第2章企業(yè)物流戰(zhàn)略管理2.1物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和內(nèi)容2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略類型2.3物流戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程2.4有效物流組織的必要性2.5企業(yè)物流組織的發(fā)展演變2.6企業(yè)物流組織形式與組織結(jié)構(gòu)1通過學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該：熟悉物流戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和物流戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域掌握幾種重要類型的物流戰(zhàn)略概念及其主要特征熟悉物流戰(zhàn)略制定的基本步驟認(rèn)識有效物流組織的必要性了解企業(yè)物流組織的演變熟悉企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的多種形式本章目標(biāo)22.1物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和內(nèi)容物流管理者在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的影響力將不斷增強(qiáng)。對于企業(yè)戰(zhàn)略決策：物流經(jīng)理幾乎不提出建議，只是被動接受和履行企業(yè)戰(zhàn)略；物流經(jīng)理提出一些建議，支持企業(yè)高層戰(zhàn)略；物流經(jīng)理提出重要建議，對企業(yè)戰(zhàn)略起決定性影響，以至企業(yè)戰(zhàn)略以物流經(jīng)營為基礎(chǔ)。2.1.1物流的戰(zhàn)略性地位3中國企業(yè)為什么需要物流戰(zhàn)略？

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從企業(yè)基于層面的計(jì)劃和策劃逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榛谄髽I(yè)未來戰(zhàn)略的規(guī)劃。中國的物流剛開始全面起步，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)不多，企業(yè)必須明確戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施。現(xiàn)代物流的高度集成性，物流服務(wù)的綜合性，需要在戰(zhàn)略意義上整合資源和合理配置資源。現(xiàn)代物流對于中國企業(yè)來說，具有巨大的挑戰(zhàn)性、復(fù)雜性和艱巨性。4張瑞敏的“物流名言”沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒物可流。物流是企業(yè)的管理革命。物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。對海爾來說，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。物流使我們實(shí)現(xiàn)三個零的目標(biāo)。三個零就是零庫存、零距離、零營運(yùn)資本。物流實(shí)踐5企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關(guān)系外部因素：經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競爭企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)物流營銷財(cái)務(wù)職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃概覽62.1.2物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)企業(yè)物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo)

降低成本（CostReduction）減少資金占用（CapitalReduction）改進(jìn)服務(wù)（ServiceImprovement）

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企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標(biāo)與企業(yè)物流管理的目標(biāo)是一致的，即在保證物流服務(wù)水平的前提下，實(shí)現(xiàn)物流成本的最低化。具體而言，可通過以下各個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到：

維持企業(yè)長期的物流供應(yīng)的穩(wěn)定性、低成本、高效率；企業(yè)產(chǎn)品謀求良好的競爭優(yōu)勢；對環(huán)境的變化為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供預(yù)警和功能范圍內(nèi)的應(yīng)變力；以企業(yè)整體戰(zhàn)略為目標(biāo)追求與生產(chǎn)銷售系統(tǒng)良好的協(xié)調(diào)性。

82.1.3企業(yè)物流戰(zhàn)略管理框架和內(nèi)容企業(yè)物流戰(zhàn)略的框架全局性的戰(zhàn)略：客戶服務(wù)是物流管理的最終目標(biāo)，是全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略：包括渠道設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)分析功能性戰(zhàn)略：包括運(yùn)輸管理、采購與供應(yīng)、庫存控制的方法與策略以及倉儲與配送等基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略：為保證物流系統(tǒng)正常運(yùn)行提供基礎(chǔ)性的保障，包括：組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、政策與策略、基礎(chǔ)設(shè)施管理。

9企業(yè)“物流決策三角形”客戶服務(wù)目標(biāo)庫存戰(zhàn)略庫存水平庫存分布控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線運(yùn)輸批量選址戰(zhàn)略設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置指定各存儲點(diǎn)的供貨點(diǎn)將需求分派給各存儲點(diǎn)或供貨點(diǎn)自營倉儲、公共倉儲物流決策的三角形102.2.1企業(yè)物流的一般戰(zhàn)略2.2企業(yè)物流戰(zhàn)略類型成本主導(dǎo)戰(zhàn)略：精益物流

