高級(jí)財(cái)務(wù)管理

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專題一：企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理王秀華講師、博士、中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師青島農(nóng)業(yè)大學(xué)參考書目（專題一）王筱萍著.高級(jí)財(cái)務(wù)管理.北京：清華大學(xué)出版社，2008年2月[美]P.S.薩德沙納姆著，兼并與收購.中信出版社，1998年2月[美]斯坦利·福斯特·里德著等著，葉蜀君等譯，《并購的藝術(shù)——兼并、收購、買斷指南》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001年7月；[美]亞歷山德拉·里德·拉杰科斯著，張秋生等譯，《并購的藝術(shù)——融資與再融資》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001年7月；[美]亞歷山德拉·里德·拉杰科斯著，丁慧平等譯，《并購的藝術(shù)——整合》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001年7月；[美]亞歷山德拉·里德·拉杰科斯著，郭雪萌等譯，《并購的藝術(shù)——盡職調(diào)查》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2001年7月；第二講企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)并購概念企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題案例研究與分析學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章，應(yīng)：掌握并購的形式與類型；理解并購的動(dòng)因和效應(yīng)；了解中外并購史.第一節(jié)企業(yè)并購概念Question:SupposedyouhavetomakedecisiononenlargingyourfirmasyouareCEOofthefirms,whatdoyoudoonstrategiclevel?Answer:buildanewfactoryorenlargingitsimply,buyanewfirm?collaboratewithothercompany?M&A是公司的重要增長(zhǎng)途徑內(nèi)部成長(zhǎng)新產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開拓、新項(xiàng)目計(jì)劃（時(shí)間長(zhǎng)/核心技術(shù)？）避免了不同文化的整合與不同組織相互融合的困難外部擴(kuò)展兼并/合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟/獨(dú)家協(xié)議/許可證經(jīng)營/特許經(jīng)營速度快，可以根據(jù)需要獲取核心資源；但對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估難，易受原有企業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)和地址的約束，整合難！結(jié)論縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購而發(fā)展起來的（Stigler）長(zhǎng)期來看，外部M&A戰(zhàn)略建立于內(nèi)部成長(zhǎng)基礎(chǔ)之上，它不能代替內(nèi)部成長(zhǎng)，二者同時(shí)運(yùn)作。第一節(jié)企業(yè)并購概念一、概念并購（Merger&Acquisition）：是指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組活動(dòng)。Merger（兼并）Acquisition（收購）takeover（接管）Consolidation（合并）主收購企業(yè)兼并企業(yè)收購企業(yè)主并企業(yè)進(jìn)攻企業(yè)出價(jià)企業(yè)標(biāo)購企業(yè)接管企業(yè)被收購企業(yè)被兼并企業(yè)被收購企業(yè)目標(biāo)企業(yè)標(biāo)的企業(yè)被出價(jià)企業(yè)被標(biāo)購企業(yè)被接管企業(yè)被并購企業(yè)第一節(jié)企業(yè)并購概念二、并購的形式并購企業(yè)收購企業(yè)通過并購取得被收購企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)，并購后注銷被收購企業(yè)的法人資格，被收購企業(yè)原持有的資產(chǎn)、負(fù)債在并購后成為收購企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債。特點(diǎn)：合并雙方只有一方存續(xù)，另一方喪失主體地位（Onlyoneofthecombiningcompaniessurvivesandtheotherlosesitsseparateidentify）吸收合并（兼并）Merger被并購企業(yè)并購企業(yè)并購企業(yè)被并購企業(yè)第一節(jié)企業(yè)并購概念參與并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成立一家新的企業(yè)。特點(diǎn)：原企業(yè)股東繼續(xù)為新企業(yè)股東，原企業(yè)均消失！（Twocompanieslosetheirseparateidentify）被并購企業(yè)新設(shè)合并Consolidation新設(shè)企業(yè)被并購企業(yè)股東第一節(jié)企業(yè)并購概念一家公司收購另一家公司有投票權(quán)的股份，兩家公司繼續(xù)單獨(dú)經(jīng)營。特點(diǎn)：兩個(gè)公司均繼續(xù)存在（Onecompanyacquiresthevotingsharesofanothercompanyandthetwocompaniescontinuetooperateseparately）并購企業(yè)被并購企業(yè)被并購企業(yè)股東投資出售股票換出股票投資控股合并AcquisitionofStock控制第一節(jié)企業(yè)并購概念企業(yè)并購的形式吸收合并新設(shè)合并控股合并第一節(jié)企業(yè)并購概念三、并購類型按行業(yè)關(guān)聯(lián)分按并購態(tài)度分按支付方式分按發(fā)生場(chǎng)所分按國家分縱向并購橫向并購混合并購善意并購敵意并購現(xiàn)金支付并購資產(chǎn)股權(quán)股票換取并購資產(chǎn)股權(quán)承擔(dān)債務(wù)并購資產(chǎn)股權(quán)公開市場(chǎng)并購要約收購集中競(jìng)價(jià)收購非公開市場(chǎng)并購（協(xié)議收購）國內(nèi)并購國際并購第二講企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)并購概念企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題案例研究與分析第二節(jié)企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)一、并購的理論假說協(xié)同效應(yīng)與效率理論理論假說：并購行為旨在通過實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)提高效率。并購動(dòng)機(jī)：實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、降低交易成本、追求管理協(xié)同或財(cái)務(wù)協(xié)同、多元化經(jīng)營降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。股票投機(jī)假說（價(jià)值低估理論）理論假說：并購活動(dòng)的產(chǎn)生主要是由于目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值被低估并購動(dòng)機(jī)：從收購低價(jià)資產(chǎn)中謀利市場(chǎng)勢(shì)力假說理論假說：認(rèn)為企業(yè)收購?fù)袠I(yè)的其他企業(yè)的目的在于尋求占據(jù)市場(chǎng)支配地位，或者說兼并活動(dòng)發(fā)生的原因是它會(huì)提高企業(yè)的市場(chǎng)占有份額。

