1、參考教材：《人力資源開發(fā)與管理》，四川大學出版社，羅哲沙治慧主編，2007年版。2、特殊標記含義：P10代表教材頁碼第10頁；“【】”等標注的代表此處為重點關(guān)鍵詞(得分點)。一、單項選擇題+填空+判斷+簡答1、經(jīng)濟學家把資源分為：【自然資源、資本資源、信息資源和人力資源(第一資源)】?！救肆Y源】是最為活躍、涉及面最廣、影響最為深遠的資源。P12、【德魯克】首次提出了“人力資源”的概念。【西奧多·W?舒爾茨】提出人力資本理論。P1-P23、【人力資源】是一個國家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會經(jīng)濟活動中，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神、文化財富的勞動人口。它包括【數(shù)量和質(zhì)量兩方面的因素】，其總量由人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的乘積表示。人力資源的數(shù)量分為絕對數(shù)量和相對數(shù)量兩種?！救肆Y源的絕對數(shù)量的構(gòu)成】，是指一個國家或地區(qū)勞動適齡人口減去喪失勞動能力的人口，加上非勞動適齡人口中正在從事社會勞動的人口?！救肆Y源的相對數(shù)量即人力資源率】，是指人力資源的絕對量占總?cè)丝诘谋壤?，它是反映?jīng)濟實力的更重要的指標。P3-P44、影響人力資源數(shù)量的因素：【人口總量及人口增長狀況；人口的年齡結(jié)構(gòu)；人口遷移；社會和經(jīng)濟發(fā)展狀況】。永久性遷移包括移民、異地移居等。如我國二峽工程建設；暫時性遷移指的是異地務工、求學、入伍等?！救肆Y源的質(zhì)量】是指勞動者所具有的體質(zhì)、智力、知識、技能、態(tài)度和價值觀等方面的狀況。人力資源的質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強，而其數(shù)量對質(zhì)量的替代性較弱，有時甚至是不能替代的。P4-P65、【人口資源】是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口總量，主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量，是一個最基本的底數(shù)。【勞動力資源】是一個國家或地區(qū)具有的勞動力人口的總稱，是人口資源中擁有勞動能力的那一部分人，通常是16歲?60歲的人口群體?！尽叭肆Y本之父”的西奧多?W?舒爾茨】認為，人力資本是體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量。P87、【“選人、育人、用人、留人”】是人力資源管理的核心內(nèi)容。①【選人】包括選擇合適的選人者；需要遵循一定的程序；能崗匹配。②【育人】包括組織要有育人的意識；要建立有效的員工培育系統(tǒng)；組織育人要有針對性。③【用人】包括要知人善任；充分授權(quán)；科學激勵。④留人要待遇留人；感情留人；事業(yè)留人。P13-P158、【產(chǎn)業(yè)革命階段】是人力資源管理的萌芽時期。特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人性的存在。P169、科學管理階段：【“科學管理之父”的泰羅(勒)】倡導科學管理(工作分析的萌芽最早追溯到該階段）?！尽肮芾磉^程理論之父”的法約爾】提出了管理的基本職能--人、財、物的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等，及管理的“十四項原則”；【“組織理論之父”的韋伯】提出了理想的行政管理體制?！究茖W管理理論階段，人被看做是只有經(jīng)濟需求的 “經(jīng)濟人”】。P16-P1710、人際關(guān)系階段：代表人物【梅奧(霍桑試驗)】。強調(diào)的是，組織中的【“非正式組織”的存在】有利于員工間的合作溝通，而組織的領導者的領導能力則表現(xiàn)在通過提高員工的滿意度，激勵員工的士氣，從而達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。P1811、行為科學階段：代表人物【馬斯洛及其“人類需求層次論”、赫茨伯格及其“激勵因素-保健因素理論”、麥格雷戈及其“X理論-Y理論、威廉?大內(nèi)及其“Z理論”】等。行為科學時期以【人際關(guān)系為出發(fā)點】。P18-P1912、人力資本管理階段的特征：【組織文化成為重要的組織行為理念；人力資本經(jīng)營；組織系統(tǒng)建設與人力資源管理的結(jié)合】。P19-P2013、【人力資源戰(zhàn)略】是指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運用組織中的各種人力資源，使其發(fā)揮出最大競爭優(yōu)勢，以配合組織的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動綜合。人力資源戰(zhàn)略的特征：【總括性；指導性；民主性】。P2514、人力資源戰(zhàn)略的類型P26-P27(1)建立在雇主-員工交換關(guān)系基礎上的人力資源戰(zhàn)略。該類型有兩個假設：雇主將員工看成資產(chǎn)，還是看做成本；員工關(guān)系是內(nèi)部勞動力市場還是外部勞動力市場。【舒爾】將人力資源戰(zhàn)略分為：①【積累型戰(zhàn)略】是用長遠的觀點來看待人力資源管理，注重人員培訓，通過內(nèi)部甄選來獲取匹配的人才。采用終身雇傭制以公平原則對待員工。②【效用型戰(zhàn)略】是用短期的觀點來對待人力資源管理，提供較少的培訓。③【協(xié)助型戰(zhàn)略】介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時也要保持良好的人際關(guān)系。當組織把人力資源作為【一項資產(chǎn)的時候】，就會給予他們更多的培訓，如積累型戰(zhàn)略；而當組織把人力資源作為【組織的成本的時候】，則會提供較少的培訓從而節(jié)約成本，如效用型戰(zhàn)略。(2)建立在雇主監(jiān)督--控制員工績效基礎上的人力資源戰(zhàn)略。【戴爾和霍德】從控制的角度提出：①【誘引戰(zhàn)略】。采用該戰(zhàn)略的組織強調(diào)成本控制，管理人員較少，采取一定措施保證連續(xù)投入或?qū)е逻B續(xù)地產(chǎn)出。②【投資戰(zhàn)略】。常被差別化的組織所采用。③【參與戰(zhàn)略】。強調(diào)員工的參與，即員工有一定的自主權(quán)、較大的決策權(quán)和制度制定權(quán)。戴爾和霍德認為人力資源戰(zhàn)略主要實現(xiàn)四種目標：【承諾、貢獻、組合和能力】。15、【組織戰(zhàn)略】是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎?！救肆Y源戰(zhàn)略】為組織戰(zhàn)略的制定提供信息，保證組織戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)。