精益物流戰(zhàn)略的目標(biāo)是用較少的資源，如人力、空間、設(shè)備、時間來進(jìn)行各種操作，有效組織物料的流動，杜絕浪費(fèi)，使用最短的前置期，使庫存和成本最小化。

精益戰(zhàn)略尋找出消除浪費(fèi)的途徑，典型的方法是對目前的操作進(jìn)行詳細(xì)分析，然后取消不增加價值的操作，消除耽擱，簡化過程，降低復(fù)雜性，提高效率，尋找規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用，除去供應(yīng)鏈中不必要的環(huán)節(jié)。11服務(wù)主導(dǎo)戰(zhàn)略：敏捷物流

敏捷戰(zhàn)略的目標(biāo)是對不同或變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng)，向客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。

敏捷有兩個方面的含義。第一是反應(yīng)的速度，敏捷的組織一直在檢查客戶的需求，對變化作出迅速反應(yīng)；第二是物流根據(jù)不同客戶需求而量身定做的能力。12合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略極度重視與供應(yīng)鏈其他部分的密切合作，制定與供應(yīng)商、客戶和專業(yè)物流提供商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成更為有效的供應(yīng)鏈，所有成員齊心協(xié)力，共享長期合作的成果。132.2.2企業(yè)物流其它戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略一種減少預(yù)測風(fēng)險，把產(chǎn)品的運(yùn)輸時間和最終產(chǎn)品的加工時間推遲到客戶訂單之后。生產(chǎn)延遲（或形式延遲）：在獲得客戶確切的需求和購買意向之前，無需過早地準(zhǔn)備生產(chǎn)，而是嚴(yán)格按訂單來生產(chǎn)。物流延遲：在物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)計(jì)幾個主要的中央倉庫，根據(jù)預(yù)測結(jié)果儲存必要的產(chǎn)品，不考慮過早地在消費(fèi)地點(diǎn)存放產(chǎn)品，尤其是價格高的產(chǎn)品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往客戶所在地的倉庫或直接快運(yùn)給客戶。14多樣化分撥戰(zhàn)略不對所有產(chǎn)品提供同樣水平的客戶服務(wù)，企業(yè)在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略。在庫存地點(diǎn)的選擇上同樣可實(shí)施多樣化分撥，每個存儲點(diǎn)都包含不同的產(chǎn)品組合。從倉庫供貨從工廠、供貨商或其他供貨來源直接供貨客戶大批量其它中央倉庫地區(qū)性倉庫基層倉庫客戶銷售快的產(chǎn)品銷售慢的產(chǎn)品銷售中等15集運(yùn)戰(zhàn)略

