新時(shí)代CFO需具備五種思維六種定位鄒志英：我也補(bǔ)充一點(diǎn)，在我做的跨國(guó)世界500強(qiáng)企業(yè)也好，還是我現(xiàn)在的公司也好，管控模式和組織架構(gòu)的設(shè)置都是我非常關(guān)注的問(wèn)題，所有的事情都是通過(guò)項(xiàng)目運(yùn)作的形式來(lái)進(jìn)行管理的，而且項(xiàng)目管理是最能提高財(cái)務(wù)運(yùn)作的效率和效能的。

基本上在組織架構(gòu)設(shè)置里面都會(huì)有三大部分，第一大部分是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，會(huì)把核算和稅收放在一起；第二大部分是資本運(yùn)作中心，包括理財(cái)資金管理、投資融資；第三大部分就是財(cái)務(wù)管理中心，包括集團(tuán)管控、分析、策劃、預(yù)測(cè)、審計(jì)、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理。從現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的上市規(guī)則來(lái)講，審計(jì)也好、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制也好，不應(yīng)該是CFO來(lái)匯報(bào)的。

我自己有兩個(gè)頭銜，一個(gè)是執(zhí)行副總裁，一個(gè)是CFO，我會(huì)把審計(jì)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制從我CFO的管轄范圍當(dāng)中撇出來(lái)；我覺(jué)得除了銷售和市場(chǎng)也好，我個(gè)人觀點(diǎn)，無(wú)論是IT也好、并購(gòu)整合也好、風(fēng)險(xiǎn)管理也好、資金鏈管理也好，都應(yīng)該歸到財(cái)務(wù)。因?yàn)镃FO的戰(zhàn)略是非常高的，看得比較遠(yuǎn)。

我認(rèn)為要成為一個(gè)優(yōu)秀的CFO，我們要關(guān)注日常的三大類的活動(dòng)，第一類是日常的活動(dòng)、基礎(chǔ)的活動(dòng)；第二部分是管理控制活動(dòng)，第三部分就是剛才王總說(shuō)的價(jià)值創(chuàng)造。我一直比較喜歡一個(gè)例子，也是CFO應(yīng)該關(guān)注的，就是A、B兩個(gè)企業(yè)，A企業(yè)是生產(chǎn)巧克力的，B企業(yè)是生產(chǎn)巧克力糖果的，A企業(yè)要把固化的巧克力融化成業(yè)態(tài)的巧克力，B企業(yè)有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)商機(jī)，可以形成一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

這些年我自己也在做財(cái)務(wù)創(chuàng)新，我這幾年也做了很多的財(cái)務(wù)模型，比如說(shuō)波士頓矩陣圖，一般是市場(chǎng)銷售人員用，我就把它用在我們的預(yù)算管理當(dāng)中和資金管理當(dāng)中；包括西格瑪?shù)馁|(zhì)量屋，包括共享服務(wù)；我在德國(guó)默克做的時(shí)候，2007年的時(shí)候，我的財(cái)務(wù)管理中心而不是利潤(rùn)中心；我這些年在外企做CFO，我做過(guò)亞太地區(qū)、管過(guò)白人、德國(guó)人、新加坡人、香港人、澳大利亞人，而且我也管過(guò)IT、管過(guò)并購(gòu)整合、管過(guò)采購(gòu)、法律、人力資源、供應(yīng)鏈全部都管過(guò)，我自己的感覺(jué)就是，我們要想做好新時(shí)代的CFO需要具備六種角色的轉(zhuǎn)換、具備五種思維模式。

我們當(dāng)前的CFO是有四種，第一種是技術(shù)型、第二種是管理型、第三種是資本型，第四種是戰(zhàn)略型。在中國(guó)資本型和戰(zhàn)略型的CFO是非常少的，就要求我們具備五種思維方式，財(cái)務(wù)的思維是大財(cái)務(wù)的思維而不是會(huì)計(jì)核算的思維；戰(zhàn)略的思維、管理的思維、風(fēng)險(xiǎn)控制的思維。