P2816、【波特】的企業(yè)競爭戰(zhàn)略包括【成本領先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略】。P30織和責任產(chǎn)品設計以制造上的便利為原則制機制【差異化戰(zhàn)略】引高科技員工、科學家或具有創(chuàng)造能力的人的工具【專一化戰(zhàn)略】18、人力資源戰(zhàn)略使用的調(diào)查方法：①【詢問法】是調(diào)查者直接向調(diào)查對象提出問題以獲得所需信息的一種調(diào)查方法。根據(jù)調(diào)查者與被調(diào)查者接觸方式的不同，詢問法又可分為個人訪問、郵寄調(diào)查(信訪)及電話調(diào)查三種。②【觀察法】是調(diào)查人員在現(xiàn)場直接觀察被調(diào)查者的行為、態(tài)度、反應等的一種方法。這種方法不宜用來對腦力勞動者進行調(diào)查。③【實驗法】。它是從影響調(diào)查問題的若干因素中選擇一兩個關(guān)鍵因素，在小范圍內(nèi)將其改變，進行試驗，觀察能否得到積極的結(jié)果，然后決定是否值得大規(guī)模推廣的方法。P3719、人力資源規(guī)劃的狹義定義包括：【人力資源規(guī)劃制訂的依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境；保證人力資源與組織發(fā)展的各階段相適應；人力資源規(guī)劃要同時考慮組織和個人的利益】。人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為基礎的。P41-P4220、人力資源規(guī)劃的種類P43-P44(1)按照【規(guī)劃的時間】：【長期人力資源規(guī)劃(3年以上)、中期人力資源規(guī)劃(2-3年)、短期人力資源規(guī)劃(1年或1年以內(nèi))】。(2)按照【規(guī)劃的范圍】：【總體規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃】。各項業(yè)務規(guī)劃包括：【崗位職務規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、薪酬激勵規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃】(3)按照【規(guī)劃的性質(zhì)】：【戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃】。21、【戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃具有全局性和長遠性】，常常是人力資源戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式，包括對企業(yè)外部環(huán)境的分析，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，預測未來組織對人力資源的需求，估計遠期組織內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。P4422、為了保證評估結(jié)果公正，進行評估審核的人員可以是規(guī)劃制訂者的上級或同級，但不能是【規(guī)劃執(zhí)行者本人或其下屬】。P5123、影響組織人力資源需求預測的外部因素有【社會、政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)革新和外部競爭對手】等。影響人力資源需求預測的內(nèi)部因素中最重要的是【組織的戰(zhàn)略目標】。 【人力資源本身的因素(比如組織中退休、辭職人員的數(shù)量，合同期滿后終止合同的人員數(shù)量，死亡、休假、外出培訓人數(shù)等都直接影響到人力資源近期需求的預測)】。P51-P5224、確定人力資源需求的程序：【現(xiàn)有人力資源預測；未來人力資源需求預測；未來流失人力資源預測】。P52-P5325、人力資源需求的預測方法。P53-P56(1)【德爾斐法】是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種定性預測技術(shù)。具體過程：【預測籌劃工作；首輪預測工作；反復預測工作；表述預測結(jié)果】。(2)【經(jīng)驗判斷法】是一種主觀預測的方法，是建立在啟發(fā)式?jīng)Q策基礎之上的。(3)【趨勢預測法】。是根據(jù)組織中過去若干年的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制趨勢曲線，加以修正，從而對組織未來整體或各部門的人員需求狀況作出預測。(4)【回歸預測法】。是一種定量預測技術(shù)，這種方法是通過建立人力資源需求量及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求量的變化。(5)【比率分析法】是根據(jù)某種可變指標與所需人員數(shù)之間的比例關(guān)系進行預測的方法。(6)【散點分析法】。借助于散點圖，就是把組織經(jīng)濟活動中的某種變量與人數(shù)之間的關(guān)系和變化趨勢表示出來。(7)【計算機預測法】。利用計算機系統(tǒng)來預測組織人力資源需求量的方法。26、影響人力資源供給的因素可以分為：【地區(qū)性因素】具體包括組織所在地區(qū)的科技文化教育水平，組織所在地區(qū)的人力資源供給狀況，組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念，組織所在地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度，組織所在地區(qū)對人們的吸引力，組織所在地區(qū)的交通、住房、生活條件，組織本身對人們的吸引力，競爭對手勞動力的需求狀況?！救珖砸蛩亍堪ㄈ珖鴦趧尤丝诘脑鲩L趨勢，全國對各類人員的需求程度，各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)，教育制度變革所產(chǎn)生的影響，國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。P56-P5727、人力資源內(nèi)部供給預測的常用方法：①【管理者繼任模型】是預測管理者內(nèi)部供給最簡單的方法，如通用汽車。②【馬爾可夫法】是通過預測組織內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預測內(nèi)部人員供給的方法，它根據(jù)組織以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布。③【檔案資料分析】通過對組織內(nèi)人員的檔案資料進行分析，也可以預測組織內(nèi)人力資源的供給情況。P57-P5928、人力資源供不應求出現(xiàn)最多的組織是【技術(shù)和技能要求較高的行業(yè)】。具體方法：【外部雇傭；提高現(xiàn)有員工的效率；加班；降低員工流失率；加強內(nèi)部流動】。還可以采取 【返聘退休人員】的方法--最為直接，而且人員上手時間較短。