并購動(dòng)機(jī)：增大市場(chǎng)份額，擴(kuò)大規(guī)模；對(duì)抗外來競(jìng)爭(zhēng)；合謀和壟斷代理理論委托代理理論認(rèn)為，作為代理人的企業(yè)家可能會(huì)違背委托人的利益而謀求自己的福利，即滿足企業(yè)家的價(jià)值追求。外部接管的威脅第二節(jié)企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)并購動(dòng)因股東價(jià)值最大化觀點(diǎn)管理者的觀點(diǎn)謀求管理協(xié)同效應(yīng)謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)謀求并購的戰(zhàn)略價(jià)值并購后利用財(cái)務(wù)杠桿、稅法、會(huì)計(jì)處理慣例以及證劵交易等內(nèi)在規(guī)定的作用給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來的種種好處，被稱為并購財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)包括：（1）提高杠桿能力；（2）降低資金成本；（3）合理避稅；（4）預(yù)期效應(yīng)。建立帝國綜合癥滿足自負(fù)動(dòng)機(jī)工作安全動(dòng)機(jī)自由現(xiàn)金流量假說價(jià)值低估理論信息理論當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值由于某種原因而未能反映其真實(shí)價(jià)值或潛在價(jià)值時(shí)，并購活動(dòng)就會(huì)發(fā)生。

管理能力剩余且不可分割，尋找因管理能力差而效率低下的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購，通過提高整體效率水平而獲利。兩個(gè)基本假設(shè)：（1）并購方的管理資源有剩余，并且具有不可分散性；（2）目標(biāo)企業(yè)管理的低效率可以通過外部管理層的介入和增加管理資源的投入而得到改善。由于經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)合并后可產(chǎn)生規(guī)模效益，提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效率。兩個(gè)基本假設(shè)前提：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)確實(shí)存在；（2）企業(yè)的人力資本支出、固定資產(chǎn)支出等專用性投資有剩余且不可分。戰(zhàn)略防御并購動(dòng)機(jī)：進(jìn)入相關(guān)程度低的行業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)現(xiàn)從某一夕陽產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移；購買必須的專有技術(shù)、商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)；保護(hù)市場(chǎng)或者原材料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。戰(zhàn)略擴(kuò)張性并購動(dòng)機(jī)：加速企業(yè)在產(chǎn)業(yè)、地域的擴(kuò)張。（1）并購向市場(chǎng)傳遞目標(biāo)企業(yè)價(jià)值被低估的信息；（2）有關(guān)并購的信息將激勵(lì)目標(biāo)企業(yè)的管理層采取有效措施改善經(jīng)營管理效率。

