“一切為了價值創(chuàng)造”KPI項(xiàng)目組2001年9月KPI項(xiàng)目工作簡述我們對KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報試點(diǎn)工作成果評估KPI項(xiàng)目工作簡述項(xiàng)目背景

1，2001年3月至8月，已經(jīng)完成了KPI體系一期創(chuàng)建工作?？偛檬页蓡T、本部、職能總經(jīng)理以業(yè)績合同方式創(chuàng)建了KPI。KPI管理理念在公司得到傳播、認(rèn)同、積極響應(yīng)。2，8月，總裁室提出深化KPI的“1－2－3”方針。項(xiàng)目目標(biāo)通過KPI二期工作，創(chuàng)建全員化的、以價值管理為核心的KPI體系。項(xiàng)目進(jìn)度第一階段9月20日前試點(diǎn)：創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部90人KPI體系總結(jié)：一套創(chuàng)建KPI流程、方法和支持工具第二階段10月底前啟動深化：實(shí)現(xiàn)公司全員KPI網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部試點(diǎn)工作進(jìn)程8月14日，組建3人KPI工作指導(dǎo)委員會8月17日，成立集團(tuán)經(jīng)營管理部和CISCO業(yè)務(wù)管理部的7人工作小組經(jīng)營管理部：賀軍、張云飛、胡兵、程凱、邵丁CISCO業(yè)務(wù)管理部：周茜、張笑箐8月21日，確定以KPI視圖為核心的工作方案并完成KPI草圖的主干部分9月15日，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)流程完成對KPI分支的進(jìn)一步分解9月20日，小組試點(diǎn)工作總結(jié)KPI項(xiàng)目工作簡述——試點(diǎn)KPI項(xiàng)目工作簡述我們對KPI視圖的理解建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報試點(diǎn)工作成果評估

KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？？√√√√關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評分標(biāo)準(zhǔn)計算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價值目標(biāo)高中級其他？關(guān)鍵突破點(diǎn)KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報告經(jīng)營分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價值樹視圖內(nèi)部分解方法流程投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根價值樹視圖，用于建立價值樹，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責(zé)任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價值樹的關(guān)系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，映像價值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線(KPI)責(zé)任模塊集團(tuán)價值樹本部價值樹事業(yè)部價值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接我們需要什么樣的KPI？不同的組織需要不同的KPI。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價值樹。這棵樹，以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”。

這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。這棵樹，以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個部門KPI的深化工作。這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。我們需要什么樣的KPI？建立KPI體系對神州數(shù)碼有重大意義意義描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫KPI指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤銷售額和市場份額流動資金周轉(zhuǎn)率銷售收入毛利率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化KPI項(xiàng)目工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報試點(diǎn)工作成果評估

KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料2、建立框架3、細(xì)化分支4、匹配賦值5、提取合同6、編制詞典7、系統(tǒng)維護(hù)1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個崗位現(xiàn)有的業(yè)績考核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料投資資本回報率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動分解毛利驅(qū)動分解費(fèi)用驅(qū)動分解兩金驅(qū)動分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動分解－－－驅(qū)動分解第二級第一級第三級第四級－－－－KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框架——“移栽樹干”價值樹樹干價值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽”在每個節(jié)點(diǎn)上至少定義三個因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價值樹的樹干應(yīng)有明確的對應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺位資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”驅(qū)動因素分解盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動分解第三級第四級是價值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。分解的三種方法：驅(qū)動因素分解、責(zé)任人員分解、時間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級目標(biāo)按人頭簡單分解。平臺1平臺2平臺3人員1人員2人員3人員4第五級第六級KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場服務(wù)費(fèi)信用額度銷售預(yù)測KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系各個指標(biāo)是否按照價值形成的原則細(xì)化分解?各個分枝是否都分解到可視的邊際？各個指標(biāo)是否互相獨(dú)立?所有各項(xiàng)驅(qū)動因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支——“從樹枝到葉片”自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個節(jié)點(diǎn)上。自下而上，將各級計劃目標(biāo)逐級匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)價值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配上級下達(dá)與下級匯總的匹配KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取合同1.KPI生成2.KPI篩選3.賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef√√

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√√√崗位12345KPIA.B.C.權(quán)重分配%%%%%%%%KPI權(quán)重財務(wù)類：神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1，由誰負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù)2，由誰負(fù)責(zé)編制KPI考核報告3，由誰定期對KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）KPI項(xiàng)目工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果匯報試點(diǎn)工作成果評估

KPI項(xiàng)目二期工作簡述KPI視圖的功能建立KPI體系的步驟試點(diǎn)工作成果展示試點(diǎn)工作成果評估

試點(diǎn)工作成果評估成果：1、完成了網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部KPI體系的初步建立，確定了本部主要人員在價值樹上的位置和貢獻(xiàn)，初步實(shí)現(xiàn)了所有人員崗位責(zé)任的系統(tǒng)規(guī)劃2、總結(jié)出KPI體系建立的工作流程和方法3、開發(fā)和豐富了KPI展示和工作工具——KPI視圖不足：1、由于認(rèn)識水平和管理現(xiàn)狀的局限，使得細(xì)化分支時存在不夠深入、甚至不夠恰當(dāng)?shù)那闆r2、對職能部門人員如何在視圖中體現(xiàn)價值還在摸索階段3、KPI視圖的展示和后期維護(hù)工具尚不夠先進(jìn)試點(diǎn)工作成果評估謝謝!9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。3月-253月-25Wednesday,March19,202510、人的志向通常和他們的能力成正比例。17:16:0817:16:0817:163/19/20255:16:08PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。3月-2517:16:0817:16Mar-2519-Mar-2512、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。17:16:08