職業(yè)生涯管理和職業(yè)心態(tài)調(diào)整唐國

一、概念

1.職業(yè)：一個人在其一生中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。

2.職業(yè)生涯：指一個人終生職業(yè)經(jīng)歷的模式。

3.職業(yè)經(jīng)歷：包括職位、工作經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)、受到員工價值，需要和情感的影響。二、人的職業(yè)周期共分五個階段

1.就業(yè)前準(zhǔn)備（探索期）這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是很不現(xiàn)實(shí)的。所做的準(zhǔn)備工作：工作前的學(xué)習(xí)，培訓(xùn)過程，個人職業(yè)和事業(yè)的選擇。

2.進(jìn)入職業(yè)階段（建立期）

表現(xiàn)：職業(yè)定位、學(xué)會適應(yīng)組織，為未來發(fā)展打基礎(chǔ)。

特征：逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓(xùn)。3.穩(wěn)定職業(yè)階段（成長→成熟期）

成長期：

表現(xiàn)：離婚、重返學(xué)校念書、遷居到外埠等

特征：（1）已不再是一個“學(xué)習(xí)者”。（2）錯誤容易使人付出巨大的代價。（3）成功經(jīng)受住這一轉(zhuǎn)換階段挑戰(zhàn)的人，可能獲得更大的責(zé)任和獎賞。（4）通常是職業(yè)向上發(fā)展和晉升階段，但對大多數(shù)人而言，是充滿焦慮和挫折的艱難時期。

成熟期：

特征：

奠定個人的事業(yè)，并且專業(yè)化、職業(yè)化；對于成功者而言：這是令人非常愉快和輝煌的時期；可以通過個人的成功經(jīng)歷和其他人共享其知識和經(jīng)驗(yàn)的能力，并向組織證明其存在的價值。這一階段的人如能經(jīng)過反思總結(jié)，制訂新的個人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)，以求進(jìn)一步發(fā)展。4.資深職業(yè)階段

表現(xiàn)：成為該領(lǐng)域的專長者，應(yīng)用自己的經(jīng)驗(yàn)和智慧，著書立說。

特征：具有很強(qiáng)的職業(yè)自我認(rèn)同感，滿足自己的地位、職稱、專長，能用“自己的聲音”發(fā)表觀點(diǎn)，意識到對他人的權(quán)威性。5.衰退階段(退休期)這一階段對于每一個人都是艱難的，對于成功者更難，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。是暮春的花，晚秋中的夕陽。人的職業(yè)周期體現(xiàn)為：（1）自我概念的形成→（2）自我概念置換成職業(yè)化的名稱→（3）自我概念的實(shí)現(xiàn)三、職業(yè)生涯管理的原則1.統(tǒng)籌性原則：把個人職業(yè)生涯計(jì)劃與實(shí)施貫穿職業(yè)組織的整個工作過程，進(jìn)而貫穿整個人生。

2.差異性原則：考慮個性化，如職業(yè)之間、崗位之間、專業(yè)之間、年齡、性別、個性等方面差異性3.階段性原則：職業(yè)組織所處的發(fā)展階段與個體所處的不同發(fā)展階段。不能急功近利。

4.發(fā)展性原則：把崗位實(shí)踐與有效的教育、培訓(xùn)結(jié)合起來。

被動流動和頻繁流動的人，多數(shù)是不合格的——希望集團(tuán)總裁陳育新

四、自我需要的滿足

直接滿足間接滿足生理需要工作環(huán)境工資、獎勵、津貼、福利安全需要操作及心理安全經(jīng)濟(jì)安全、保健待遇社交需要社交、歸屬金錢、地位、頭銜尊重需要成長欲、地位欲社會尊重與贊賞抱負(fù)需要成就感專家的榮譽(yù)方式類別自我需要的滿足重點(diǎn)的差異抱負(fù)抱負(fù)抱負(fù)尊重尊重尊重社交社交社交安全安全安全生理生理生理五、管理職業(yè)生涯成功的要點(diǎn)審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)做好工作展現(xiàn)正確的形象了解權(quán)力結(jié)構(gòu)獲得對組織資源的控制保持可見度不要在最初的職務(wù)上停留太久找個導(dǎo)師支持你的上司保持流動性考慮橫向發(fā)展

審慎選擇第一項(xiàng)職業(yè)并不是任何第一項(xiàng)職務(wù)都有相似的結(jié)果。一個管理者在組織中的起點(diǎn)，對于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。特別是有經(jīng)驗(yàn)證明，假如你擁有選擇，你應(yīng)當(dāng)選擇一個有權(quán)力的部門作為你開始自己的管理職業(yè)生涯的起點(diǎn)。一開始就在組織中權(quán)力影響大的部門中工作，這樣的管理者更有可能在他們的職業(yè)生涯中得到迅速的提升。

做好工作

良好的工作績效是管理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。管理有效者會在短期內(nèi)得到獎賞，不過，其缺點(diǎn)最終總會暴露出來，從而影響其職業(yè)生涯上的晉升。因此，工作績效好并不是成功的擔(dān)保，但缺少了這一條，管理生涯成功可能性就會降低。

