公共管理學概論第一講

主講人:張創(chuàng)新公共管理學概論第十一章

公共部門績效管理案例：政府和船主的博弈

18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。由一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對于這些人能否能遠涉重洋活著到達澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。３年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運往澳洲的犯人在船上的死亡率達１２﹪，其中最嚴重的一艘船上４２４個犯人死了１５８個，死亡率高達３７﹪。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。于是英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。案例：政府和船主的博弈

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。一位英國議員認為政府的目的是為了把犯人安全的送到澳洲。而政府政策的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的，犯人能都安全的抵達澳洲跟船主沒有任何關(guān)系。他提出從改變政策開始：政府的目的是為了讓犯人安全的抵達澳洲，那么就以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬，這樣政府的目標就成為了船主們的目標。

問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。

1.公共部門績效管理的內(nèi)涵

(1)績效和績效管理公共部門中的績效應該指“政府在社會管理中的業(yè)績、效果、效益及其管理工作效率和效能，是政府在行使其職能、實施其意志的過程中體現(xiàn)出的管理能力。績效管理利用績效信息協(xié)助設定統(tǒng)一的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并報告成功符合目標的管理過程。一、科學的公共部門績效機制：公共管理發(fā)展的加速器美國領(lǐng)導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾指出，“績效是行為，應該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）?？冃墙M織雇人來做并需做好的事情。績效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”。。

績效管理的三個基本組成部分：

①績效計劃。②績效考核。③績效反饋和改進?？冃в媱澥且粋€將個人目標、部門或組織目標相結(jié)合的一個目標確定過程，該目標包括總體目標和階段性目標，一般是通過協(xié)商溝通后確定的結(jié)果?？冃Э己耸歉鶕?jù)預先確定的績效指標，對公共管理組織和人員進行考核，最終確定績效評定的等次，對于公共管理而言，績效考核非常重要，它是組織調(diào)整完善管理方法，測評組織管理能力和個人工作成果的關(guān)鍵，也是員工獎懲的依據(jù)。績效反饋涉及兩方面的內(nèi)容，一方面要讓被考核者明確自己的績效情況，是否達到預期目標和如何完善，另一方面要讓組織管理者明確，該部門某項環(huán)節(jié)的進度，是否符合預先計劃，歸納問題，找到原因，然后針對問題制定合理的績效改進方案并付諸實施。

(2)公共部門績效管理的價值標準(“4E”標準)經(jīng)濟(economic)成本與投入的比例測定行政開支與業(yè)務開支的比率效率(efficiency)生產(chǎn)效率配置效率效益(effectiveness)經(jīng)濟效益社會效益群體效益公平(equity)

帕累托標準卡爾多—?？怂箻藴收軐W家羅爾斯提出的分配標準(3)公共部門績效管理的特征公共部門績效管理的目標是提高公共部門績效，增強責任意識和危機意識公共部門績效管理的重視外部評價，以民眾的要求為導向，以民眾的滿意度為衡量標準公共部門績效管理吸引民眾廣泛參與，實現(xiàn)績效管理公開化公共部門績效管理關(guān)注績效評估的結(jié)果的同時，更加關(guān)注管理活動的整個過程公共部門管理要兼顧組織績效和個人績效雙重要求

2.公共部門績效管理的興起和發(fā)展(1)公共部門績效管理的興起公共部門管理問題愈發(fā)嚴重，迫使人們開始考慮績效管理新公共管理理論的出現(xiàn)要求公共部門進行績效評估(2)公共部門績效評估的發(fā)展英國公共部門績效管理的進程美國公共部門績效管理的進程我國公共部門績效管理的進程

