第二節(jié)：薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬管理的進(jìn)化過(guò)程：從單一到多元工資——薪酬——激勵(lì)體系（全面薪酬）既復(fù)雜又簡(jiǎn)單：從統(tǒng)一到個(gè)性化例如，滿足所有人的標(biāo)準(zhǔn)福利——自主福利薪酬管理成為組織的動(dòng)力系統(tǒng)，而不僅僅是一個(gè)兌現(xiàn)承諾的機(jī)制。薪酬管理的難點(diǎn)：公平與激勵(lì)回報(bào)付出的“報(bào)酬”，自我公平的實(shí)現(xiàn)有機(jī)制支撐的“工資”，組織公平的兌現(xiàn)激勵(lì)人心、約束績(jī)效的“薪酬”，帶有激勵(lì)初衷，公平是激勵(lì)的基礎(chǔ)更完整的“激勵(lì)體系”（自上而下分配的總額分配、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、激勵(lì)內(nèi)容）目錄薪酬理念與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)全面薪酬與“關(guān)鍵”薪酬股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬管理的理論基礎(chǔ)1P2P3P4P為崗位付薪為技能、能力付薪為市場(chǎng)付薪，引申為“為資歷付薪”為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。3E原則內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平Internalequity（內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。IndividualEquity（個(gè)體公平）是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。Externalequity（外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力），是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。薪酬設(shè)計(jì)的4P理念薪酬設(shè)計(jì)的3E原則激勵(lì)領(lǐng)域的一個(gè)重要研究：雙因素赫茨伯格雙因素理論的核心在于：“只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感”這一論斷，因此如何認(rèn)定與分析激勵(lì)因素和保健因素并“因材施政”這才是關(guān)鍵。研究還發(fā)現(xiàn)在兩種因素中，如果把某些激勵(lì)因素，如表?yè)P(yáng)和某些物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)等變成保健因素，或任意擴(kuò)大保健因素，都會(huì)降低一個(gè)人在工作中所得到的內(nèi)在滿足，引起內(nèi)部動(dòng)機(jī)的萎縮，從而導(dǎo)致個(gè)人工作積極性的降低。20世紀(jì)50年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)11家工商企業(yè)機(jī)構(gòu)中對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。

調(diào)查中他設(shè)計(jì)了許多問(wèn)題，例如，“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意？”“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意？”“原因是什么？”等等，請(qǐng)受訪者一一回答。管理趨勢(shì)激勵(lì)體系的二維空間雙因素理論保健因素：工作環(huán)境、工作關(guān)系等；不滿足會(huì)使員工產(chǎn)生不滿意感，滿足卻不會(huì)起到激勵(lì)作用激勵(lì)因素：個(gè)人成長(zhǎng)、工作興趣、認(rèn)可尊重、挑戰(zhàn)性工作等；滿足可以起到激勵(lì)作用。管理挑戰(zhàn)一：?jiǎn)T工薪資預(yù)期高，較為可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)是降低“不滿意”的重要保健因素。管理挑戰(zhàn)二：對(duì)工作環(huán)境的要求高，要注重良好的工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)氛圍的建設(shè)。管理挑戰(zhàn)三：?jiǎn)T工的“不滿意”更多產(chǎn)生于比較中，物質(zhì)激勵(lì)兼顧公平與能力。“不滿意因素”消除管理挑戰(zhàn)四：尊重員工自我發(fā)展需求，為知識(shí)和能力提升提供條件。管理挑戰(zhàn)五：滿足員工對(duì)工作自主性和自由度的要求，如彈性工作、自由決定工作地點(diǎn)。管理挑戰(zhàn)六：增加工作的挑戰(zhàn)性，降低倦怠感。管理挑戰(zhàn)七：有效實(shí)施員工認(rèn)可?！皾M意因素”培養(yǎng)激勵(lì)領(lǐng)域的一個(gè)重要研究：雙因素近幾年的薪酬管理發(fā)展趨勢(shì)通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況，掌握各種類(lèi)型人才的價(jià)格行情，從而制定正確的薪酬策略，有效地控制企業(yè)的人力成本。