孫亞彬：精益生產(chǎn)LP實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練itsz@139.com3/28/2025第一講：制造工廠管理基礎(chǔ)3/28/2025工廠的發(fā)展史個(gè)人手工作業(yè)小家庭作坊機(jī)械化工廠流程、精益化管理推動(dòng)規(guī)模效率3/28/2025日本豐田公司于20世紀(jì)30年代成立汽車公司，逐步將自動(dòng)化，JIT/Kanban，改善，SMED，POKA-YOKE等生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法形成豐田特有的生產(chǎn)管理體系（TPS），并取得巨大成功。1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院國(guó)際汽車項(xiàng)目組組織了世界上14個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)了5年時(shí)間，花費(fèi)約500萬美元，對(duì)以日本豐田為代表的世界汽車工業(yè)的生產(chǎn)管理方式進(jìn)行研究后，出書“TheMachineThatChangedTheWorld”,首次提出“LeanProduction”，在日本稱之為豐田制造系統(tǒng)（TPS）。進(jìn)入90年代后，精益生產(chǎn)的理念被越來越多的歐美企業(yè)及顧問公司認(rèn)同，并將其整理成一套完整的體系進(jìn)行推廣，并引入精益價(jià)值流圖（VSM），作為企業(yè)全面推行精益變革的工具。所以就有了“日本企業(yè)偏重現(xiàn)場(chǎng)，歐美企業(yè)偏重系統(tǒng)”的不同風(fēng)格的精益生產(chǎn)之說。精益生產(chǎn)發(fā)展史3/28/2025精益價(jià)值流圖供應(yīng)商客戶生產(chǎn)計(jì)劃MRPI沖壓Shared1焊接1去毛邊1裝配2IIIC/T=1SECC/O=4HrSR/L=98%F/Y=96%C/T=39SECC/O=11minR/L=99%F/Y=90%C/T=17SECC/O=0HrSR/L=80%F/Y=100%C/T=48secC/O=5minR/L=100%F/Y=98%2weeks5,4251,4001,22510days5days20.5days4.5days40days1sec39sec17sec48sec30/60daysforecastMonthlyforecastweeklyweekly5,300Pcs/Mon265Pcs/DayWeeklyScheduleDaily105sec3/28/2025現(xiàn)代工廠管理架構(gòu)總經(jīng)理/廠長(zhǎng)品質(zhì)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理計(jì)劃及物料經(jīng)理人力資源及行政經(jīng)理生產(chǎn)班組長(zhǎng)生產(chǎn)班組長(zhǎng)生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管生產(chǎn)線員工生產(chǎn)線員工生產(chǎn)線員工3/28/2025當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境過去售價(jià)=制造成本+利潤(rùn)當(dāng)今利潤(rùn)=銷售價(jià)格-制造成本竟?fàn)帉?duì)手決定銷售價(jià)格你自已你客戶你的竟?fàn)帉?duì)手看不見的威脅3/28/2025工廠流程管理：根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)計(jì)流程、根據(jù)目標(biāo)需要優(yōu)化流程工廠人員管理：根據(jù)流程需要規(guī)劃架構(gòu)、根據(jù)架構(gòu)需要配置人員工廠物料及供應(yīng)鏈管理工廠效率管理工廠管理四大要素3/28/2025工廠流程管理第一章：3/28/2025人力資源管理流程產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)流程生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制流程（PMC）工藝及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理流程（PIE）物料及供應(yīng)鏈管理流程品質(zhì)管理流程生產(chǎn)管理流程設(shè)備設(shè)施管理流程工廠流程管理3/28/2025工廠人員組織架構(gòu)及編制人力資源需求計(jì)劃人員招聘、任用全員薪酬體系設(shè)計(jì)及員工社會(huì)福利員工績(jī)效管理員工培訓(xùn)管理雇員職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃企業(yè)文化建立及宣導(dǎo)人力資源管理流程3/28/2025產(chǎn)品及產(chǎn)品編碼標(biāo)準(zhǔn)化零部件及圖紙標(biāo)準(zhǔn)化物料清單及其完整性（BOM）物料編碼標(biāo)準(zhǔn)化及唯一性產(chǎn)品開發(fā)過程中的驗(yàn)證、審核、批準(zhǔn)程序PPAP與產(chǎn)品量產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)流程3/28/2025如何合理制定生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃制定物料需求計(jì)劃與庫(kù)存管理生產(chǎn)計(jì)劃管理衡量PMC流程管理的績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃及物料控制（PMC）3/28/2025產(chǎn)品制造工藝分析及制定（PE）廠房規(guī)劃與生產(chǎn)線設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化研究生產(chǎn)線人員規(guī)劃與產(chǎn)能設(shè)計(jì)生產(chǎn)線效率研究衡量PIE流程管理的績(jī)效指標(biāo)工藝及標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理（PIE）3/28/2025QA質