展現(xiàn)正確的形象假定一批管理者都是績效良好者，那么，使自己的形象與組織所尋找的保持吻合的能力就自然對職業(yè)成功有正相關(guān)的關(guān)系。管理者應(yīng)當(dāng)對組織的文化作出評價，以便明確組織對其管理者的要求和期望。這樣，管理者就對自己在各個方面如何展現(xiàn)合適的形象做到心中有數(shù)，如應(yīng)當(dāng)如何著裝，應(yīng)與誰和不與誰聯(lián)絡(luò)感情，應(yīng)表現(xiàn)出一種敢冒風(fēng)險還是規(guī)避風(fēng)險的立場，以及組織喜歡何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對沖突是避免、忍受還是鼓勵，與其他人良好相處中何為重要，等等。

了解權(quán)力結(jié)構(gòu)組織正式結(jié)構(gòu)所確定的職權(quán)關(guān)系，只反映組織中影響類型的一種。同樣重要或更為重要的是，熟悉并理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)。有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對誰擁有資源；誰又對誰存在重要的依賴和負(fù)債；等等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。一旦對這些有了更好的了解，你就可以更熟練、自如地在其中行進(jìn)。獲得對組織資源的控制對組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權(quán)力的一大來源。知識和技術(shù)就是其中一類特別有效的可控制資源。它們會使你顯得組織更有價值，因而更可能得到職業(yè)保障和晉升。保持可見度由于管理績效的評估具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，因此，讓你的上司和組織中有權(quán)力的人意識到你的貢獻(xiàn)是重要的。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。但你的工作也許是處理些可見度很低的活動，或者因?yàn)槟闶切〗M行動的一份子，因而難以區(qū)分你的特定貢獻(xiàn)。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意（但不要給人形成一種愛吹牛的印象）。不要在最初的職務(wù)上停留太久經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務(wù)中一直干到“真正做出點(diǎn)成績”，要么不久就接受一項(xiàng)新的職務(wù)輪換指派，這時你應(yīng)該選擇早期的輪換。很快地轉(zhuǎn)換到不同的工作崗位上，你會給人一種你在“快車”上的信號。而這又經(jīng)常成為自我成就的預(yù)言。這一信息對管理者的啟示是，盡快在第一份管理職務(wù)中開始尋找早期的職務(wù)輪換或者晉升。找個導(dǎo)師導(dǎo)師（Mentor）通常是組織中職位較高的某個人，他接納一個被保護(hù)者作為助手。從導(dǎo)師那里，你可以學(xué)到工作的技能，并得到鼓勵和幫助。經(jīng)驗(yàn)表明，找到組織中居權(quán)力核心的某個人作為導(dǎo)師，對于有志要升到高層的管理者來說是很有意義的。管理者從何處找到自己的導(dǎo)師？一些組織提供有正式的教導(dǎo)方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導(dǎo)師角色的高級經(jīng)理人員。但更經(jīng)常地，你往往是非正式地由你自己的上司或者組織中其他與你共享某些利益的人選中而成為一個被保護(hù)者。假如你的導(dǎo)師不是你的上司，而是其他什么人，這時你務(wù)必注意不要通過這種教導(dǎo)——保護(hù)關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。

支持你的上司

你的眼前未來掌握在你的現(xiàn)有上司手中。是他或她評估你的績效。很少有年輕的管理人員會有足夠的力量，在對其上司進(jìn)行了挑戰(zhàn)以后，還能繼續(xù)工作下去。更明智地，你應(yīng)當(dāng)努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動時給予支持，并找到你的上司用以評估你的工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。不要試圖挖你的上司墻腳。不要對其他人講你的上司的壞話。假如你的上司有才干，有那種人們看得見的才干，并擁有某一權(quán)力的基礎(chǔ)，那么，他或她很可能會在組織中步步高升。而你，因?yàn)楸徽J(rèn)為是有力的支持者，也會發(fā)現(xiàn)自己跟著得到提升，或者最起碼你會與組織中的高層人物建立起某種關(guān)系。假如你的上司工作績效很差，而且缺乏權(quán)力基礎(chǔ)，那么你應(yīng)當(dāng)求助于你的導(dǎo)師（如果有的話）給你安排工作輪換，因?yàn)槿绻愕纳纤颈徽J(rèn)為是無能之輩，你才干是難以得到認(rèn)可的，有關(guān)你的工作績效的正面評價也不會得到認(rèn)真的對待。保持流動性一個管理者如果顯示出他樂于轉(zhuǎn)換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領(lǐng)域工作，那他可能更為迅速地得到提升。愿意變換組織的人，其職業(yè)發(fā)展進(jìn)程也可能得到更好的促進(jìn)。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候，工作流動性對于充滿進(jìn)取心的管理人員來說就具有更為重要的意義?？紤]橫向發(fā)展這最后一條建議適應(yīng)于90年代管理界出現(xiàn)的變化。由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯養(yǎng)活了要在這一環(huán)境中求得發(fā)展，一個好主意就是考試橫向的職位變換。在本世紀(jì)60年代-70年代，橫向變換職務(wù)的人常被認(rèn)為是績效平庸者。現(xiàn)在不是這樣了。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因?yàn)樗梢越o人提供更廣泛的工作經(jīng)歷。從而提高其長期的工作流動性。另外，這種變換還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因?yàn)樗构ぷ髯兊酶鼮橛腥?，也更富有滿意感。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內(nèi)部橫向的職務(wù)變換或者向其他組織流動。高效的團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)形式并不能自動地提高生產(chǎn)力，它也可能會讓管理者失望。幸運(yùn)的是，近來一些研究揭示了與高效團(tuán)隊(duì)有關(guān)的主要特征，如圖所示。清晰的目標(biāo)一致的承諾良好的溝通有效的團(tuán)隊(duì)相關(guān)的技能相互的信任談判技能恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部支持外部支持