①理論研究②政府實踐環(huán)節(jié)初步探索階段研究拓展階段研究的系統(tǒng)化、細化和創(chuàng)新階段3.公共部門績效管理的意義公共部門績效管理，有利于公共管理目標的正確選擇公共部門績效管理，有利于加強政府與社會之間的良性互動公共部門績效管理，有利于競爭機制、激勵機制和約束機制的建立公共部門績效管理，為公共行政提供了一種管理工具缺乏明確合理的組織目標將會導致兩方面問題出現(xiàn)：一是組織目標不明確將會使組織缺乏前進的動力；二是組織目標不明確將會使組織缺乏凝聚力。一方面通過測評各個公共部門的績效并公布有關(guān)結(jié)果，引導公民大膽選擇公共服務機構(gòu)，通過選擇淘汰服務低劣的公共機構(gòu)，對公共部門造成壓力，促使其提高服務質(zhì)量和效率；另一方面，使績效管理的結(jié)果與獎勵和懲罰掛鉤，在績效考核的基礎(chǔ)上形成獎金、晉升、免職、罰款等有效的促進行為，有助于營造競爭氛圍，形成誘因機制，激發(fā)人們的工作熱情。

1.公共部門績效衡量指標體系構(gòu)建(1)設計績效指標的基本原則“SMART”(S：specific具體的(M：measurable可度量的(A：attainable可實現(xiàn)的(R：realistic現(xiàn)實的(T：time-bound實效性的二、公共部門績效管理的指標體系構(gòu)建和技術(shù)方法選擇公共部門績效指標體系設計的步驟工作分析（崗位分析）問卷調(diào)查訪談經(jīng)驗總結(jié)等工作流程分析初步確定績效考核項目（考評要素）專家意見修訂確定績效指標體系

(2)指標體系業(yè)績指標：所謂公共管理業(yè)績就是公共部門履行職能與職責的結(jié)果及其所產(chǎn)生的社會影響。效率指標：公共部門的效率是指投入、產(chǎn)出的比率，是公共管理者從事公共管理活動所取得的成果同所消耗的人力、物力、財力、時間的比例關(guān)系。

效能指標：產(chǎn)出質(zhì)量指標、社會效果指標、對顧客滿意度的測評經(jīng)濟指標：為維持政府機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生的費用、公共部門的支出

2.公共績效管理的技術(shù)方法選擇(1)平衡計分卡法(2)標桿績效管理方法(3)關(guān)鍵績效指標法(4)目標管理法(5)關(guān)鍵事件法

附：平衡計分卡法1990年，哈佛大學會計學教授羅伯特·卡普蘭和波士頓公司的管理咨詢師戴維·諾頓兩人共同對12家公司進行了一項研究，以尋求新的績效評價方法。這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的?？ㄆ仗m和諾頓經(jīng)過多次研究討論，開發(fā)了計分卡這種囊括整個組織各方面活動（包括顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、員工活動和股東利益）的績效評價系統(tǒng)，即平衡計分卡。隨后，平衡計分卡進入了廣泛應用的階段。FANG15平衡計分卡的創(chuàng)始人哈佛大學商學院財會學教授

羅伯特·卡普蘭（TheBalancedScoreCard，BSC）復興國際方案公司總裁戴維·諾頓FANG16對平衡計分卡的評價《哈佛商業(yè)評論》（1922）在慶祝創(chuàng)刊75華誕（1997）之際，隆重評選推出了“過去75年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。調(diào)查表明：在世界500強中有80%的企業(yè)在應用BSC?！敦敻弧冯s志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。全球許多公共部門也已開始導入平衡計分卡系統(tǒng)。中共中央組織部平衡計分卡項目（2006）（TheBalancedScoreCard，BSC）它由四個部分組成：財務方面、客戶方面、內(nèi)部營運方面及學習和成長方面。（1）財務層面：（2）顧客層面：（3）企業(yè)內(nèi)部流程層面：（4）學習與成長層面：由于平衡記分卡所具有的強有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點，自20世紀90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國等發(fā)達國家的企業(yè)所采用。雖然平衡記分卡最初的焦點和運用是改善私營企業(yè)的管理，但是平衡記分卡在改善公共部門的績效上也能取得很好的效果。