管理層實(shí)施并購可能會(huì)使追求企業(yè)規(guī)模的增加，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬、津貼、地位和權(quán)力是企業(yè)規(guī)模的函數(shù)。管理層實(shí)施并購可能是為了展現(xiàn)他們不經(jīng)常使用的管理天才和技能。管理層實(shí)施并購的主要目的是為了使自己的工作更安全。非相關(guān)并購可以達(dá)到穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)金流量的目的，從而分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn).第一，低風(fēng)險(xiǎn)讓管理層感覺更安全；第二，穩(wěn)定現(xiàn)金流量有利于減少企業(yè)財(cái)務(wù)虧損和破產(chǎn)可能性；第三，目標(biāo)公司管理層避免被并購。管理層實(shí)施并購可能是利用公司自由現(xiàn)金流量實(shí)行公司擴(kuò)張政策。自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)的現(xiàn)金在支付了所有凈現(xiàn)值為正的投資計(jì)劃后所剩余的現(xiàn)金流量，即沒有有利投資機(jī)會(huì)的閑置現(xiàn)金流量。實(shí)際M&A動(dòng)因歸類細(xì)目（收益來源）A、戰(zhàn)略1、開拓新的戰(zhàn)略視野2、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)3、獲得立足新行業(yè)的能力4、獲得快速進(jìn)入行業(yè)的能力5、提高能力以增強(qiáng)在技術(shù)先進(jìn)行業(yè)中的地位6、迅速進(jìn)入新產(chǎn)品、新市場(chǎng)7、在新的領(lǐng)域增強(qiáng)能力和管理技巧B、規(guī)模經(jīng)濟(jì)1、大批量生產(chǎn)而削減生產(chǎn)成本2、聯(lián)合研發(fā)3、在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下加強(qiáng)研發(fā)4、增強(qiáng)銷售力量5、削減日常開支6、加強(qiáng)分配系統(tǒng)實(shí)際M&A動(dòng)因歸類細(xì)目（收益來源）C、范圍經(jīng)濟(jì)1、拓寬產(chǎn)品生產(chǎn)線2、所有的服務(wù)都做到一步到位3、獲得輔助性產(chǎn)品D、差異產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)拓展E、規(guī)模優(yōu)勢(shì)1、規(guī)模大的公司有能力提供高技術(shù)設(shè)備2、將資金投放到更多單位共用的昂貴設(shè)備上3、有能力獲得數(shù)量折扣4、在交易中獲利有利的談判條款F、最好的操作實(shí)務(wù)1、經(jīng)營效率(加強(qiáng)對(duì)應(yīng)賬款、存貨和固定資產(chǎn)等的管理)2、較快的戰(zhàn)略整合3、對(duì)員工的激勵(lì)—獎(jiǎng)金4、對(duì)資源的較好利用

實(shí)際M&A動(dòng)因歸類細(xì)目（收益來源）G、市場(chǎng)擴(kuò)張1、增大市場(chǎng)份額2、進(jìn)入新的市場(chǎng)H、新的能力和管理技巧1、在新的領(lǐng)域運(yùn)用較廣泛的能力和管理技巧2、獲得與新行業(yè)相關(guān)的能力3、獲得與迅速變化行業(yè)有關(guān)的能力I、競(jìng)爭(zhēng)1、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前獲得重要的大宗定貨2、搶先在競(jìng)爭(zhēng)者之前進(jìn)行兼并3、為提高企業(yè)價(jià)值，在息稅前收益增長(zhǎng)方面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)J、顧客1、發(fā)展新的主要顧客關(guān)系2、跟蹤顧客服務(wù)3、合并后的公司能在更大的范圍內(nèi)滿足顧客需要實(shí)際M&A動(dòng)因歸類細(xì)目（收益來源）K、技術(shù)1、進(jìn)入技術(shù)不斷變化的行業(yè)2、抓住在技術(shù)開發(fā)行業(yè)中的機(jī)會(huì)3、開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢(shì)4、增加新的研發(fā)能力5、增加關(guān)鍵的輔助技術(shù)能力6、增加關(guān)鍵的技術(shù)能力7、獲得關(guān)鍵的新專利或新技術(shù)8、為落后領(lǐng)域獲得新技術(shù)L、行業(yè)組織的轉(zhuǎn)換1、根據(jù)管制的放松進(jìn)行調(diào)整——政府減少對(duì)地理或產(chǎn)品市場(chǎng)的限制2、戰(zhàn)略科學(xué)行業(yè)部分的改變M、根據(jù)行業(yè)合并活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整1、消除行業(yè)過剩能力2、需要削減成本實(shí)際M&A動(dòng)因歸類細(xì)目（收益來源）N、產(chǎn)品戰(zhàn)略的改變1、從能力過剩的領(lǐng)域向有更多銷售容量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)變2、退出商品化的產(chǎn)品市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化產(chǎn)品市場(chǎng)O、行業(yè)積累——因?yàn)橥ㄓ嵑徒煌ǖ母纳?，M&A小的公司，將許多小公司合并成一個(gè)大公司，可以獲得由強(qiáng)大的、有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍管理許多小企業(yè)的好處P、全球化1、國際競(jìng)爭(zhēng)——建立國外市場(chǎng)并增強(qiáng)其在國內(nèi)市場(chǎng)的地位2、有效全球競(jìng)爭(zhēng)所需要的企業(yè)大小和經(jīng)濟(jì)規(guī)模3、在國內(nèi)市場(chǎng)之外的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)4、多元化a、產(chǎn)品線b、地理上——擴(kuò)大市場(chǎng)c、降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)d、降低對(duì)出口的信賴實(shí)際M&A動(dòng)因歸類細(xì)目（收益來源）5、受歡迎的產(chǎn)品的輸入a、