清晰的目標(biāo)高效的團(tuán)隊(duì)對所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價值。而且，這種目標(biāo)的重要性還激勵著團(tuán)隊(duì)成員把個人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)作出承諾，清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務(wù)。

相關(guān)的技能高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術(shù)能力的人并不一定就有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技巧，高效團(tuán)隊(duì)的成員則往往兼而有之。相互的信任成員間相互信任是有效團(tuán)隊(duì)的顯著特征，也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在日常的人際關(guān)系中都能體會到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)而又很容易被破壞。而且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導(dǎo)致不信任。所以，維持群體內(nèi)的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體內(nèi)氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實(shí)、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環(huán)境。下表列出了六條建議，能夠幫助管理者建立和維持信任的行為。幫助管理者構(gòu)建信任的六條建議1.溝通向團(tuán)隊(duì)成員和其他下屬解釋有關(guān)決策和政策，使他們知曉；能夠及時提供反饋；坦率地承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和不足2.支持下屬對團(tuán)隊(duì)成員和藹可親，平易近人，鼓勵和支持他們的意見和建議3.尊重下屬真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽他們的想法4.公正無偏恪守信用，在績效評估時能做到客觀、公正，應(yīng)予以表揚(yáng)的盡量表揚(yáng)5.易于預(yù)測處理日常事務(wù)應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時兌現(xiàn)6.展示能力通過展示自己的工作技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的欽佩與尊敬

一致的承諾高效的團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。他們把這種忠誠和奉獻(xiàn)稱為一致的承諾。對成功團(tuán)隊(duì)的研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)成員對他們的群體具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現(xiàn)為對群體目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神，愿意為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而調(diào)動和發(fā)揮自己的最大潛能。

良好的溝通毋庸置疑，這是高效團(tuán)隊(duì)一個必不可少的特點(diǎn)。群體成員通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動，消除誤解。就像一對已經(jīng)共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團(tuán)隊(duì)中的成員能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感。談判技能以個體為基礎(chǔ)進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時，員工的角色由工作說明、工作紀(jì)律、工作程序及其他一些正式文件明確規(guī)定。但對于高效的團(tuán)隊(duì)來說，其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整。這就需要成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問題和關(guān)系時常變換，成員必須能面對和應(yīng)付這種情況。

恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。記住，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團(tuán)隊(duì)，當(dāng)授權(quán)給小組成員時，它也適用于任務(wù)小組、交叉職能型的團(tuán)隊(duì)。對于那些習(xí)慣于傳統(tǒng)方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發(fā)號施令到為團(tuán)隊(duì)服務(wù)——實(shí)在是一種困難的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前很多管理者已開始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，或通過領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識到它的益處，但仍然有些腦筋死板、習(xí)慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應(yīng)當(dāng)盡快轉(zhuǎn)換自己的老觀念，否則就將被取而代之。

內(nèi)部支持和外部支持要成為高效團(tuán)隊(duì)的最后一個必需條件就是它的支持環(huán)境，從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評估員工總體績效的測量系統(tǒng)，以及一個起支持作用的人力資源系統(tǒng)。恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持并強(qiáng)化成員行為以取得高績效水平。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。我們多面的人性——簡單的一面和復(fù)雜的一面

故事中虛構(gòu)的四個角色：老鼠嗅嗅和匆匆、小矮人哼哼和唧唧，用來代表我們的不同方面，即我們簡單的一面和復(fù)雜的一面。我們每個人都具有這些不同的方面，不論我們的年齡、性別、種族和國籍如何。有時我們的行為像：嗅嗅他能夠及早地嗅出變化的氣息；或者像：匆匆他能夠迅速開始行動；

或者像：哼哼他因?yàn)楹ε伦兓裾J(rèn)和拒絕變化，這會使事情變得更糟；或者像：唧唧當(dāng)他看到變化會使事情變得更好時，能夠及時地調(diào)整自己去適應(yīng)變化！不管我們選擇哪一面，我們都有共同的方面，那就是：需要在迷宮中找到我們自己的道路，幫助我們在變化的時代獲得成功。最后

祝福大家！

9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。4月-254月