高效協(xié)同辦公輕松企業(yè)運營—致得E6成本管理在商用車研發(fā)項目中的應用20世紀40年代中期到20世紀60年代，項目管理主要是應用于國防工程建設和工民建工程建設。傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目預算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。20世紀60年代，兩大國際性項目管理協(xié)會先后成立，即：以歐洲為主的國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagementAssociation—IPMA）和以美國為首的美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute—PMI）。此后各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用、作出了卓越的貢獻。20世紀80年代之后，項目管理的應用領域迅速擴展到社會生產與生活的各個領域，并且在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和日常經營中的作用也越來越重要。今天，項目已經成了社會創(chuàng)造精神財富、物質財富和社會福利的主要方式，所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為廣泛的管理領域之一。

成本管理是項目管理的重要組成部分之一。產品成本的高低，不僅影響到企業(yè)所有者的權益，而且同企業(yè)自身和職工的利益息息相關。由于激烈的市場競爭，產品越來越趨于同質化。因此，降低成本對于提高企業(yè)自身在國際國內的市場競爭地位、企業(yè)形象、增加銷售收入、獲取超額利潤以及打壓競爭對手等方面有至關重要的作用。在市場經濟條件下，改進成本管理問題已日益引起人們的重視和關注。成本管理的目的在于量化投資的價值/利潤比，項目的存在即提供價值，參與組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。利潤的量化工作能提高操作效率，提高個人生產率，提高決策質量，并且可以取得戰(zhàn)略主動。量化工作最重要的是企業(yè)投資度量方法的可信度及事后評估。

傳統(tǒng)的成本管理經過多年的發(fā)展，取得了許多成績，但同時也存在很多問題，現(xiàn)有的成本管理已不能滿足企業(yè)市場競爭的需要，必須進行改革和完善。東風汽車有限公司在新產品的開發(fā)中引入了項目管理的模式，在D310項目中已經取得了很好的效果，在D530項目中更是提出了以成本企劃為中心的思想理念，因此研究項目的成本管理，對于推動項目管理的運行效率、提高產品研發(fā)工作的質量，具有很好的現(xiàn)實意義。

1成本管理的現(xiàn)狀

1.1成本管理的理論研究滯后

傳統(tǒng)成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應用缺乏聯(lián)系，引進新的成本管理方法常常會導致對原有方法很大程度的放棄，從而使成本管理缺乏連貫性，并加大了管理成本。

傳統(tǒng)成本研究局限于企業(yè)內部，缺乏戰(zhàn)略管理的思維。只注意生產過程的成本管理，忽視供應過程的成本管理；只注意投產后的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理；只注意產品成本本身的水平高低，忽視成本效益水平的高低；只注意企業(yè)成本管理，忽視宏觀成本管理。

1.2成本管理觀念落后

企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內部甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經不能適應競爭日益激烈的經濟環(huán)境。

傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過兩條途徑降低產品成本：一是規(guī)模效益；二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期達到轉移成本的目的。但規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規(guī)模有縮小的趨勢。企業(yè)成本簡單的從核心企業(yè)轉移到供應商或分銷商，即減少從原材料到最終消費品的增值，這樣做不但不能降低產品最終銷售價格，甚至會造成成本的增加。尤其是市場環(huán)境下，過分的成本轉移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。

企業(yè)內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業(yè)領導和財務部門負責，導致員工成本意識淡漠。職工認為干好干壞一個樣，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動起來，浪費現(xiàn)象嚴重，企業(yè)的成本管理難以真正取得成效。

1.3成本管理方法陳舊

當前世界生產發(fā)展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發(fā)展，購買者完全可以根據(jù)自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效率地保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩臺完全一樣的產品。與之相適應，項目管理的作用也越來越大，這就需要十分精細的項目成本管理。遺憾的是大多數(shù)企業(yè)還不具備相應的管理方法。

分工過細，人力資源浪費嚴重。企業(yè)內部的分工越來越精細，這就要求企業(yè)進行高度的協(xié)作管理，由此導致企業(yè)管理的協(xié)調整成本過高；另外由于過細的分工導致企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經濟損失成人力資源的嚴重浪費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)的增加，信息在企業(yè)中傳遞時間延長，不必要的停留環(huán)節(jié)增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加。這就使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導致企業(yè)管理的失誤成本增加。

2成本管理的基本理論

2.1項目成本管理的內容

項目成本管理包括確保項目在批準的預算內完成必需的一系列過程。其主要內容包括：項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本控制與預測等等。

成本管理主要有三項功能：為定期的財務報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預測作業(yè)、產品、服務、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務效率、進行戰(zhàn)略決策提供經濟信息和反饋。2.2成本管理的目標