對(duì)薪酬調(diào)查、薪酬信息的日益重視彈性福利制強(qiáng)調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利項(xiàng)目中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利"套餐"。每一個(gè)員工都有自己"專(zhuān)屬的"福利組合。彈性福利制度薪酬制度透明化實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度沒(méi)有必要隱瞞，薪酬高的人有高的道理，低的人也自有其不足之處；歡迎所有員工監(jiān)督公正性。長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。薪酬設(shè)計(jì)的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，其次是專(zhuān)門(mén)人員薪酬設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)化，此外，在一些指標(biāo)的制定過(guò)程中，也應(yīng)當(dāng)差異化，盡量避免"一刀切"的做法。是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍重新組合，變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。意味著薪酬區(qū)間的寬帶化、激勵(lì)方式的多元化（不僅僅是晉升）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)基本思路是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于業(yè)績(jī)的原則之上，目的是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。員工在薪酬上的要求是沒(méi)有止境的，一味地提高薪酬水平并不現(xiàn)實(shí)，應(yīng)該在了解員工需求的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)運(yùn)用非現(xiàn)金激勵(lì)手段。外在與內(nèi)在激勵(lì)要相互補(bǔ)充，缺一不可。全面薪酬雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化以人為本的薪酬管理方案薪酬制度的透明化薪酬設(shè)計(jì)的差異化當(dāng)前薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)與難點(diǎn)體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略前瞻性牽引的動(dòng)態(tài)變化需要適應(yīng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化的變動(dòng)需要?jiǎng)?chuàng)新性解決組織內(nèi)部多元化薪酬理念沖突薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)共同實(shí)現(xiàn)的悖論薪酬的浮動(dòng)如何結(jié)合個(gè)人貢獻(xiàn)程度如何激發(fā)組織中的優(yōu)秀文化基因的發(fā)揮新舊體系的銜接難于重新構(gòu)建體系很重要薪酬體系設(shè)計(jì)是門(mén)學(xué)問(wèn)，要系統(tǒng)思考，否則就會(huì)出現(xiàn)按住一頭翹起另一頭的情況。員工的薪酬滿意度在哪家企業(yè)都不會(huì)很高，關(guān)鍵是看如何讓員工有個(gè)相對(duì)良好的感知！0102薪酬水平關(guān)注于外部競(jìng)爭(zhēng)薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)注于內(nèi)部公平04獎(jiǎng)金機(jī)制關(guān)注于優(yōu)秀績(jī)效05增長(zhǎng)機(jī)制關(guān)注于薪酬滿意度03支付方式關(guān)注于薪酬感知現(xiàn)金薪酬體系設(shè)計(jì)的五要素模型薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)核心步驟3.外部市場(chǎng)水平調(diào)研4.薪酬標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)5.人員套入與薪酬測(cè)算從工作投入、工作過(guò)程與工作產(chǎn)出三個(gè)角度設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)要素；組織評(píng)價(jià)，統(tǒng)計(jì)匯總，形成崗位價(jià)值矩陣圖將不同類(lèi)別、不同層級(jí)的崗位與市場(chǎng)水平進(jìn)行對(duì)比分析；并結(jié)合企業(yè)薪酬策略確定各層級(jí)薪酬水平定位1.薪酬現(xiàn)狀診斷2.崗位價(jià)值評(píng)估薪酬競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、激勵(lì)性診斷；薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放機(jī)制、調(diào)整機(jī)制診斷最常見(jiàn)的問(wèn)題就是客觀激勵(lì)性不足，主觀感知也不理想6.