第一章人力資源規(guī)劃歷屆真題所占比重200705單選8分多選12分案例分析20分。200711單選8分多選12分案例分析20分200805單選9分多選6分200811單選9分多選7分簡(jiǎn)答10分200905單選9分多選7分簡(jiǎn)答15分本章內(nèi)容提要第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的程序第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡人力資源規(guī)劃的基本概念指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃：對(duì)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。組織規(guī)劃：組織信息采集、組織結(jié)構(gòu)圖繪制，機(jī)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整制度規(guī)劃：制度體系的設(shè)計(jì)、制度化管理人員規(guī)劃：對(duì)人員的總量、構(gòu)成、流動(dòng)的整體規(guī)劃，包括對(duì)人員現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測(cè)和供需平衡。費(fèi)用規(guī)劃：人工成本、管理費(fèi)用的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系：最活躍的規(guī)劃，起決定作用。人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動(dòng)系統(tǒng)的關(guān)系：又被稱為人力資源管理活動(dòng)的紐帶。人力資源規(guī)劃工作流程本章的邏輯結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革學(xué)習(xí)要求掌握組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵，理解組織設(shè)計(jì)的基本原則掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式，熟悉企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序，以及部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序，熟悉企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例：A汽車公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)A汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計(jì),是組織理論的一部分。組織理論為廣義的大組織理論，設(shè)計(jì)理論為狹義的小組織理論，組織理論包括設(shè)計(jì)理論組織理論的發(fā)展1.古典理論：以行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)剛性2.近代理論：以行為科學(xué)為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的因素3.現(xiàn)代理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理為依據(jù).組織理論的分類1.靜態(tài)的：研究組織體制、規(guī)章、機(jī)構(gòu)2.動(dòng)態(tài)：加進(jìn)了人的因素，仍以靜態(tài)理論為核心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則任務(wù)與目標(biāo)原則；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。原則1：任務(wù)與目標(biāo)原則任務(wù)與目標(biāo)原則是組織設(shè)計(jì)的最基本的一條原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)。例如：神州電腦由代加工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髌放谱灾餮邪l(fā)自主銷售企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的改變？單純的生產(chǎn)到增設(shè)銷售、研發(fā)部門。原則2：專業(yè)分工和協(xié)作的原則分工有利于提高管理工作的質(zhì)量和效率；協(xié)作保證各項(xiàng)工作順利開展和完成：實(shí)行系統(tǒng)管理設(shè)立一些必要的機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境原則3：有效管理幅度原則1、領(lǐng)導(dǎo)能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)不是無限的2、有效管理幅度不是一個(gè)固定值3、管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系原則4：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散。在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要考慮的因素是：企業(yè)規(guī)模企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)各單位的管理水平和人員素質(zhì)原則5：穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，因此組織應(yīng)該具有一定的彈性和適應(yīng)性。1.建立明確的指揮系統(tǒng)責(zé)任關(guān)系及規(guī)章制度2.選用較好的適應(yīng)性組織形式和措施3.使組織中變動(dòng)的環(huán)境中具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制案例分析：