(zhì)量體系的建立與維護(hù)客戶標(biāo)準(zhǔn)與工廠標(biāo)準(zhǔn)之間的轉(zhuǎn)化QE的職能與定位IPQC的職能與定位供應(yīng)商品質(zhì)管理與IQC供應(yīng)商品質(zhì)管理與SQE衡量品質(zhì)管理流程的績(jī)效指標(biāo)工廠品質(zhì)管理流程3/28/2025工廠人員管理第二章3/28/2025透明化管理數(shù)字化管理物質(zhì)化管理理想化管理一線員工管理四原則3/28/2025（一）員工渴望被公平對(duì)待（公平、公正、公開）（二）公司、部門、班組規(guī)章制度公開化（三）工作分工公平化（四）績(jī)效獎(jiǎng)罰公正化透明化管理原則3/28/2025（一）工作計(jì)劃、目標(biāo)數(shù)字化（二）工作成果數(shù)字化（三）員工績(jī)效數(shù)字化（四）發(fā)展趨勢(shì)圖表化（五）數(shù)字、圖表看板化數(shù)字化管理原則3/28/2025（一）作業(yè)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化（二）作業(yè)結(jié)果效率化（三）作業(yè)效率工資化物質(zhì)化管理原則3/28/2025（一）人有喜新怨舊心理（二）人有登高的愿望（三）從心中都有理想理想化管理原則3/28/2025新員工影響分析新員工創(chuàng)造新的瓶頸時(shí)間問題：新員工使整條生產(chǎn)線UPH降低20%以上，造成多少直接勞動(dòng)力成本增加？質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)在線WIP積壓！3/28/2025入職培訓(xùn)1）公司介紹：公司背景、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、職能分配等2）廠紀(jì)廠規(guī)、法律法規(guī)、員工福利保險(xiǎn)等3）車間及生產(chǎn)區(qū)環(huán)境衛(wèi)生、5S基本概念4）文件管理及基本質(zhì)理意識(shí)5）基本浪費(fèi)培訓(xùn)及成本意識(shí)6）職業(yè)健康與安全基本知識(shí)培訓(xùn)時(shí)間：1~3天生產(chǎn)線員工培訓(xùn)3/28/2025生產(chǎn)在線培訓(xùn)1）熟悉相關(guān)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2）了解產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)健點(diǎn)及注意事項(xiàng)3）熟悉生產(chǎn)流程4）作業(yè)方法培訓(xùn)5）崗位實(shí)際操作訓(xùn)練培訓(xùn)時(shí)間：7天~15天生產(chǎn)線員工培訓(xùn)3/28/2025（一）部門職能交叉、崗位職責(zé)不清晰、分工不明確（二）無詳細(xì)工作分析、職員在低負(fù)荷下工作（三）職員缺乏培訓(xùn)、不熟悉部門及公司運(yùn)作程序造成管理人員效率低下的三大因素3/28/2025張先生是A公司電話機(jī)生產(chǎn)線的主管，多次因機(jī)殼來料質(zhì)量問題造成停線，今天同樣的問題再次出現(xiàn)，張先生分別找了相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，得到以下答復(fù)：供應(yīng)商品質(zhì)工程師：這是一個(gè)老問題，我們已經(jīng)通過采購(gòu)找過供應(yīng)商要求他們改進(jìn)，也要求IQC加強(qiáng)檢驗(yàn)，讓存在問題的產(chǎn)品不要PASS上生產(chǎn)線，但問題又發(fā)生了，供應(yīng)商只聽采購(gòu)的，IQC又不是我們管，你叫我怎么辦？IQC主管：我們是嚴(yán)格按抽樣計(jì)劃進(jìn)行檢驗(yàn)的，上幾次發(fā)生問題后，我們已經(jīng)開始執(zhí)行加嚴(yán)抽樣檢驗(yàn)，我們又不是100%檢驗(yàn)，上線仍有不良在所難免，SQE和采購(gòu)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行輔導(dǎo)。采購(gòu)員：SQE應(yīng)該是主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商品質(zhì)的，上次采購(gòu)已經(jīng)帶SQE和IQC工程師到供應(yīng)商工廠作過調(diào)研，并要求供應(yīng)商采取改進(jìn)措施，供應(yīng)商已答應(yīng)配合改進(jìn)，現(xiàn)在又出問題，我也不知為什么，我已叫供應(yīng)商過來開會(huì)。張先生：但是，生產(chǎn)已停線，我已跟PQC申請(qǐng)選用，但他們不同意，說來料質(zhì)量問題他們不能決定，牽涉到選用及停線費(fèi)用。部門職能交叉、崗位職責(zé)不清晰、分工不明確案例研究3/28/2025（一）A公司已配制SQE及IQC部門會(huì)同采購(gòu)共同參與供應(yīng)商品質(zhì)管理，但效率似乎并不高，較多的供應(yīng)商品質(zhì)管理人員的投入VS低的管理效率？（二）小組討論改進(jìn)建議（程序分工及組織結(jié)構(gòu)、人員配備）？問題焦點(diǎn)背景：A公司（員工3000人）供應(yīng)商品質(zhì)管理主要分工：采購(gòu)部（50人）：供應(yīng)商選擇，調(diào)查，日常管理，聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)及定期評(píng)估SQE（18人）：供應(yīng)商品質(zhì)體系審核及品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)IQC（工程技術(shù)人員10人）：來料檢驗(yàn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制定及供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)3/28/2025負(fù)責(zé)：一項(xiàng)工作只能由一個(gè)部門負(fù)責(zé)，一項(xiàng)工作要能夠落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人參與：參與者提供支持性的工作，參與者對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，參與者可有多人責(zé)任：每一項(xiàng)工作或發(fā)生的問題應(yīng)能找到明確的責(zé)任部門，落實(shí)到唯一責(zé)任人團(tuán)隊(duì)協(xié)作：團(tuán)隊(duì)協(xié)作不等于團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)，強(qiáng)調(diào)成員全力投入和參與，共享成果管理提示一3/28/2025有一家網(wǎng)絡(luò)公司作過一次調(diào)查，在辦公室上班的管理人員，在上班時(shí)間中，平均每人每天約有1.5小時(shí)在上網(wǎng)。。。