P61-P6229、出現(xiàn)人力資源供大于求的解決措施：【重新安置；永久性裁員(解決供大于求最直接的方式)；臨時解雇、減少工作時間、工作分享和降低工資】等。P62-P6330、工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為【工作說明書】。P6431、進行工作分析涉及的具體術(shù)語：P65-P66①【工作要素】是指工作中不可再繼續(xù)分解的最小動作單位。如收發(fā)室工作人員簽收信件時的簽字動作等。②【任務】是指圍繞一個具體目的而需要完成的工作。如打字員打印文件是一項任務，工人生產(chǎn)零件也是一項任務。③【職責】是指個體在工作崗位上需要完成的一項或多項相互聯(lián)系的任務的集合。例如辦公室秘書的職責包括收發(fā)資料和信件、接電話、接待來訪者等。④【職位，有時也稱崗位】，是指某個工作周期內(nèi)個人承擔的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責的集合。例如零件加工工人在其工作崗位上可以有數(shù)項職責，加工零件，維護機器設備，配合臨時工作等等。⑤【職類】。如企業(yè)通常會出現(xiàn)管理類、研發(fā)類、生產(chǎn)類、營銷類等職位劃分方式。⑥【職務】。如經(jīng)理這個職務，可以有財務經(jīng)理、銷售經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等一系列的職位構(gòu)成。⑦【職業(yè)】。例如會計、教師、工程師等就是不同的職業(yè)。32、工作分析的方法主要是指工作信息收集的方法。包括【資料分析法；現(xiàn)場觀察法；面談法；問卷調(diào)查法；關(guān)鍵事件法】。P70-P77(1)【資料分析法】分析成本低，工作效率較高，是一種經(jīng)濟有效的工作分析方法，該方法一般不能單獨使用，最好與其他方法一起使用。(2)【現(xiàn)場觀察法】主要適用于工作過程和工作結(jié)果比較簡單又容易觀察的工作。不適合用于以智力為主的工作，不適合于周期長、非標準化的工作，不適用于各種戶外工作，也不適用于高、中級管理人員的工作等等。(3)【面談法也稱為訪談法】，就是通過分析人員與任職人員面對面的談話來收集工作信息的方法，可以采用一對一的面談形式，也可以采用集體訪談的形式。(4)【問卷調(diào)查法】是指組織相關(guān)人員以書面形式回答有關(guān)職位問題的調(diào)查方法。在進行調(diào)查問卷設計時注意的問題：【明確要搜集哪些信息，將這些信息設計成問題或項目；每個問題的目的要明確，語言應簡潔易懂，必要時可附加說明；問卷的問題應根據(jù)工作分析的目的加以調(diào)整】。(5)關(guān)鍵事件的記錄應包括：【導致該事件發(fā)生的背景、原因；職工有效的或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；職工控制上述后果的能力】。注意的問題：調(diào)查的期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。33、工作分析人員的組成：【工作分析專家(咨詢顧問)、主管和任職者】。工作分析專家在分析過程中的優(yōu)點是最客觀公正的。P7934、工作分析的直接產(chǎn)出是【形成工作說明書】，工作說明書包括工作描述和工作規(guī)范。P8335、工作描述主要內(nèi)容包括【工作識別、工作編號、工作概要、工作關(guān)系、工作職責、工作條件與工作環(huán)境】等方面。P8436、【工作規(guī)范，又稱為任職資格說明書】，它是工作分析結(jié)果的一個組成部分，主要說明從事某項特定工作的人員需要具備的基本素質(zhì)和條件，它規(guī)定了完成工作所需要的最低分析能力，團隊精神，創(chuàng)造性，事業(yè)心等；④【工作經(jīng)驗與必要技能】，如工作經(jīng)驗，業(yè)務培訓，外語要求等。P85-P8637、工作設計P88-P93(1)基本原則：【效率原則；工作生活質(zhì)量原則；系統(tǒng)化設計原則】。(2)內(nèi)容：【工作任務；工作職能；工作關(guān)系；工作結(jié)果；對工作結(jié)果的反饋；人員特征；工作環(huán)境】。(3)步驟：【需求分析；可行性分析；評估工作特征；制訂工作設計方案；評價與推廣】。(4)方法：【工作專業(yè)化；工作輪換；工作擴大化；工作豐富化；其他的工作設計方法，如建立工作團隊，壓縮工作周期，實行彈性工作制、工作分享制】等。①增加員工工作任務的橫向多樣性的另一種早期努力是工作擴大化。②工作豐富化就是增加工作的深度。38、【人員招聘】，就是以組織人員需求為基礎，以工作分析為依據(jù)，通過發(fā)布招聘信息來吸引應聘者，從中挑選出適合崗位需求的人員，并向他們分配工作崗位，使其補充到現(xiàn)有的或計劃的崗位空缺的過程。P9439、招聘的原則：【少而精的原則；寧缺毋濫的原則(組織必須嚴把人員招聘關(guān)，寧可不招或者緩招，也不要招入不合格人員)；以崗定人、量才適用的原則；公正公平的原則；內(nèi)部優(yōu)先原則】。P95-P9640、組織在制定招聘計劃時應注意的問題：【招聘崗位需求及具體要求；招聘的時間跨度；選擇合適的渠道發(fā)布人員招聘信息；人員招聘程序和方法的設計；制定招聘預算；招聘活動取得成效及其評估】。在進行低級別招聘時，可以通過勞動力市場或者職業(yè)介紹所；當進行高級別專門人才招聘時，需要通過獵頭公司或者專門服務機構(gòu)來獲得。P103-P10541、【招聘方案】是指組織進行人員招聘的時間選擇、信息發(fā)布渠道選擇、招聘方式、招聘程序與方法、以及制定招聘預算及其評估等。P10542、內(nèi)部選拔P106-P107(1)【內(nèi)部提升】。是當組織重要職位空缺時，將組織內(nèi)部員工從一個較低的崗位提升到一個較高的崗位，以滿足組織用人需求。優(yōu)點是可以為員工提供一個良好的發(fā)展平臺，同時也讓其他員工看到自己的發(fā)展前景。缺點是加大了組織的人力資源封閉性，不利于從外部吸收優(yōu)秀人才。(2)【內(nèi)部調(diào)用】。是將組織內(nèi)部員工在一個相同或相近的工作級別間轉(zhuǎn)換工作，或者將員工工作級別略有下降的調(diào)整使用。優(yōu)點--員工可以很快進入工作狀態(tài)，更好地熟悉組織運轉(zhuǎn)狀況，也有利于形成統(tǒng)一的組織文化。其缺點在于組織人員調(diào)整僅在組織內(nèi)部完成，并不利于內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)改善與素質(zhì)提高。如果員工是在同一級或者是略有下降地調(diào)整，可能會影響到員工的工作積極性。內(nèi)部人員選拔方法：【內(nèi)部公告法、檔案篩選法】。43、【外部招聘】，即當組織需要補充新的員工時，通過一定的標準與程序，從組織外部的應聘者中，選擇符合空缺職位需求的人員，以滿足組織用人需求的過程。途徑：【員工推薦、招聘會、職業(yè)介紹所、校園招聘會、獵頭公司、網(wǎng)絡招聘、自薦求職者】。P107-P109(1)【員工推薦】，即當組織需要進行人員補充時，可以由員工向組織推薦他們認為合適的人前來應聘。