薪酬日常管理設(shè)計(jì)人員套入規(guī)則；盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人員基本條件與能力素質(zhì)；設(shè)計(jì)測(cè)算表，基于規(guī)則套入并調(diào)整對(duì)不同類(lèi)別、不同層級(jí)的崗位設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)；并確定不同的固浮比；形成薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整機(jī)制設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬發(fā)放依據(jù)特殊薪酬管理福利管理……一、通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估（職位評(píng)價(jià)）建立崗位等級(jí)與薪酬職級(jí)體系選擇合適的評(píng)估方法進(jìn)行評(píng)估根據(jù)評(píng)估結(jié)果形成崗位價(jià)值矩陣建立職級(jí)、職等體系與寬帶薪酬體系崗位價(jià)值評(píng)估也有差異化模型的設(shè)置評(píng)價(jià)薪點(diǎn)對(duì)應(yīng)薪等1500-1300101299-110091099-9008899-8007799-7006699-6505649-6004599-5503…………（舉措1）劃分崗位序列——職級(jí)體系設(shè)計(jì)示例解決以下核心問(wèn)題：1、管理發(fā)展預(yù)期；2、明確發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)；3、晉升不是發(fā)展的唯一途徑。示例不解決職位體系的問(wèn)題，崗位之間的相對(duì)公平就更加難以建立；當(dāng)組織的職位體系越來(lái)越龐大時(shí)，這將是崗位評(píng)價(jià)的必要前提：Tecent基于能力的任職資格體系管理族營(yíng)銷(xiāo)族專(zhuān)業(yè)族技術(shù)族操作族五級(jí)管理者四級(jí)管理者三級(jí)管理者銷(xiāo)售類(lèi)產(chǎn)品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)策劃類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)工程類(lèi)市場(chǎng)財(cái)經(jīng)類(lèi)公共關(guān)系類(lèi)國(guó)際投標(biāo)商務(wù)類(lèi)計(jì)劃類(lèi)流程管理類(lèi)財(cái)經(jīng)類(lèi)采購(gòu)類(lèi)人力資源類(lèi)項(xiàng)目管理類(lèi)商務(wù)類(lèi)訂單履行類(lèi)物流管理類(lèi)秘書(shū)類(lèi)法務(wù)類(lèi)……系統(tǒng)類(lèi)軟件類(lèi)硬件類(lèi)測(cè)試類(lèi)結(jié)構(gòu)類(lèi)技術(shù)支援類(lèi)特殊技術(shù)類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)類(lèi)技術(shù)管理類(lèi)資料類(lèi)制造類(lèi)IT類(lèi)質(zhì)量管理類(lèi)裝配類(lèi)調(diào)測(cè)類(lèi)物料類(lèi)檢驗(yàn)類(lèi)設(shè)備類(lèi)技術(shù)員類(lèi)事務(wù)類(lèi)司機(jī)類(lèi)華為公司職位類(lèi)別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族（共分為5個(gè)族），第二層次稱為類(lèi)（共有50個(gè)類(lèi)），第三層次稱為子類(lèi)（共有96個(gè)子類(lèi)）華為職位序列劃分示例（舉措1）劃分崗位序列——職級(jí)體系設(shè)計(jì)示例解決以下核心問(wèn)題：1、管理發(fā)展預(yù)期；2、明確發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)；3、晉升不是發(fā)展的唯一途徑。示例（舉措2）崗位價(jià)值評(píng)估具體操作流程崗位評(píng)估為設(shè)計(jì)具備內(nèi)部公平性的薪酬體系提供依據(jù)1.確定委員會(huì)職責(zé)、任職資格；2.明確委員會(huì)組成人員1.選取標(biāo)桿崗位；2.標(biāo)桿崗位職責(zé)描述收集與修訂

1.對(duì)評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行方法培訓(xùn)；2.評(píng)價(jià)人在指導(dǎo)下進(jìn)行打分1.進(jìn)行分析并形成崗位價(jià)值矩陣；2.評(píng)估委員會(huì)討論、調(diào)整并通過(guò)崗位評(píng)估結(jié)果階段4評(píng)估結(jié)果溝通與調(diào)整確認(rèn)階段3崗位評(píng)估培訓(xùn)與實(shí)施階段2選取標(biāo)桿崗位及崗位職責(zé)分析階段1成立評(píng)估委員會(huì)崗位價(jià)值評(píng)估體系評(píng)估系統(tǒng)級(jí)別1崗位等級(jí)薪酬等級(jí)

薪酬結(jié)構(gòu)

級(jí)別￥公平性/競(jìng)爭(zhēng)性分析