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露；如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。1、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械產(chǎn)品人力資源部行政部研發(fā)部銷售部規(guī)劃部財(cái)務(wù)部辦公室副總副總總經(jīng)理案例分析：提示：從組織設(shè)計(jì)的幾個(gè)原則進(jìn)行分析。廠長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)員工作業(yè)組長(zhǎng)作業(yè)組長(zhǎng)員工員工圖：直線制組織結(jié)構(gòu)圖常見的組織模式-直線制總經(jīng)理職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組作業(yè)組作業(yè)組作業(yè)組圖：直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖常見的組織模式-直線職能制研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｃ職能部門職能部門集團(tuán)總經(jīng)理圖：事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖常見的組織模式-事業(yè)部制可以發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)的職能部門，比如：培訓(xùn)部門展現(xiàn)活力，便于銜接的職能部門。職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C總經(jīng)理圖：矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖常見的組織模式-矩陣制二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）集團(tuán)企業(yè)專業(yè)成本中心地區(qū)利潤(rùn)中心（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)三類主要管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部－－產(chǎn)品利潤(rùn)中心按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)－－專業(yè)成本中心按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)－－地區(qū)利潤(rùn)中心是矩陣式與事業(yè)部式的組合主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)特點(diǎn)、技術(shù)特點(diǎn)、管理差異“人為分成組織單位”看成相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門賦予經(jīng)營(yíng)自主權(quán)、擁有自己的職能機(jī)構(gòu)“模擬性”盈虧責(zé)任“模擬性”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算人為“組織單位”：模擬盈虧責(zé)任（三）分公司與總公司分公司總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)沒有獨(dú)立的公司名稱和董事會(huì)在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，全部財(cái)產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分結(jié)論：三無：無獨(dú)立性、無法人、無債務(wù)（四）子公司與母公司子公司受集團(tuán)或母公司控股有自己的公司名稱和董事會(huì)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)有限責(zé)任可以從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)（五）集團(tuán)企業(yè)以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種經(jīng)營(yíng)方式與企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體集團(tuán)框架舉例：某集團(tuán)公司的內(nèi)部框架關(guān)系07年度主要控股及參股公司情況（部分）：（1）西安開元商城有限公司，注冊(cè)資本為2億元人民幣，本公司占注冊(cè)資本的85%；（2）陜西匯華典當(dāng)行有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本為4,000萬元人民幣，本公司占注冊(cè)資本的87%；（3）寶雞市九華城建投資發(fā)展有限公司，注冊(cè)資本為9,600萬元人民幣，本公司占注冊(cè)資本的72.92%；（4）西安開元商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展有限公司，注冊(cè)資本為5,000萬元人民幣，本公司占注冊(cè)資本的10%，公司控股85%的西安開元商城有限公司占注冊(cè)資本的90%；（5）開元商城安康有限公司，注冊(cè)資本為500萬元人民幣，為公司的全資子公司；（6）陜西三秦能源董東煤業(yè)有限公司，占股45%，金額2900萬元；（7）西安海天天線科技股份有限公司，占股15.45%，金額1460萬元；（8）西安市商業(yè)銀行股份有限公司，占股3.76%，金額5900萬元；（9）申銀萬國(guó)證券股份有限公司，占股0.0024%，金額16.1742萬元；企業(yè)集團(tuán)類型依托型：依附型，由實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型：在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部、超事業(yè)部制智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心：非常設(shè)機(jī)構(gòu)：臨時(shí)性機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的類型比較

環(huán)境規(guī)模結(jié)構(gòu)特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線制創(chuàng)業(yè)期小最簡(jiǎn)單集權(quán)式垂直系統(tǒng)不設(shè)職能機(jī)構(gòu)指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確，協(xié)調(diào)容易溝通迅速,解決問題及時(shí)管理效率高缺乏專業(yè)化管理分工經(jīng)營(yíng)管理依賴少數(shù)人不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大直線職能制市場(chǎng)較穩(wěn)定中等產(chǎn)品單一直線參謀制指揮與職能系統(tǒng)結(jié)合直線指揮與職能管理結(jié)合管理專業(yè)化企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大、職能分工細(xì)，橫向協(xié)調(diào)難,無暇顧及重大問題模擬分權(quán)制市場(chǎng)趨向多樣化較大型

生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系緊密不能完全擁有自治權(quán)，但有自己的管理機(jī)構(gòu)

用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行利潤(rùn)和成本核算成果明顯明確性不強(qiáng)，不易真正做到以成果為中心事業(yè)部制市場(chǎng)多樣化環(huán)境差異大較大型多樣化產(chǎn)品分布區(qū)域廣集中決策(方針、政策、重大任免、價(jià)格幅度、利潤(rùn)控制)分散經(jīng)營(yíng)(產(chǎn)品、地區(qū)、顧客)既了解自己任務(wù)，又了解整體縱橫兩套系統(tǒng)相交固定性機(jī)構(gòu)、臨時(shí)性項(xiàng)目組、目標(biāo)結(jié)構(gòu)高層擺脫日常事務(wù)事業(yè)部擺脫諸事請(qǐng)示經(jīng)營(yíng)活動(dòng)專業(yè)化權(quán)責(zé)明確效益掛鉤穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合易機(jī)構(gòu)重疊,管理人員膨脹事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)易忽視整體利益矩陣制環(huán)境多變大型有利于各職能部門協(xié)作配合,在不增機(jī)構(gòu)編制下，組建方便解決機(jī)構(gòu)穩(wěn)定，任務(wù)多變矛盾橫縱雙重管理,組織關(guān)系復(fù)雜多維立體制全球化超大型產(chǎn)品利潤(rùn)中心專業(yè)成本中心地區(qū)利潤(rùn)中心跨國(guó)公司缺乏明確性和穩(wěn)定性子公司受母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，以自己的名義從事業(yè)務(wù)活動(dòng)有限責(zé)任分公司母公司的分支機(jī)構(gòu)，在法律上經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性無獨(dú)立名稱和董事會(huì)，資產(chǎn)是母公司的一部分無限責(zé)任能力要求：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織機(jī)構(gòu)模式。企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通2、根據(jù)選擇的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)能力要求：部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的相對(duì)獨(dú)立的部門；2、將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)中，最關(guān)鍵的是對(duì)部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。部門結(jié)構(gòu)的不同模式