優(yōu)點：由于員工推薦省去了組織對外宣傳招聘的環(huán)節(jié)，可以節(jié)省一般招聘流程中的很多步驟，節(jié)約了招聘成本；由于新招入的人員在組織中有自己的熟人，可以使他們更加快速地融入到工作的角色中來。劣勢--可能會使組織內(nèi)部因熟人網(wǎng)絡形成“裙帶關(guān)系”或者小團體。(2)【獵頭公司】是專門為企業(yè)提供尋找和招聘中高級管理人員和特殊技術(shù)人員的專門職介機構(gòu)，是當前企業(yè)招聘高級人才的一種常見方式。不足--在于獵頭公司實行有償服務，收費很高，而且不論最終招聘成功與否，都需要付費，因而招聘成本較高。(3)【網(wǎng)絡招聘】--如無憂工作網(wǎng)、智聯(lián)招聘網(wǎng)、中華英才網(wǎng)。44、組織在選擇信息發(fā)布渠道時考慮的因素：【招聘的成本；招聘的時效性；招聘崗位的性質(zhì)與特點；勞動力市場的供給狀況及勞動力市場的流動程度】。P114-P11545、在招聘錄用階段應當注意的問題：【不要錄用比職位要求高很多的人；重工作能力，充分考慮應聘者的個性特征對工作的影響；由具體用人部門進行人員錄用決策】。P117-P11846、【招聘評估】是對組織招聘活動的投入與錄用人員量和質(zhì)的評價。包括對【招聘成本的評估；對聘用人員數(shù)量和質(zhì)量的評估；招聘質(zhì)量評估和招聘總結(jié)】。P118-P12047、【員工選拔】是指組織在招募工作完成之后，通過一定的科學方法和手段，從眾多的應聘者中審查和篩選出適合用人條件和用人標準的人員的過程。P12048、員工選拔的程序和方法包括【簡歷篩選、員工測試、背景調(diào)查和員工試用】等。①員工測試方法：【能力和素質(zhì)測評、情景模擬、面試】。②背景調(diào)查的內(nèi)容一般包括【求職者的學習經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、信用狀況】等與工作相關(guān)的內(nèi)容。③應聘者進行體檢對于組織的人員招聘的意義：【可以確定待錄用員工的身體條件是否符合崗位對體能的需要；確定待錄用員工的身體健康狀況，以確定員工未來能否在崗位上長期正常工作；可以預測組織對待錄用員工需承擔的健康風險】。P121-P12449、報紙、雜志、電視、電腦網(wǎng)絡等招聘信息發(fā)布渠道的比較，如圖P114吸引力：信息受眾不確定；每日更新導致信息易被覆蓋擇受地域特征影響明顯；廣告發(fā)布地點有較多的求職者通過閱讀報紙尋找工作可能造成信息發(fā)布不及時域?qū)φ衅赣绊懖淮髸r電視告成本高：前期投入的制定者注意；宣傳組織形象；可以作為促進平面媒體廣告閱讀量的輔助手段電腦網(wǎng)絡約通過上網(wǎng)尋找招聘信息；招聘人員的地域跨度很廣，如全球招聘51、情景模擬的具體方法：【公文處理、無領導小組討論、角色扮演、面試】?！緹o領導小組討論】--從求職者若干人中組成一個臨時小組，討論事先設定的問題，并要求得出結(jié)論，形成決策。【角色扮演】即指定求職者扮演組織內(nèi)部員工的角色來處理組織的日常事務，如扮演管理者向上級匯報工作及向下級發(fā)布命令和指示，或者扮演一名營銷人員，實際向客戶推銷產(chǎn)品。P13052、【員工培訓】是指組織為使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，以利于提高員工的績效以及員工對組織目標的貢獻所做的各種努力。特點：【全員培訓；能力培訓；相關(guān)培訓；多樣化培訓】。P135-P13653、員工培訓的種類P136-P139(1)【崗前培訓】，即員工上崗前的培訓。它是指新員工報到后進行一定時間的集中教育和培訓，主要是幫助新員工熟悉了解組織的規(guī)章制度、文化理念和組織的目標、業(yè)務流程與老員工。(2)【在崗培訓】，即指員工在工作場所以及在完成工作任務過程中所接受的培訓。在崗培訓方式：【接受主管經(jīng)理、督導員、領班或同事的業(yè)務指導，見習或代理工作，工作輪換】等均屬在崗培訓。(3)【崗外培訓】是指員工離開實際工作崗位去學習所在崗位的工作技能?！就馀膳嘤柣蚵毻馀嘤枴?，是指暫時離開工作崗位而進行的脫產(chǎn)培訓，如到高等院校攻讀學位、出國進修以及參加短訓班、研討會或去國外學習考察等。崗外培訓的目的：【取得學歷證、資格證，如攻讀MBA，參加資格證考前短訓班；補充或更新知識、掌握新技能，一般是到高等院?；?qū)ｉT培訓機構(gòu)進行培訓】。(4)【員工業(yè)余自學】是指員工利用業(yè)余時間參加的自費學歷教育、自費進修或培訓、自費參加職業(yè)資格或技術(shù)等級考試及培訓。54、培訓需求分析的內(nèi)容：【組織分析；人員分析；任務分析】。P143-P14455、培訓需求分析的方法：【觀察法；問卷調(diào)查；面談；工作考核；人事記錄分析；多因素分析法】?！緶蚀_的工作考核】是培訓計劃的心理來源之一。P145-P14756、培訓時間為新員工可實施【1周至10天，甚至一兩個月】的崗前培訓。培訓場所有教室、會議室、工作現(xiàn)場等。多媒體計算機培訓雖然時髦，但對某些培訓不一定有效，達不到理想的效果。P149-P15057、【培訓課程設計】，就是根據(jù)培訓的根本目的，對各種要素(包括課程目標、課程內(nèi)容、教材、課程實施模式、培訓策略、時間、組織七要素)采取不同的方式，作出不同的處理。培訓課程的設計基本程序：【從需求的調(diào)查與分析出發(fā)，明確課程目標，根據(jù)目標要求，進行課程設計】。P150-P15258、員工培訓的實施方式與方法P153-P156(1)方式：【組織自己培訓；與學校合作；專業(yè)的培訓機構(gòu)；選擇培訓方式】。(2)方法：①【講授法】。是一種傳統(tǒng)的培訓方法，使用最為普遍，即通過集中辦班的形式，由培訓師在固定的場所系統(tǒng)地向受訓者講解某些概念、知識、方法及原理。②【案例教學法】。是由哈佛大學首創(chuàng)的一種教學和培訓方法。它通過把實際問題進行典型化處理，交由受訓者進行獨立研究和討論，從而提高受訓者的分析能力以及解決實際問題的能力的一種方法。③【角色扮演法】。是一種典型的親身體驗式的教學方法，是指由受訓者扮演具體案例中的某個角色，去處理各種問題和矛盾。更注重受訓者的情境體驗，不適用于知識和技能的④【工作輪換法】。是指組織為員工在不同職能領域或單一的職能領域中，所作出的一系列的工作任務安排。適用于對管理人員的培養(yǎng)，不適用于專業(yè)技術(shù)性較強的員工。⑤【頭腦風暴法】。是由美國創(chuàng)造學家A?F?奧斯本提出的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。這種方法可以使所有參與者能夠針對某一特定的問題，暢所欲言地提出自己的想法，并激發(fā)彼此的創(chuàng)造性思維。59、【培訓控制】是指在培訓過程中不斷根據(jù)目標、標準和受訓者的特點，矯正培訓方法、進程的各種努力。內(nèi)容：【觀察環(huán)境變化，適時適當調(diào)整培訓計劃與方法；跟蹤了解培訓師、受訓者與組織管理者的培訓態(tài)度和感受；加強培訓材料的收集整理】。P156-P15760、【職業(yè)】是一種靜態(tài)的描述，職業(yè)生涯則是一個動態(tài)過程。