參考市場(chǎng)、企業(yè)支付能力確定薪酬水平程序:崗位評(píng)估委員會(huì)人力資源部現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)崗位級(jí)別**（舉措3）基于崗位序列選擇標(biāo)桿崗位，進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)抽樣規(guī)則比例為30%-50%，設(shè)定崗位條件跨部門(mén)、跨職級(jí)任職資格有差異由人力資源部結(jié)合各部室情況進(jìn)行選取易獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)的崗位實(shí)施標(biāo)桿崗位的崗位價(jià)值評(píng)估（舉措4）依據(jù)崗位價(jià)值矩陣設(shè)置多通道崗位體系——完成崗位-薪級(jí)-職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系設(shè)計(jì)示例33013765526041098753306人數(shù)組織薪等（舉措4）依據(jù)崗位價(jià)值矩陣設(shè)置多通道崗位體系——完成崗位-薪級(jí)-職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系設(shè)計(jì)薪級(jí)職級(jí)1817企業(yè)負(fù)責(zé)人1615資深專(zhuān)家副總經(jīng)理級(jí)1413專(zhuān)家部長(zhǎng)1211高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理10副部長(zhǎng)9業(yè)務(wù)經(jīng)理高級(jí)技師87業(yè)務(wù)主管技師654業(yè)務(wù)主辦高級(jí)工3高級(jí)職員2實(shí)習(xí)職員、職員中級(jí)工1初級(jí)工符合條件自然晉升符合條件標(biāo)準(zhǔn)晉升符合條件能力晉升示例二、選取對(duì)標(biāo)群體，并根據(jù)對(duì)標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)采集資料來(lái)源：厚通益和研究采集市場(chǎng)化薪酬數(shù)據(jù)參照市場(chǎng)薪酬設(shè)計(jì)薪酬項(xiàng)目薪酬結(jié)構(gòu)參考市場(chǎng)薪酬設(shè)計(jì)薪酬水平參考市場(chǎng)薪酬設(shè)計(jì)薪酬支付辦法管理政策薪酬的外部引導(dǎo)作用ⅹ市場(chǎng)化薪酬設(shè)計(jì)工具V1.0By厚通益和研究支持根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平設(shè)定企業(yè)薪酬水平支持根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求設(shè)定薪酬戰(zhàn)略支持薪酬設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)調(diào)整與監(jiān)控支持薪酬現(xiàn)狀分析及與設(shè)計(jì)值對(duì)比支持不同目標(biāo)和業(yè)績(jī)狀況下的薪酬預(yù)測(cè)確定擬對(duì)標(biāo)企業(yè)群體示例三、基于市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)與公司薪酬現(xiàn)狀，確定薪酬曲線P90P75P50P25P10企業(yè)實(shí)際P75+激勵(lì)性薪酬P(guān)50+競(jìng)爭(zhēng)性薪酬某企業(yè)建立以質(zhì)量為核心競(jìng)爭(zhēng)力的主動(dòng)跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬+?≦薪酬預(yù)算增量基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位核心技術(shù)工人職能管理人員高管資料來(lái)源：案例庫(kù)高管采取增幅較大的激勵(lì)性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

對(duì)中層采取一定增幅的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬降低中層的流失

對(duì)部分核心生產(chǎn)崗位實(shí)施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造

對(duì)大量勞動(dòng)力供給充足的初級(jí)崗位實(shí)施維持性薪酬以控制人工成本示例（舉措5）薪酬策略的選擇，繪制寬帶薪酬表根據(jù)不同序列不同崗位價(jià)值選擇薪酬策略，完成薪級(jí)薪檔表四、合理設(shè)計(jì)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬晉升通道，并根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)合理劃分薪酬固浮比等級(jí)檔差1檔2檔3檔4檔5檔6檔7檔8檔9檔市場(chǎng)分位值11320145201584017160184801980021120224402376024600市場(chǎng)25分位215601728018840204002196023520250802664028200294003192020640225602448026400283203024032160340803516042160247202688029040312003336035520376803984042000526402952032160348003744040080427204536048000502806312035400385204164044760478805100054