由營業(yè)收入成長與組合、成本下降生產(chǎn)力提高、資產(chǎn)利用投資策略等指標構(gòu)成。

由市場占有率、顧客延續(xù)率、顧客爭取率、顧客滿意度及顧客獲利率等五大核心指標構(gòu)成。可以分解為創(chuàng)新、營運、售后服務等三大流程。企業(yè)通過界定一個完整的內(nèi)部流程以發(fā)展新的解決方案，滿足顧客與股東的需求。包括企業(yè)通過增強員工潛力、信息處理能力、明確權(quán)責和目標來提升員工滿意度、員工留職率及員工生產(chǎn)力。財務維度要在財務方面取得成功，我們應向股東展示什么?顧客維度為實現(xiàn)愿望，我們應該向顧客展示什么？內(nèi)部業(yè)務流程維度為滿足顧客與股東的需求，我們應該在哪些業(yè)務中處于領(lǐng)先?學習與成長維度我們要取得怎樣的進步來適應變革和發(fā)展?愿景戰(zhàn)略

圖1：平衡計分卡的框架

資料來源：【美】羅伯特·S·卡普蘭，大衛(wèi)·P·諾頓，《平衡計分卡—化戰(zhàn)略為行動》，廣東省出版集團，2004年版。FANG19平衡計分卡的主要特點戰(zhàn)略管理工具——新的管理體系：聯(lián)系戰(zhàn)略與運營績效管理及績效考核工具——衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況管理溝通的工具——全員溝通重視平衡的重要性——重視組合重視因果關(guān)系的重要性——本質(zhì)特征，沒有因果就不是BSCFANG20開發(fā)戰(zhàn)略詮釋戰(zhàn)略檢驗調(diào)整監(jiān)控學習協(xié)同組織規(guī)劃運營執(zhí)行流程行動方案明晰戰(zhàn)略驅(qū)動績效優(yōu)化數(shù)據(jù)戰(zhàn)略計劃績效管理商務智能運營計劃&財務計劃基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程：六個階段平衡計分卡的特點：平衡（指標）財務指標與非財務指標的平衡（基本特征）（財務：營業(yè)收入、利潤

非財務：客戶保持率、雇員滿意度）長期指標與短期指標的平衡（長期發(fā)展：客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數(shù)