調(diào)查研究表明，管理人員平均每天用于工作的有效工作時(shí)間不足50%，他們將大量的時(shí)間花在與工作無關(guān)的事情上無詳細(xì)工作分析、職員在低負(fù)荷下工作調(diào)查顯示。實(shí)際工作45%。上下班準(zhǔn)備10%。電話、上網(wǎng)15%。會(huì)議、會(huì)見20%。聊天及其他10%3/28/2025對(duì)于大部分公司管理人員而言，削減30%管理人員公司仍可以照常運(yùn)作“人多效率低”，一個(gè)工作清閑、成天無所事事的人，將使其周圍同事的工作積極性下降30%以上絕大部分管理人員的招聘需求申請(qǐng)，是由部門主管憑感覺提出的大部分管理者對(duì)直接員工的招聘控制有方——按真實(shí)工作及產(chǎn)量需求招聘，但對(duì)管理人員的編制卻相當(dāng)放松，跟著感覺走相當(dāng)部分公司直接員工工資福利成本與間接員工工資福利成本接近1：1管理提示管理秘決對(duì)管理人員也要定崗定編3/28/2025管理人員工作負(fù)荷分析以崗位需求確定人員需求每個(gè)崗位應(yīng)有詳細(xì)的工作描述，工作描述應(yīng)盡量具體化、量化可量化的工作負(fù)荷在個(gè)人工作負(fù)荷描述中應(yīng)大于50%管理提示間接人員的單位成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接人員的單位成本，更需要按崗位、工作定編3/28/2025在制造企業(yè)中：只有平均約30%的管理人員熟知本部門運(yùn)作程序，不到5%的管理人員了解相關(guān)部門的運(yùn)作程序職員缺乏培訓(xùn)、不熟悉部門及公司運(yùn)作程序研究表明管理提示約50%以上會(huì)議的召開是由于相關(guān)人員不熟悉程序或未按程序工作過多的會(huì)議是一種浪費(fèi)3/28/2025入職培訓(xùn)1）公司介紹：公司背景、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、職能分配等2）廠紀(jì)廠規(guī)、法律法規(guī)、員工福利保險(xiǎn)等3）車間及生產(chǎn)區(qū)環(huán)境衛(wèi)生、5S基本概念4）文件管理及基本質(zhì)理意識(shí)5）基本浪費(fèi)培訓(xùn)及成本意識(shí)6）職業(yè)健康與安全基本知識(shí)7）組織架構(gòu)、部門及公司運(yùn)作程序

培訓(xùn)時(shí)間：1~3天管理人員培訓(xùn)3/28/2025部門見習(xí)1）相關(guān)部門實(shí)習(xí)1~3天/部門2）本門實(shí)習(xí)3~5天管理人員培訓(xùn)3/28/2025管理人員比率15*1=55*5=2525*40=1000一級(jí)管理者（經(jīng)理、總管）二級(jí)管理者（主管）三級(jí)管理者（組長(zhǎng)）一線員工金字塔型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)運(yùn)作：生產(chǎn)部裝配制造業(yè)參考比例3/28/2025第二講：精益供應(yīng)鏈管理3/28/2025案例分析XXX公司供應(yīng)鏈內(nèi)部問題診斷報(bào)告現(xiàn)狀問題對(duì)公司制造系統(tǒng)的影響手工臨時(shí)制作BOM表，BOM不準(zhǔn)確因PMC對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不熟悉需錯(cuò)申請(qǐng)或遺漏物料料申請(qǐng)，造成定單延誤、物料多余或報(bào)廢產(chǎn)品編碼不具唯一性向客戶發(fā)送錯(cuò)誤的產(chǎn)品，采購(gòu)錯(cuò)誤的材料，返工至延誤交期目前生產(chǎn)計(jì)劃依賴于生產(chǎn)，PMC功能低于50%生產(chǎn)計(jì)劃不是根據(jù)客戶的真實(shí)需求來做，車間生產(chǎn)數(shù)量不按總裝出貨需求生產(chǎn)，各車間，工位獨(dú)自按排生產(chǎn)數(shù)量，半成品堆積如山標(biāo)準(zhǔn)常規(guī)產(chǎn)品物料需求由倉(cāng)庫(kù)制作倉(cāng)庫(kù)憑經(jīng)驗(yàn)制定生產(chǎn)計(jì)劃，倉(cāng)管員憑經(jīng)驗(yàn)給出配方表制定物料需求計(jì)劃，易導(dǎo)致生產(chǎn)成品數(shù)量脫離市場(chǎng)需求，物料需求計(jì)劃錯(cuò)誤沒有合理的物料補(bǔ)充系統(tǒng)車間按生產(chǎn)定單提領(lǐng)料申請(qǐng)，無第三方對(duì)數(shù)量的監(jiān)控，主管批準(zhǔn)即可領(lǐng)料，WIP堆積倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存帳目不準(zhǔn)及不能及時(shí)查庫(kù)存沒有統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng)造成帳目不準(zhǔn)確及不能即時(shí)反應(yīng)，影響物料需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性無物料成本核算及盤點(diǎn)機(jī)制不能清楚核算銷售產(chǎn)品的真正物料消耗成本，物料遺失、損耗、報(bào)廢賬目不清無合理補(bǔ)料機(jī)制，C類物料無法控制車間遺失、損壞物料后可以輕易補(bǔ)領(lǐng)物料，車間無物料管理及控制能力3/28/2025周生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