120572406000073720422404596049680534005712060840645606828071760市場(chǎng)50分位84440505205496059400638406828072720771608160085800952806036065640709207620081480867609204097320102600106360722407860084960913209768010404011040011676012264011756086280938401014001089601165201240801316401392001467601291201032001123201214401305601396801488001579201670401754401310800123360134160144960155760166560177360188160198960209760市場(chǎng)75分位1412960147600160560173520186480199440212400225360238320250800151548017640019188020736022284023832025380026928028476029988016184802109602294402479202664002848803033603218403403203585601722080252240274320296400318480340560362640384720406800428760市場(chǎng)50分位182640030156032796035436038076040716043356045996048636051276019315603606003921604237204552804868405184005499605815206130802037800431280469080506880544680582480620280658080695880733080個(gè)人綜合素質(zhì)決定薪檔位置崗位價(jià)值決定薪酬范圍等級(jí)職能序列業(yè)務(wù)序列固定浮動(dòng)固定浮動(dòng)2030%70%1930%70%1830%70%1730%70%1650%50%30%70%1550%50%30%70%1450%50%40%60%1350%50%40%60%1250%50%40%60%1160%40%40%60%1060%40%40%60%960%40%40%60%860%40%40%60%760%40%40%60%660%40%40%60%560%40%50%50%460%40%50%50%360%40%50%50%2

1

不同序列的固浮比基于崗位貢獻(xiàn)與個(gè)人能力、基本素質(zhì)等綜合素質(zhì)制定寬帶薪酬體系，開(kāi)辟多種薪酬等級(jí)的晉升通道，并根據(jù)不同崗位序列與等級(jí)劃分合理的薪酬固浮比資料來(lái)源：厚通益和案例庫(kù)示例五、設(shè)計(jì)合理的薪酬套改規(guī)則，將現(xiàn)有人員套入新設(shè)計(jì)的薪酬體系、測(cè)算薪酬總額，并建立薪酬管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制（1/2）員工套入設(shè)計(jì)的薪酬體系，需要考慮員工個(gè)人的基本素質(zhì)，一般包括學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、過(guò)往貢獻(xiàn)等因素，同樣的崗位，不同員工的基本素質(zhì)不同，對(duì)應(yīng)的薪檔也有所不同123456789123456789123456789101112等級(jí)薪檔及工資金額張三投資顧問(wèn)王五投資顧問(wèn)薪酬套檔模型過(guò)往貢獻(xiàn)素質(zhì)能力貢獻(xiàn)的時(shí)間長(zhǎng)短貢獻(xiàn)的多少經(jīng)驗(yàn)知識(shí)能力SAMPLE示例A級(jí)初級(jí)（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的幫助下可以開(kāi)展與此能力相關(guān)的事項(xiàng)能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念B級(jí)中級(jí)（Experienced）能熟練、獨(dú)立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的各方面知識(shí),完成一般復(fù)雜度的事項(xiàng)能夠認(rèn)知在應(yīng)用該方面能力時(shí)可能遇見(jiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)能夠在作出決定的時(shí)候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過(guò)去經(jīng)驗(yàn)C級(jí)高級(jí)（Advanced）能精通某一方面的知識(shí)、流程或是工具的使用能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項(xiàng)能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)該方面的能力D級(jí)專(zhuān)家級(jí)（Expert）能被征詢意見(jiàn)，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問(wèn)題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R(shí)、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