獲得有保障的供應(yīng)來源——原料的來源b、

勞動(dòng)力(便宜、受過良好培訓(xùn)等)c、

本地區(qū)生產(chǎn)的需要6、改善在其他國家的分銷系統(tǒng)7、政治/管制政策a、

規(guī)避保護(hù)性關(guān)稅等b、

政治/經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性c、

政府政策d、

投資于安全、可預(yù)測(cè)的環(huán)境e、

充分利用公共市場(chǎng)Q、投資——收購公司，提高公司價(jià)值，出售公司R、阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購目標(biāo)公司S、利用反壟斷方法來阻止本公司的潛在收購者第二節(jié)企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)三、并購效應(yīng)并購正效應(yīng)并購零效應(yīng)并購負(fù)效應(yīng)通常認(rèn)為：當(dāng)收購是以股東價(jià)值最大化的觀點(diǎn)為動(dòng)機(jī)時(shí)，將會(huì)形成并購的正效應(yīng)；而以管理者的觀點(diǎn)為動(dòng)機(jī)時(shí)，將會(huì)形成并購的負(fù)效應(yīng)。并購零效應(yīng)被認(rèn)為是管理者的傲慢自大以及過于樂觀導(dǎo)致的但薩德沙納姆（2001）認(rèn)為：收購失敗的原因并不能明確地歸于管理者的剛愎自用。即使管理者按照股東的利益行動(dòng)，收購也可能由于各種各樣的原因而陷于失敗，這些原因包括收購策略不當(dāng)、收購要約效率、收購后的整合等問題。并購的生命力第二講企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)并購概念企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題案例研究與分析第三節(jié)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)一、西方企業(yè)的并購簡(jiǎn)史（一）美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史第一次并購浪潮（1895-1904年，1899年高峰）特點(diǎn)：a.橫向并購為主；b.企業(yè)壟斷開始出現(xiàn)；c.通過股票市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。數(shù)據(jù)：表1美國1897-1904年間發(fā)生的并購數(shù)量共發(fā)生2943起并購，75%的企業(yè)由于并購而消失；1899年的并購數(shù)量是1896年的46倍，并購的資產(chǎn)額達(dá)到22.6億美元。并購后資產(chǎn)超過1億元的大型公司有20家.