也就是集中運(yùn)輸。區(qū)域化集中運(yùn)輸：運(yùn)往某個地區(qū)的不同客戶的貨物集中起來運(yùn)輸。預(yù)定送貨：與客戶商定一個運(yùn)送計(jì)劃，保證按時送到，在預(yù)定期內(nèi)有可能集中較大的運(yùn)輸量。第三方聯(lián)營送貨。由第三方提供運(yùn)輸服務(wù)。162.3企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃2.3.1企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略環(huán)境分析物流戰(zhàn)略任務(wù)物流戰(zhàn)略領(lǐng)域的一般描述為每項(xiàng)物流活動設(shè)計(jì)特定的目標(biāo)制定支持物流網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)、控制手段和系統(tǒng)設(shè)立標(biāo)桿實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整和改進(jìn)172.3.2企業(yè)物流戰(zhàn)略計(jì)劃的組成管理總評，用一般性術(shù)語描述物流戰(zhàn)略及其與其他主要的企業(yè)職能之間的關(guān)系；與產(chǎn)品和客戶兩者的成本和服務(wù)有關(guān)的物流目標(biāo)的陳述；對支持總體計(jì)劃必須的客戶服務(wù)、庫存、倉儲、訂單處理和運(yùn)輸戰(zhàn)略的描述；為計(jì)劃、相關(guān)成本和時間安排及其企業(yè)影響提供詳細(xì)文件描述的主要物流規(guī)劃或運(yùn)作計(jì)劃的概要；對必要的勞動力和資本需求的預(yù)測；詳細(xì)說明運(yùn)行成本、資本需求和現(xiàn)金流的物流財(cái)務(wù)報表；描述物流戰(zhàn)略對企業(yè)利潤、客戶服務(wù)績效以及對企業(yè)其他職能等方面的影響。18美國一家公司生產(chǎn)和分銷用于家電產(chǎn)品制造的工業(yè)產(chǎn)品。該公司在美國中西部、西南部和西海岸地區(qū)經(jīng)營制造和倉儲設(shè)施。公司將產(chǎn)品銷售給原始設(shè)備制造商（OEM）以及批發(fā)商和零售商。公司承受來自O(shè)EM客戶對當(dāng)?shù)貍}儲不斷增長的壓力，這些客戶正在他們自己的公司中嘗試著實(shí)施準(zhǔn)時制庫存管理。大型的OEM客戶希望公司將倉庫設(shè)置在臨近其工廠的位置，從而可以縮短提前期。面對這一問題對公司的庫存水平和物流運(yùn)作產(chǎn)生的影響（實(shí)際上，為了給兩大OEM客戶提供當(dāng)?shù)貍}儲所必須增加的庫存將達(dá)約200萬美元），管理者該做何決策。單純性地確定配送中心的地區(qū)性網(wǎng)絡(luò)的可行性研究的方法被證明在所需的成本和時間上讓公司無法接受，因此公司將重點(diǎn)調(diào)整到研究公司目前的客戶服務(wù)能力以及推薦公司應(yīng)該在未來追求的物流戰(zhàn)略上。物流實(shí)踐19必須回答的幾個問題商業(yè)市場和OEM市場的結(jié)構(gòu)可能會產(chǎn)生什么變化？這些變化如何影響公司的商業(yè)和OEM細(xì)分市場的相對重要性？競爭對手目前使用什么物流系統(tǒng)？他們有可能作出改變嗎？在市場中，如何能夠?qū)崿F(xiàn)差異化優(yōu)勢？目前的訂單處理和信息系統(tǒng)與最新的信息處理技術(shù)相比較，情況如何？為了領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)，需要什么樣的客戶服務(wù)系統(tǒng)能力？應(yīng)該實(shí)施什么客戶服務(wù)戰(zhàn)略？這些戰(zhàn)略如何根據(jù)客戶細(xì)分市場、產(chǎn)品類別和訂貨批量有所區(qū)別？三周的訂貨周期標(biāo)準(zhǔn)會領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)嗎？零星訂單問題的程度如何？在將來，可能發(fā)生如何變化？對付這一問題，需要采用什么戰(zhàn)略？為了積極地對準(zhǔn)時制庫存計(jì)劃或要求作出反應(yīng)，需要進(jìn)行哪些改變？公司應(yīng)該實(shí)施集中型倉儲戰(zhàn)略，還是應(yīng)該實(shí)施分散型、地區(qū)性倉儲戰(zhàn)略？如何能夠提高配送中心的生產(chǎn)率？需要采用什么績效評估指標(biāo)?物流組織如何最佳地與制造和營銷連接？20調(diào)查訪問取得回答以上問題所需信息內(nèi)部信息收集和綜合：第一階段，對客戶服務(wù)、運(yùn)輸、倉儲等職能領(lǐng)域進(jìn)行了7次深入的采訪，在財(cái)務(wù)/會計(jì)、預(yù)測、制造、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存管理、采購和營銷職能之間進(jìn)行11次采訪。在采訪過程中構(gòu)建和采用了全面的采訪綱要；所有采訪都有錄音記錄。在采訪完成后，對信息進(jìn)行綜合，總結(jié)主要的意見和問題。第二階段，考察由兩個月的客戶訂單運(yùn)輸樣本，樣本由兩個月內(nèi)的所有運(yùn)輸數(shù)據(jù)構(gòu)成。外部信息收集在挑選的OEM和商業(yè)客戶之間深入采訪。提出推薦的物流戰(zhàn)略

