掃地機公司

質(zhì)量管理方案

XXX有限公司

目錄

一、質(zhì)量是人類生活和社會穩(wěn)定的保障................................4

二、質(zhì)量是增強綜合國力的重要途徑...................................5

三、全面質(zhì)量管理的核心觀點.........................................6

四、全面質(zhì)量管理的基本要求........................................10

五、質(zhì)量管理之理論觀..............................................12

六、質(zhì)量管理發(fā)展階段..............................................24

七、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法........................................34

八、質(zhì)量改進的一般步驟............................................40

九、六西格瑪管理的策劃............................................43

十、六西格瑪管理的特點............................................48

H-一、質(zhì)量改進的內(nèi)涵..............................................52

十二、質(zhì)量改進工作的管理..........................................62

十三、服務(wù)質(zhì)量要素................................................66

十四、服務(wù)與服務(wù)業(yè)................................................73

十五、顧客滿意度測評..............................................83

十六、顧客滿意質(zhì)量管理............................................87

十七、供應(yīng)商的關(guān)系管理............................................94

十八、供應(yīng)商的質(zhì)量控制............................................98

十九、顧客服務(wù)的質(zhì)量管理.........................................100

二十、產(chǎn)品銷售的質(zhì)量職能..........104

二十一、工藝準備質(zhì)量管理.........................................105

二十二、生產(chǎn)制造質(zhì)量管理內(nèi)容....................................113

二十三、項目簡介.................................................117

二十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.............................................121

二十五、行業(yè)發(fā)展趨勢.............................................123

二十六、必要性分析...............................................124

二十七、SWOT分析說明...........................................124

二十八、人力資源配置.............................................132

勞動定員一覽表....................................................132

二十九、法人治理.................................................134

一、質(zhì)量是人類生活和社會穩(wěn)定的保障

質(zhì)量為滿足人類對產(chǎn)品、過程和經(jīng)營等要求而產(chǎn)生，如果發(fā)生了

質(zhì)量問題，不僅影響產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量和經(jīng)營質(zhì)量，還會影響人民

生活和社會經(jīng)濟的健康發(fā)展6美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭博士把質(zhì)量

形象地比擬為人類在現(xiàn)代社會中賴以生存的“質(zhì)量大堤”概念，他認

為在現(xiàn)代社會，人們將其安全、健康甚至日常的幸福都置于質(zhì)量“堤

壩”之下，例如藥品、食品、飛機、汽車、電梯、隧道、橋梁等產(chǎn)品

質(zhì)量，以及電力、運輸、通信、供水、垃圾清理等服務(wù)質(zhì)量，直接關(guān)

系到人們的日常安全和健康?！百|(zhì)量大堤”概念讓人們進一步認識到,

人們只有努力地創(chuàng)造出質(zhì)量，確保了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，才能在“質(zhì)量

大堤”下面享受質(zhì)量。這個質(zhì)量大堤一旦出現(xiàn)崩塌或決口，將給人類、

企業(yè)和社會造成損失，甚至災(zāi)難。例如，由于產(chǎn)品質(zhì)量造成的電器漏

電、電視機爆炸、高層建筑電梯失靈等，由于工作質(zhì)量造成的飛機失

事、煤礦爆炸、火災(zāi)等，由于工程質(zhì)量不佳造成的建筑物倒塌等，不

僅給人類帶來無窮的煩惱、經(jīng)濟損失和災(zāi)難，也會造成社會資源的浪

費和社會的不穩(wěn)定現(xiàn)象。

伴隨著科學進步所帶來的產(chǎn)品，如手機、有線甩視等，改變了人

們原有的生活方式，這就意味著生活的質(zhì)量只有在服務(wù)不中斷的情況

下才能有俁障。然而，許多產(chǎn)品很容易發(fā)生故障，經(jīng)常造成服務(wù)的中

斷。雖然大多數(shù)這類故障并不嚴重，但也有一些嚴重的，甚至相當可

怕的故障，如食品、藥品和醫(yī)療設(shè)備質(zhì)量直接危害人類的安全和健康

及其環(huán)境。因此，人類生活和社會穩(wěn)定只有依托質(zhì)量才能得以保障。

人類要想安居樂業(yè)、健康幸福地生活，就必須關(guān)注質(zhì)量和提高質(zhì)量，

使質(zhì)量大堤不斷加高、加厚，牢不可破。

二、質(zhì)量是增強綜合國力的重要途徑

質(zhì)量最早只是一個技術(shù)的概念，但是隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和科學

技術(shù)的進步，逐步讓人們認識到質(zhì)量是包括技術(shù)、經(jīng)濟、科技、教育

和管理水平。如產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量、過程質(zhì)量、生活質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)

量、消費質(zhì)量、人口質(zhì)量、教育質(zhì)量、外貿(mào)增長的質(zhì)量，外資運用的

質(zhì)量和民族素質(zhì)質(zhì)量等。質(zhì)量作為國家整體競爭力的核心要素，是衡

量經(jīng)濟社會發(fā)展水平的重要標尺，是經(jīng)濟增長和民生改善的基礎(chǔ)。樹

立大質(zhì)量的發(fā)展觀，以質(zhì)量為導向，提高各級組織的素質(zhì)、效益和產(chǎn)

業(yè)整體競爭力，提升國家在全球產(chǎn)業(yè)分工和利益分配格局中的有利地

位，是全球化背景下實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。

質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵在于牢固樹立經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量優(yōu)先的理念，有了一

流的質(zhì)量，才能有一流的產(chǎn)品，才能有世界名牌產(chǎn)品，才會使產(chǎn)品質(zhì)

量總體水平躍上新臺階。有了產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量、管理能力和民眾

素質(zhì)的不斷提升，才會使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高、工程質(zhì)量得到有效保證、

服務(wù)質(zhì)量快速提升和環(huán)境質(zhì)量保持良好水平，增長社會物質(zhì)財富。環(huán)

視當今社會，國家間的競爭正逐漸被企業(yè)間產(chǎn)品及服務(wù)的競爭所替代。

質(zhì)量已不再是一種奢侈品，而是任何產(chǎn)品及服務(wù)所必須具備的。用戶

完全滿意已經(jīng)成為世界一流企業(yè)和跨國公司所必須具備的最基本要求。

因此，每個企業(yè)、每種產(chǎn)品和服務(wù)，要想在國際市場上占有一席之地,

只能有超嚴格的質(zhì)量要求，才能努力使自己達到世界級的質(zhì)量水平。

經(jīng)濟社會今后的改革和發(fā)展，將更加注重科學發(fā)展，更加注重發(fā)

展方式的轉(zhuǎn)變，更加重視和處理好質(zhì)量與速度、效益與規(guī)模、當前與

長遠的關(guān)系，加快從數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變c因此，一個國家

經(jīng)濟增長方式無論如何轉(zhuǎn)變，都必將重視質(zhì)量，質(zhì)量是經(jīng)濟社會發(fā)展

進步的綜合反映，也是發(fā)展生產(chǎn)力、增長社會物質(zhì)財富和增強綜合國

力的重要途徑。

三、全面質(zhì)量管理的核心觀點

從1961年菲根堡姆的定義到1994年IS09000標準定義，以及

1998年日本戴明質(zhì)量獎評審委員的定義，可見全面質(zhì)量管理理論隨時

代發(fā)展而與時俱進，結(jié)合質(zhì)量管理大師對全面質(zhì)量管理的觀點，可以

將全面質(zhì)量管理的核心觀點歸結(jié)為以下幾點。

1、滿足顧客需求，使所有相關(guān)方獲益

組織應(yīng)關(guān)注、識別、滿足顧客和其他相關(guān)方的需求和期望，包括

當時的、潛在的和未來的需求，確保使所有各相關(guān)方均能獲益。這不

僅是指消費者，而是各種各樣的顧客，包括組織的所有者、組織內(nèi)的

員工、組織外的供方、合作伙伴、銀行、有關(guān)團體知社會等所有相關(guān)