)會(huì)議日生產(chǎn)異常會(huì)議臨時(shí)計(jì)劃變更按排生產(chǎn)計(jì)劃平衡生產(chǎn)加班按排衡量計(jì)劃及生產(chǎn)管理的績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃制定3/28/2025根據(jù)主計(jì)劃（MPS）生成物料需求制定采購(gòu)物料交付計(jì)劃確定物料到達(dá)狀況制定JIT物料交付時(shí)間表物料庫(kù)存控制衡量物料控制的績(jī)效指標(biāo)物料控制3/28/2025根據(jù)物料需求計(jì)劃下達(dá)采購(gòu)定單跟進(jìn)供應(yīng)商采購(gòu)物料生產(chǎn)進(jìn)度確保采購(gòu)物料按交貨計(jì)劃及時(shí)交付向MC反映任何物料交付異常的信息監(jiān)控JIT物料交付狀況協(xié)助SQE處理來料品質(zhì)異常問題供應(yīng)商采購(gòu)定單結(jié)算物料庫(kù)存控制衡量采購(gòu)管理水平的績(jī)效指標(biāo)采購(gòu)管理3/28/2025供應(yīng)商選擇、調(diào)查供應(yīng)商質(zhì)量體系審核QSA供應(yīng)商量產(chǎn)零件評(píng)審程序PPAP供應(yīng)商生產(chǎn)過程控制評(píng)審QPA供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議供應(yīng)商業(yè)績(jī)表現(xiàn)定期評(píng)估供應(yīng)商輔導(dǎo)與提升供應(yīng)商竟價(jià)體系建立供應(yīng)商索賠供應(yīng)商管理3/28/2025候選廠商地理位置是否符合交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性候選廠商規(guī)模及生產(chǎn)設(shè)備清單候選廠商所服務(wù)的客戶及其評(píng)價(jià)候選廠商所通過的任何認(rèn)證資料候選廠商上年度財(cái)務(wù)報(bào)表候選廠商供貨范圍及其多元化候選廠商對(duì)公司的重視程度供應(yīng)商選擇、調(diào)查3/28/2025候選廠商質(zhì)量體系建立與管理候選廠商定單及合同評(píng)審程序候選廠商設(shè)計(jì)控制流程（如有）候選廠商文件控制候選廠商供應(yīng)商質(zhì)量管理候選廠商產(chǎn)品標(biāo)識(shí)與批次追溯管理候選廠商生產(chǎn)過程控制候選廠商產(chǎn)品檢驗(yàn)及測(cè)試控制與管理候選廠商不合格品控制……供應(yīng)商QSA、QPA3/28/2025供應(yīng)商PPAP要求No序號(hào)Document文件PackingMaterial包裝材料ElectronicsElement電子元件MetalPart五金件PlasticPart塑料件Others其它1Partsubmission零件提交保證書Required必須Required必須Required必須Required必須Required必須2Partdrawingorspecificationsheet產(chǎn)品規(guī)格圖或規(guī)格書Required必須Required必須Required必須Required必須Required必須3StandardsampleSamples標(biāo)準(zhǔn)樣品樣品Additionalsample附加樣品*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs4SupplierFAIreport供應(yīng)商FAI報(bào)告Required必須Required必須Required必須Required必須Required必須5Rawmaterialdata原材料資料BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求6Reliabilitytestreport可靠性測(cè)試報(bào)告BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求BasedonRequirement依據(jù)要求3/28/2025明確供應(yīng)商在業(yè)務(wù)往來中對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)應(yīng)的的承諾明確供應(yīng)商在樣品承認(rèn)、制程品質(zhì)控制所承擔(dān)的責(zé)任明確供應(yīng)商因產(chǎn)品質(zhì)量異常帶來的后續(xù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)具體化因供應(yīng)商質(zhì)量異常帶來的異常停線工時(shí)索賠計(jì)算方法具體化因供應(yīng)商質(zhì)量異常帶來的產(chǎn)品報(bào)廢、零部件報(bào)廢成本索賠方法量化供應(yīng)商質(zhì)量目標(biāo)：來料批合格率、產(chǎn)線退料DPPM、制程能力指標(biāo)（CPK/PPK）供應(yīng)商因質(zhì)量問題而被減少/取消供貨資格的準(zhǔn)則供應(yīng)商品質(zhì)協(xié)議與索賠3/28/2025供應(yīng)商品質(zhì)表現(xiàn)（定期評(píng)估結(jié)果）供應(yīng)商價(jià)格竟?fàn)幜?yīng)商交貨準(zhǔn)時(shí)率供應(yīng)商SMI/JIT支持供應(yīng)商服務(wù)及技術(shù)支持供應(yīng)商定期評(píng)估3/28/2025戰(zhàn)略供應(yīng)商管理流程供應(yīng)商選擇供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)審核供應(yīng)商量產(chǎn)交貨例入免檢清單供應(yīng)商定期審核供應(yīng)商定期評(píng)估供應(yīng)商FAIPPAP文件合格供應(yīng)商名單符合免檢條件？OKYES合格FAIL3/28/2025在EMS制造裝配業(yè)中，物料成本約占產(chǎn)品售價(jià)的85%~90%，高的甚至達(dá)95%在其他OEM制造業(yè)中，絕大部分物料成本占產(chǎn)品售價(jià)的60%以上在自主開發(fā)的產(chǎn)品中，隨著竟?fàn)幦找婕ち?