短期增長：成本、利潤）外部群體（評價指標）與內(nèi)部群體（評價指標）的平衡（股東、客戶

內(nèi)部業(yè)務流程、員工的學習與成長）客觀指標與主觀判斷指標的平衡

（財務與內(nèi)部層面：收入、利潤

客戶與人力資源：滿意度、準備度）前置指標與滯后指標的平衡（取得滯后指標的績效動因：及時交貨

代表過去的績效：客戶滿意度）公共部門的平衡計分卡愿景與戰(zhàn)略公眾服務（顧客維度）內(nèi)部管理（業(yè)務流程維度）業(yè)績結(jié)果（財務維度）創(chuàng)新與學習（學習成長維度）公共部門平衡計分卡實施步驟計劃階段?為運用平衡計分卡尋找理由?確定資源的需求與可用性?決定從何處著手構(gòu)建第一個平衡計分卡。?贏得高層領(lǐng)導的支持和保證?組建平衡計分卡團隊?為團隊成員和其他關(guān)鍵利益相關(guān)者提供培訓?為平衡計分卡的實施制定一個溝通計劃準備階段?制定或確定你的使命、價值觀、遠景與戰(zhàn)略?績效管理框架中明確平衡計分卡的角色?選擇平衡計分卡的維度?討論相關(guān)的背景材料?開展高層會談?創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖實施階段?收集反饋信息?設計績效評價指標?制定未來實施計劃例：東莞市科技館的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略使命：激發(fā)公眾對科學的興趣，提高公眾科學素質(zhì)核心價值觀：崇尚科學、力行創(chuàng)新；精心服務、用心做事愿景：到2015年，成為國內(nèi)一流、國際知名的（專題）科技館戰(zhàn)略：通過引進、培育和整合人力資源，持續(xù)創(chuàng)新科學傳播模式，打造科普教育知名品牌FANG25消費者銀行平衡計分卡FANG26平衡計分卡（管理）考核指標目標值預算行動方案環(huán)保工作群眾滿意度滿意￥A排污費征收率95%￥B環(huán)境基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫健全度80%￥G干部教育培訓達標率90%￥H新建項目審批率95％￥C污染物排放達標率90％￥D行政訴訟案件敗訴次數(shù)3次￥E重點工作目標完成情況100％￥F績效層面利益相關(guān)者財務學習與成長黨建工作內(nèi)部業(yè)務流程污染預防環(huán)境整治內(nèi)部管理階段性重點工作績效目標維護公民合法權(quán)益依法征收排污費建設電子政務系統(tǒng)加強干部隊伍建設嚴把建設項目審批關(guān)加大環(huán)境監(jiān)察力度堅持依法行政落實年度重點工作職能管理FANG27績效考核量表（考核）考核指標權(quán)重目標值評價主體評價周期考核結(jié)果環(huán)保工作群眾滿意度20％滿意評估辦一年X排污費征收率20％95%A局一年Y環(huán)境基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫健全度10％80%統(tǒng)計局每月J干部教育培訓達標率10％90%組織部半年A新建項目審批率10％95％A局一年G污染物排放達標率10％90％A局半年T行政訴訟案件敗訴次數(shù)10％3次法制辦一年K重點工作目標完成情況10％100％督查室一年H績效層面利益相關(guān)者財務學習與成長黨建工作內(nèi)部業(yè)務流程污染預防環(huán)境整治內(nèi)部管理階段性重點工作職能管理財務外聯(lián)部戰(zhàn)略地圖利益相關(guān)者內(nèi)部業(yè)務流程學習與成長為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務建立并完善客戶信息系統(tǒng)卓越運營利益相關(guān)者關(guān)系持續(xù)創(chuàng)新塑造客戶中心型組織文化促進整體協(xié)調(diào)一致增加財務收入提高資金使用效率提升科技館知名度有效預防并處置團體客戶突發(fā)事件增加團體客戶總量宣傳推介科技館服務項目法規(guī)與社會建立良好的公共關(guān)系策劃創(chuàng)新服務項目吸引并維持主要目標客戶開發(fā)并維護戰(zhàn)略伙伴關(guān)系持續(xù)優(yōu)化管理和服務流程提升策劃能力和執(zhí)行力尋求社會捐贈者建立關(guān)鍵崗位人員儲備計劃人力資本信息資本組織資本獨有的目標分享的目標共同的目標FANG29外聯(lián)部平衡計分卡FANG30外聯(lián)部平衡計分卡FANG31外聯(lián)部平衡計分卡例：海林市環(huán)保局的使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略使命：保護環(huán)境，確保生態(tài)系統(tǒng)的良性循環(huán)核心價值觀：廉潔勤政公正務實愿景：到2020年，實現(xiàn)創(chuàng)建國家環(huán)境保護模范城市目標戰(zhàn)略：嚴守環(huán)境準入標準，加大污染整治力度，為海林可持續(xù)發(fā)展提供良好的環(huán)境保障海林市環(huán)保局戰(zhàn)略地圖維護公民合法權(quán)益減少環(huán)境違法行為提高公民環(huán)保意識爭取上級投入依法征收排污費提高經(jīng)費使用效率環(huán)境整治污染預防嚴把建設項目審批關(guān)創(chuàng)建綠色單位綜合整治流域環(huán)境控制污染物排放總量開展環(huán)境宣傳教育加強專項資金管理提高全員綜合素質(zhì)完善電子信息系統(tǒng)創(chuàng)建“五型”領(lǐng)導班子完善環(huán)境監(jiān)測體系加大環(huán)境監(jiān)察力度開展環(huán)保陽光工程海林市環(huán)保局平衡計分卡內(nèi)部業(yè)務流程FANG37加油員平衡計分卡加強績效與結(jié)果法的實施9.分權(quán)并明確責任10.建立激勵機制11.能力建設12.整合管理改革步驟2.測定績效4.各組織層級設定績效測度·能夠展示結(jié)果·集中少數(shù)核心指標·反映工作重點·與相關(guān)項目掛鉤5.收集數(shù)據(jù)步驟3.報告和信息利用6.確認績效差距7.報告績效信息8.績效信息利用步驟1.確定使命和期望的結(jié)果1.咨詢利益相關(guān)者2.環(huán)境評估3.活動、流程和資源整合美國政府績效管理的框架流程公共部門平衡計分卡的特點：（1）公共部門的平衡計分卡以維護社會穩(wěn)定、實現(xiàn)社會公正、提供公共服務為最高宗旨，其改善績效的最終目的仍在于公共部門的最高使命。（2）公共部門平衡計分卡實施的核心仍然是戰(zhàn)略，圍繞績效管理和公共部門管理的戰(zhàn)略實施平衡計分卡。（3）提升了顧客維度，充分體現(xiàn)了公共部門服務行政的特點，為公共部門績效管理效率、服務理念的推廣奠定了基礎(chǔ)。（4）財務維度居于弱勢，平衡計分卡顯得不完整。我國的希望工程等支助項目，其產(chǎn)出完全是社會性的精神產(chǎn)品，很難計量成本和收益，也就無法用財務維度來衡量其管理的有效性。公共部門平衡計分卡財務維度的缺乏是其最重要的弱點，影響到公共部門績效評估的過程和結(jié)果。（5）作為使命導向型組織，公共部門績效評估的有效進行有賴于公務員的技能、奉獻精神、合作態(tài)度和服務觀念。