方。

(1)滿足顧客需求。一個企業(yè)沒有顧客，就意味著失敗。這是市

場經(jīng)濟環(huán)境中的基本常識。因此，企業(yè)經(jīng)營活動的基本準則是使顧客

滿意，顧客是當今企業(yè)參與競爭的重要因素。一個成功的企業(yè)，一定

有一個令顧客滿意的運作體系。這個體系始終約束著企業(yè)的經(jīng)營活動

要以顧客滿意為宗旨，從顧客角度、以顧客的觀點來分析和思考問題。

(2)廣義的顧客含義。從廣義的概念出發(fā)，顧客分為內(nèi)部顧客和

外部顧客，組成了企業(yè)的顧客結(jié)構(gòu)。

內(nèi)部顧客是指作為企業(yè)的組成部分，同時又直接受企業(yè)經(jīng)營活動

影響的個人和組織(部門、小組等)。內(nèi)部顧客是一個廣義的概念，

包括企業(yè)內(nèi)部從業(yè)人員，如基層員工，部門主管，經(jīng)理；也包括股東。

內(nèi)部顧客也可以分為工序顧客、職能顧客、職級顧家三個類型。

工序顧客是指在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，生產(chǎn)和服務(wù)流程的各個

環(huán)芍之間存在著互為顧客的關(guān)系，上下工序互為顧客6職能顧客是指

不同層次上的組織單元互為職能顧客。職級顧客是指在企業(yè)內(nèi)部，縱

向上下級互為顧客的關(guān)系。

外部顧客是指非企業(yè)（組織）的組成部分，但是直接或間接受到

企業(yè)經(jīng)營活動影響的個人和組織。在企業(yè)外部市場環(huán)境中，與企業(yè)有

產(chǎn)品、服務(wù)和貨幣交換關(guān)系的組織（群體）或個人C主要包括：消費

顧客、供方顧客、中間顧客、資本顧客和公共顧客五種類型。

簡而言之，對于一個企業(yè)來講，顧客導向就是將顧客放在經(jīng)營運

作的中心位置，讓顧客的需求引導企業(yè)的決策方向C絕大多數(shù)知名的

成功企業(yè)將顧客導向的要點共同歸納總結(jié)的幾個方面，也成為追求卓

越的質(zhì)量經(jīng)營型企業(yè)的核心價值觀的主要特征。

2、強調(diào)全員參與，追求全面質(zhì)量

狹義的質(zhì)量是滿足顧客要求并使其滿意的產(chǎn)品性能質(zhì)量。由于全

面質(zhì)量管理講的是對組織的管理，因此，將“質(zhì)量”概念擴充為全部

管理目標，即“全面質(zhì)量”，可包括產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量、工作質(zhì)量。

而工作質(zhì)量需要全員參與不斷改進。因為，全員參與是企業(yè)實施全面

質(zhì)量管理，持續(xù)達到顧客完全滿意的支柱之一，通過提高全面質(zhì)量，

超越滿足顧客的需求、注重交貨期和使用效率，還需注重實效，縮短

周期（如生產(chǎn)周期、物資儲備周期），降低生產(chǎn)成本等。

3、不斷改進，強調(diào)長期成功

企業(yè)的經(jīng)營活動猶如逆水行舟，不進則退。全面質(zhì)量管理強調(diào)一

個紐織的長期成功，而不是短期的效益或市場效應(yīng)c為實現(xiàn)長期的成

功，需要持續(xù)地尋求改進。不僅是在原有基礎(chǔ)上的改進，還需致力于

質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新，致力于追求卓越。這就要求組織要有全面質(zhì)量管理的

思想，必須以質(zhì)量為中心來開展活動，其他管理職能不可能取代質(zhì)量

管理的中心地位；全面質(zhì)量管理必須以全員參與為基礎(chǔ)，通過對組織

活動全過程的管理，建立質(zhì)量管理體系，培育并不斷發(fā)揚其企業(yè)的質(zhì)

量文化，以此來追求組織的持久成功。

4、高層管理者作用

全面質(zhì)量管理是從組織領(lǐng)導人的頭腦中開始的，組織的全面質(zhì)量

管理都需要有頭腦的領(lǐng)導。有頭腦的領(lǐng)導能夠理解全面質(zhì)量管理對于

組織的長遠發(fā)展其真正意義所在，并能幫助和帶領(lǐng)全體員工獲得成功。

高層管理者是組織創(chuàng)新全面質(zhì)量管理的夢想家與驅(qū)動者。為了實現(xiàn)質(zhì)

量目標，領(lǐng)導者能夠帶動員工并讓他們產(chǎn)生使命感,能極大程度地向

員工授權(quán)，充分發(fā)揮員工具有的靈活性，鼓勵員工充分地進行創(chuàng)意性

嘗試和有助于實現(xiàn)公司質(zhì)量目標的嘗試。高層管理者的核心思維方式

是在超越利潤的價值觀和意識指導下的，領(lǐng)導者是企業(yè)質(zhì)量文化的創(chuàng)

造者，企業(yè)質(zhì)量文化的確立，只有在高層管理者的主動參與和實踐的

情況下才會成功。員工的價值觀、信念及行為表現(xiàn)都由高層管理者來

決定。因此，企業(yè)的最高決策者要樹立正確的質(zhì)量價值觀，不斷強化

質(zhì)量意識，帶領(lǐng)全體員工創(chuàng)造良好的質(zhì)量文化并成為質(zhì)量文化的保護

者。

四、全面質(zhì)量管理的基本要求

全面質(zhì)量管理是從過去的事后檢驗、以把關(guān)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防、

改進為主；從“管結(jié)果”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芤蛩亍保刺岢鲇绊戀|(zhì)量的各種

因素，抓住主要矛盾，發(fā)動各部門全員參加，運用科學管理方法和程

序，使企業(yè)經(jīng)營所有活動均處于受控制狀態(tài)之中；在工作中將過去的

以分工為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤f(xié)調(diào)為主，使企業(yè)聯(lián)系成為一個緊密的系統(tǒng)。在

推行全面質(zhì)量管理時，要求做到“三全一多”，即全面的質(zhì)量管理、

全過程的質(zhì)量管理、全員參加的質(zhì)量管理及全面運用適宜的科學方法。

1、全面的質(zhì)量管理

全面質(zhì)量是相對于廣義的質(zhì)量概念而言的，它不僅要對產(chǎn)品質(zhì)量

進行管理，也要對工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和過程質(zhì)量進行管理，產(chǎn)品是

由人設(shè)計、制造出來的，如果產(chǎn)品設(shè)計和制造過程的質(zhì)量和企業(yè)職工

的工作質(zhì)量不提高，很難保證能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來。因此，全面質(zhì)

量管理強調(diào)以過程質(zhì)量和工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，強調(diào)提高過程質(zhì)

量和工作質(zhì)量的重要性。此外，不僅要對產(chǎn)品性能進行管理，也要對

產(chǎn)品的可靠性、安全性、經(jīng)濟性、時效性和適應(yīng)性進行管理，即在進

行產(chǎn)品質(zhì)量管理的同時，還要進行產(chǎn)量、成本、生產(chǎn)率和交貨期等的

管理，保證低消耗、低成本和按期交貨，提高企業(yè)經(jīng)營管理的服務(wù)質(zhì)

量。不僅要對物進行管理，也要對人進行管理，對各個方面的質(zhì)量進

行全方位管理。

2、全過程的質(zhì)量管理

所謂“全過程”是指產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實現(xiàn)的整個過程，

包括市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計、生產(chǎn)制造、檢驗、包裝、儲運、銷

售和售后服務(wù)，直到產(chǎn)品使用壽命結(jié)束為止的全過程。為了使顧客得

到滿意的產(chǎn)品，并使產(chǎn)品能充分發(fā)揮使用價值，不僅要對產(chǎn)品的形成

過程進行質(zhì)量管理，還要對形成以后的過程乃至使用過程進行質(zhì)量管

理，即把產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)全面地管理起來，不僅要搞

好生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，還要搞好設(shè)計過程和使用過程的質(zhì)量管

