”11

AX3/3024'50"

切換作業(yè)分析表

設(shè)備號T105工序名注塑1#測時人組長

品種（前f后）A-*X切換時間28'36”人數(shù)2

序切換作業(yè)時間切換辨別

內(nèi)部外部改善提議

1去取工具