部門結(jié)構(gòu)的不同模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制這些模式貫穿著一定的組合原則:1、以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計(jì)原則；

2、以成果為中心的組織設(shè)計(jì)原則；

3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)原則；

以工作和任務(wù)為中心直線制、直線職能制、矩陣制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)明確性高度穩(wěn)定性規(guī)模較小、環(huán)境變化不大時(shí)可以采用適用范圍較小以成果為中心事業(yè)部制、模擬分權(quán)制優(yōu)點(diǎn):能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強(qiáng)適應(yīng)性.規(guī)模大產(chǎn)品復(fù)雜或分布區(qū)域很廣時(shí)采用缺點(diǎn)是費(fèi)用大、明確性不強(qiáng)、不能真正做到以成果為中心以關(guān)系為中心

用于特別巨大的企業(yè)，缺乏明確性穩(wěn)定性，實(shí)用性較差案例：A汽車公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)答案:（1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： 研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售研發(fā)制造銷售事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｃ職能部門職能部門集團(tuán)總經(jīng)理案例：A汽車公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)答案:（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析：影響和制約組織機(jī)構(gòu)的因素經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系分析：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—包括長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。增大數(shù)量戰(zhàn)略—戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；起步階段，發(fā)展階段擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略—設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化問題；職能結(jié)構(gòu)縱向發(fā)展階段—擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；增長(zhǎng)階段后期。事業(yè)部結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。成熟期。矩陣結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型企業(yè)采取戰(zhàn)略1簡(jiǎn)單的小型企業(yè)，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品/產(chǎn)品系列，面對(duì)一個(gè)獨(dú)特的小型市場(chǎng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)/職能制結(jié)構(gòu)數(shù)量擴(kuò)張2在較大的或多樣化的市場(chǎng)上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)職能制結(jié)構(gòu)/事業(yè)部制地區(qū)擴(kuò)張3在多樣化的市場(chǎng)上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列事業(yè)部制/矩陣制縱向整合4在大型的多樣化市場(chǎng)進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，提供不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)事業(yè)部制/戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)變革的程序組織結(jié)構(gòu)診斷實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革變革后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)第一步組織結(jié)構(gòu)診斷：針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。組織結(jié)構(gòu)診斷圖一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查

系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料：工作崗位說明書組織體系圖〈各部門的職責(zé)、權(quán)限、相互關(guān)系〉管理業(yè)務(wù)流程圖（業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）把死材料同活情況相結(jié)合，明確組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題和缺陷二、組織結(jié)構(gòu)分析組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析：1、隨著內(nèi)外環(huán)境變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，增加？加強(qiáng)？取消？合并哪些職能？2、哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置。3、分析各種職能的性質(zhì)及類別三、組織決策分析

1、為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有：（1）哪些決策（2）何種類型決策（3）決策各由哪個(gè)層次來做（4）決策涉及哪些部門（5）誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者（6）決策作出后應(yīng)通知哪些部門三、組織決策分析

2、在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素：（1）決策影響的時(shí)間（2）決策對(duì)職能的影響面（3）決策所要求決策者所需具備的能力（4）決策的性質(zhì)四、組織關(guān)系分析分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合與服務(wù)？它又應(yīng)給予別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？

第二步實(shí)施結(jié)構(gòu)變革一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降組織結(jié)構(gòu)本身弊病的暴露員工士氣低落二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式、爆破式、計(jì)劃式三、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（13）阻力表現(xiàn)：1.經(jīng)營(yíng)情況惡化,效率下降,2.調(diào)職離職人員增加,3.爭(zhēng)吵敵對(duì)行為增多根本原因：1.習(xí)慣業(yè)務(wù)知識(shí)技能,失去安全感;2.因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性措施：1.讓員工參加2.推行培訓(xùn)計(jì)劃3.大膽起用年富力強(qiáng)有創(chuàng)新的人才第三步企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的評(píng)價(jià)對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織結(jié)構(gòu)變革的效果和存在的問題；將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合