理，形成一個綜合性的質(zhì)量管理工作體系，做到以防為主，防檢結(jié)合,

重在提高。

3、全員參加的質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)全體職工工作質(zhì)量及產(chǎn)品設(shè)計制造過程各環(huán)節(jié)和

各項管理工作的綜合反映，與企業(yè)職工素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)和

領(lǐng)導素質(zhì)密切相關(guān)°要提高產(chǎn)品質(zhì)量，需要企業(yè)各個崗位上的全體職

工共同努力，使企業(yè)的每一個職工都參加到質(zhì)量管理中來。全面質(zhì)量

管理不僅是質(zhì)量管理部門或質(zhì)量檢驗部門的事，不僅是設(shè)計、生產(chǎn)、

供應(yīng)、銷售、服務(wù)過程中有關(guān)人員的事，而且也是企業(yè)中各部門所有

人員的事。因為企業(yè)中各項工作人員的工作質(zhì)量，都直接或間接地影

響著產(chǎn)品質(zhì)量和過程質(zhì)量。因此，全面質(zhì)量管理不只是要求企業(yè)中全

體人員在各自崗位的工作中參與質(zhì)量管理工作，還要充分調(diào)動所有員

工的積極性，參與質(zhì)量管理小組（QC小組）的活動，做到質(zhì)量管理，

人人有責。

4、全面運用適宜的科學方法

隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和科學技術(shù)的發(fā)展及生產(chǎn)規(guī)模的擴大和生產(chǎn)效

率的提高，對產(chǎn)品質(zhì)量提出了越來越高的要求。影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素

也越來越復雜，既有物質(zhì)因素，又有人的因素；既有生產(chǎn)技術(shù)因素，

又有管理因素；既有企業(yè)內(nèi)部的因素，又有企業(yè)外部的因素。要把如

此眾多的影響因素系統(tǒng)地控制起來，統(tǒng)籌管理，單靠數(shù)理統(tǒng)計的方法

是不可能全面的，必須根據(jù)不同情況，靈活運用各種現(xiàn)代化管理方法

和措施加以綜合治理、科學決策，才能取得實效。全面、綜合地運用

多種適宜的科學方法進行質(zhì)量管理，是現(xiàn)代質(zhì)量管理的客觀要求。

五、質(zhì)量管理之理論觀

在現(xiàn)代質(zhì)量管理的實踐活動中，質(zhì)量管理專家中的核心人物發(fā)揮

了積極的作用，正是這些著名質(zhì)量管理專家，如戴明、朱蘭、石川馨

等，使人們對質(zhì)量及質(zhì)量管理有了更進一步的認識，質(zhì)量管理專家們

的觀點及其理論對質(zhì)量管理的發(fā)展和進步產(chǎn)生了巨大影響。

1、統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）之父；休哈特

1891年休哈特出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州

大學伯克菜分校的物理學博士學位。

1924年5月，世界上第一張控制圖由他提出。他認為，產(chǎn)品質(zhì)量

不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量的控制重點應(yīng)放在制造階段,

從而將質(zhì)量管理從事后把關(guān)提前到事前控制。休哈特重要的著作是

《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟控制》，1931年出版后被公認為質(zhì)量基本原理

的起源。本書對質(zhì)量管理作出重大貢獻。休哈特宣稱“變異”存在于

生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概

率分析來了解變異，他的很多著作在貝爾實驗室內(nèi)部發(fā)行。1939年休

哈特完成《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法》一書，并在專業(yè)期刊上發(fā)表大量

文章。休哈特的計劃一執(zhí)行一檢查一行動循環(huán)的觀點被戴明和其他人

廣泛應(yīng)用，進行質(zhì)量改進項目的管理。此循環(huán)包括計劃你想要做的事、

執(zhí)行計劃、研究結(jié)果、進行糾正，然后再開始新的循環(huán)。

2、現(xiàn)代質(zhì)量改進之父：戴明

戴明1900年出生于美國衣阿華州。1928年獲耶魯大學數(shù)學物理學

博士。1950年，戴明前往日本工業(yè)界擔任講師和顧問，對于日本的質(zhì)

量管理作出了巨大貢獻。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日

本品質(zhì)管理的最高榮譽。1980年，在美國全國廣播公司(NBC)的名為

“日本可以，為什么我們不能“節(jié)目播出后，戴明便成為美國在質(zhì)量

方面的著名人物。戴明最早總結(jié)了旨在加強組織管理的戴明14條。14

條建立在一個“博大的知識體系”之上。這個體系包括四個部分：系

統(tǒng)方法、了解統(tǒng)計變異、知識的本質(zhì)和范圍、了解人類行為的心理學。

1987年8月在美國召開的戴明國際學術(shù)研討會上，戴明博士以“迎接

挑戰(zhàn)，擺脫危機”為題，對著名的14條質(zhì)量管理要點進行了進一步的

闡述。

(1)要使產(chǎn)品具有競爭力并占領(lǐng)市場，應(yīng)該把改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)

量作為長期目標。

(2)提倡新的質(zhì)量觀念(新的哲學)一一不能容忍粗劣的原料、

不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。

(3)消除依賴大量檢有來保證質(zhì)量一一檢驗的滯后性，理解檢驗

的目的在于改進流程并降低成本。

(4)采購、交易不應(yīng)該只注重價格一一要有一個最小成本的全面

考慮。

(5)持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)一一無論是采購、運輸、工

程、維修、銷售、財務(wù)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造，都必須降低浪

費和提高質(zhì)量。

(6)實行更全面、更好地在職教育和培訓一一培訓必須是有計劃

的，且必須是建立在可接受的工作標準之上，必須使用統(tǒng)計方法來衡

量垮訓工作是否奏效。

(7)建立現(xiàn)代的督導方法一一督導人員必須要讓高層管理者知道

需要改善的地方，當知道之后，管理者必須采取行動。

(8)排除恐懼，讓每個人都能有效工作一一所有員工必須有膽量

發(fā)問，提出問題或表達意見。消除恐懼，建立信任，營造創(chuàng)新的氛圍。

(9)拆除部門壁壘一一每一部門都不應(yīng)該只獨善其身，而需要發(fā)

揮團隊精神，跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計、服務(wù)、質(zhì)量及成

本，同時可以激發(fā)小組、團隊和員工之間的努力。

(10)不搞流于形式的質(zhì)量運動一一取消主觀的計量化目標。

(11)取消工作標準和數(shù)量化的定額一一定額把焦點放在數(shù)量，

而非質(zhì)量上。

(12)排除人們?yōu)槠涔ぷ鞒晒院赖恼系K一一任何導致員工失

去工作尊嚴的因素必須消除。消除障礙，使員工找回以工作為自豪的

權(quán)力。

(13)鼓勵自我改進，實施有力的繼續(xù)教育和培訓計劃一一由于

質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工

都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應(yīng)該包括統(tǒng)計技巧的運用，

并且教育員工學會自我提高。

(14)采取積極的行動推動組織的變革一一創(chuàng)造一個能推動以上

13項的管理結(jié)構(gòu)。

3、質(zhì)量領(lǐng)域的首席建筑師：朱蘭

朱蘭1904年12月出生于羅馬尼亞的布勒伊拉。朱蘭質(zhì)量管理強

調(diào)平衡使用管理、統(tǒng)計和技術(shù)概念的重要性，提出了一系列重要的質(zhì)