，物料成本也占?jù)了產(chǎn)品銷售成本的主要部分……物料管理3/28/2025（一）PPV（Purchaseorderpricevariance)物料采購(gòu)訂單價(jià)格差異PPV=（（月物料實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用-產(chǎn)品報(bào)價(jià)物料成本）/月物料實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用）*100%物料成本管理指標(biāo)PPV來源：供應(yīng)商（升）降價(jià)、價(jià)值工程研究3/28/2025（二）ITO（InventoryTurms）物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=（（當(dāng)月產(chǎn)品銷售物料成本+當(dāng)月原物料銷售（原價(jià)））*12）/當(dāng)前2月平均物料庫(kù)存季庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=（（（前季度產(chǎn)品銷售物料成本+前季度原物料銷售（原價(jià)））*4）/前4月平均物料庫(kù)存物料成本管理指標(biāo)3/28/2025（三）Materialloss物料損失率物料損失率=（當(dāng)月物料損失成本）/當(dāng)月銷售金額*100%物料損失包括生產(chǎn)報(bào)廢、損耗、庫(kù)存調(diào)整、過期物料報(bào)廢等物料成本管理指標(biāo)實(shí)物報(bào)廢：因在制造過程或物料搬運(yùn)處理過程中造成的物產(chǎn)損壞、或物料過期導(dǎo)致不能使用的物料物料損耗：因機(jī)器或過程固有的特性，有生產(chǎn)設(shè)置與運(yùn)轉(zhuǎn)過程中造成物料消耗但不能生產(chǎn)成產(chǎn)品的那部分物料庫(kù)存調(diào)整：在正常的物料處理流程中，出現(xiàn)的產(chǎn)量物料缺失或多出需要通過系統(tǒng)庫(kù)存調(diào)整的現(xiàn)象3/28/2025（四）Excess(多余物料）多余物料比率=（超出客戶訂單的物料庫(kù)存/當(dāng)前月物料總庫(kù)存）*100%（五）Obsolete(過期物料）過期物料比率=（客戶已不再有訂單的物料庫(kù)存/當(dāng)月物料總庫(kù)存）*100%物料成本管理指標(biāo)3/28/2025（一）提高物料采購(gòu)PPV物料管理PPV供應(yīng)商減價(jià)供應(yīng)商整合供應(yīng)商流程改進(jìn)P&L年度降價(jià)供應(yīng)商竟標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)鍵供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商精益改進(jìn)6Sigma改進(jìn)3/28/2025（二）降低庫(kù)存、提高ITO物料管理高庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)面積增加流動(dòng)資本增加搬運(yùn)活動(dòng)增加倉(cāng)儲(chǔ)管理增加品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)增加廠房租金增加資本費(fèi)用增加勞動(dòng)力成本增加勞動(dòng)力成本增加返工報(bào)廢增加3/28/2025（二）降低庫(kù)存、提高ITO物料管理方法1：建立需求拉動(dòng)技術(shù)客戶真實(shí)需求生產(chǎn)物料計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)制造拉動(dòng)拉動(dòng)客戶月需求？周需求？日需求？3/28/2025（二）降低庫(kù)存、提高ITO物料管理方法2：供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI/JIT生產(chǎn)物料計(jì)劃PMC供應(yīng)商采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)制造物料KANBAN區(qū)拉動(dòng)拉動(dòng)拉動(dòng)VMIVMI3~7days2~8hours物料補(bǔ)充系統(tǒng)JIT在需要的時(shí)候，生產(chǎn)/交付需要的數(shù)量送貨到指定的地點(diǎn)確保合格的品質(zhì)3/28/2025（二）降低庫(kù)存、提高ITO物料管理方法3：ABC庫(kù)存管理：按銷售金額、體積分類3/28/2025（三）減少多余、過期物料方法：嚴(yán)格按客戶定單需求采購(gòu)執(zhí)行有效的工程變更流程（ECO）高效的MRB流程物料管理EXCESS！OBSOLETE！3/28/2025A公司為國(guó)內(nèi)某大型家電企業(yè)，企業(yè)近年發(fā)展迅速，上年年銷售達(dá)RMB20億,但隨著市場(chǎng)的發(fā)展，公司面臨降低成本和擴(kuò)大規(guī)模兩大急待解決的問題，物料經(jīng)理接到命令，必須對(duì)公司包裝等大件物料實(shí)施供應(yīng)商庫(kù)存管理（VMI）及準(zhǔn)時(shí)化交貨管理（JIT）。公司目前大件物料物流及庫(kù)存狀況如下：降低物料成本案例分析III供應(yīng)商庫(kù)存7天A公司貨倉(cāng)庫(kù)存（3）倉(cāng)儲(chǔ)面積3000M，物料人員25人A公司生產(chǎn)線庫(kù)存（1天）倉(cāng)儲(chǔ)面積1000M，物料人員30人22請(qǐng)為A公司設(shè)計(jì)VMI/JIT流程，并計(jì)算成本節(jié)?。