)及隱含的問(wèn)題有足夠的預(yù)見(jiàn)性和洞察力資料來(lái)源：厚通益和案例庫(kù)五、設(shè)計(jì)合理的薪酬套改規(guī)則，將現(xiàn)有人員套入新設(shè)計(jì)的薪酬體系、測(cè)算薪酬總額，并建立薪酬管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制（2/2）對(duì)套入后的薪酬進(jìn)行測(cè)算調(diào)整，使最終調(diào)整結(jié)果在公司薪酬預(yù)算范圍內(nèi)，并最終形成可供操作的、能夠動(dòng)態(tài)調(diào)整的薪酬管理制度基本信息歷史數(shù)據(jù)參照評(píng)定結(jié)果數(shù)字檢驗(yàn)序號(hào)舊部門(mén)姓名新部門(mén)新職位標(biāo)準(zhǔn)工資職位等級(jí)所處檔位理論標(biāo)準(zhǔn)工資偏差值變化比例理論總現(xiàn)金1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)費(fèi)用會(huì)計(jì)2363.0024284047720.19%340342財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)2468.0025305058223.58%366523財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)理2919.0034361069123.67%432674財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX綜合管理網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與管理2468.0025305058223.58%366525財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)2363.0032305068729.07%366116財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)出納2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX綜合管理乘用車(chē)司機(jī)1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX綜合管理員工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX綜合管理綜合管理部部長(zhǎng)5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX綜合管理員工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX綜合管理薪資績(jī)效管理兼法務(wù)2468.0032305058223.58%3661112公關(guān)部XX綜合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公關(guān)部XX市場(chǎng)市場(chǎng)調(diào)研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX銷(xiāo)售售后服務(wù)經(jīng)理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX銷(xiāo)售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX銷(xiāo)售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416新薪酬總額≦薪酬預(yù)算薪酬管理手冊(cè)示例資料來(lái)源：厚通益和案例庫(kù)（舉措6）套改規(guī)則依據(jù)薪酬現(xiàn)狀就近就高套入依據(jù)職級(jí)（現(xiàn)有薪酬?duì)顩r）定級(jí)依據(jù)崗位狀況定檔（定檔規(guī)則：高職級(jí)低崗位價(jià)值直接套入所在職級(jí)對(duì)應(yīng)較低薪級(jí)的薪檔，低職級(jí)高崗位價(jià)值按崗位最低檔）一些極端因素下，為保證體系一致，建議調(diào)整現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)，記作補(bǔ)貼部分。舉例：1、例如某人職級(jí)為業(yè)務(wù)主管，崗位為甲崗，依據(jù)崗位價(jià)值矩陣評(píng)為4級(jí)，現(xiàn)有薪酬為6000元，按照就近就高套入6級(jí)2檔6060元和5級(jí)8檔6160元兩種選擇，套如5級(jí)8檔，并凍結(jié)現(xiàn)有薪酬。2、例如某人職級(jí)為業(yè)務(wù)主辦，崗位為乙崗，依據(jù)崗位價(jià)值矩陣評(píng)為5級(jí)，現(xiàn)有薪酬為3600元，按照就近就高套入4級(jí)2檔3640元，按照低職級(jí)高崗位價(jià)值套入5級(jí)最低檔，對(duì)應(yīng)薪酬為4480元，增幅7%，小于10%，按照5級(jí)1檔套入。（當(dāng)增幅大于10%，按照就近就高所套入的薪檔上調(diào)一檔）六、最終設(shè)計(jì)與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)與分配辦法，保證激勵(lì)性的同時(shí)，促進(jìn)分配的公平性、合理性，常采取多級(jí)分配機(jī)制，從組織和團(tuán)隊(duì)視角調(diào)節(jié)。