量管理理論、原則和方法，形成了質(zhì)量管理理論體系。朱蘭質(zhì)量管理

理論體系對整個世界質(zhì)量管理界產(chǎn)生了巨大影響。在朱蘭質(zhì)量管理理

論體系中，有許多理論至今看來仍稱得上是“不朽”的真理或真知灼

見。他提出了質(zhì)量管理過程的三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改

進。并用一個質(zhì)量螺旋模型闡述了產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)生、形成到實現(xiàn)的過

程。《管理突破》及《質(zhì)量計劃》兩本書是他的經(jīng)典之著。他在1951

出版的《質(zhì)量控制手冊》，到1998年已發(fā)行到第五版，改名為《朱蘭

質(zhì)量手冊》，被稱為當今世界質(zhì)量控制科學的名著,為奠定全面質(zhì)量

管理(TQM)的理論基礎(chǔ)和基本方法作出了卓越的貢獻。1979年建立了

朱蘭學院，該學院如今已成為世界上領(lǐng)先的質(zhì)量管理咨詢公司。

朱蘭是一個明確地把質(zhì)量與高層管理人員的責任聯(lián)系在一起的質(zhì)

量管理大師，他認為質(zhì)量是高層管理人員的責任。包括以下內(nèi)容。

(1)所有的管理人員都必須強制性地接受有關(guān)質(zhì)量的培訓。

(2)持續(xù)的質(zhì)量改進不是一個相關(guān)的計劃而應(yīng)形成一種企業(yè)文化。

(3)所有的技術(shù)人員都要接受使用統(tǒng)計工具的培訓。

(4)通過質(zhì)量管理循環(huán)(QCC)并以可維護的方式使員工系統(tǒng)地

投入到質(zhì)量管理活動中。

(5)質(zhì)量改進目標應(yīng)該融入企業(yè)績效目標，并能夠通過質(zhì)量戰(zhàn)略

規(guī)劃實現(xiàn)。

朱蘭認為高層管理者對質(zhì)量的責任是無法授權(quán)他人代理的，實施

質(zhì)量革命，任何首席執(zhí)行官都必須按照以下7個步驟進行。

(1)首席執(zhí)行官們必須建立監(jiān)督委員會或質(zhì)量委員會，并且要親

自擔任主席一職。

(2)首席執(zhí)行官們必須意識到質(zhì)量管理是企業(yè)的經(jīng)營管理，因此

在企業(yè)的計劃中必須包括明確的質(zhì)量目標。

(3)他們應(yīng)該鼓勵全組織的質(zhì)量教育和培訓，這樣才能使人們相

信質(zhì)量是他們工作的一部分，而不是獨立的活動。

(4)首席執(zhí)行官不能僅僅關(guān)注財務(wù)指標，還應(yīng)該開發(fā)質(zhì)量測量方

(5)必須連續(xù)地估量質(zhì)量改進的成果，務(wù)必使之超過公司的既定

目標。

(6)在質(zhì)量改進的過程中，必須認識到解決問題、創(chuàng)新與革新的

重要性。

(7)獎勵機制要符合顧客的最優(yōu)質(zhì)量標準，而不是生產(chǎn)力標準和

“努力工作”。顧客的最優(yōu)質(zhì)量標準會經(jīng)常性發(fā)生變化，這就要求高

層管理人員必須要勇于革新。

朱蘭的另一個重要貢獻是提出：只有通過一系列不斷累積的貢獻

和顧客一供應(yīng)商價值鏈的創(chuàng)造才能夠提高質(zhì)量。他認為每個員工既是

供應(yīng)商也是顧客，認為任何活動都是與顧客和供應(yīng)商相關(guān)的過程。

4、全面質(zhì)量控制之父：阿曼德，菲根堡姆

阿曼德?菲根堡姆1920年出生于紐約市，1951年畢業(yè)于麻省理工

學院，獲工程博士學位。菲根堡姆是全面質(zhì)量控制的創(chuàng)始人。他主張

用系統(tǒng)或者全面的方法管理質(zhì)量，在質(zhì)量控制過程中要求所有職能部

門參與，而不局限于生產(chǎn)部門，強調(diào)對組織內(nèi)部所有職能部門進行全

面質(zhì)量控制的概念。1961年，菲根堡姆在其《全面質(zhì)量管理》一書中

首次提出“全面質(zhì)量控制''概念(TQC),并被世界廣泛接受和運用。

認為全面質(zhì)量控制的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為

了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧

客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量控制就是為了實現(xiàn)這一目標而

指導人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。1998年菲根堡姆在第三屆上海國際

質(zhì)量研討會上發(fā)表了“未來屬于全面質(zhì)量領(lǐng)先者”的演講，把全面質(zhì)

量的發(fā)展歸結(jié)為10項全面質(zhì)量準則。

(1)質(zhì)量是全公司范圍的過程。

(2)質(zhì)量是由顧客來評價的。

(3)質(zhì)量和成本是相合的和統(tǒng)一的，而不是相斥的和矛盾的。

(4)質(zhì)量成功要求個人和團隊的熱情和協(xié)作精神。

(5)質(zhì)量是一種管理方法。

(6)質(zhì)量與創(chuàng)新相互依賴。

(7)全面質(zhì)量是一種道德規(guī)范。

(8)質(zhì)量要求不斷地改進。

(9)全面質(zhì)量是提高任產(chǎn)率最有效的貢獻者。

(10)質(zhì)量是聯(lián)系顧客和供方的全面體系來實現(xiàn)的。

菲根堡姆認為，這10項準則不是均等的，在某個階段，其中的某

幾項是特別重要的。對于組織實踐，全面質(zhì)量的成功在于系統(tǒng)地管理。

離開系統(tǒng)的方法，組織難以取得持續(xù)的成功。全面質(zhì)量的有效在于

“知識，在得到正確地應(yīng)用的時候，才有力量”。

5、零缺陷之父：菲利普?克羅斯比

菲利普?克羅斯比1926年出生于西弗吉尼亞的惠靈。克羅斯比提

出“零缺陷管理”的管理觀念，并因此于1964年獲得美國國防部的獎

章，進而影響了世界的零缺陷管理運動?！傲闳毕莨芾怼被颉叭秉c預(yù)

防”是指第一次就把事情做對。這里所指的零缺陷并不是說絕對沒有

缺點，或缺陷絕對要等于零，而是指要以缺陷等于零為最終目標，每

個人都要在自己工作職責范圍內(nèi)努力做到無缺陷。采用這種管理方法,

可以促使管理達到最佳程度。該管理方法的主要做法如下。

(1)建立質(zhì)量檢查制度。

(2)DIRFT,即每一個人第一次就把事情做對。

(3)開展零缺陷工作日競賽。

1979年他在佛羅里達創(chuàng)立了PCA公司和克羅斯二匕質(zhì)量學院，并把

它發(fā)展成為全球最大的上市質(zhì)量管理與教育機構(gòu)。引發(fā)了全球源于生

產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所有領(lǐng)域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的

詞匯，其中包括“零缺陷”，“符合要求”的質(zhì)量定義及“不符合要

求的代價”等，克羅斯比認為，培訓、紀律、榜樣知領(lǐng)導可以產(chǎn)生預(yù)