【職業(yè)生涯】是指一個人一生中在不同職業(yè)崗位上工作過的所有經(jīng)歷。P16361、【職業(yè)生涯管理】主要是指對職業(yè)生涯的設計與開發(fā)。影響因素：【教育背景、家庭影響、個人需求與心理動機、機會、社會環(huán)境】。P164-P16562、職業(yè)生涯周期理論主要有代表人物【金茲伯格的三階段理論和薩伯的五階段理論(最著名)】。薩伯將職業(yè)生涯分為五個階段：成長階段(從出生到14歲)；【探索階段(15歲到24歲)】--最重要的任務就是盡可能地了解各種職業(yè)信息，并對自己的能力和天資進行評價；【確立階段(25歲到44歲)--核心階段】；維持階段(45歲到65歲)；下降階段。P168-P17063、【帕森斯的人職匹配理論】。認為每個人都有自己獨特的人格模式，每種人格模式都能找到與其適應的職業(yè)類型，就是人與職業(yè)相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。P17064、【施恩的職業(yè)生涯系留點理論(職業(yè)錨理論)】。把系留點劃分：【技術(shù)性能力；管理能力；創(chuàng)造力；安全與穩(wěn)定；自主性】。P174-P17565、個人職業(yè)生涯和組織職業(yè)生涯規(guī)劃是【一種雙向互動的關(guān)系】。個人與組織職業(yè)生涯互動的本質(zhì)：【利益的統(tǒng)一性】。個人發(fā)展的成功在于組織的扶持。P181-P18266、組織職業(yè)生涯管理的實施：【制訂職業(yè)生涯規(guī)劃表；員工自我分析；組織對員工的評估；提供職業(yè)崗位信息；進行職業(yè)生涯發(fā)展咨詢】。P183-P18667、【績效管理】指制定員工的績效目標并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內(nèi)容，績效考核是績效管理的【關(guān)鍵環(huán)節(jié)】。P18968、績效管理的目的：戰(zhàn)略目的；管理目的；開發(fā)目的?？冃Ч芾淼膬?nèi)容：【績效計劃；績效溝通；績效考核；績效反饋；績效結(jié)果的應用】?！究冃в媱澋钠瘘c，也是用于指導員工工作的計劃書。P190-P19369、績效管理的原則：【公開性和民主性原則；全面性原則；差別性原則；持續(xù)性原則(對任何組織來說，績效考核工作不是只進行一次就可以一勞永逸的)；關(guān)聯(lián)性原則；及時反饋原則；常規(guī)性原則】。績效考核的【程序、方法和時間】等都應及時向被考核者公布，整個考核過程和考核結(jié)果應該客觀、公正。P193-P19570、【績效計劃的制訂】是績效考核的第一步，也是最重要的一步?？冃贤ǖ淖罱K目的在于【提高績效】。P198-P19971、【績效考核】是整個績效管理過程中耗時最長也是最為重要的一個環(huán)節(jié)，績效考核的失效會導致整個績效管理工作的失敗。考核主體：【員工的直接上級(最主要，也是最為常見的)、同級同事、直屬下級、員工本人和客戶】?？冃Э己说暮饬繕藴剩骸緫?zhàn)略一致性；信度(是指考核系統(tǒng)的一致性和穩(wěn)定性)；效度(是指考核結(jié)果與被考核者實際工作績效的關(guān)聯(lián)程度)；接受度；明確度】。P200-P20272、霍蘭德的人業(yè)互擇理論(六種人格類型及相應的職業(yè)),如圖P體力員工、機械操作者、飛行員、農(nóng)民、卡車司機、木工、工程技術(shù)人員分析性、批判性、好奇心、理想的、內(nèi)向的、有推理能力的的、易沖動的、有主見的、直覺的、情語言、藝術(shù)、音樂、詩人、藝術(shù)家、小說家、臨床心理學家、咨詢者、員等的、樂觀的、自信的、健談的管理員、行政管理助理、郵局職員等(1)【比較法又稱為排序法】，是通過員工之間工作業(yè)績的相互比較而得出考核結(jié)果的一種相對考核方法。是最簡便的評價方法。包括①【簡單排序法】是將員工的工作業(yè)績按照由好到壞的順序依次排列，由此得出評價結(jié)果的方法。②【配對比較法】最適合于評選最佳員工，能夠有效地避免集中化趨向。③【強制分配法】適用于規(guī)模較大、職務種類較多的組織，使用簡單，成本較低，能夠有效避免考核過寬、過嚴或者趨中的趨勢。(2)【量表法】是指將績效考核的指標和標準制作成量表，據(jù)此對員工的績效進行考核的方法。包括【評級量表法；行為錨定法；行為觀察量表法；混合標準測評法】?！拘袨殄^定法】是指將某一職務可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立成一個評分量表。(3)【描述法】是指考核主體用描述性的文字來記錄被考核者在工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度兩個工作業(yè)績等方面的優(yōu)缺點，以及需要對被考核者進行指導的方面和關(guān)鍵事件等。描述法可以分為：【能力記錄法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法、指導記錄法以及關(guān)鍵事件記錄法(弗拉賴根和伯恩斯提出)】五種?！娟P(guān)鍵事件法】是指那些會對組織或部門的整體績效產(chǎn)生積極或消極影響的重大事件，一般分為有效行為和無效行為。74、薪酬的構(gòu)成：【基本薪酬；可變薪酬；福利】P220-P221(1)【基本薪酬】是指組織根據(jù)員工所在的工作崗位、所具備的工作技能、能力或資歷，而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。(2)【可變薪酬又稱為浮動薪酬或獎金】，指根據(jù)員工是否達到或超過某一事先確立的績效標準而浮動的報酬。(3)【福利又稱為間接薪酬】。我國的法定福利項目包括【法定社會保險(養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險和生育保險)、住房公積金和法定休假】等。75、【薪酬合法性原則】指組織的薪酬制度和薪酬管理過程必須符合國家法律和相關(guān)政策的規(guī)定。相關(guān)的法律主要涉及最低工資規(guī)定、反歧視法和社會保險法等。P22576、【職位薪酬體系】，是指根據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值，而為在該職位工作的員工支付相應薪酬的一種基本薪酬決定制度。適用條件：【職位的職責和責任必須明確，而且是相對固定的；組織中有相對較多的職位等級；有按工作能力安排工作崗位的制度】。P22877、【技能薪酬體系】，指組織根據(jù)員工所掌握的技能支付相應薪酬的一種基本薪酬決定制度。適用技術(shù)型員工組織。P22978、薪酬體系設計的第一個流程是【工作分析】。【職位評價】，指組織根據(jù)對職位之間相對價值的評價，建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。P23179、職位評價方法：【量化評價法(排序法、分類法)和非量化評價法(要素計點法、要素比較法)】。P231-P239(1)排序法有【簡單排序法（最早，也是最簡單的）、交替排序法和配對比較排序法】三種。(2)【分類法(適用于存在大量相似職位的組織)簡單、快捷，容易管理】。