建立與公司整體業(yè)績(jī)相掛鉤的獎(jiǎng)金分配體系，合理調(diào)控各業(yè)務(wù)條線獎(jiǎng)金分配比例，并根據(jù)各業(yè)務(wù)條線績(jī)效考核結(jié)果，分配實(shí)際應(yīng)得獎(jiǎng)金9%調(diào)控獎(jiǎng)金1%-1.5%平衡基金10%-15%計(jì)算公司總獎(jiǎng)金包與公司凈利潤(rùn)掛鉤的相關(guān)比例中層總部職能員工根據(jù)營(yíng)業(yè)線獎(jiǎng)金計(jì)算辦法，提取各自獎(jiǎng)金包經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)自營(yíng)業(yè)務(wù)資管業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)可用于調(diào)控個(gè)別部門(mén)、待扶持業(yè)務(wù)、特殊獎(jiǎng)勵(lì)等以豐補(bǔ)歉，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，所有部門(mén)剩余獎(jiǎng)金均注入平衡基金獎(jiǎng)金池高管獎(jiǎng)金待扶持業(yè)務(wù)示例資料來(lái)源：厚通益和案例庫(kù)案例：為某金融集團(tuán)設(shè)計(jì)的市場(chǎng)化薪酬體系成果（摘錄）某金融集團(tuán)基于市場(chǎng)的不同業(yè)務(wù)條線薪酬策略與薪酬水平設(shè)計(jì)序列薪酬策略前臺(tái)1、中高級(jí)別崗位保證核心職位的薪酬具備較強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；2、低級(jí)別崗位合理設(shè)置職級(jí)間薪酬差距；3、10級(jí)及以上對(duì)標(biāo)市場(chǎng)75分位，10級(jí)以下對(duì)標(biāo)市場(chǎng)50分位。中臺(tái)1、高級(jí)別崗位保證核心職位的薪酬具備較強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；2、中等級(jí)別崗位合理設(shè)置職級(jí)間薪酬差距；3、低級(jí)別崗位比現(xiàn)在略有增長(zhǎng)，從而提高員工的穩(wěn)定性；4、10級(jí)及以上對(duì)標(biāo)市場(chǎng)75分位，6-9級(jí)對(duì)標(biāo)市場(chǎng)50分位，6級(jí)以下對(duì)標(biāo)市場(chǎng)25分位。后臺(tái)9級(jí)及以上對(duì)標(biāo)市場(chǎng)50分位，8級(jí)及以下對(duì)標(biāo)市場(chǎng)25分位。等級(jí)月度基本工資年度基本工資1檔2檔3檔4檔5檔(中位)6檔7檔8檔9檔帶寬1-5檔差5-9檔差173,80045600217,330253,552289,774325,995362,217434,660507,104579,547651,991200%3622272443163,50042000177,425206,996236,567266,138295,709354,851413,993473,134532,276200%2957159142153,20038400144,848168,989193,130217,271241,413289,695337,978386,260434,543200%2414148283142,90034800118,251137,960157,668177,377197,086236,503275,920315,337354,754200%1970939417132,60031200115,846135,154154,462173,769193,077231,692270,308308,923347,539200%1930838615122,3002760094,575110,338126,100141,863157,625189,150220,676252,201283,726200%1576331525112,1002520077,21090,078102,947115,815128,683154,420180,156205,893231,630200%1286825737101,9002280063,03373,53984,04494,550105,055126,066147,077168,088189,099200%105062101191,7002040038,29044,67251,05457,43563,81773,39082,96292,535102,108167%6382957381,6001920031,61936,88942,15847,42852,69860,60368,50776,41284,317167%5270790571,5001800026,10930,46134,81239,16443,51650,04356,57063,09869,625167%4352652761,4001680021,56025,15428,74732,34135,93441,32446,71452,10457,494167%3593539051,3501620027,69429,42531,15632,88734,61838,08041,54145,00348,46575%1731346241,3251590022,86924,29925,72827,15728,58731,44534,30437,16340,02175%1429285931,3001560018,88420,06521,24522,42523,60525,96628,32630,68733,04875%1180236121,2751530015,59416,56817,54318,51819,49221,44123,39125,34027,28975%975194911,2501500012,87713,68114,48615,29116,09617,70519,31520,92522,53475%8051610資料來(lái)源：厚通益和案例庫(kù)示例案例研究：標(biāo)準(zhǔn)薪酬設(shè)計(jì)的基本假設(shè)與有效邊界薪酬調(diào)節(jié)的“失靈”經(jīng)典研究：對(duì)離職的量化研究弗利特銀行(5萬(wàn)員工)的員工流動(dòng)率曾高達(dá)25%，將量化法運(yùn)用于人力資源管理后，流動(dòng)率減半。