防，管理層必須下決心持續(xù)地致力于營造以預(yù)防為導向的工作環(huán)境。

1979年他出版了《質(zhì)量免費一一確定質(zhì)量的藝術(shù)》之作，把波及全球

的質(zhì)量革命運動推向新的階段。提出作為工作哲學的質(zhì)量管理的四項

基本原則。

（1）什么是質(zhì)量。質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。

（2）質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，而不是檢驗。

（3）什么是工作標準。工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多

就好”。

（4）怎樣衡量質(zhì)量。質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不

是用指數(shù)。

6、QC小組奠基人:石川馨

石川馨1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學工程系,主修

應(yīng)用化學。石川馨的突出貢獻是一直致力于日本全面質(zhì)量管理方法的

研究，開發(fā)出石川圖（因果分析圖）。作為日本質(zhì)量管理小組（QC小

組）的莫基人之一，他是將國外先進質(zhì)量管理理論知方法與本國實踐

相結(jié)合的一位專家。相世紀50年代,石川馨提倡這樣一種理念，即

“下一個過程是你的顧客“，他認為這是解決部門間沖突及鼓勵團隊

合作的關(guān)鍵所在。1968年，石川馨出版了一本為QC小組成員準備的非

技術(shù)質(zhì)量分析課本《質(zhì)量控制指南》，帶動和培養(yǎng)了日本質(zhì)量管理理

論與實踐人才。1981年，他在紀念日本第1000個QC小組大會的演講

中，描述了他的工作是如何將他引入這一領(lǐng)域的?！拔业某踔允窍胱?/p>

基層工作人員最好地理解和運用質(zhì)量控制，具體說是想教育在全國所

有工廠工作的員工；但后來發(fā)現(xiàn)這樣的要求過高了，因此，我想到首

先對工廠里的領(lǐng)班或現(xiàn)場負責人員進行教育”。石川馨認為日本企業(yè)

能夠成功地支配世界市場的原因就在于日本人的質(zhì)量意識和在質(zhì)量管

理方面所做的貢獻，使人們意識到全面質(zhì)量管理和QC理念的基本特征。

石川馨堅信任何組織只要想讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)參與市場競爭就必須

控制質(zhì)量，除此之外別無他法。他常常強調(diào)“全面質(zhì)量管理包括做任

何應(yīng)當做的事”。

(1)一切活動都是一個過程，因此了解誰是顧客，謊是供應(yīng)商，

并正確判斷他們的需求是至關(guān)重要的。

(2)質(zhì)量管理需要系統(tǒng)的方法，必須把成本、產(chǎn)品本身的質(zhì)量、

生產(chǎn)率及可靠的分銷渠道都考慮在內(nèi)。

(3)質(zhì)量管理是一個包括所有職能在內(nèi)的橫向管理過程。因此，

要改進質(zhì)量的所有關(guān)鍵領(lǐng)域必須通過協(xié)作共同完成質(zhì)量循環(huán)。

(4)QC關(guān)鍵在于態(tài)度和行為，而不是一些工具和技術(shù)。因此，有

效的質(zhì)量管理離不開持續(xù)的教育和培訓。

(5)質(zhì)量循環(huán)是一種真正的改進質(zhì)量的方法，也是一種表現(xiàn)對人

的尊重及利用人們的創(chuàng)造力和革新力的有效方法。

7、創(chuàng)新質(zhì)量觀念的大師：田口原一

日本工程師田口原一因為提出轟動的質(zhì)量改進概念“穩(wěn)健設(shè)計”

而出名。穩(wěn)健設(shè)計(田口法)是質(zhì)量工程學所取得的重大進展，也使

節(jié)省成本的設(shè)計能力迅速提高。田口損失函數(shù)將質(zhì)量特性與成本聯(lián)系

起來，認為質(zhì)量損失是產(chǎn)品差異及產(chǎn)品使用中所帶來的有害副作用造

成的，每次偏差都會導致經(jīng)濟損失按幾何級數(shù)上升C田口原一的線上

和線下質(zhì)量法采用一種獨特方式減少產(chǎn)品差異。其線上方法指在生產(chǎn)

環(huán)境中保持目標價值和有關(guān)該目標變量的技巧，其中包括統(tǒng)計控制圖

表等方法。線下質(zhì)控法包括市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)和流程開發(fā)。這是田

口法的獨到之處。認真抓好這個方面最能提高產(chǎn)品質(zhì)量，因為最終產(chǎn)

品的質(zhì)量主要取決于產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)流程6田口原一的質(zhì)量觀涉及

整個生產(chǎn)職能，共有以下5個要點。

(1)在競爭性市場環(huán)境下，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、削減成本是企業(yè)

的生存之道。

(2)衡量成品質(zhì)量的一個重要標準是產(chǎn)品對社會造成的一切損失。

(3)改變產(chǎn)前實驗的程序。從一次改變一個因素到同時改變多個

因素，提高產(chǎn)品和流程的質(zhì)量。

(4)改變質(zhì)量定義。曰“達到產(chǎn)品規(guī)格”改為“達到目標要求和

盡量減少產(chǎn)品變異”。

(5)通過檢查各種因素或參數(shù)對產(chǎn)品性能特色的非線性影響，可

以減少產(chǎn)品性能(或服務(wù)質(zhì)量)的變化6任何對目標要求的偏離都會

導致質(zhì)量的下降。

六、質(zhì)量管理發(fā)展階段

任何一門科學的發(fā)展都有其內(nèi)在的規(guī)律性，質(zhì)量管理科學的發(fā)展

就是伴隨著產(chǎn)業(yè)革命的興起和以社會對質(zhì)量的要求為原動力而發(fā)展起

來的。從歷史的觀點來看，差不多每隔20年，在解決質(zhì)量管理工作方

面就會發(fā)生重大的變革。按照質(zhì)量管理在工業(yè)發(fā)達國家實踐中的特點，

質(zhì)量管理的發(fā)展一般可分為質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量控制

和全面質(zhì)量管理四個階段。

1、質(zhì)量檢驗階段

質(zhì)量檢驗階段是質(zhì)量管理的初級階段。人們對質(zhì)量管理的理解還

只限于質(zhì)量的檢驗。質(zhì)量檢驗所使用的手段是各種的檢測設(shè)備和儀表,

方式是嚴格把關(guān)，進行百分之百的檢驗，其主要特點是以事后檢驗為

主。

人類歷史上自有商品生產(chǎn)以來，就開始了以商品的成品檢驗為主

的質(zhì)量管理方法。小生產(chǎn)經(jīng)營方式或手工業(yè)作坊式的產(chǎn)品質(zhì)量主要依

靠工人的實際操作經(jīng)驗，靠手摸、眼看等感官估計知簡單的度量衡器

測量而定。工人既是操作者又是質(zhì)量檢驗、質(zhì)量管理者，且經(jīng)驗就是

“標準”。因此，有人又稱之為“操作者的質(zhì)量管理”Q如《考工記》

開頭就寫道“審曲面勢以飾五材，以辨民器”。所謂“審曲面勢”，

就是對當時的手工業(yè)產(chǎn)品作類型與規(guī)格的設(shè)計“以飾五材”是確定所

用的原材料，“以辨民器”就是對生產(chǎn)出來的產(chǎn)品要進行質(zhì)量檢查，

合格者才能使用。1918年前后，美國出現(xiàn)了以泰勒為代表的“科學管

理運動”，強調(diào)工長在保證質(zhì)量方面的作用，于是執(zhí)行質(zhì)量管理的責

任就由操作者轉(zhuǎn)移給工長。有人稱它為“工長的質(zhì)量管理”。1940年

以前，由于企業(yè)的規(guī)模擴大，這一職能又由工長轉(zhuǎn)移給專職的檢驗人

員，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)置專職的檢驗部門并直屬廠長領(lǐng)導，負責全廠各

生產(chǎn)單位和產(chǎn)品檢驗工作，使質(zhì)量檢驗的職能得到了進一步的加強。

在這一階段，大量生產(chǎn)條件下的互換性理論和規(guī)范公差的概念也

為質(zhì)量檢驗奠定了理論基礎(chǔ)，根據(jù)這些理論規(guī)定了產(chǎn)品的技術(shù)標準和

適宜的加工精度。質(zhì)量檢驗人員根據(jù)技術(shù)標準，利用各種測試手段，

對零部件和成品進行檢查，作出合格與不合格的判斷，不允許不合格

品進入下一道工序或出廠，起到了把關(guān)的作用。

檢驗工作是這一階段執(zhí)行質(zhì)量職能的主要內(nèi)容，通過嚴格檢驗來

控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下一道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量檢驗的專業(yè)化及