缺點很難建立起通用的職位等級定義；跟排序法一樣，分類法也不能解釋不同職位之間的具體差異的大(3)要素計點法缺點是【成本高】。要素比較法耗費時間精力金錢。80、可變薪酬是根據(jù)員工是否達到或超過某一事先確立的個體、部門、團隊或整個組織的績效標準而浮動的報酬?！究勺冃匠晔羌钚宰顝姷囊环N薪酬形式】。P24381、個人可變薪酬計劃形式P243-P245(1)【計件計劃】即以員工個人的產(chǎn)出水平來支付相應薪酬的一種報酬制度。包括：【直接計件計劃(運用得最廣泛的一種可變薪酬計劃)】?！静铑~計件計劃】，主要包括泰勒差額計件計劃和莫里克多級差額計件計劃。(2)【計時計劃】即以員工完成工作的時間來支付相應薪酬的一種報酬制度。包括：【標準工時計劃；以標準工時為基礎的收益分享計劃，包括海爾塞50—50獎金制和羅曼獎金制】。海爾塞50-50獎金制內(nèi)容：【如果員工在低于標準工時的時間內(nèi)完成了工作任務，則員工可以分享因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益的一半】。(3)【傭金計劃】一般用于銷售行業(yè)，即以銷售人員所獲得的總銷售收入的一定比率來計發(fā)獎金的一種報酬制度。包括單一傭金計劃、混合傭金計劃、超額傭金計劃。(4)【一次性可變薪酬計劃】即指根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，一次性給予員工其基本薪酬一定百分比的獎金。82、群體可變薪酬計劃形式P246-P247(1)【利潤分享計劃】。是指按照某一事先設計好的公式，在組織達到某種績效指標(通常是組織利潤)時，向員工計發(fā)獎金的一種報酬制度。適用于小型組織或大型組織中的小型經(jīng)營單位。(2)【收益分享計劃】。是指按照某一事先設計好的公式，員工可以分享組織因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的一種報酬制度。比較典型的收益分享計劃有【斯坎倫計劃、拉克計劃】等。與利潤分享計劃相比有其自身的特點：【收益分享計劃使用的是某一部門或團隊的績效指標，其激勵性更強；收益分享計劃獎金支付的周期更短，更為頻繁，能夠?qū)T工的績效進行及時的獎勵，強化效應更強】。(3)【成功分享計劃】。又被稱為目標分享計劃，指首先為某個經(jīng)營單位制定一整套績效目標，然后根據(jù)目標完成的情況進行獎勵的一種報酬制度。83、根據(jù)可變薪酬計劃所涉及的時間，分為以下薪酬計劃。P247-P248(1)【短期可變薪酬計劃】指根據(jù)員工短期(一般周期在一年以內(nèi))績效目標達成的情況而提供獎勵的報酬計劃。(2)【長期可變薪酬計劃】則指根據(jù)員工跨年度績效目標實現(xiàn)的情況，提供相應獎勵的報酬計劃。主要采取股票所有權(quán)計劃的形式。84、【國家法定福利】是指由國家相關(guān)法律法規(guī)強制性規(guī)定的組織必須為其員工提供的各種福利保障。包括法定休假(公休假日、法定休假日、帶薪年休假)。我國目前勞動者【每周的公休假日為2天】。用人單位應當保證勞動者每周至少休息一天；勞動者連續(xù)工作一年以上的，【享受帶薪年休假】。P250-P25385、【組織自愿性福利】是指組織在法定福利的基礎上，自主為其成員及其家屬提供的額外的保障和服務。包括【企業(yè)年金、團體人壽保險、企業(yè)補充醫(yī)療保險、員工服務(咨詢服務、兒童看護服務、老年護理服務、飲食服務)】等?！酒髽I(yè)年金】是我國養(yǎng)老保險體系的第二支柱，是企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的企業(yè)補充養(yǎng)老保險制度。P253-P25486、【福利管理】是指為了保證福利目標的順利實現(xiàn)，組織對福利方案的實施進行控制和調(diào)整的過程。內(nèi)容：【福利的宣傳和溝通；處理福利申請；福利的監(jiān)控】。P256-P257二、簡答題+論述題1、人力資源的性質(zhì)P6-P7答：生命周期性；能動性；再生性（人力資源是可再生資源）；增值性；社會性。2、人力資源管理的內(nèi)涵及其特點P9-P10答：(1)人力資源管理是從組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織內(nèi)外環(huán)境和人性特征出發(fā)，以充分發(fā)揮人力資源在組織資源系統(tǒng)中的特殊作用為目標，進行人員管理方面的政策制定及實踐。(2)特點：綜合性；實踐性；整體性；社會性。3、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別P10-P11答：(1)管理內(nèi)容方面。傳統(tǒng)的人事管理只從事雇傭關(guān)系層面的管理工作，主要工作內(nèi)容是人員招聘、選拔、錄用、考核、工資福利、檔案管理等具體工作。人力資源管理不僅包括雇傭關(guān)系層面的工作內(nèi)容，還要從組織目標的角度，對組織中的人力資源進行規(guī)劃和全方位的管理(2)管理的性質(zhì)。傳統(tǒng)的人事管理屬于行政事務性工作，主要是作為一個普通部門行使職能，很少涉及組織高層的戰(zhàn)略決策。人力資源管理則以人為中心，重視對人的能力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，把人力資源管理工作作為一個綜合的整體(3)在組織中的地位。傳統(tǒng)人事管理被看做技術(shù)含量低、無需專長、無足輕重的工作。人事管理部門屬于執(zhí)行層，無決策權(quán)。人力資源管理則既有高層工作，也在中層和低層發(fā)揮作用(4)人力資源管理較傳統(tǒng)人事管理更具有戰(zhàn)略性和主動性，更適合當今組織的管理模式和發(fā)展趨勢4、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的挑戰(zhàn)及其發(fā)展趨勢P20-P23答：挑戰(zhàn)：全球化；迎接新技術(shù)；變化管理；開發(fā)人力資本；成本抑制。趨勢：(1)由資源型管理向主體型管理演變。(2)由雇傭型向合作型轉(zhuǎn)變。(3)由靜態(tài)的管理向動態(tài)的管理轉(zhuǎn)變。(4)由傳統(tǒng)督導型管理向科學督導型管理轉(zhuǎn)變。(5)由傳統(tǒng)策略型激勵向戰(zhàn)略型激勵轉(zhuǎn)變。5、人力資源戰(zhàn)略的過程P36-P40答：(1)戰(zhàn)略準備階段主要是對影響人力資源戰(zhàn)略的相關(guān)信息進行收集和分析的過程。包括收集信息；分析信息。(2)戰(zhàn)略制定階段主要包括制定戰(zhàn)略目標、人力資源規(guī)劃和相關(guān)的人力資源管理政策。(3)戰(zhàn)略實施階段是通過借助其他各項計劃的實施來達到人力資源戰(zhàn)略的目標。(4)戰(zhàn)略控制階段包括確定衡量標準；衡量人力資源戰(zhàn)略實施成果；評價工作績效；戰(zhàn)略修訂。