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面。參數(shù)估計法是利用項目特性參數(shù)去建立數(shù)學模型來估算項目成本的方法。例如，工業(yè)項目使用項目設計生產能力、民用項目使用每平米單價等。

標準定額法是依據(jù)國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機構編制的標準定額估算項目成本的方法。

工料清單法也叫自下而上法，這種方法首先要給出項目順序耗用的人工物料清單，然后再對各項物料和工作的成本進行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本的方法。

影響選擇項目成本預算計劃方法的因素有：項目的規(guī)模大小、項目的復雜程度、項目的緊急性、對項目細節(jié)掌握的程度和有無相應的技術和設備等。

項目成本預算計劃編制步驟：項目總成本預算的分攤、各工作包總成本預算的分攤、項目累計預算成本的確定（時間安排和“S”曲線的確定）。

3.5現(xiàn)有項目成本估算方法的問題

現(xiàn)有項目成本估算方法主要有基于資源消耗的成本確定和基于部門的成本確定兩種方式，但仍然存在著一定的問題。

基于資源消耗的成本確定方法不是從消耗資源的具體活動內容和過程的分析進行分析與核算，不是首先從確定項目要開展哪些活動，采用什么樣的方式和方法去開展這些活動，而是用基于項目消耗標準定額或項目消耗統(tǒng)計數(shù)據(jù)等辦法，通過套用標準定額或比照歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方法，來確定出項目的資源消耗與成本。最新的成本與成本管理研究證明，這種項目成本確定方法實際上存在著原因與結果倒置的問題。

基于部門的成本確定方法將那些不直接形成項目實體的活動所發(fā)生的費用，按照以部門津貼發(fā)放和分攤的方式，去確定它們的費用。這種間接費用的確定方法還會鼓勵各種項目服務提供單位為了爭取提高成本間接費取費部分的絕對數(shù)量，對那些成本直接費用的部分進行高估冒算。最新的研究表明這種方法與基于活動的成本估算（ABC）方法相比，具有很多問題。

現(xiàn)行項目成本確定的依據(jù)有兩種。一種是由國家或地區(qū)統(tǒng)一制定的項目成本標準定額，一種是按照歷史統(tǒng)計（或案例）數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，去確定具體項目的成本。以標準定額或歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)為依據(jù)確定項目成本的方法是一種相對靜態(tài)的成本依據(jù)，靜態(tài)的成本確定依據(jù)不甚科學，無法滿足科學地確定項目成本的客觀需要。3.6項目成本基線

項目成本預算計劃的結果是生成一份由“S”曲線等描述的項目預算，即項目成本基線。

成本預算核定是根據(jù)成本估計、WBS、項目進度和風險管理計劃，利用成本預算工具和技術，得到項目成本基線。成本基線是基于有限時間的預算，常用來測量監(jiān)視項目成本性能。

基線成本有助于控制隱性成本。估計有超過10%的成本是隱性技術開銷，它在控制之外。隱性開銷增長的因素主要有：扁平的組織模式更難駕馭控制；虛擬的企業(yè)結構表面看來很靈敏；組織構架沒有估計政策和程序變化；變更組織權威，那些經理們要為分散的技術開銷負責；選擇外部采購，單位可以獨立做出決定，它不用參與整個企業(yè)計劃完成部門職責。這種隱性技術開銷影響深遠，妨礙進行項目成本控制。

基線成本的控制比較容易實現(xiàn)：重新談合同、重新檢查服務水平、有效管理資產、維持穩(wěn)定的企業(yè)構架、實施良好項目和資源管理，通過這些措施可以降低基線成本在總成本預算中所占的百分比，避免出現(xiàn)機會成本的問題，使項目的利潤和價值都最大化。

4項目成本控制與預測

4.1項目成本控制

成本控制是根據(jù)成本基線、性能報告、需求變化和風險管理計劃，采用成本變化管理系統(tǒng)、性能測量、掙值管理、附加計劃和計算機化工具，得到修正的成本估計、預算變動、糾正活動和完工估計（EAC）。對項目成本進行評估還只是項目管理的一部分，在項目實施過程中的成本控制及以后的移交也同樣重要。

項目成本控制是在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預算范圍之內的一項項目管理工作，如圖5所示。

項目成本控制的依據(jù)：項目成本基線、項目的成本管理績效報告、項目的變更請求、項目成本管理計劃和項目成本控制的方法。

項目成本控制方法包括兩類：一類是分析和預測項目影響要素的變動與項目成本發(fā)展變化趨勢的項目成本控制方法；另一類是控制各種要素變動而實現(xiàn)項目成本管理目標的方法。這方面的方法主要有：項目成本變更控制體系、項目成本績效度量方法、項目的掙值管理方法、項目成本的附加計劃法和項目成本控制的軟件工具。