我是專門(mén)教內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理和管理會(huì)計(jì)的，企業(yè)做所有的事情都是從安全性、有效性、協(xié)同性的角度來(lái)看，比如說(shuō)，所有的企業(yè)如果是以LE為主、GVA為主，影響這些財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的因素在哪兒，哪些是最重要的，下一步的策略、問(wèn)題點(diǎn)、改善的目標(biāo)、改善的方向、改善的量化目標(biāo)，誰(shuí)在什么時(shí)間點(diǎn)做什么樣的事情，達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)、誰(shuí)來(lái)監(jiān)督、誰(shuí)來(lái)檢查、誰(shuí)來(lái)分析反饋、誰(shuí)來(lái)整改，這些不僅僅是財(cái)務(wù)的思維，還有管理思維和戰(zhàn)略思維。

我多年來(lái)總結(jié)了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，CFO有六種定位；第一是看門(mén)狗；第二是要學(xué)會(huì)做孔雀，用模型創(chuàng)新的思維；第三是要如狼似虎，開(kāi)展工作，像狼一樣占領(lǐng)資源，發(fā)揮自己的作用；第四是要像老虎，要有戰(zhàn)略眼光，要有領(lǐng)袖的魅力，要負(fù)責(zé)改革；第五是考拉，像考拉一樣怎么能夠平衡各方面的矛盾。最后一個(gè)就是貓頭鷹，要有風(fēng)險(xiǎn)管理思維。

張秋生：我想請(qǐng)鄒總再補(bǔ)充一下，資本運(yùn)營(yíng)基本的路子、基本的規(guī)律在什么地方？一定要簡(jiǎn)單成幾條。

鄒志英：四四六，第一個(gè)“四”就是我們首先圍繞的一個(gè)主線，四個(gè)領(lǐng)域永遠(yuǎn)都是籌資、投資、用資、利潤(rùn)管理，這些全部跟資本運(yùn)作有關(guān)系。包括我們并購(gòu)一家企業(yè)，我們要知道為什么并購(gòu)、并購(gòu)的前期企業(yè)要管理哪些事情，我們作為CFO要關(guān)注哪些事情，首先要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，關(guān)注從戰(zhàn)略維度、財(cái)務(wù)維度、運(yùn)營(yíng)維度的標(biāo)準(zhǔn)是什么；第二個(gè)是并購(gòu)中期，還有評(píng)估；第三個(gè)是并購(gòu)后期，五個(gè)統(tǒng)一。

第二個(gè)“四”就是維度，我們通常在考慮的時(shí)候，資本運(yùn)作也是要考慮從戰(zhàn)略維度看哪些事情，從管理維度看什么，從運(yùn)營(yíng)層面看什么，怎么讓它落地；最后一個(gè)就是基礎(chǔ)環(huán)境層面，怎么跟流程、政策、崗位操作進(jìn)行一種聯(lián)系，這一定是個(gè)體系化的。

最后一個(gè)“六”，我們?cè)谧鲑Y本運(yùn)作的時(shí)候，很多人在做資本投資、股權(quán)融資、債券融資都有一個(gè)特點(diǎn)，就是他們做了這樣的工作以后，就不愿意回來(lái)再做財(cái)務(wù)了，因?yàn)橛X(jué)得這些工作非常操心。這個(gè)“六”是實(shí)時(shí)保證體系，我總結(jié)了一下，我覺(jué)得比較重要的是這個(gè)架構(gòu)的設(shè)置，做資本運(yùn)作；還有就是資金的管理；另外就是系統(tǒng)的效率，因?yàn)樽鏊羞@些都是要有系統(tǒng)支持；還有溝通機(jī)制，做資本運(yùn)作要有一個(gè)很好的文化做前提，另外一個(gè)就是項(xiàng)目管理。

另外我想再補(bǔ)充一下，我們?cè)谄髽I(yè)里面做CFO，因?yàn)槲沂亲蛱煨麓蛄艘粋€(gè)PPT，是給CEO、CFO打造的，是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)如何一體化，這里面我總結(jié)了一個(gè)“372”的原則，我們作為CFO非常重要的是如何能夠財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，通過(guò)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這種新思維的轉(zhuǎn)變，去提升我們的價(jià)值創(chuàng)造，資本運(yùn)作只是運(yùn)作的一種手段，謝謝！

小編寄語(yǔ)：會(huì)計(jì)學(xué)是一個(gè)細(xì)節(jié)致命的學(xué)科，以前總是覺(jué)得只要大概知道意