如何成功建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)作為一名咨詢顧問,作者曾為大型企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)提供過服務(wù).站在協(xié)助企業(yè)建立預(yù)算系統(tǒng)的角度,作者對如何成功建設(shè)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)顯然有自己的一套見解.

抓住預(yù)算的定義

談到預(yù)算,首先就要明確一個(gè)問題,預(yù)算是什么?關(guān)于預(yù)算的定義,不同的人見仁見智,由此產(chǎn)生了很多個(gè)不同的版本.筆者認(rèn)為,管理大師德魯克對預(yù)算的定義最為深刻而準(zhǔn)確:預(yù)算是整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃的邏輯框架.這個(gè)定義一方面指明了預(yù)算的第一要素:即以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),通過對業(yè)務(wù)計(jì)劃的整合實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo);另一方面,說明了預(yù)算的另一個(gè)關(guān)鍵因素:預(yù)算邏輯.只有合理有效的預(yù)算邏輯才能將各類業(yè)務(wù)計(jì)劃有效連結(jié)起來,形成服務(wù)于整體目標(biāo)的行動計(jì)劃與資源配置方案.

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理建設(shè)時(shí),首先,就需要緊緊抓住預(yù)算的定義,并以此為切入點(diǎn),完成預(yù)算建設(shè)實(shí)施前的調(diào)研.既需要詳細(xì)了解和梳理企業(yè)的業(yè)務(wù),又需要整合客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)的邏輯,如業(yè)務(wù)模塊內(nèi)部、業(yè)務(wù)模塊之間的邏輯,以及組織之間的邏輯、財(cái)務(wù)的邏輯和科學(xué)、現(xiàn)實(shí)的邏輯.

準(zhǔn)備期需了解的七大問題

為提高預(yù)算體系建設(shè)的效率,保證預(yù)算體系建設(shè)的效果,企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)前,有必要對企業(yè)整體資源配置構(gòu)筑一個(gè)邏輯框架.這個(gè)框架要體現(xiàn)各組織的工作內(nèi)容和結(jié)果,消耗的資源和獲取的資源等信息.在這個(gè)框架中,組織、業(yè)務(wù)計(jì)劃、結(jié)果之間依靠相對合理的邏輯進(jìn)行聯(lián)系.總體來說,在預(yù)算體系建設(shè)的準(zhǔn)備期,企業(yè)需要了解的內(nèi)容包括:

1、組織機(jī)構(gòu)有哪些;

2、各組織的職責(zé)及業(yè)務(wù)是什么;

3、影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素是什么,如銷售的產(chǎn)品、區(qū)域、渠道等;

4、業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)是什么,如銷售、生產(chǎn)、采購、現(xiàn)金流之間的關(guān)系;

5、業(yè)務(wù)運(yùn)行的組織職責(zé)如何劃分、如何銜接;

6、各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠帶來多少資源、消耗多少資源,決定資源多少的因素是什么.如,銷售能夠帶來的現(xiàn)金流多少取決于合同執(zhí)行進(jìn)度,投資所需資金支出取決于投資項(xiàng)目的規(guī)模及周期.

7、核算體系科目如何設(shè)置(體現(xiàn)對資源的分類),賬務(wù)處理的政策及特殊的分錄處理(體現(xiàn)對資源的獲取、轉(zhuǎn)移與消耗的數(shù)量邏輯關(guān)系).(見圖1)

企業(yè)預(yù)算建設(shè)邏輯框架

圖1:企業(yè)預(yù)算建設(shè)邏輯框架

預(yù)算的內(nèi)容

預(yù)算就是對未來業(yè)務(wù)的模擬.通過這種模擬形成對企業(yè)未來業(yè)務(wù)的目標(biāo)及資源使用計(jì)劃.由于模擬的過程是為了指導(dǎo)未來業(yè)務(wù),所以,有必要按照模擬的結(jié)果對未來的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理,否則,預(yù)算的意義就蕩然無存.

對未來業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的過程就是看業(yè)務(wù)目標(biāo)是否完成,資源使用是否按計(jì)劃進(jìn)行(預(yù)算控制);如果有偏差,原因是什么,如何改善(預(yù)算分析);模擬所依據(jù)的重大假設(shè)發(fā)生變化時(shí),如何對業(yè)務(wù)目標(biāo)及資源使用計(jì)劃作出調(diào)整(預(yù)算調(diào)整);對責(zé)任部門完成目標(biāo)的情況進(jìn)行評價(jià)并作出獎懲,督促責(zé)任主體完成目標(biāo)(預(yù)算考核).(見圖2)

企業(yè)未來業(yè)務(wù)管理過程

圖2形象地表述了全面預(yù)算管理的全過程,它是一套包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算考核在內(nèi)的閉環(huán)管理體系.