其重要性至今仍不可忽視。但這種事后檢驗把關(guān)也有其弱點。其一，

是出現(xiàn)質(zhì)量問題容易扯皮、推諉，缺乏系統(tǒng)優(yōu)化的觀念；其二，它屬

于“事后檢驗”，無法在生產(chǎn)過程中完全起到預(yù)防、控制的作用，一

經(jīng)發(fā)現(xiàn)廢品，就是“既成事實”，一般很難補救；其三，它要求對成

品進行百分之百的檢驗，這樣做有時在經(jīng)濟上并不合理（它增加檢驗

費用，延誤出廠交貨期限），有時從技術(shù)上考慮也不可能（例如破壞

性檢驗），在生產(chǎn)規(guī)模擴大和大批量生產(chǎn)的情況下，由于事后檢驗信

息反饋不及時所造成的生產(chǎn)損失很大，故又萌發(fā)出“預(yù)防”的思想，

從而導致質(zhì)量控制理論的誕生。

2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段

統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）階段的質(zhì)量管理強調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”，強調(diào)

應(yīng)用統(tǒng)計方法進行科學管理，故將質(zhì)量管理的第二個發(fā)展階段稱為統(tǒng)

計質(zhì)量控制階段。

第一次世界大戰(zhàn)后期，美國貝爾電話實驗室成立了兩個課題研究

組，一個是以休哈特為首的過程控制組，另一個是以道奇為首的產(chǎn)品

控制組。休哈特小組將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，提出

“事先控制，預(yù)防廢品”的觀念，發(fā)明具有可操作性的“質(zhì)量控制

圖”?？刂茍D的出現(xiàn)，是質(zhì)量管理從單純事后檢驗進入檢驗加預(yù)防階

段的標志，也是形成一門獨立學科的開始。第一本正式出版的質(zhì)量管

理科學專著就是1931年休哈特的《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟控制》（該專

著奠定了質(zhì)量控制理論的基礎(chǔ)）。休哈特主張對生產(chǎn)過程的控制，應(yīng)

事先做好生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)試工作、生產(chǎn)環(huán)境的整頓工作、技術(shù)人員和生

產(chǎn)人員的培訓工作，并要求生產(chǎn)人員在生產(chǎn)過程中規(guī)范操作，保證生

產(chǎn)過程處于控制之中從而達到穩(wěn)定的目的。道奇在1929年發(fā)表了《抽

樣檢查方法》，道奇和羅米格提出了“產(chǎn)品檢查批允許不合格品率的

概念及抽樣方案”，后又提出“平均檢出質(zhì)量極限的概念及其抽樣方

案”，這些方案在貝爾實驗室的大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)中進行了無數(shù)次的

應(yīng)用，表明它是一種十分有效的質(zhì)量管理方法。1944年，正式公布了

“道奇一羅米格抽樣方案”，兩人所提出的抽樣的概念和抽樣方法，

以及所設(shè)計的“抽樣檢驗表”，用于解決全數(shù)檢驗知破壞性檢驗所帶

來的問題，它構(gòu)成了質(zhì)量檢驗理論的重要內(nèi)容。

在20世紀二三十年代提出質(zhì)量控制理論與質(zhì)量檢驗理論之際，恰

逢西方發(fā)達國家處于經(jīng)濟衰退時期，所以當時這些新理論乏人問津，

直至第二次世界大戰(zhàn)期間，軍需品面臨嚴重問題（武器質(zhì)量、被服質(zhì)

量、藥品質(zhì)量等），美國政府開始推廣用統(tǒng)計質(zhì)量控制方法，用數(shù)理

統(tǒng)計方法制定了戰(zhàn)時質(zhì)量管理標準，《質(zhì)量管理指南》、《數(shù)據(jù)分析

用的控制圖方法》、《生產(chǎn)中的質(zhì)量管理用控制圖》成功地解決了武

器等軍需品的質(zhì)量問題，使美國的軍工生產(chǎn)在數(shù)量上、質(zhì)量上和經(jīng)濟

上都占據(jù)世界領(lǐng)先地位。由于采用了統(tǒng)計質(zhì)量控制方法，給這些軍工

企業(yè)帶來了巨額利潤。戰(zhàn)后，質(zhì)量的統(tǒng)計控制方法成為質(zhì)量管理的主

要內(nèi)容。統(tǒng)計質(zhì)量控制強調(diào)對生產(chǎn)制造過程的預(yù)防性控制，使質(zhì)量管

理由單純依靠質(zhì)量檢驗事后把關(guān)，發(fā)展到突出質(zhì)量的預(yù)防性控制與事

后檢驗相結(jié)合的工序管理，成為進行生產(chǎn)過程控制強有力的工具。

從質(zhì)量檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計質(zhì)量控制階段，利用數(shù)理統(tǒng)計原理，

預(yù)防產(chǎn)出廢品并檢驗產(chǎn)品質(zhì)量的方法，由專職檢驗人員轉(zhuǎn)移給專業(yè)的

質(zhì)量控制工程師承擔。這標志著將事后檢驗的觀念改變?yōu)轭A(yù)測質(zhì)量事

故的發(fā)生并事先加以預(yù)防的觀念。質(zhì)量管理的理論知實踐都發(fā)生了一

次飛躍，從“事后把關(guān)”變?yōu)轭A(yù)先控制，并很好地解決了全數(shù)檢驗和

破壞性檢驗的問題。但是，由于過多地強調(diào)了統(tǒng)計方法的作用，忽視

組織管理和生產(chǎn)者能動性對質(zhì)量的影響，致使人們誤認為“質(zhì)量管理

就是數(shù)理統(tǒng)計方法”、“質(zhì)量管理是少數(shù)數(shù)學家和學者的事情”，限

制了統(tǒng)計方法的推廣發(fā)展，將質(zhì)量的控制和管理局限在制造和檢驗部

門，影響產(chǎn)品的質(zhì)量因素是多種多樣的，單純依靠統(tǒng)計方法不可能解

決一切質(zhì)量管理問題。

3、全面質(zhì)量控制階段

20世紀50年代以來，科學技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，對質(zhì)量要求越

來越高。為此，在高、精、尖產(chǎn)品的質(zhì)量控制要求下，顯然僅僅依賴

質(zhì)量檢驗和運用統(tǒng)計方法已難以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，也不能滿足社

會進步的要求。這就對質(zhì)量管理提出了新的要求，使質(zhì)量管理理論從

SQC向更高級的全面質(zhì)量控制(TQC)管理發(fā)展。

基于上述背景，美國通用電氣公司(GE)質(zhì)量總經(jīng)理菲根堡姆和

著名的質(zhì)量管理專家朱蘭等人在20世紀60年代先后提出了“全面質(zhì)

量控制管理”的概念，于是人們認識到質(zhì)量管理問題不能同外部環(huán)境

相隔離，只能將其作為企業(yè)管理系統(tǒng)乃至社會大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，

于是系統(tǒng)的觀點、制約的觀點、溝通的觀點在質(zhì)量管理中被廣泛應(yīng)用。

并且，以人為本的觀念被充分強調(diào)，把質(zhì)量問題作為一個有機整體加

以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。

1961年,菲根堡姆出版了TotalQualityControl一書,指出“全

面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮充分滿足用戶要求的

條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量,

維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系”c朱蘭提出全面質(zhì)

量管理有三個環(huán)節(jié)：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，并于1951年首

次出版了《質(zhì)量控制手冊》，成為質(zhì)量管理領(lǐng)域的權(quán)威著作。日本推

出全公司的質(zhì)量控制(CWQC),TQC與CWQC的全面質(zhì)量控制是企業(yè)管理

現(xiàn)代化、科學化的一項重要內(nèi)容。

全面質(zhì)量控制階段的質(zhì)量管理不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是從企業(yè)