ù蠹锪蠋?kù)存金額80萬/天)3/28/2025第三講：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理3/28/2025根據(jù)PMC下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃編制班組生產(chǎn)計(jì)劃班組成員獨(dú)立作業(yè)的，須將計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人掌握班組成員及班組的實(shí)際產(chǎn)能將每班生產(chǎn)計(jì)劃分解到小時(shí)計(jì)劃利用看板管理對(duì)每小時(shí)實(shí)際產(chǎn)出進(jìn)行跟蹤對(duì)實(shí)際產(chǎn)出低于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)能80%的狀況，應(yīng)詳細(xì)紀(jì)錄，分析原因，必要時(shí)請(qǐng)求上司協(xié)助日計(jì)劃未達(dá)成的，應(yīng)考慮是否需要安排加班生產(chǎn)計(jì)劃管理3/28/2025完全性平衡法（周計(jì)劃10000PCS）周生產(chǎn)計(jì)劃平衡3/28/2025保守平衡法（周計(jì)劃10000PCS）周生產(chǎn)計(jì)劃平衡3/28/2025瓶頸工序：生產(chǎn)線流程中循環(huán)時(shí)間最長(zhǎng)的工序瓶頸時(shí)間（BT）：生產(chǎn)線流程中瓶頸工序的循環(huán)時(shí)間理論產(chǎn)能（UPH）：理論上每小時(shí)的應(yīng)該生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量UPH=3600/BT生產(chǎn)線產(chǎn)能確定方法TT3/28/2025停線時(shí)間：生產(chǎn)線因會(huì)議、準(zhǔn)備、清潔、轉(zhuǎn)型、待料、設(shè)備故障及質(zhì)量等原因而造成的中斷運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間停線率（DT%）=（停線時(shí)間/計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間）*100%運(yùn)轉(zhuǎn)率（UT%）=（（計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間-停線時(shí)間）/計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間）*100%速度損失（SL%）=（（理論UPHT-實(shí)際UPHA）/理論UPHT）*100%標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能（UPHA）：實(shí)際上每工作運(yùn)轉(zhuǎn)1小時(shí)的可以生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量UPHA=UPHT*（1-SL%）通常情況下：SL%約取5-10%，以補(bǔ)償因意外間斷短暫停息、員工疲勞等造成的速度損失生產(chǎn)線產(chǎn)能確定方法3/28/2025停線記錄：用于記錄造成生產(chǎn)線停線的原因及時(shí)間，如會(huì)議、準(zhǔn)備、清結(jié)、轉(zhuǎn)型、待料、設(shè)備故障及質(zhì)量等造成的中斷運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間生產(chǎn)日?qǐng)?bào)：用于記錄當(dāng)班生產(chǎn)的良品與不良品數(shù)量生產(chǎn)線數(shù)據(jù)收集3/28/2025標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=（給定當(dāng)日（月）產(chǎn)出/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能）*生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)=（OUTPUT/UPHA）*HCST實(shí)際工時(shí)：實(shí)際工作時(shí)間*生產(chǎn)線實(shí)際人數(shù)生產(chǎn)效率（E%）=（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/實(shí)際工時(shí)）*100%實(shí)例計(jì)算：案例1：某生產(chǎn)線共有30個(gè)工位，標(biāo)準(zhǔn)配置31個(gè)員工，IE測(cè)得生產(chǎn)基地線瓶頸工位時(shí)間為30秒，本周實(shí)際工作時(shí)間為40小時(shí)，生產(chǎn)成品3672件，生產(chǎn)線實(shí)際員工33人。（假定因疲勞等正常速度損失（SL%）為10%計(jì)算：生產(chǎn)效率（E%）全員生產(chǎn)效率推移圖：用于監(jiān)控生產(chǎn)線停線時(shí)間走勢(shì)，以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)顯著的非正常停線并采取改進(jìn)行動(dòng)停線時(shí)間分析3/28/2025柏拉圖：通過80/20原則找出造成停線的重點(diǎn)原因，以集中有限資源解決重點(diǎn)問題，減少停線損失停線原因分析3/28/2025更換一個(gè)汽車輪胎，你認(rèn)為需要多長(zhǎng)時(shí)間？？減少生產(chǎn)設(shè)置時(shí)間3/28/2025減少生產(chǎn)設(shè)置時(shí)間型號(hào)“A”最后一件產(chǎn)品型號(hào)“B”第一件產(chǎn)品準(zhǔn)備設(shè)定調(diào)整試運(yùn)行30%5%15%50%AB設(shè)置時(shí)間3/28/2025準(zhǔn)備拿取、歸還工具尋找、存放更換的部件清潔設(shè)備清點(diǎn)物料清潔工作區(qū)域生產(chǎn)設(shè)置內(nèi)容分析設(shè)置、調(diào)整模具對(duì)位程序設(shè)定試運(yùn)行根據(jù)產(chǎn)品測(cè)試結(jié)果進(jìn)行調(diào)整試作產(chǎn)品的測(cè)量判斷（FAI）更換設(shè)備、儀器及作業(yè)程序裝卸模具、工夾具等更換作業(yè)指導(dǎo)書3/28/2025減少生產(chǎn)設(shè)置的好處提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本減少生產(chǎn)設(shè)置時(shí)間生產(chǎn)批量減小制造周期時(shí)間減少降低庫(kù)存降低品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)增加柔性改善客戶服務(wù)改善品質(zhì)改善資本周轉(zhuǎn)率3/28/2025減少生產(chǎn)設(shè)置的步驟描述生產(chǎn)設(shè)置流程區(qū)分內(nèi)外部活動(dòng)將內(nèi)部準(zhǔn)備活動(dòng)轉(zhuǎn)化為外部活動(dòng)將內(nèi)部活動(dòng)流暢化消除設(shè)置中調(diào)整、確認(rèn)時(shí)間3/28/2025制作出生產(chǎn)設(shè)置過程的流程圖識(shí)別過程中哪些是內(nèi)部活動(dòng)、哪些是外部活動(dòng)將內(nèi)外部活動(dòng)文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)定時(shí)間目標(biāo)