支持部門的戰(zhàn)略重點(diǎn)，為客戶訂單提供可靠的提前期，為“A”類物品提供高水平的庫存可得性，提供所有訂單的服務(wù)的一致性，以及以成本效益方式對客戶查詢和緊急需求提供反應(yīng)和靈活性?？蛻舴?wù)的改善可以通過采用最新的技術(shù)提供物流生產(chǎn)率來實(shí)現(xiàn)。21戰(zhàn)略實(shí)施措施實(shí)施自動化訂單處理系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)部銷售/電話銷售計(jì)劃修改目前針對批發(fā)/零售客戶的銷售條款實(shí)施正式的生產(chǎn)和庫存戰(zhàn)略和建立客戶服務(wù)與生產(chǎn)計(jì)劃之間的程序和職責(zé)修改用于將訂單發(fā)送給配送中心的系統(tǒng)實(shí)施預(yù)定的交付計(jì)劃更新倉庫管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)施物流的綜合績效評估指標(biāo)22戰(zhàn)略實(shí)施效果公司將實(shí)現(xiàn)的年成本節(jié)約額保守估計(jì)在200萬美元至400萬美元之間；樂觀的估計(jì)為每年節(jié)約1000萬美元減少安排生產(chǎn)所需工作，降低因過多的加急零部件訂單所引起的管理成本等許多方面的額外收益與實(shí)施戰(zhàn)略變革相關(guān)的一次性成本估計(jì)在130萬美元至150萬美元之間。23案例：海爾的物流革命

海爾的物流革命

海爾物流推進(jìn)本部24海爾創(chuàng)業(yè)18年以持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造持續(xù)增長,2002年同比增長約118億。2002年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額720億元，是84年創(chuàng)業(yè)的2萬倍。創(chuàng)業(yè)以來，海爾累計(jì)上繳稅收100多億元。

0100200300400500600848790939699406元348萬元118億602億元凈增268162108624325.6700720億元020180087.2億美元

市場份額白色家電公司2000惠爾浦博世--西門子GE海爾西爾斯其它總計(jì)20018.685.355.072.903.7320.731008.335.595.083.723.7120.42100發(fā)展歷史91年155年110年18年116年全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。海爾集團(tuán)發(fā)展概況25海爾搭建國際化架構(gòu)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造基地工業(yè)園：10個工廠：50個11976個58000個56個18個采購網(wǎng)絡(luò)500強(qiáng)企業(yè)44個900個貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)貿(mào)易中心設(shè)計(jì)中心制造中心（工廠）服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)采購網(wǎng)絡(luò)海爾以本土化戰(zhàn)略搭建國際化企業(yè)框架，已在海外建成13個工廠，2個工業(yè)園。海爾已實(shí)現(xiàn)5個“全球化”：全球化采購，全球化設(shè)計(jì)，全球化制造，全球化營銷，全球化資本運(yùn)作。26打價格戰(zhàn)打價值戰(zhàn)個性需求單一產(chǎn)品個性產(chǎn)品產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制產(chǎn)品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企業(yè)發(fā)展的主題：80年代——質(zhì)量90年代——流程重組新經(jīng)濟(jì)時代——速度現(xiàn)在信在新經(jīng)濟(jì)時代，只有以最快的速度滿足用戶的需求，才能夠在競爭中獲得優(yōu)勢，避免價格戰(zhàn)。海爾為什么搞物流27海爾物流的發(fā)展階段在海爾國際化戰(zhàn)略指引下，實(shí)施物流重組，進(jìn)行供應(yīng)鏈整合建設(shè)，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而獲得基于時間的競爭優(yōu)勢，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加價值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。物流資源重組供應(yīng)鏈管理物流產(chǎn)業(yè)化海爾物流發(fā)展歷程海爾物流發(fā)展戰(zhàn)略物流重組：建立組織機(jī)構(gòu)，整合集團(tuán)內(nèi)部物流資源，降低物流成本供應(yīng)鏈管理：實(shí)施供應(yīng)鏈一體化管理，提高核心競爭力物流產(chǎn)業(yè)化：成為海爾在新經(jīng)濟(jì)時代的增長點(diǎn).28全球采購網(wǎng)絡(luò)全球配送網(wǎng)絡(luò)滿足客戶采購JIT客戶原材料配送JIT客戶成品配送JIT物流信息流信息網(wǎng)絡(luò)（BBP+ERP+CRM）客戶定單信息流供應(yīng)商制造支持購買獲取產(chǎn)品配送顧客客戶定單信息流客戶定單信息流企業(yè)管理基礎(chǔ)一流三網(wǎng)的同步物流---以定單信息流為中心“一流三網(wǎng)”的物流管理291、通過整合內(nèi)部的資源，提升優(yōu)化外部的資源，獲得競爭的優(yōu)勢。2、與供應(yīng)商建立公平、互動、雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3、實(shí)施并行工程，加快開發(fā)的速度，獲得最領(lǐng)先的技術(shù)。一流三網(wǎng)的同步物流---全球的采購資源網(wǎng)30KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三網(wǎng)的同步物流----全球的配送網(wǎng)絡(luò)1、在全國有42個配送中心，覆蓋全國的配送時間不超過4天。2、每天向1550個專賣店，9000多個網(wǎng)點(diǎn)配送50000臺以上的產(chǎn)品，形成了最完整的產(chǎn)品物流、備件物流體系。3、在歐洲、美國，與專業(yè)化的物流公司合作，海外的物流業(yè)務(wù)蓬勃開展。31一流三網(wǎng)的同步物流----計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)成品配送中心物流/信息流/增值流運(yùn)行MRP資金流（財(cái)務(wù)與成本控制）商流/海外推全球的制造中心采購中心采購申請采購訂單Internet網(wǎng)上訂單發(fā)布網(wǎng)上招標(biāo)訂單狀態(tài)跟蹤網(wǎng)上支付全球的供應(yīng)商立體倉庫生產(chǎn)工位中轉(zhuǎn)庫3PL庫成品倒沖配送到工位