內(nèi)部全面地運用各種管理技術(shù)和方法。在一定意義上講，它已經(jīng)不再

局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的

管理方式和管理理念。發(fā)達國家組織運用全面質(zhì)量控制管理使產(chǎn)品或

服務(wù)質(zhì)量獲得迅速提高，引起了世界各國的廣泛關(guān)注。隨著國際貿(mào)易

的不斷發(fā)展，特別是經(jīng)濟一體化的不斷深入，國際市場競爭的加劇，

各國企業(yè)越來越重視產(chǎn)品責任(PL)和質(zhì)量保證(QA)問題。于是，

一些工業(yè)發(fā)達國家，如英國、美國、法國和加拿大等國在20世紀70

年代末先后發(fā)布了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準。由于各國實施的標準不

一致，給國際貿(mào)易帶來了壁壘，一套通用的、具有靈活性的國際質(zhì)量

保證模式成為當時世界各國的迫切需要。

4、全面質(zhì)量管理階段

所謂全面質(zhì)量管理(TQM),是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ),

旨在通過顧客和所有相關(guān)方受益而達到長期成功的一種管理途徑。它

強調(diào)了所有相關(guān)方受益。目前舉世眠目的美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量

獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及卓越經(jīng)營模式、六西格瑪管理模式等

豐富了全面質(zhì)量控制理論，尤其是由國際標準化組織(ISO)質(zhì)量管理

和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(ISO/TC176)制定的IS09000族的國際標準，

都是以全面質(zhì)量管理的理論和方法為基礎(chǔ)的。

從1961年菲根堡姆提巳全面質(zhì)量管理的概念開始，世界各國對它

進行了全面深入的研究，使全面質(zhì)量管理的思想、方法、理論在實踐

中不斷得到應(yīng)用和發(fā)展。概括地講，全面質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了以下

四個階段。

(1)日本從美國引入全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理起始于1950

年戴明教授的統(tǒng)計方法課程，以及1954年朱蘭教授的質(zhì)量管理課程。

戴明博士在日本開展質(zhì)量管理講座，在日本雖然他也教授統(tǒng)計方法，

但他很快就發(fā)覺，僅教授統(tǒng)計質(zhì)量管理可能會犯以前美國企業(yè)界所犯

的錯誤，因此，他修正計劃而改為向企業(yè)的經(jīng)營者傳授品質(zhì)經(jīng)營的理

念及重要性，而使日本早期的經(jīng)營者幾乎都見過戴明博士而受教于他,

并實踐戴明博士的品質(zhì)經(jīng)營理念，如準時制生產(chǎn)(JIT)、看板管理、

質(zhì)量工程等，奠定了日本TQC的基礎(chǔ)。從20世紀70年代開始，日本

企業(yè)從質(zhì)量管理中獲得巨大的收益，充分認識到了全面質(zhì)量管理的好

處。日本人開始將質(zhì)量管理當作一門科學來對待，并廣泛采用統(tǒng)計技

術(shù)和計算機技術(shù)進行推廣和應(yīng)用，全面質(zhì)量管理在這一階段獲得了新

的發(fā)展。

(2)美國的全面質(zhì)量管理模式。TQM起源于美國，卻在日本開花

結(jié)果，20世紀80年代“返銷”美國，并且為美國工業(yè)和經(jīng)濟復興作出

了貢獻。20世紀80年代，TQM開始成為美國人的關(guān)注焦點，當時美國

人主要是想對日本在汽車制造業(yè)和其他耐用品比如空調(diào)的質(zhì)量優(yōu)勢方

面作出回應(yīng)。對日本和美國空調(diào)制造者的一項研究表明，質(zhì)量最好的

美國產(chǎn)品比日本最差的制造產(chǎn)品平均次品率要高。美國的質(zhì)量不足的

問題已經(jīng)如此嚴重，以致在整個行業(yè)中改善質(zhì)量成為整個國家的優(yōu)先

任務(wù)。1980年6月24日美國廣播公司(NBC)在電視播放舉世聞名的

《日本行，為什么我們不行》(IfJapanCan,WhyCan1tWe?)紀錄片,

介紹日本通過全面質(zhì)量控制(TQC)活動，創(chuàng)造出優(yōu)異產(chǎn)品的情況，同

時，第一次向美國介紹日本的愛德華，戴明質(zhì)量獎及其在創(chuàng)造經(jīng)濟奇

跡中發(fā)揮的作用。由于日本企業(yè)與產(chǎn)品在全球大獲成功，TQM迅速向世

界各國普及推廣，并且在實踐中產(chǎn)生出新的質(zhì)量管理理論和方法。美

國摩托羅拉公司在總結(jié)日本TQM的基礎(chǔ)上，提出了六西格瑪管理方法

和顧客全面滿意(TCS)概念，獲得巨大成功。

(3)全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求得到標準化。隨著全面質(zhì)量管理

理念的普及，越來越多的企業(yè)開始采用這種管理方法。1986年，國際

標準化組織ISO把全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求進行了標準化，并于

1987年3月正式頒布了IS09000系列標準，這是全面質(zhì)量管理發(fā)展的

第三個階段。因此，人們通常所熟悉的IS09000系列標準實際上是對

原來全面質(zhì)量管理研究成果的標準化。ISO質(zhì)量管理體系標準誕生于市

場經(jīng)濟環(huán)境，是國際標準化組織(ISO)在總結(jié)各國全面質(zhì)量管理經(jīng)驗

的基礎(chǔ)上，為廣大企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、強化技術(shù)基礎(chǔ)、完善內(nèi)部管理、

提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、保護環(huán)境、改善員工職業(yè)健康安全、提高企業(yè)

信譽等方面提供了科學指南，同時也為企業(yè)邁向國際市場找到了“通

行證”。

(4)質(zhì)量管理上升到經(jīng)營管理層面。隨著質(zhì)量管理思想和方法往

更高層次發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理被提升到經(jīng)營管理的層次。

無論是學術(shù)界還是企業(yè)界，很多知名學者都提出了很多有關(guān)這個方面

的觀念和理論，“質(zhì)量管理是企業(yè)經(jīng)營的生命線”這種觀念逐漸被企

業(yè)所接受。各國通過設(shè)立國家質(zhì)量獎來提升企業(yè)的管理水平已成為許

多國家強化和提高產(chǎn)業(yè)競爭力的重要途徑。除美國、日本、歐盟、加

拿大等發(fā)達國家和地區(qū)外，許多新興的工業(yè)化國家知發(fā)展中國家也都

設(shè)立和開展了國家質(zhì)量獎。在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、

影響最大的當推日本愛德華，藏明質(zhì)量獎、美國馬爾科姆?波多里奇

國家質(zhì)量獎和歐洲質(zhì)量獎，這三大世界質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的

創(chuàng)造者和經(jīng)濟奇跡的助推器。

日本企業(yè)通過申請戴明質(zhì)量獎，把TQM作為企業(yè)參與市場競爭的

武器，納入到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中去，而且使經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹實施，戴

明質(zhì)量獎提高了企業(yè)的凝聚力，實現(xiàn)了TQC到TQM的轉(zhuǎn)變，糾正了企

業(yè)過去不重視經(jīng)營戰(zhàn)略的做法，引導和促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。波

多里奇國家質(zhì)量獎引導企業(yè)通過連續(xù)的質(zhì)量改進和設(shè)定業(yè)績的卓越標

準而獲得顧客滿意?！百|(zhì)量”在波多里奇獎中有了更廣泛的含義，由

于波多里奇獎是針對“管理質(zhì)量”和“經(jīng)營質(zhì)量”而被稱為“卓越績

效模式"，歐洲質(zhì)量獎的使命：一是激勵和幫助歐洲的企業(yè)，改進它

們的經(jīng)營活動，并最終達到顧客滿意、雇員滿意，達到社會效益和企

業(yè)效益的卓越化；二是支持歐洲企業(yè)的管理人員加速實施全面質(zhì)量管

理這一在全球市場競爭中獲得優(yōu)勢的決定性因素的進程。

應(yīng)該看到，質(zhì)量管理的各個發(fā)展階段之間就其過程而言，如朱蘭

所說；“大部分是彼此首位重疊的“，是不斷地繼承、擴展和完善的

過程，而不是相互替代、相互排斥、截然分開的，它們共同構(gòu)筑成現(xiàn)