內(nèi)部活動(dòng)：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動(dòng)外部活動(dòng)：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，可以進(jìn)行的活動(dòng)步驟一、描述生產(chǎn)設(shè)置流程3/28/2025仔細(xì)識(shí)別過程中的內(nèi)外部活動(dòng)將內(nèi)部活動(dòng)盡可能轉(zhuǎn)化為外部活動(dòng)將新設(shè)定的內(nèi)外部活動(dòng)文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)定時(shí)間目標(biāo)

步驟二、將內(nèi)部活動(dòng)轉(zhuǎn)化為外部活動(dòng)內(nèi)部活動(dòng)：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動(dòng)外部活動(dòng)：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，可以進(jìn)行的活動(dòng)3/28/2025簡(jiǎn)化或減少內(nèi)部活動(dòng)消除一切可以消除的內(nèi)部活動(dòng)將剩余的內(nèi)部活動(dòng)文件化、標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)定時(shí)間目標(biāo)步驟三、將內(nèi)部活動(dòng)流暢化內(nèi)部活動(dòng)：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動(dòng)外部活動(dòng)：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，可以進(jìn)行的活動(dòng)3/28/2025簡(jiǎn)化或減少調(diào)整時(shí)間將設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化，消除調(diào)整將確認(rèn)過程簡(jiǎn)單化，標(biāo)準(zhǔn)化，縮短確認(rèn)時(shí)間步驟四、消除（減少）調(diào)整、確認(rèn)時(shí)間內(nèi)部活動(dòng)：必須將生產(chǎn)線停下來以后才能進(jìn)行的活動(dòng)外部活動(dòng)：當(dāng)生產(chǎn)線還在進(jìn)行前一型號(hào)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，可以進(jìn)行的活動(dòng)3/28/2025實(shí)例：減少生產(chǎn)設(shè)置時(shí)間（五金沖壓生產(chǎn)）結(jié)束A產(chǎn)品生產(chǎn)拆卸A產(chǎn)品材料A產(chǎn)品材料退倉(cāng)將料上架及進(jìn)料器領(lǐng)取B產(chǎn)品卷料清結(jié)設(shè)備工作臺(tái)拆放A產(chǎn)品模具領(lǐng)取B產(chǎn)品模具裝載B產(chǎn)品模具更換作業(yè)指導(dǎo)書B產(chǎn)品量產(chǎn)開始首件產(chǎn)品QC確認(rèn)首件產(chǎn)品自檢確認(rèn)調(diào)試首件產(chǎn)品2分鐘5分鐘15分鐘10分鐘2分鐘15分鐘3分鐘10分鐘5分鐘3分鐘5分鐘10分鐘15分鐘3/28/2025定位：任何物體必須有規(guī)定的擺放位置和場(chǎng)所定物：任何位置擺放的物件必須有明確的種類和名稱定量：任何位置擺放的物件必須有明確的數(shù)量規(guī)定現(xiàn)場(chǎng)5S管理：三定放在哪里放什么多少數(shù)量3/28/2025全員參與：不是班組個(gè)別人專門負(fù)責(zé)5S，而是全員參與！宣傳造勢(shì)：充分利用口號(hào)、標(biāo)語、宣傳欄，讓每位員工理解明白，定期舉行會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)講話、表態(tài)領(lǐng)導(dǎo)掛帥：班組長(zhǎng)親歷親為，帶領(lǐng)班組成員全面推行樣板工程：建立5S樣板工程，讓全體成員參觀學(xué)習(xí)5S推行八大要訣3/28/2025影像工程：對(duì)現(xiàn)場(chǎng)5S改進(jìn)顯著的區(qū)域或重點(diǎn)問題區(qū)域進(jìn)行錄影，拍照并通過內(nèi)部電郵，或宣傳欄公布領(lǐng)導(dǎo)巡視：邀請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一起巡視現(xiàn)場(chǎng)，給班組成員動(dòng)力和壓力，確定需要繼續(xù)改進(jìn)的地方獎(jiǎng)罰分明：對(duì)表現(xiàn)先進(jìn)的小組或個(gè)人給予精神，物料上的獎(jiǎng)勵(lì)，落后者批評(píng)教育持續(xù)改善：防止“一緊，二松，三垮臺(tái)，四重來”現(xiàn)象5S推行八大要訣3/28/2025第四講：現(xiàn)場(chǎng)改善與浪費(fèi)消除3/28/2025瓶頸制程/工序

瓶頸制程：整個(gè)生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)速率最慢的制程，制約成品的產(chǎn)出生產(chǎn)線平衡3/28/2025管理瓶頸制程

方法1：提高瓶頸制程產(chǎn)能，從而提高整個(gè)生產(chǎn)流程產(chǎn)能