施樂公司的羅伯特·開普的標桿管理方法計劃

A確認對哪個流程進行標桿管理B確定用于作比較的公司C決定收集資料的方法并收集資料分析

A確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異B擬定未來的績效水準整合

A就標桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進行交流并獲得認同B確立部門目標行動

A制定行動計劃B實施明確的行動并監(jiān)測進展情況完成

A處于領(lǐng)先地位B全面整合各種活動C重新調(diào)校標桿(2)標桿績效管理方法標桿管理的含義是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的組織的最佳實踐，以此為標桿，將本組織的產(chǎn)品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿組織達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性的學習并選取改進的最優(yōu)策略，從而超越一流組織或者創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。

美國電報電話公司的（AT＆T）的九步驟模式?jīng)Q定標桿的標的物；發(fā)展標桿管理的汁劃選擇搜集資料的方法搜集資料；選擇業(yè)界中表現(xiàn)最好的公司；對此最好的公司進行現(xiàn)場訪問、搜集相關(guān)資料；比較雙方的工作流程，找出表現(xiàn)的落差所在，提出改善建議執(zhí)行改善建議；重定標桿。

柯漢（1995）等人主張的適合公共管理部門的標桿管理模式

決定哪個單位或流程將會是比較的標的物；找出衡量成本、品質(zhì)及效率的指標；針對每個標桿，找出表現(xiàn)最好的其他單位；衡量這些表現(xiàn)最好的單位之表現(xiàn)；衡量或界定自己的組織和最好的表現(xiàn)者之績效落差決定縮短落差的行動方案；執(zhí)行方案并追蹤考核。

3.關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法，是對傳統(tǒng)的績效評估理念的創(chuàng)新，將組織宏觀戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，同時它也是一套衡量、反映、評估組織業(yè)務狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標，通過KPI的牽引，使員工個人工作目標、職能工作目標與組織戰(zhàn)略發(fā)展目標之間達到同步。

建立關(guān)鍵績效指標體系時要遵循的原則：

關(guān)鍵績效指標法的操作流程：

(1)目標導向原則(2)注重工作質(zhì)量原則(3)可操作性原則(4)強調(diào)輸入和輸出過程的控制(5)指標的穩(wěn)定性(6)關(guān)鍵指標應當簡單明了

(1)關(guān)鍵績效指標體系的建立(2)關(guān)鍵績效指標的審核(3)關(guān)鍵績效指標和目標的評估和調(diào)整

4.目標管理法

目標管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。目標管理的主要步驟:制定組織的整體目標和戰(zhàn)略。在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標與具體實施工作的組織部門和個人討論目標管理者和下屬商定如何實現(xiàn)目標和行動計劃對工作績效進行評價提供反饋

目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”，認為企業(yè)的目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標。

5.關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是由美國學者福萊·諾格和伯恩斯在1954年共同創(chuàng)立的，它是由上級主管記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的特別不好的。在預定的時間內(nèi)（通常是半年或一年之后）利用積累起來的記錄，對被考評者的績效做出判斷和評價的方法，主管人員可以根據(jù)績效提出自己期望或不期望員工所做的一些行為。

優(yōu)點：

缺點：

它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù);

它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)；

保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例；

關(guān)鍵事件法是其它工作績效評價方法的一種補充，尤其是對等級評價的補充。

費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類關(guān)鍵