涉及行業(yè)：鐵路系統(tǒng)、鋼鐵、石油、電訊和基礎(chǔ)制造業(yè)、紡織

年份并購數(shù)量年份并購數(shù)量年份并購數(shù)量年份并購數(shù)量1897190169423189819023033791899190312081421900190434079并購結(jié)果部門/行業(yè)公司并購發(fā)生年份并購公司數(shù)目并購后市場(chǎng)份額鋼鐵美國鋼鐵1901860%電器美國電器1900-1903890%煙草美國煙草1890-1904890%橡膠美國橡膠18921250%罐頭美國罐頭190112365%-70%農(nóng)機(jī)國際收割機(jī)1902670%石油冶煉美孚石油1880開始40084%打字機(jī)聯(lián)合打字機(jī)1892575%糖業(yè)美國煉糖18935570%-90%縫紉機(jī)勝家制造公司1891接管了縫紉機(jī)業(yè)100%鋁制品美國制鋁？？90%美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史第二次并購浪潮（1915-1929年）特點(diǎn)：a.以縱向兼并為主（約占85%），形成了縱向托拉斯組織；b.投資銀行開始發(fā)揮作用；c.股票市場(chǎng)已成為資本所有者退出行業(yè)的有效通道；d.行業(yè)結(jié)構(gòu)由壟斷轉(zhuǎn)向寡頭壟斷。數(shù)據(jù)：1921-1933年美國并購涉及資產(chǎn)達(dá)130億美元，占制造業(yè)全部資產(chǎn)的17.5%；并購超過4600起；85%的企業(yè)進(jìn)行了合并生產(chǎn)工序的并購；85%的企業(yè)進(jìn)行了生產(chǎn)、流通和分配環(huán)節(jié)統(tǒng)一的并購。行業(yè)：鋼鐵、鋁與鋁制品、石油產(chǎn)品、食品、化工產(chǎn)品和運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)。著名公司：美國鋼鐵聯(lián)合公司、通用汽車、福特汽車、IBM公司、聯(lián)合碳化合物公司等美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史第三次并購浪潮（20世紀(jì)60年代，1969年高峰）背景：經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)期，主要發(fā)達(dá)國家都進(jìn)行了大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資；該時(shí)期也是美國反托拉斯、反壟斷最嚴(yán)厲的時(shí)期。特點(diǎn)：a.以多元化經(jīng)營為主要特征的混合并購；b.職業(yè)經(jīng)理層對(duì)企業(yè)的控制與支配加強(qiáng)。數(shù)據(jù)：1960—1970年間，美國共發(fā)生并購25598起，其中僅僅1967—1969的三年間就發(fā)生了10858起并購，1969年達(dá)到高峰，發(fā)生并購6107起。著名公司：艾維斯汽車租賃公司、國際電話電報(bào)公司、弗克工業(yè)公司、林頓工業(yè)公司、迪斯克兄弟公司、洛伊影院／旅館、美國工業(yè)公司、全國學(xué)生營銷公司、美國標(biāo)準(zhǔn)公司等美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史

第四次并購浪潮（20世紀(jì)70年代中期-80年代，1985年達(dá)到頂峰）原因：利益相關(guān)者理論與股東至上理論的沖突；背景：利益相關(guān)者的覺醒與企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的重視1964——1977年間，美國國會(huì)頒布了大約36個(gè)與環(huán)境、衛(wèi)生和安全事務(wù)有關(guān)的重大管制法律。一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)開始履行社會(huì)責(zé)任，關(guān)注關(guān)鍵利益相關(guān)者的利益。一些金融分析家們認(rèn)為企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任損害了股東利益，于是開始利用金融市場(chǎng)對(duì)這些履行社會(huì)責(zé)任的公司進(jìn)行“懲罰”。特點(diǎn)：a.敵意并購：小公司兼并收購聲譽(yù)良好的大公司；b.杠桿并購：融資方式以發(fā)行垃圾債券為主；c.金融資產(chǎn)惡化導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)體系的不穩(wěn)定.行業(yè)：石油、石化、醫(yī)藥和醫(yī)療設(shè)備、航空和銀行業(yè)