資金流入資金流出全球客戶32現(xiàn)代物流管理成果--提升了海爾的核心競爭力10天36+n天顧客(為庫存生產(chǎn)）（中轉(zhuǎn)配置庫）原來15天10天n天7--10天現(xiàn)在1天銷售計(jì)劃材料配送制造成品發(fā)運(yùn)顧客采購訂單1天4--5小時3天24小時4.5天332.4有效物流組織的必要性

分工和協(xié)調(diào)的需要明確管理權(quán)責(zé)的需要342.5現(xiàn)代企業(yè)物流組織的演變企業(yè)物流職能分離時期物流工具簡單、規(guī)模小物流活動分散，業(yè)務(wù)水平較差無專門的物流組織形式，物流效率低企業(yè)物流功能集合時期小范圍的專業(yè)化物流管理功能獨(dú)立一體化物流組織企業(yè)物流過程重合時期352.6企業(yè)物流組織形式與組織結(jié)構(gòu)2.6.1企業(yè)物流的組織形式

非正式的物流組織

預(yù)算控制不同部門之間相互收費(fèi)或轉(zhuǎn)移成本和建立某種形式的成本節(jié)約分享機(jī)制委員會結(jié)構(gòu)任務(wù)小組36

分散的物流組織與集中的物流組織

集中式管理的主要原因是可以密切控制各項(xiàng)物流活動，將整個公司的物流活動集中由一人領(lǐng)導(dǎo)，從而享受大規(guī)模運(yùn)作帶來的高效率。分散式組織結(jié)構(gòu)可以對客戶的需求作出更快、更個性化的反應(yīng)。

職能型物流組織與過程型物流組織過程型組織結(jié)構(gòu)不受功能集合或分隔影響，物流組織正努力地將其運(yùn)作能力用來更好地支持以過程為導(dǎo)向的管理。37382.6.2企業(yè)物流管理的組織結(jié)構(gòu)

功能型物流組織結(jié)構(gòu)39顧問型物流部門結(jié)構(gòu)

40直線顧問型物流部門結(jié)構(gòu)

41矩陣型物流組織結(jié)構(gòu)

42物流子公司制

分工和物流費(fèi)用的明確化減少阻礙物流改善的因素能提高企業(yè)物流人員的工作積極性，也有利于對物流人才的選拔和培養(yǎng)，還有利于推動物流設(shè)備的更新擴(kuò)大物流活動的領(lǐng)域