方法2：采用批量生產(chǎn)方法，利用加班、第二班、第三班生產(chǎn)小批量庫(kù)存瓶頸工位庫(kù)存=（目標(biāo)時(shí)間-瓶頸時(shí)間）*工作時(shí)間（小時(shí)）生產(chǎn)線平衡360036003/28/2025瓶頸工序：生產(chǎn)線流程中循環(huán)時(shí)間最長(zhǎng)的工序瓶頸時(shí)間（BT）：生產(chǎn)線流程中瓶頸工序的循環(huán)時(shí)間理論產(chǎn)能（UPH）：理論上每小時(shí)的應(yīng)該生產(chǎn)出的產(chǎn)品數(shù)量UPH=3600/BT生產(chǎn)線產(chǎn)能確定方法TT3/28/2025生產(chǎn)線平衡效率計(jì)算根據(jù)生產(chǎn)線布局及工位安排，利用秒表法記錄每個(gè)工位的時(shí)間，連續(xù)測(cè)量5~10次，取平均時(shí)間對(duì)于新設(shè)立的生產(chǎn)線，每周至少應(yīng)做一次時(shí)間記錄對(duì)于正常運(yùn)行的生產(chǎn)線，每1~3月應(yīng)進(jìn)行再平衡LB%=X100%生產(chǎn)線平衡各工位作業(yè)時(shí)間總和瓶頸工位時(shí)間X工位數(shù)量3/28/2025生產(chǎn)線工位時(shí)間測(cè)量根據(jù)生產(chǎn)線布局及工位安排，利用秒表法記錄每個(gè)工位的時(shí)間，連續(xù)測(cè)量5~10次，取平均時(shí)間生產(chǎn)線平衡3/28/2025生產(chǎn)線平衡柱狀圖10.00”涂鎖導(dǎo)緊熱線硅圈脂盤16.08”擺鎖正線線圈圈般盤端子13.67”鎖鎖風(fēng)主機(jī)控板12.17”插裝裝電主風(fēng)源控機(jī)線制端板子

14.50”裝電源線12.63”裝貼熱銘敏牌電阻

165432小組練習(xí)：計(jì)算上圖生產(chǎn)線平衡效率及繪制生產(chǎn)線平衡柱狀圖3/28/2025IE手法改進(jìn)作業(yè)瓶頸（ECRS）Elimination（取消）：許多操作、動(dòng)作是不必要的，是典型的動(dòng)作浪費(fèi)，只是習(xí)慣成自然，應(yīng)毫不猶豫地取消類似動(dòng)作Combination（合并）：將兩個(gè)以上的動(dòng)作進(jìn)行合并作業(yè)，減少總的作業(yè)時(shí)間，合并的時(shí)候，考慮兩手同時(shí)作業(yè)Rearrange（重排）：將所有的作業(yè)動(dòng)作進(jìn)行細(xì)化分解，在工序內(nèi)或工序間進(jìn)行重新安排組合，是生產(chǎn)線平衡中用到最多的手法Simplification（簡(jiǎn)化）：應(yīng)從動(dòng)作的最簡(jiǎn)化原則出發(fā)，消除或減少動(dòng)作浪費(fèi)生產(chǎn)線平衡3/28/2025生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中常見的異常設(shè)備異常：設(shè)備異常停線，設(shè)備生產(chǎn)品質(zhì)異?！锪袭惓＃何锪瞎?yīng)短缺，來料品質(zhì)異常制程異常：制程品質(zhì)不穩(wěn)定，制程產(chǎn)出速率不穩(wěn)定異常：結(jié)果與期望的正常情況相背離改善：異常分析3/28/2025生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)異常改善步驟定義項(xiàng)目：選定用于改善的異常項(xiàng)目，明確目前狀態(tài)，確立改善目標(biāo)建立團(tuán)隊(duì)：以項(xiàng)目相關(guān)的部門為基礎(chǔ)成立改善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制定計(jì)劃：項(xiàng)目小組制定詳細(xì)改善計(jì)劃實(shí)施改善：使用必要的改善工具，實(shí)施改善效果追蹤：確認(rèn)改善效果，成果報(bào)告改善：異常分析改善3/28/2025定義項(xiàng)目：降低SMTPCBA板DPMO：由當(dāng)前50DPMO至15DPMO改善：異常分析目標(biāo)3/28/2025因果分析手法一：X，Y因子流程圖印刷錫漿貼片多功能貼片回爐焊返修檢驗(yàn)印刷質(zhì)量錫膏數(shù)量錫膏位置錫膏厚度零件損壞漏件零件方向貼片精度零件損壞漏件零件方向貼片精度冷焊錫膏短路錫膏斷路零件損壞YPASSXX參數(shù)設(shè)定CPCB形狀XPCB外觀C錫膏類型C錫膏暴露時(shí)間X定位銷設(shè)置X鋼網(wǎng)規(guī)格X鋼網(wǎng)清結(jié)C員工技能N印刷設(shè)備S作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書X零件包裝質(zhì)量N零件形狀X零件來料質(zhì)量X定位銷精度C吸嘴清結(jié)X照相質(zhì)量X進(jìn)料器狀態(tài)C進(jìn)料器安裝C員工技能N貼片設(shè)備S作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書X零件包裝質(zhì)量N零件形狀X零件來料質(zhì)量X定位銷精度C吸嘴清結(jié)X照相質(zhì)量X進(jìn)料器狀態(tài)C進(jìn)料器安裝C員工技能N貼片設(shè)備S作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書X爐溫設(shè)定X傳送速度X曲線參數(shù)設(shè)定C爐子維護(hù)保養(yǎng)N生態(tài)環(huán)境N爐子加熱能力X來料質(zhì)量C員工技能S作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書X關(guān)鍵因子C可控因子N不可控因子S標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)3/28/2025因果分析手法三：因果矩陣表3/28/2025因果分析手法四：為什么？墻為什么會(huì)開裂？將原因追問到底，直到可以解決為止！3/28/2025降低手插不良率改善項(xiàng)目追蹤表改善項(xiàng)目追蹤表3/28/2025“浪費(fèi)”——任何不能給客戶帶來價(jià)值的活動(dòng)??！七大浪費(fèi)（TIMWOODS）3/28/2025運(yùn)輸（TRANSPORTATION）低效的人員、物料、信息的移動(dòng)和傳輸，客戶不會(huì)為此額外付錢七大浪費(fèi)（TIMWOODS）3/28/2025庫(kù)存（INV