項目成本有三種：確定性成本、風險性成本和完全不確定性成本。其中項目不確定性成本的成因有三個方面：項目具體活動本身的不確定性（可發(fā)生或不發(fā)生）、活動規(guī)模及其所耗資源數(shù)量的不確定性以及項目活動所耗資源價格的不確定性（價格可高可低）。項目成本控制的關鍵是項目不確定性成本的控制，其根本任務是識別和消除不確定性事件，從而避免不確定性成本發(fā)生。項目成本的不確定性是絕對的，確定性是相對的。要實現(xiàn)對于項目全風險成本的管理，最根本的任務是首先要識別一個項目中存在的各種風險并確定出風險性成本；其次是要通過控制風險事件的發(fā)生與發(fā)展，直接或間接地控制項目的風險成本。另外，還要開展對于包括風險性成本和不可預見費等預備費在內的各種風險性成本和風險性成本管理儲備資金的直接控制。

項目成本控制的結果：項目成本估算的更新文件、項目預算的更新文件、項目糾正措施、完工估算EAC、項目結束和經驗教訓。

4.2掙值分析方法

掙值分析方法的基本思想就是通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠對項目成本的發(fā)展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。

掙值是一個表示已完成作業(yè)量的計劃價值大小的中間變量。如圖6所示，它是一個使用計劃價值量來表示在給定時間內，已完成實際作業(yè)量的一個中間變量。這一變量的計算公式如下：

EV=實際完成的作業(yè)量×已完成作業(yè)量的預算（計劃）成本

掙值分析方法中有三個關鍵中間變量：

（1）項目計劃工作的預算成本：PV（BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled）表示按照預算價格和計劃工作量計算的成本；

（2）項目已完成工作的實際成本：AC（ACWP，ActualCostofWorkPerformed）表示按照實際發(fā)生的成本計算得到的實際已完成工作量的成本；

⑶掙值（已完成工作的預算成本）：EV（BCWP，BudgetedCostofWorkPerformed）表示按照預算價格所計算的某項目實際已完成工作的成本。

掙值分析方法中的兩個絕對差異分析變量：

（1）項目成本差異（CostVariance，CV）：CV=EV（BCWP）-AC（ACWP），其大于零說明費用結余，小于零說明費用超支；

（2）項目進度差異（ScheduleVariance，SV）：SV=EV（BCWP）-PV（BCWS），其大于零說明進度超前，小于零說明進度滯后；

這兩項絕對差異分析變量分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價所造成的影響。

掙值分析方法中的兩個指數(shù)變量（相對差異分析變量）：

（1）工期績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex，SPI）：SPI=EV（BCWP）/PV（BCWS）

BC不變，WS變成WP所造成的項目成本或造價的相對差異程度，其大于1為進度超前，小于1為進度滯后。

（2）成本績效指數(shù)（CostPerformanceIndex，CPI）：CPI=EV（BCWP）/AC（ACWP）WP不變，BC變?yōu)锳C所造成的項目成本或造價的相對差異程度，其大于1為成本結余，小于1為成本超支。

這兩項相對差異分別表示由于項目成本管理和工期管理的問題對于項目造價（價值）所造成的相對影響。

從圖7的例子可以看出，項目進行到兩年時：計劃作業(yè)的預算成本BCWS=200萬元，已完成作業(yè)的實際成本發(fā)生額ACWP=100萬元，掙值EV=50萬元。

項目成本差異CV=BCWP-ACWP為-50萬元（在圖中由“1”號線段來表示），實際成本比掙值多出50萬元。這是在項目的實施過程中，由于實際所耗資源價格的變動所造成的，這是一種與成本管理問題有關的成本差異。

項目進度差異SV=BCWP-BCWS為-150萬元（由圖中標注“1”和“2”的兩條線段之和來表示），即項目成本預算額與實際掙值之間有高達150萬元的差異。

計劃完工指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=50萬元/200萬元=25%，這意味著工期計劃完成程度只有25%。

成本績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=50萬元/100萬元=50%，這意味著相同的作業(yè)量，實際花費的成本是預算成本的兩倍。4.3運用掙值分析進行項目成本預測

預測項目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion）即最終成本，有三種方法，如圖8所示。

（1）假定項目未完工部分按目前實際效率的預測方法：

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI

式中：BAC（BudgetAtCompletion）=總預算（TotalBudget）。

（2）假定項目未完工部分按計劃效率的預測方法：EAC=AC+BAC－EV

（3）全面重估剩余工作成本的預測方法：EAC=AC+ETC

式中：ETC（EstimateToCompletion）是全面重新估算項目剩余工作的成本。這是一種不做任何特定的假設，重新估算所有剩余工作量的成本，并依此做出項目成本和工期預測的方法。如果項目計劃已經嚴重背離實際，或者項目情況已有重大變化的話，這種方法是必要的。