6、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容P44-P47答：總體規(guī)劃的工作內(nèi)容：(1)分析與評價組織人力資源的供需現(xiàn)狀，進行組織人力資源供需的靜態(tài)平衡工作；(2)根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境變化的趨勢，預測組織人力資源供需關(guān)系，進行組織人力資源的動態(tài)平衡工作；(3)規(guī)劃組織人力資源管理程序，包括人員的補充、使用、培訓等活動的具體目標、任務、政策、步驟和預算；(4)保持組織人力資源管理專項業(yè)務規(guī)劃的內(nèi)在平衡，并確保人力資源總體規(guī)劃與其他專項規(guī)劃的相互銜接；(5)有關(guān)人力資源規(guī)劃效益的內(nèi)容，如降低成本、創(chuàng)造最好的效益，改變勞動力隊伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)，輔助招聘、培訓等其他人力資源政策的實施等內(nèi)容。各項業(yè)務規(guī)劃：崗位職務規(guī)劃；人員配置規(guī)劃；人員補充規(guī)劃；教育培訓規(guī)劃；薪酬激勵規(guī)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃。7、人力資源規(guī)劃的程序P47-P50答：(1)資料收集階段。制定人力資源規(guī)劃需要大量支撐材料，這是后續(xù)分析階段的前提。資料收集階段需要搜集組織內(nèi)部和外部的各種有關(guān)的信息。(2)分析階段。包括對組織內(nèi)外部環(huán)境進行分析；分析組織現(xiàn)有人力資源狀況。(3)制訂階段。包括預測組織人力資源需求；預測人力資源供給；制定人力資源供求平衡政策；制訂人力資源各項規(guī)劃。(4)實施與評估。該階段作為人力資源規(guī)劃的實施操作過程，需要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。8、實施德爾斐法應注意的問題P54答：(1)專家人數(shù)一般最好不要少于30人，問卷的返回率應不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性；(2)問題應該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化；(3)問題應該簡單精練，與預測內(nèi)容無關(guān)的問題最好不問；(4)選擇的專家一定是熟悉和精通這一領域的專業(yè)人員；(5)要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助他們作出正確的判斷；(6)一定要認真做好歸納分析工作，盡危使用專業(yè)術(shù)語，使結(jié)果盡量精確。9、工作分析的意義、作用、原則P66-P67答：意義：(1)為人力資源管理各項功能決策提供依據(jù)。(2)通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。(3)通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其責”的效果。(4)通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合、相互協(xié)調(diào)。(5)科學評估員工的績效，有效地激勵員工。作用：工作分析是人力資源管理活動中一項重要的基礎性工作。工作分析的結(jié)果可以運用到人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、員工的任用與配置、員工培訓、績效考核、薪酬設計、職業(yè)生涯設計等各個環(huán)節(jié)上并具有重要作用。原則：目的原則；職位原則；參與原則；經(jīng)濟原則；系統(tǒng)原則；動態(tài)原則。10、在運用觀察法時需要注意的原則P72答：(1)穩(wěn)定原則：被觀察者的工作應該相對穩(wěn)定，即在一定的周期內(nèi)，工作內(nèi)容、程序、對工作人員的要求不會發(fā)生明顯的變化。(2)信任原則：盡量獲得被觀察者的信任。(3)隱蔽原則：一般情況下觀察者應盡可能不要引起被觀察者的注意，有特定目的的情況除外。(4)詳盡原則：根據(jù)預先確定的目的和觀察的內(nèi)容，詳細地記錄所有觀察到的資料。(5)代表性原則：選擇樣本時注意樣本的代表性。(6)溝通原則：現(xiàn)場觀察完畢之后與被觀察者的直接主管溝通觀察的結(jié)果。11、工作分析的流程P77-P83答：(1)工作分析準備階段：包括確定工作分析目的和確定并培訓工作分析小組。(2)工作分析組織實施階段：包括收集信息；分析階段，這個階段是核心；形成工作分析產(chǎn)出；工作分析中應注意的問題。(3)工作分析運用階段：培訓運用工作分析結(jié)果的人員。根據(jù)分析的結(jié)果制定各種具體的應用文件，比如職位說明書、薪酬制度、考核制度等。(4)工作分析反饋與調(diào)整階段。12、工作輪換的優(yōu)缺點P91-P92答：優(yōu)點：(1)通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。(2)它可以為員工提供一個個體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識。(3)這種方法能夠擴大員工的技能范圍，這樣，管理人員在安排工作、填補職位空缺時，就具有很大的靈活性。缺點：(1)工作輪換會使培訓費用上升。因為要使員工在不同于以前的崗位上繼續(xù)保持同樣甚至更好的效率是需要對其進行多方面培訓和教育的。(2)當員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。(3)當員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要更新適應，調(diào)整和適應自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出更多的精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。13、招聘的意義P97-P98答：(1)人員招聘工作成效的好壞是組織目標能否實現(xiàn)的基礎。(2)人員招聘是組織人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程，可以促進組織人員結(jié)構(gòu)更加趨于合理。(3)通過人員招聘獲得組織所需的人員，可以減少組織的人力資源培訓和開發(fā)費用。(4)人員招聘是組織與求職者和社會互動的過程。(5)招聘活動也為社會人員流動創(chuàng)造了條件，有利于整個社會人力資源的合理配置。14、提高人員招聘的有效性的途徑P99-P100答：選擇良好的招募渠道，以吸引足夠多的應聘者；組織精干的招聘隊伍；選擇合適的選拔測試方法。15、招聘的發(fā)展趨勢P101-P102答：(1)招聘網(wǎng)絡化。隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，使得組織人員招聘工作逐漸擺脫了傳統(tǒng)招聘方式的限制，面對面的招聘方式已經(jīng)不再是招聘活動的主體。(2)招聘的地域性弱化。