43物流實(shí)踐物流經(jīng)理做些什么？物流經(jīng)理的職責(zé)可分為兩部分：一部分是操作層面的管理，另一部分是經(jīng)營層面的決策。

在操作層面上，物流經(jīng)理不必事必躬親，他的職責(zé)是組織、領(lǐng)導(dǎo)、指揮，使物流部門的全體員工形成一個團(tuán)隊(duì)，協(xié)同工作，完成物流管理的基本目標(biāo)。經(jīng)營層面的決策包括兩項(xiàng)主要工作：第一，物流經(jīng)理需要與其他部門保持密切聯(lián)系，協(xié)調(diào)各部門的計(jì)劃銜接；第二，物流經(jīng)理要參與企業(yè)戰(zhàn)略性決策。企業(yè)經(jīng)營方向的決策，擴(kuò)展市場的決策等都離不開物流的支持。

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物流經(jīng)理的物流業(yè)務(wù)管理內(nèi)容：

編制各種物流計(jì)劃預(yù)測物流量分析、設(shè)計(jì)和改進(jìn)物流系統(tǒng)研究顧客服務(wù)水平編制物流預(yù)算方案進(jìn)行物流績效評估和分析控制和調(diào)整實(shí)際物流活動物流人才的培養(yǎng)和管理等物流系統(tǒng)協(xié)調(diào)

45案例討論聯(lián)合設(shè)備公司（UnitedFixtures）生產(chǎn)管道裝置和設(shè)備，其銷售額約為8000萬美元。這家公司最近設(shè)立了一個分撥部門來解決物流問題。新上任的分撥部經(jīng)理對銷售和市場副總裁負(fù)責(zé)，其部門目標(biāo)是確定客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)調(diào)該服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與配送計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃之間的關(guān)系。以前，銷售部門為了取悅大客戶的要求直接將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品從工廠運(yùn)出，但生產(chǎn)管理人員卻常常跟不上進(jìn)度。新部門成立后以來，很快就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)的這一瓶頸約束，并著手建立一套系統(tǒng)以更好地協(xié)調(diào)訂單錄入、生產(chǎn)計(jì)劃、基層倉儲和運(yùn)輸之間的關(guān)系，滿足客戶的需求。與此同時，為了迎合客戶的口味，銷售人員又制定出了新方案，從而打亂了生產(chǎn)計(jì)劃，采購人員則不停地抱怨新的生產(chǎn)計(jì)劃對原材料需求的波動太大，情況進(jìn)一步復(fù)雜化。盡管新部門的成立給運(yùn)輸成本和準(zhǔn)時送貨帶來了積極的影響，但是仍有不少問題存在。比如，公司里大多數(shù)與物料流動有關(guān)或參與物料流動系統(tǒng)的職能部門認(rèn)為分撥部門只對改善產(chǎn)成品的分撥系統(tǒng)有興趣。而分撥經(jīng)理也因無權(quán)控制成品庫存心存不滿。企業(yè)的生產(chǎn)副總裁“負(fù)責(zé)企業(yè)庫存管理”，而且并不打算放棄產(chǎn)成品庫存的控制權(quán)。面對上述問題，在物流組織設(shè)計(jì)上你能給該公司什么樣的建議？

46作業(yè)思考1、有人說，物流只是“必不可少”，而不是戰(zhàn)略性的，你是如何看待這個問題的？2、精益物流與敏捷物流各自的側(cè)重點(diǎn)在哪里？它們“誰火不相容”嗎？3、解釋下列概念：戰(zhàn)略聯(lián)盟－延遲－集運(yùn)－4、試述物流組織的重要性。5、試述現(xiàn)代企業(yè)物流組織的演變和發(fā)展。47閱讀推薦1、（美）唐納德.沃特斯《物流管理概論》（第3章、第4章）.電子工業(yè)出版社.2004。2、（美）羅納德.H.巴羅：《企業(yè)物流管理－供應(yīng)鏈的規(guī)劃、組織和控制》（第2章）.機(jī)