4.4項目風險成本分析控制

項目風險成本的分析方法包括均衡點分析方法、敏感性分析。

（1）均衡點分析方法，如圖9所示。

項目風險成本控制分事前控制（消除風險因素）和事中控制（風險事件發(fā)生而尚未形成風險后果的控制）、事后控制（風險事件和后果都已經發(fā)生，消減風險后果的控制）。

項目風險成本的控制的途徑：消除項目風險事件（包括：規(guī)避、轉移、分擔等）和項目風險成本控制（包括買保險轉移風險，簽合同分擔風險等）。通過項目不可預見費的管理，實現(xiàn)對于項目風險成本的控制。

5成本管理在D530項目中的應用

D530項目是東風汽車有限公司合資以來，首次全面導入日產先進的研發(fā)管理流程，實施的重大戰(zhàn)略產品研發(fā)項目。D530項目實施中以成本規(guī)劃為中心，加強項目的管理和推進，從研發(fā)、制造、采購和銷售等各個環(huán)節(jié)廣泛開展QCD活動，逐步提高東風商用車的利益等級。

通過D530項目的開展，成本管理的企劃流程得到全面實行。D530項目總結了D310項目成功與不足，提高和改善項目的推進質量。D310項目的成功經驗是：

（1）車輛整體的目標收益、駕駛室的目標成本的設定；

（2）分部品目標成本的設定；

（3）基于QCD的供應商選擇活動的實施；

（4）為了達成目標成本，對式樣的修改；

（5）駕駛室項目合同。

D530項目重點加強了對于整車項目的成本管理，在項目的實施過程中，制定設計變更費用的使用流程，規(guī)范設計變更費用的使用，使項目成本處于有效的管理之中。

其次，設計人員的成本意識普遍得到了增強。在成本的企劃流程中，研發(fā)部門共發(fā)布3版設計構想書，每一版構想書發(fā)布之后，都要進行構想書說明，并由商品成本利益管理人員作出成本評價。根據(jù)評價的結果，設計人員還要同商品企劃和財務人員討論式樣和部品成本目標，研究設計方案，作出相應的成本對策。通過一系列的成本企劃活動，設計人員的成本意識普遍得到了增強，學會了精打細算，從單純考慮產品質量發(fā)展到統(tǒng)籌考慮質量和成本，是設計理念上的重大進步。

D530采用了項目成本控制的方法，在成本規(guī)劃方面，通過各部門的共同努力，制定了成本利益方針書，形成最初的成本基線。商企、研發(fā)、制造、采購等部門均以此為目標，開展成本達成活動，通過商品配置檢討、設計式樣削減、制造投資優(yōu)化、采購供應商詢價等方式，達成目標成本。某車型的成本概算見圖11。

對于項目風險成本分析控制，D530采用了均衡點分析方法和敏感性分析的方法進行分析，從而在項目簽合同之前，充分評估項目的風險，提高投資的安全性，為商品委員會正確的決策提供依據(jù)。

某車型的NPV盈虧均衡點分析和NPV敏感性分析如圖12、圖13。

在項目實施過程中，進一步加強了對于消除項目風險事件和項目風險成本控制，并通過項目不可預見費的管理，實現(xiàn)對于項目風險成本的控制。為了保證項目的順利進行，D530項目設置了材料行情預備費、設計變更費等各種風險準備金，以應對各種不可預見的情況。對于上述預備費的使用，制定了嚴格的管理流程和操作規(guī)范，確保項目的收益可以達到預定的目標。

總之，在D530項目的產品開發(fā)中，不僅要滿足國家法規(guī)要求，而且要實施人性化的設計理念，最大限度的滿足用戶的需求，同時還將實施同步工程，加強研發(fā)各環(huán)節(jié)的溝通，縮短開發(fā)周期，提高研發(fā)效率。通過D530項目的開展，不僅要提高產品的開發(fā)水平，而且要使管理水平上一個臺階。項目實施后，東風商用車的產品水平將得到整體提高，在國內處于領先地位，同時，整車的目標收益將達到兩位數(shù)以上，達到國際先進水平。

6結論

在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)應樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將項目的成本管理視為一項系統(tǒng)工程，強調整體與全局，對項目成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究，通過研究各種成本管理方法的本質及其適應的經濟環(huán)境的特色，構建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。

首先，企業(yè)應根據(jù)自身特點選擇適當?shù)某杀究刂品椒āＳ捎诔杀究刂品椒ㄊ嵌喾N多