依據(jù):按整分合原理,在總目標(biāo)指導(dǎo)下結(jié)構(gòu)分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進(jìn)行整合,整合主要在于解決分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相間協(xié)調(diào)的要求.新建企業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析圖表進(jìn)行整合現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)整合四個(gè)征兆:1.各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突2.存在過多委員會(huì)3.高層充當(dāng)下屬部門沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者4.組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)功能,全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào).企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動(dòng)階段4、控制階段案例學(xué)習(xí)教材P15某鋼鐵有限公司組織結(jié)構(gòu)變革方案之一變革組織結(jié)構(gòu)的注意事項(xiàng)p191.任何方案都不是十全十美的,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的跟蹤調(diào)查2.采取有效措施進(jìn)行調(diào)整.需要有過渡期,進(jìn)行磨合調(diào)適應(yīng)等幾個(gè)回合.3.方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)必血來潮,朝令夕改4.先進(jìn)行試點(diǎn)再逐步推廣隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興補(bǔ)充-企業(yè)成長(zhǎng)模型功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會(huì)采購生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)和管理輔助性部門董事會(huì)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營(yíng)銷銷售其它功能營(yíng)銷銷售其它功能生產(chǎn)開發(fā)其它董事會(huì)歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營(yíng)分散的單元管理委員會(huì)中央部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCD補(bǔ)充-組織結(jié)構(gòu)的基本形式隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜

組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織補(bǔ)充-組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)德國(guó)漢高M(jìn)anagement信息與公關(guān)秘書審計(jì)事業(yè)部職能領(lǐng)域Staff營(yíng)銷控制IT人事lExample職能分配:化工產(chǎn)品保健品化妝品洗滌用品財(cái)務(wù)和物流研究與開發(fā)人力資源法律化工原料補(bǔ)充-在企業(yè)的組織實(shí)踐中，事業(yè)部組織通常是與職能部門共存的

第二節(jié)

企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃，特指企業(yè)人員規(guī)劃。按照年度編制的計(jì)劃主要有：人員配備計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃。（二）廣義的人力資源規(guī)劃，泛指各種類型的人力資源規(guī)劃。按照年度編制的計(jì)劃主要還有：人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃；員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃；員工績(jī)效管理計(jì)劃；其他計(jì)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求2、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃4、提高企業(yè)人力資源的利用效率5、使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目表達(dá)方式舉例盈利能力用利潤(rùn)、投資收益率、銷售利潤(rùn)率或每股收益來表示4年內(nèi)使稅后利潤(rùn)增加15%；3年內(nèi)銷售額達(dá)成7000萬元；人力資源用人工費(fèi)用率、人員流動(dòng)率、工作滿意度或培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示3年內(nèi)人工費(fèi)用率降低20%，人均人工費(fèi)用上升10%；2年內(nèi)員工工作滿意度達(dá)到90%；明年人員流動(dòng)率目標(biāo)為15%；3年內(nèi)培訓(xùn)費(fèi)用率達(dá)到3%，人均培訓(xùn)費(fèi)上升到1萬元/年；3年內(nèi)實(shí)行五天朝九晚五工作制。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。2、人口環(huán)境：社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模；勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。3、科技環(huán)境：4、文化法律等社會(huì)因素三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征生產(chǎn)企業(yè)；研發(fā)企業(yè)；銷售企業(yè)。2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3、企業(yè)文化4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求的原則2、與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則3、與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則4、保持適度流動(dòng)性的原則能力要求：制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（第一步）能力要求：制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（第二步）能力要求：制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（第三—五步）能力要求：企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制計(jì)劃編制詳解（一）人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容人員數(shù)量人員的職務(wù)變動(dòng)情況職務(wù)的空缺數(shù)量及填補(bǔ)辦法（二）人員需求計(jì)劃（人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分）人員需求計(jì)劃應(yīng)該成為含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成任務(wù)所需要的管理人員數(shù)量和層次的清單。計(jì)劃編制詳解（三）人員供給計(jì)劃（人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃）人員招聘計(jì)劃人員晉升計(jì)劃人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃（四）人員培訓(xùn)計(jì)劃（兩類培訓(xùn)：為了提升而培訓(xùn)；為了彌補(bǔ)現(xiàn)有技術(shù)不足而進(jìn)行的培訓(xùn)）包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核。計(jì)劃編制詳解（五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃（控制人工成本）常見的人力資源費(fèi)用：招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、其他費(fèi)用。（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃此計(jì)劃應(yīng)該明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因，調(diào)整步驟和調(diào)整的范圍等。包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策針對(duì)以上六個(gè)計(jì)劃可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)所要采取的應(yīng)對(duì)措施。第三節(jié)