美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史第四次并購浪潮的結(jié)果：1980-1988年間企業(yè)并購總數(shù)達(dá)到22000起；1985年達(dá)到頂峰。并購規(guī)模巨大，10億美元以上的并購超過60起，1988年交易額高達(dá)2469億美元；員工大量被解雇；1980-1993年間，進(jìn)入美國財(cái)富500強(qiáng)名單的公司裁員400萬人，通用汽車一家在20世紀(jì)80年代就裁員10萬人！首席執(zhí)行官們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，“只操心把紅利分給股東們，或者通過每股收益和股票價(jià)格的上漲來增加他們的收益?！^分強(qiáng)調(diào)價(jià)格—收益比，不惜以犧牲對(duì)將來必要的投資為代價(jià)，結(jié)果是首席執(zhí)行官們保持免于被接管最低安全限度，……卻使公司面臨競(jìng)爭(zhēng)性的攻擊、迅速的衰敗和最終被合并的命運(yùn)?！惫芾韺釉谶@次控制權(quán)市場(chǎng)動(dòng)蕩中吸取的教訓(xùn)是“不要對(duì)固定資產(chǎn)、研究開發(fā)、工廠或人員投入過多，這只會(huì)使公司成為一只任人任意宰割的籠中之物；要想繼續(xù)生存下去，就要讓股東高興滿意，保證紅利居高不下?！泵绹髽I(yè)并購簡(jiǎn)史給社會(huì)責(zé)任留下更小的空間，使權(quán)力更加集中，對(duì)資本市場(chǎng)的長(zhǎng)期投資更少，而對(duì)短期要求給予更多的關(guān)注和重視，股東的長(zhǎng)期利益受損。第四次浪潮中，并購最活躍的是KKR公司，在80年代共并購29起，其中KKR并購在美國大公司中排名第19位的納貝斯克公司（RJR），交易額高達(dá)251億美元，其交易額占當(dāng)年371起杠桿交易的40%。但是這宗交易是一件很糟糕的買賣。兩位《華爾街日?qǐng)?bào)》的記者在一本暢銷書上用極富戲劇性的標(biāo)題“門邊的野蠻人”，將RJR交易說成是一個(gè)鬧劇而非一次合并事實(shí)。第四次并購浪潮以垃圾債券市場(chǎng)的崩潰而告終！這一次控制權(quán)事件成了利益相關(guān)者理論與企業(yè)價(jià)值管理理論共同的溫床！美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史第五次并購浪潮（20世紀(jì)90年代）背景：世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化發(fā)展日益深入。跨國并購成為跨國公司對(duì)外直接投資的主要方式之一。特點(diǎn)：a.大企業(yè)的自主兼并；b.實(shí)業(yè)界的企業(yè)家是主角；c.政府的推動(dòng)。數(shù)據(jù)：1990-2001年共發(fā)生并購案60335起，其中2000年發(fā)生9566起，2001年發(fā)生8290起。并購金額超過10億美元的案件超過900起。行業(yè)：傳播、金融、廣播、計(jì)算機(jī)軟件及設(shè)備、石油等。著名并購案：1991年化學(xué)銀行（第6）與漢華銀行（第9）合并，合并后資產(chǎn)達(dá)1354億美元；北卡羅納國民銀行（7）與蘇夫然銀行合并后資產(chǎn)達(dá)1130億美元；美洲銀行（2）收購太平洋安全銀行（5），資產(chǎn)達(dá)1900億美元；1995年，大通曼哈頓銀行與化學(xué)銀行合并，資產(chǎn)達(dá)3000億美元；1996年美國波音飛機(jī)兼并世界第三大航空公司美國麥道公司（133億美元）；2000年美國在線并購時(shí)代華納（630億美元）；

美國企業(yè)并購簡(jiǎn)史浪潮一二三四五年代1987-19041926-19331960-19701980-19881990-2001并購案29434600255982200060335年份1948以前1948-19601961-19661967-19701987-19911992-20002000數(shù)量01.3521.830105206表1美國五次并購浪潮期間并購案總量表2并購價(jià)值超過10億美元的年平均并購案數(shù)量無論是從并購案的數(shù)量上看，還是并購規(guī)模上看，每一次并購浪潮的規(guī)模與前一次并購浪潮相比都會(huì)翻番！第三節(jié)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)（二）英國企業(yè)并購簡(jiǎn)史1968年1972年1989年第三節(jié)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)英國特點(diǎn)：a.與美國相似，規(guī)模、效果遜于美國；b.政府政策擺動(dòng)大。日本特點(diǎn)：a.規(guī)模??；b.關(guān)聯(lián)交易多；c.拯救式并購多；d.銀行操縱多；e.率先進(jìn)入美國、歐洲等進(jìn)行跨國兼并。第三節(jié)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)二、中國企業(yè)并購簡(jiǎn)史（一）1993年以前政府主導(dǎo)時(shí)代（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期）保定模式：自上而下的程序，強(qiáng)調(diào)政府直接推動(dòng)！武漢模式：自下而上的程序，強(qiáng)調(diào)自愿互利?。ǘ?993年以后：逐步實(shí)現(xiàn)自主并購階段一：1993-1999年

1993年：《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》階段二：1999-2002年

1999年：《中華人民共和國證劵法》階段三：2002-2006年

2002年：《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動(dòng)信息披露管理辦法》、《關(guān)于向外商轉(zhuǎn)讓上市公司國有股和法人股有關(guān)問題的通知》等。階段四：2006-今