在過去，由于受信息傳播方式與交通工具的限制，以及組織面臨的競爭更多的是地區(qū)性的競爭，因而招聘活動主要集中在組織所在地區(qū)進行。(3)人員招聘理念發(fā)生變化。人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈也使得組織的人員招聘理念發(fā)生了根本性的改變，人員招聘被視為組織發(fā)現(xiàn)人才和吸引人才的重要戰(zhàn)略。16、外部招聘和內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點P110-P111答：外部優(yōu)點：(1)可以為組織補充新鮮血液，更新組織思想和理念。(2)可以緩和內(nèi)部競爭。(3)組織從外部招聘進來的員工，特別是有工作經(jīng)歷的員工，由于具備較好的工作經(jīng)驗，可以很快進入工作狀態(tài)，減少組織在人力資源培訓中的投入。同時，對于同行招入的員工，還可能為組織帶來競爭對手的有價值的信息。外部缺點：(1)打擊內(nèi)部員工的士氣。(2)外部招聘人員需要較長的適應過程，使招聘投入增大。內(nèi)部優(yōu)點：(1)可以提高員工士氣。(2)組織與被錄用人員相互了解。(3)內(nèi)部招聘速度快、成本低。內(nèi)部缺點：(1)造成組織內(nèi)部近親繁殖。(2)可能導致組織內(nèi)部不和。(3)會使員工被放在一個不能勝任的位置。17、組織在發(fā)布招聘信息時需要考慮的因素P112-P113答：(1)招聘信息的制作。組織發(fā)布招聘信息，重要的是能夠把組織所需的人員吸引來應聘，因而在招聘信息的制作上要下足工夫。(2)信息發(fā)布渠道的選擇。通過不同的渠道發(fā)布招聘信息，可以使不同群體人員獲得組織的需求信息。(3)信息發(fā)布要及時。招聘總是在組織有用人需求時才進行的，因此，組織要及時發(fā)布招聘信息，以使人員需求得到及時滿足。18、員工選拔的功能和意義P121答：(1)選拔到適合需要的員工；(2)了解員工的工作能力與態(tài)度，以確定其崗位分配；(3)通過選拔測試過程，可以了解與之相關(guān)的信息，對組織未來用人有一定的作用。19、面試中常見的問題及處理方法P133-P134答：問題:(1)暈輪效應。因為應聘者的某些突出特征或品質(zhì)而將其擴展為應聘者的整體印象和看法，其他特征被掩蓋或忽視。(2)與自我相似心理。主考官因為面試過程中知曉應聘者的某種背景或經(jīng)歷與自己有所相似，而對其產(chǎn)生好感的一種心理活動。(3)第一印象。主考官見到應聘者的第一感覺。方法:以面試為中心；注意傾聽；注意觀察應聘者的非語言行為；對面試過程中的對象一視同仁。20、員工培訓的作用P140-P141答：(1)適應環(huán)境的變化；(2)提高工作績效；(3)提高員工的滿足感和安全水平，以此滿足他們的自身發(fā)展需要；(4)營造優(yōu)秀的企業(yè)文化。21、培訓需求的特點P145答：(1)主體具有多元性；(2)客體具有多層次性；(3)對象具有廣泛性；(4)方法具有多樣性；(5)結(jié)果對培訓工作具有指導性、前瞻性。22、培訓計劃的主要內(nèi)容P148-P150答：(1)明確培訓目標、內(nèi)容。(2)確定培訓對象。(3)確定培訓時間。(4)選擇培訓場所。(5)選擇合適的培訓者。(6)選定培訓方法和教材。23、培訓者應具備的條件P149答：(1)有較高的素質(zhì)：不僅要有作為一名優(yōu)秀教師的基本素質(zhì)，還要有對課程及學員的極大熱情。(2)充分的授課準備：包括授課的技巧、授課的方法、自我形象的設計、課堂授課的控制及課后效果的檢驗等，都應做好準備。(3)豐富的培訓經(jīng)驗：培訓氣氛的調(diào)動和效果的達成，主要取決于培訓師對培訓現(xiàn)場的掌握與控制。24、(比較)柯式評估模型與CIPP模型的內(nèi)容P158-P159答：柯式模型是柯當納于1959年提出的四層次模型，也是目前最常用的評估方式。內(nèi)容：(1)一級評估即反應層評估，這是培訓評估的最低層次，主要了解學員對于培訓項目的看法，包括對培訓項目的設計、培訓師、培訓組織、培訓環(huán)境和條件、培訓方法等的主觀感受。(2)二級評估即學習層次評估，主要評估學員通過培訓學到了哪些新的知識、技能。(3)三級評估即行為層次評估，一般由上級、同事、下屬、專家或客戶等觀察學員經(jīng)過培訓后，行為是否有所改善，以及是否將培訓中所學的知識和技能運用到工作之中。(4)四級評估即結(jié)果層次評估，這是培訓評估的最高層次，主要是對學員經(jīng)過培訓后，個人績效以及組織績效的提高程度進行評價。CIPP模型相對于柯式模型，這一模型增加了事前評估。具體為：(1)背景評估，這一過程的主要任務是確定培訓需求以及設定培訓目標。(2)輸入評估。主要任務是評估培訓資源和培訓項目。(3)過程評估。主要是通過評估，為實施培訓項目的人們提供反饋信息，以使他們能在后續(xù)的培訓過程中進行改進和完善。(4)成果評估，主要是對培訓是否達到預期目標進行評估。25、職業(yè)生涯管理的意義P167-P168答：(1)提升員工職業(yè)能力，促進員工成長；(3)為社會培養(yǎng)人才，促進社會進步。26、個人職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素P176-P177答：(1)進取心。是決定一個人目標指向性和智謀活力的內(nèi)部能源。如果說踏實工作是一個人事業(yè)成功的前提條件，那么進取心則是一個人事業(yè)成功的心理基石。(2)自信心。是指個人在逆境中開拓、創(chuàng)新的信心和能力，是幫助自己有效克服困難增強信心的能力。(3)自我力量感。自我力量感是指一個人通過運用自己的能力和智力，以及自己的主觀努力，不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，改進策略方法，取得成功的能力。(4)自我認識和自我調(diào)節(jié)。是指一個人對自己的情況和所處的環(huán)境進行充分了解，并對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進行調(diào)整的過程。(5)情緒穩(wěn)定性。是指穩(wěn)定情緒為工作的開展提供了一個較為冷靜的情緒環(huán)境，思考問題不容易受到打擾，也不容易出錯。(6)社會敏感性。是指個體對人際交往性質(zhì)和發(fā)展趨勢具有的洞察力和預見性。(7)社會接納性。是指在承認人與人有差別和缺點的前提下，接納他人的能力。(8)社會影響力。是一個人所具有的影響社會、影響他人的綜合能力。27、組織職業(yè)生涯管理的目標P180-P181答：員工的組織化；協(xié)調(diào)組織與員工的關(guān)系；為員工提供發(fā)展機會；促進組織事業(yè)的發(fā)展。28、績效管理的作用P195-P197答：(1)在組織管理方面的作用。提高組織績效；促進質(zhì)量管理；有助于組織管理效果的改進；有助于組織適應結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整。(2)對管理者的作用。能使員工明確自己的工作任務和工作目標，減輕了管理者的工作負擔；有助于促進管理者和員工之間的溝通，及時了解工作信息，避免工作誤差。(3)對員工的作用。有助于員工的個人發(fā)展；對員工具有激勵作用。2