而全面預(yù)算管理建設(shè)就是要設(shè)計(jì)完成保證這套閉環(huán)管理體系順利運(yùn)行的方案,具體包括:預(yù)算編制表單及說明、預(yù)算控制方案、預(yù)算分析方案、預(yù)算考核方案、預(yù)算管理制度、預(yù)算管理流程.

其中,編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題;流程關(guān)注的是各項(xiàng)具體工作的責(zé)任劃分及銜接問題;制度則從組織、原則、內(nèi)容、程序等方面對全面預(yù)算管理提供制度性保障.

理清預(yù)算工作的順序

在全面預(yù)算管理建設(shè)工作開始后,哪項(xiàng)工作應(yīng)該成為方案中的第一步?筆者認(rèn)為,答案是預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì).

或許一些企業(yè)會以設(shè)計(jì)預(yù)算編制表單作為方案的第一步,然而,在項(xiàng)目開始階段即介入這項(xiàng)工作,可能會由于對企業(yè)的管理重點(diǎn)及組織定位理解不夠,而造成在表單的設(shè)計(jì)上缺乏重點(diǎn),也可能會因?qū)σ恍┙M織的獨(dú)特定位的理解不夠精確,而遺漏掉一些組織所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的預(yù)算編制,或編制了一些組織所不負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的預(yù)算;從而造成預(yù)算編制不能順暢進(jìn)行,編制效果欠佳,甚至影響考核目標(biāo)值的確定.

而預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)要在充分理解管理的重點(diǎn)與組織定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行,通過對預(yù)算考核指標(biāo)的研究,可以對企業(yè)各類組織的定位及管理重點(diǎn)有更深入的理解,從而在設(shè)計(jì)預(yù)算編制表單時(shí)把握重點(diǎn),契合組織定位,避免上述問題的發(fā)生.

分步實(shí)施

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)有時(shí)會面臨兩難:企業(yè)希望對預(yù)算管理進(jìn)行大的變革,但很多現(xiàn)實(shí)情況卻往往對此形成了很大阻力,是一步到位還是分步實(shí)施?企業(yè)必須做出一個(gè)權(quán)衡.

筆者認(rèn)為,就目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀而言,根據(jù)現(xiàn)狀給出遠(yuǎn)期改善目標(biāo)與階段性改善目標(biāo),以近期目標(biāo)體現(xiàn)方案的可行性,遠(yuǎn)期目標(biāo)體現(xiàn)方案的先進(jìn)性與前瞻性,并分步推進(jìn)全面預(yù)算管理建設(shè)的做法顯然更為可取.

影響全面預(yù)算管理方案實(shí)施落地的因素主要涵蓋業(yè)務(wù)的規(guī)范性、核算的規(guī)范性與核算的細(xì)度等方面.譬如產(chǎn)品和材料的分類標(biāo)準(zhǔn)沒有建立,銷售預(yù)算難以細(xì)化到產(chǎn)品,采購預(yù)算難以細(xì)化到材料類別;費(fèi)用核算的明細(xì)科目沒有規(guī)范,費(fèi)用控制就難以細(xì)化到明細(xì)科目;成本核算沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品分類建立成本對象,或核算方法不規(guī)范,使成本的控制和分析不能細(xì)化到產(chǎn)品;分公司的存貨、應(yīng)收賬款等核算不準(zhǔn)確,使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等考核指標(biāo)無法落實(shí)等.

諸如此類的問題如果在短期內(nèi)無法得到解決,企業(yè)就需要進(jìn)行策略建設(shè),一方面給出相應(yīng)的替代方案作為短期實(shí)施目標(biāo),另一方面提出在業(yè)務(wù)及核算進(jìn)一步規(guī)范情況下的遠(yuǎn)期方案,在解決現(xiàn)實(shí)問題的同時(shí),對全面預(yù)算管理的未來改善方向做出明確規(guī)劃.

小編寄語：會計(jì)學(xué)是一個(gè)細(xì)節(jié)致命的學(xué)科，以前