代質(zhì)量管理科學。質(zhì)量管理發(fā)展到全面質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理工作的

一大進步，統(tǒng)計質(zhì)量管理著重于應(yīng)用統(tǒng)計方法控制生產(chǎn)過程質(zhì)量，發(fā)

揮預(yù)防性管理作用，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。然而，產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程

不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還與其他許多過程、許多環(huán)節(jié)和因素相關(guān)聯(lián)，

這不是單純依靠統(tǒng)計質(zhì)量管理所能解決的。全面質(zhì)量管理相對更加適

應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)對質(zhì)量管理整體性、綜合性的客觀要求，從過去限于

局部性的管理進一步走向全面性、系統(tǒng)性的管理Q我們必須明白，質(zhì)

量管理理論與科學技術(shù)的進步和社會生產(chǎn)力的發(fā)展是密切相關(guān)的。21

世紀，隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，質(zhì)量管理的主要目的是改進體系和過

程（包括產(chǎn)品生產(chǎn)和工作），以求不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、過

程質(zhì)量和體系質(zhì)量等，而在應(yīng)對由此而提出的挑戰(zhàn)中，人們解決質(zhì)量

問題的方法、手段必然會更為完善、豐富和持續(xù)發(fā)展，質(zhì)量管理理論

的發(fā)展必將進入一個新的階段。

七、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法

1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容

PDCA循環(huán)作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此，

也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作(活動)的科學工作程序。因此，

TS09000質(zhì)量管理體系標準已將PDCA循環(huán)納入標準，作為質(zhì)量管理體

系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進工作應(yīng)遵循的方法。

PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量

改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去,

周而復始使質(zhì)量不斷改進。

P(Plan)：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Check)：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?/p>

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標

準化，以后就按標準進行°對于沒有解決的問題，綺入下一輪PDCA循

環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。

2、PDCA循環(huán)的基本步驟

通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。

(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質(zhì),

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的

特在；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場

去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、

研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結(jié)果表達出來。要展示出不良結(jié)果所導致的損

失及應(yīng)改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行

改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可

能達到的。在制定目標值時應(yīng)考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應(yīng)

確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。

(2)原因分析一解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調(diào)查

時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生

變化的，當把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑°只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析

可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。

（3）要因確認一關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的（單位或部門）人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準

確。

（4）制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進

行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

（What）＞為什么要做（WEy）、應(yīng)該什么時候做（When）、應(yīng)該由誰

做（Who）、應(yīng)該在什么地方做（Where）.如何做（How）等。采用對

策表、矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進計劃的實施不是簡單的執(zhí)行,

是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應(yīng)包括執(zhí)行、

控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。

①執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應(yīng)當是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協(xié)調(diào)等。

③調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施

計劃進行調(diào)整。

(6)檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

(Why)：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應(yīng)

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。

(7)采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果

沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再

次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員(新雇員、新綺崗)在工作中就

會重新發(fā)生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標準，如技術(shù)標準或規(guī)章制度;

標準的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化

的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；

對新標準要組織對相關(guān)人員的培訓教育。

(8)尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續(xù)解決；計劃還應(yīng)當繼續(xù)做些什么工作去解決問題(制訂新的

措施計劃)；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì)

量。

3、PDCA循環(huán)的特點

(1)四個階段一個也又能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復始，不斷循環(huán)。應(yīng)

當注意PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不

同而不同。

(2)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA

循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是

小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍

繞著組織的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工

作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,

主要是通過質(zhì)量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理

循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具

體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企

業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起

來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標。因此，PDCA循

環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

(3)循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)

運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每

通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA

循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。

八、質(zhì)量改進的一般步驟

PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進進行討論。在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比

提出質(zhì)量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質(zhì)量改進六步法的一般步驟。

(1)識別質(zhì)量改進項目，質(zhì)量改進項目，通常起始于對質(zhì)量改進

機會的認識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進項目的對象。

(2)立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進活動，

質(zhì)量改進項目要有一組人員去共同完成，應(yīng)以團隊的組織形式進行組

建。質(zhì)量改進團隊在確定質(zhì)量改進活動或項目時，應(yīng)明確地提出該項

質(zhì)量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質(zhì)量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標或使命不

相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達到質(zhì)量改進項目的

目標。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括；調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進項目方案和目標。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應(yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，

確認和分析來增進對有待質(zhì)量改進的過程狀況的認識，通過對有關(guān)數(shù)

據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進過程的實質(zhì)，建立起可能的因

果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)

的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應(yīng)

能否定其他可能的原因，芳且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方

案，并對方案進行評估，參與實施質(zhì)量改進的人員也應(yīng)認真考查方案

的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做

到切實可行。

(4)質(zhì)量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應(yīng)收集而分析有關(guān)的數(shù)據(jù)

資料，以確認質(zhì)量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望

發(fā)生的后果或質(zhì)量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質(zhì)量改進

項目和活動。質(zhì)量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進，要確認質(zhì)量改進的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進成果獲得確認后，確保該項目

的質(zhì)量改進成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、

更改有關(guān)的標準、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的

標注、規(guī)范、程序文件進行培訓和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。

(6)遺留問題和新的改進項目的識別。對質(zhì)量改進項目中遺留的

問題轉(zhuǎn)入新的改進項目的識別中，以促使質(zhì)量改進的持續(xù)發(fā)展。如此

的質(zhì)量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進持續(xù)地開展下去。

九、六西格瑪管理的策劃

1、六西格瑪管理的導入

(1)組建六西格瑪團隊Q由于六西格瑪管理是一場自上而下的、

會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行

負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其

管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。

執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務(wù)是去

監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號:

組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管

生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供

領(lǐng)導，參與項目，并承擔責任。項目負責人的工作是監(jiān)督、支持及為

六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責項目的

人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成，項目的直接管理

者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格

瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任，他要在組織的上層和

下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負責人選擇好的項目和實

施項目的人。然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，

并且及時向上層報告有關(guān)項目的進展情況。黑帶大師是主要負責人，

負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的

人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導者。成為一名黑

帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務(wù)就是把六西

格均從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項

目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的

部門，應(yīng)具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責任感，成

員之間還應(yīng)具有互助互補的技術(shù)能力。

(2)培訓支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理

要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準確的把握，同時對六

西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的

培訓作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導的培訓，高層執(zhí)行領(lǐng)導是推行六

西格瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領(lǐng)導的培訓采取走出去的培訓

方式，培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六

西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培訓，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的

黑帶大師，則他將負責向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓，當然組

織也可以通過培訓培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓的主要內(nèi)容是六西格

瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領(lǐng)導力、團隊工作、項目

管理等方面的“軟”技能培訓。三是對黑帶和綠帶培訓。黑帶是六西

格瑪項目的領(lǐng)導者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本

的力量，分別由黑帶大師負責培訓。培訓內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J知

性培訓，六西格瑪技術(shù)方面的培訓。因此，實施六西格瑪管理之前，

團隊要建立完整的六西格瑪培訓體系，進行覆蓋組織管理層的培訓、

黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓。

2、六西格均管理項目的策劃

六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實

施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。

(1)項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重

要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被

團隊解決的項目是非常重要的。

挑選項目要基于兩個。一是Meaningful,有意義的。項目要

真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable,

可管理的。項目的規(guī)模應(yīng)該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話

說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進和控制)

都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團

隊管理和開展活動。

(2)項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于

以下幾個方面。