企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)什么是人力資源需求預(yù)測(cè)？估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。人力資源預(yù)測(cè)內(nèi)涵供給預(yù)測(cè):對(duì)內(nèi)外部未來的HR補(bǔ)充來源情況預(yù)測(cè).需求預(yù)測(cè):估算內(nèi)部未來需要數(shù)量與能力組合,是HR的核心和前提.預(yù)測(cè)的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?推測(cè)未來,技術(shù)是借鑒社會(huì)行為科學(xué)領(lǐng)域常規(guī)經(jīng)驗(yàn)研究方法.人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系(1)從目標(biāo)與任務(wù)出發(fā),要求HR質(zhì)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合企業(yè)要求(2)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也要滿足個(gè)人利益(3)保證HR與未來發(fā)展動(dòng)態(tài)度適應(yīng)人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)人力資源預(yù)測(cè)的作用對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求2、提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力3、人力資源與其他直線部門溝通的基礎(chǔ)。對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1、實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源預(yù)測(cè)的局限性1、環(huán)境的不確定性會(huì)影響人力資源預(yù)測(cè)的科學(xué)性2、企業(yè)內(nèi)部的抵制3、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂4、知識(shí)水平的限制影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素1、顧客需求的變化2、生產(chǎn)需求3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)5、追加培訓(xùn)的需求6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況7、出勤率8、政府的方針政策的影響9、工作小時(shí)的變化10、退休年齡的變化11、社會(huì)安全福利能力要求：人力資源預(yù)測(cè)的程序一、準(zhǔn)備階段能力要求：人力資源預(yù)測(cè)的程序二、預(yù)測(cè)階段能力要求：人力資源預(yù)測(cè)的程序三、編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃需求量含實(shí)際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分.不同部門人員的需求量確定方法不一樣：生產(chǎn)性部門按生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率,勞動(dòng)定額及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)確定人員管理性職能部門按組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置職責(zé)范圍業(yè)務(wù)分工工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)制定.人力資源需求預(yù)測(cè)的原理1、慣性原理:由A－至A＋2、相關(guān)性原理:由ABC相關(guān),掌握A-、B-、C-,已知B+、C+,得A+3、相似性原理:AB類似,已知A得B人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線對(duì)象指標(biāo)，指人力資源需求預(yù)測(cè)的對(duì)象。如：總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)，需求人員總數(shù)；結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)，技術(shù)工人數(shù)量等。依據(jù)指標(biāo)：指影響需求預(yù)測(cè)的指標(biāo)（需求預(yù)測(cè)定量分析的關(guān)鍵因素。）。如：產(chǎn)量，工作復(fù)雜程度，學(xué)歷要求。人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法自上而下，或自下而上，或兩者結(jié)合。2、描述法根據(jù)描述或假設(shè)制定方案3、德爾菲法德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)（集體預(yù)測(cè)法）集體預(yù)測(cè)法---透過專家預(yù)測(cè)，歸納整理預(yù)測(cè)結(jié)果，反饋，再由專家修正，直到結(jié)果一致。目標(biāo)---通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。德爾菲法工作步驟：第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：提出預(yù)測(cè)問題，問題一般以25個(gè)為宜，所提問題須簡(jiǎn)明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家們提出最后意見及根據(jù)?！痢疗髽I(yè)人力資源需求德爾菲法預(yù)測(cè)調(diào)查表集體預(yù)測(cè)法（德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù)）HR部門的工作要求給專家提供充分信息使其能做出判斷所問問題應(yīng)是被問者都能回答的不要求精確，但要求專家說明對(duì)預(yù)測(cè)的肯定程度盡量簡(jiǎn)單并且匿名保證所有專家都能從同一角度去理解自己的定義，概念及分類向高層領(lǐng)導(dǎo)說明預(yù)測(cè)的益處(生產(chǎn)率/經(jīng)濟(jì)收益)人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法1、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢(shì)外推法4、回歸分析法5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法6、灰色預(yù)測(cè)模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾可夫分析法9、定員定額分析法10、計(jì)算機(jī)模擬法Notice：