2006年：重新修訂《上市公司收購管理辦法》、《證券法》，股權(quán)分置改革，發(fā)布《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》；2008年：《上市公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》、《上市公司并購重組財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)管理辦法》、《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等。第三節(jié)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)中國企業(yè)并購基本上隨著我國相關(guān)法律規(guī)定的不斷發(fā)展而發(fā)展。有學(xué)者預(yù)言，第六次全球并購浪潮將以中國企業(yè)為主體。2007年-今，中國掀起海外并購浪潮2007.2中國移動(dòng)收購巴基斯坦運(yùn)營商（21.3億RMB）；2007.5中投公司（中國投資有限責(zé)任公司，外匯投資有限公司）收購美國黑石集團(tuán)（一家全球領(lǐng)先的另類資產(chǎn)管理和提供金融咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)）（30億美元，持股比例不足10%）；2007.7國開行參股巴克萊銀行（30億美元，3%）2007.10工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行20%股權(quán)（54.6億美元）2007.11雅戈?duì)柌①徝绹鳮ellwood旗下男裝業(yè)務(wù)部新馬集團(tuán)（1.2億美元）第三節(jié)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)2007.12平安保險(xiǎn)二級(jí)市場(chǎng)收購富通集團(tuán)（國際保險(xiǎn)公司）4.18%股權(quán)成為第一大股東（18.1億歐元）2007.12.12中國國家電網(wǎng)成功競(jìng)購菲律賓電網(wǎng)25年運(yùn)營權(quán)（286億元人民幣）2007.12.22中投公司通過購買可轉(zhuǎn)換債券的方式入股摩根士丹利（國際金融服務(wù)公司），轉(zhuǎn)換后持股比例9.9%（296億元，50億美元）2008.2.1中鋁通過新加坡全資子公司，聯(lián)合美國鋁業(yè)公司收購英國力拓12%股權(quán)（140.5億美元），2009年2月12日宣布注資力拓集團(tuán)（全球最大的資源開采和礦產(chǎn)品供應(yīng)商之一）195億美元

，可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)股后中鋁在力拓集團(tuán)的股權(quán)將由9.3%升至18%，但2009年6月5日，該協(xié)議沒有達(dá)成，但獲得1.95億美元分手費(fèi)！2009.6.25蘇寧電器收購日本家電連鎖店企業(yè)LAOX27.36%股權(quán)，成最大股東（8億日元；5730萬人民幣）2009.6.21中國石油天然氣股份公司收購新加坡石油公司45.51%股權(quán)（10.2億美元）2009.6中國中鋼集團(tuán)收購中西部公司（澳大利亞中型鐵礦石企業(yè)）50.97%股權(quán)（13億美元）2009.6中國五礦集團(tuán)公司收購澳大利亞oz礦業(yè)（澳大利亞no.3）公司部分資產(chǎn)（13.86億美元），由五礦全資注冊(cè)的新公司管理。第二講企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)并購概念企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題案例研究與分析第四節(jié)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題以理性化為基礎(chǔ)的并購程序：是建立在對(duì)收購建議進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上的。第一階段第一階段并購戰(zhàn)略、價(jià)值創(chuàng)造邏輯和并購標(biāo)準(zhǔn)的確定目標(biāo)企業(yè)搜尋、篩選和確定目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略評(píng)估和并購辯論辯論階段：從戰(zhàn)略目標(biāo)角度，闡明如何服務(wù)于目標(biāo)及價(jià)值獲取的來源，重點(diǎn)是收購預(yù)期成本和收益的數(shù)量化，即估計(jì)并購能夠創(chuàng)造的價(jià)值，并購成本，進(jìn)而估計(jì)價(jià)值增值。第二階段第二階段并購戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)評(píng)估和定價(jià)談判、融資和結(jié)束交易確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值和并購溢價(jià)的允許范圍確定支付方式及融資方案。第三階段第三階段組織適應(yīng)性和文化評(píng)估整合方法的開發(fā)并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間的戰(zhàn)略、組織和文化的整合協(xié)調(diào)并購效果評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)并購效果。第二講企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)并購概念企業(yè)并購的動(dòng)因和效應(yīng)企業(yè)并購的歷史演進(jìn)企業(yè)并購的財(cái)務(wù)問題案例研究與分析回顧與展望本章學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握并購的形式與類型；理解并購的動(dòng)因和效應(yīng)；了解中外并購史。下講內(nèi)容預(yù)告企業(yè)并購估價(jià)請(qǐng)各小組及時(shí)準(zhǔn)備“戴姆勒-奔馳與克萊斯勒合并的價(jià)值評(píng)估”案例的講授。10%45%1987第五節(jié)案例研究與分析中集集團(tuán)的并購擴(kuò)張之路中集集團(tuán)創(chuàng)立簡(jiǎn)介中集集團(tuán)300萬美元香港招商局50%丹麥寶隆洋行50%1981中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)45%中集集團(tuán)94.56億1993年改組，募集576萬股職工股1994年上市，發(fā)行A股1200萬股招商局22.75%中國遠(yuǎn)洋16.23%1986年中集集團(tuán)一度瀕臨破產(chǎn)，最終大規(guī)模裁員、變賣資產(chǎn)才得以存活。

當(dāng)1994年中集集團(tuán)在深圳證券交易所掛牌上市時(shí)，中集的全球市場(chǎng)占有率只有4%，

2011年，中集集團(tuán)在全球市場(chǎng)的份額已經(jīng)超過55%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入641.25億元，較2010年增長(zhǎng)23.87%；凈利潤36.90億元，較2010年增長(zhǎng)22.96%。第五節(jié)中集集團(tuán)的并購擴(kuò)張之路中集集團(tuán)總裁麥伯良的三大點(diǎn)金術(shù)：（1）眼光敏銳，在行業(yè)蕭條期四處收購，成為國內(nèi)最早的行業(yè)并購者；（2）奇招迭出，引領(lǐng)中集成功突破國際巨頭專利保護(hù)網(wǎng)；（3）當(dāng)占據(jù)行業(yè)壟斷優(yōu)勢(shì)后，再度出擊下一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開始創(chuàng)造新的神話。中集董事長(zhǎng)李建紅說，中集的成功經(jīng)驗(yàn)，就是它的快速成長(zhǎng)。這是通過不斷兼并收購?fù)瓿傻摹?0世紀(jì)80年代以后，對(duì)外貿(mào)易迅猛發(fā)展極大地帶動(dòng)了集裝箱業(yè)務(wù)的發(fā)展，國內(nèi)市場(chǎng)對(duì)集裝箱業(yè)務(wù)的大量需求吸引了大批廠家進(jìn)入集裝箱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)能過剩、行業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)使得一批技術(shù)與管理水平低的企業(yè)陷入困境。在這一背景下，中集集團(tuán)開始實(shí)施并購戰(zhàn)略，成為中國最早的行業(yè)并購者。中集并購歷程及并購動(dòng)機(jī)、并購類型分析時(shí)間并購事件并購動(dòng)機(jī)并購類型并購方式1993收購大連集裝箱公司51%的股權(quán)，建立北方基地規(guī)模擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)橫向并購現(xiàn)金支付1994收購南通順達(dá)集裝箱股份有限公司61.8%股權(quán)，建立華東基地規(guī)模擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)橫向并購現(xiàn)金支付1995合資經(jīng)營上海中集冷藏箱有限公司，持股52%業(yè)務(wù)創(chuàng)新占領(lǐng)市場(chǎng)合資聯(lián)營——1995整體并購廣東省新會(huì)大利集裝箱廠規(guī)模擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)橫向并購？1995合資成立南方中集，持股75%占領(lǐng)市場(chǎng)合資聯(lián)營——1998受讓上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司22.5%的股權(quán)規(guī)模擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)橫向并購現(xiàn)金支付1998受讓天津北洋集裝箱公司47.5%的股權(quán)規(guī)模擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)橫向并購現(xiàn)金支付第五節(jié)中集集團(tuán)的并購擴(kuò)張之路時(shí)間并購事件并購動(dòng)機(jī)并購類型并購方式2000與英國UBHI結(jié)成合作聯(lián)盟獲取技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟——2002并購揚(yáng)州通華專用車公司多元化戰(zhàn)略獲取技術(shù)混合并購現(xiàn)金支付2002收購青島宇宙集裝箱公司80%股權(quán)，并將其改造為車輛生產(chǎn)基地多元化戰(zhàn)略混合并購現(xiàn)金支付2003收購濟(jì)南考格爾特種汽車公司多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品創(chuàng)新混合并購橫向？現(xiàn)金支付2003收購美國第6達(dá)半掛車企業(yè)Hpamonon公司海外渠道新技術(shù)橫向并購縱向并購現(xiàn)金支付2004收購英國Clive-SmithCowley公司獲取新技術(shù)海外渠道縱向并購現(xiàn)金支付2004收購駐馬店華駿產(chǎn)能擴(kuò)張橫