趨勢(shì)外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是：A、趨勢(shì)外推法最簡(jiǎn)單，其自變量只有一個(gè)，即時(shí)間變量。B、回歸分析法也比較簡(jiǎn)單，不考慮不同自變量之間的相互影響；C、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種因素，且考慮各因素間的交互作用。Notice：

定員定額分析法A、工作定額分析法B、崗位定員法C、設(shè)備看管定額定員法D、勞動(dòng)效率定員法E、比例定員法舉例：崗位定員法某車間有一套制氧量50立方米/小時(shí)空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有3個(gè)崗位共同操作，經(jīng)過工作日寫實(shí)測(cè)定，甲崗位生產(chǎn)工作時(shí)間為260分鐘，乙崗位為300分鐘，丙崗位為240分鐘。根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，規(guī)定休息與生理需要時(shí)間為60分鐘。則該空分設(shè)備崗位定員人數(shù)應(yīng)為：(260+300+240)/(60X8-60)=1.9人≈2定量方法的注意事項(xiàng)p471、如果員工的數(shù)量取決于多個(gè)變量就采用多元回歸分析方法。2、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)一、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的參數(shù)（影響企業(yè)專門技能人員需求；影響專業(yè)技術(shù)人員需求；影響經(jīng)營(yíng)管理人員需求）二、企業(yè)人力資源總量需求預(yù)測(cè)舉例（48頁）Notice:企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析★按勞動(dòng)效率定員[通常利用以下公式]定額完成率=實(shí)際完成定額工時(shí)總數(shù)／實(shí)作工時(shí)總數(shù)實(shí)作工時(shí)總數(shù)=制度工時(shí)總數(shù)一缺勤工時(shí)總數(shù)一非生產(chǎn)工時(shí)總數(shù)一停工工時(shí)總數(shù)+加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)或者=制度工時(shí)總數(shù)×工時(shí)利用率+加班加點(diǎn)工時(shí)總數(shù)工時(shí)利用率=作業(yè)率×出勤率出勤率=出勤工時(shí)／制度工時(shí)作業(yè)率=實(shí)作工時(shí)／出勤工時(shí)第四節(jié)

企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡

第一單元企業(yè)人力資源供給分析一、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽二、外部供給預(yù)測(cè)影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素分析企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟1、盤點(diǎn)2、分析歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出調(diào)整的比例3、了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況4、匯總5、分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國(guó)性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法一、HR信息庫：是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)HRM的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的記錄每個(gè)員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面的信息，它比傳統(tǒng)的個(gè)人檔案容量大，調(diào)用靈活方便，文字信息豐富充實(shí)，能確切反映員工流動(dòng)信息。HR信息庫類別1、技能清單----一般員工〈收集員工崗位適合度、技術(shù)等級(jí)、潛力信息〉

主要內(nèi)容：（1）員工崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡；（2）員工技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷；（3）員工提升準(zhǔn)備條件評(píng)價(jià)；（4）員工最近一次的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)2、管理能力清單----管理者〈反映管理者的才能及業(yè)績(jī)，為其流動(dòng)決策提供信息〉

主要內(nèi)容：（1）管理幅度范圍；（2）管理的總預(yù)算；（3）下屬職責(zé)；（4）管理對(duì)象類型；（5）受到的管理培訓(xùn)（6）最近的管理業(yè)績(jī)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法二、管理人員接替模型：對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單而又有效的方法是設(shè)計(jì)管理人員接替模型。（65）三、馬爾可夫模型：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)組織在未來的人員供給情況。（66頁）管理人員接替模型案例對(duì)提升受阻人員應(yīng)做好以下工作p661、進(jìn)行一次“一對(duì)一”的面談，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力工作和學(xué)習(xí)，全面提高自身素質(zhì)2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓(xùn)或深造的機(jī)會(huì)3、給他們壓“重?fù)?dān)”，適當(dāng)擴(kuò)大他們的工作范圍，讓其承擔(dān)更多更重要的責(zé)任4、提高他們的薪資等級(jí)等馬爾可夫模型職位層次人員調(diào)動(dòng)的概率GJSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)人(G)0.800000.20基層領(lǐng)導(dǎo)人(J)0.100.70000.20高級(jí)會(huì)計(jì)師(S)00.050.800.050.10會(huì)計(jì)員(Y)000.150.650.20職位層次初