1背景：利用分析工具，經(jīng)過(guò)4年研究，幫助公司衡量自己的人員管理方式對(duì)員工和業(yè)務(wù)的影響，并且對(duì)這些做法進(jìn)行建設(shè)性的試驗(yàn)和調(diào)整。建立衡量員工在某一年辭職的概率的模型，并依據(jù)結(jié)論進(jìn)行干預(yù)。23分析過(guò)程離職分析提高薪酬發(fā)現(xiàn)突破建立模型員工不太可能告訴你不滿意公司管理,所以這些是不可靠的,無(wú)法操作?？紤]提高薪酬補(bǔ)償員工對(duì)組織頻繁并購(gòu)所感知到的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，借此降低離職率，但效果不明顯，且成本高昂。增加員工在內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)更有效更節(jié)約，獲得晉升甚至平級(jí)調(diào)動(dòng)的員工在公司留任時(shí)間更長(zhǎng)，員工認(rèn)為崗位調(diào)動(dòng)豐富閱歷，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，對(duì)沖了當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)感知。找出有可能影響員工流失的變量，進(jìn)行多元回歸分析（每次只留一個(gè)方面不同，便于比較）。結(jié)論:1、工作崗位變動(dòng)越頻繁，流失可能性越低。2、年輕員工把自身經(jīng)驗(yàn)和技能看得比薪酬重要。（不必浪費(fèi)薪酬，重視經(jīng)理人員悉心培養(yǎng)下屬）3、最有可能跳槽的兩類(lèi)人：在目前崗位2年及以上員工、最近完成本科或碩士學(xué)業(yè)的員工。（要求經(jīng)理人對(duì)部門(mén)內(nèi)這兩類(lèi)員工確保滿意并讓他們了解公司內(nèi)部流動(dòng)機(jī)會(huì)）4、從合同工晉升到正式工的人比正式工跳槽可能性小。（大力宣傳成為正式工的政策，并提供職業(yè)指導(dǎo)）5、提高員工薪酬水平比市場(chǎng)高10%，沒(méi)有影響；但使員工加薪幅度提高10%，離職可能性降低三倍。（員工關(guān)注長(zhǎng)期而非當(dāng)期薪酬，對(duì)出色員工提供穩(wěn)定的加薪，基薪設(shè)計(jì)不如激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)）6、讓員工參加獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，比實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)更有效。7、直接上級(jí)不穩(wěn)定，使員工感覺(jué)同組織斷絕或損失了信息，會(huì)影響晉升。（加強(qiáng)員工與直接上級(jí)以外的其他管理人員的聯(lián)系）8、一開(kāi)始就雇用合適的人，發(fā)現(xiàn)求職者的特點(diǎn)是良好預(yù)測(cè)指標(biāo)。（以前的穩(wěn)定性、少數(shù)族裔與性別、推薦）9、其他：給新員工分配更容易完成的工作、盡早讓新員工得到工作表現(xiàn)的反饋、前半年更多的培訓(xùn)。明確離職動(dòng)因模式后,針對(duì)性的干預(yù)聚焦留住員工的關(guān)鍵:高度匹配本組織8個(gè)月內(nèi)流失率降低40%，節(jié)省5000萬(wàn)美元。所有措施針對(duì)本公司。經(jīng)典研究：對(duì)離職的量化研究目錄薪酬理念與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)全面薪酬與“關(guān)鍵”薪酬股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目激勵(lì)體系設(shè)計(jì)全面薪酬和針對(duì)關(guān)鍵人才的薪酬設(shè)計(jì)，是解決薪酬有效性的兩大出路全面薪酬理念為什么工資總額支出越來(lái)越高，員工活力卻未提升？怎樣有效地塑造健康的企業(yè)文化？公司現(xiàn)有的制度與文化尊重員工嗎？如何保留核心員工嗎？想留的人留不住，不想留的很穩(wěn)定？怎樣了解員工的真實(shí)需要？人力資源體系中，績(jī)效管理與薪酬管理僅僅是復(fù)雜的專(zhuān)業(yè)技術(shù)嗎？成本效益文化養(yǎng)成激勵(lì)效果體系流程組織通常面臨的人本管理困境個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)工作－生活福利總報(bào)酬績(jī)效與認(rèn)可資料來(lái)源：Worldatwork,2006工資全面薪酬模型員工認(rèn)可計(jì)劃是全面薪酬模型的一部分；是薪酬內(nèi)涵的拓展部分；是薪酬、績(jī)效、文化管理的新工具。全面薪酬設(shè)計(jì)全面薪酬的多方面實(shí)踐

更公平的薪酬體系設(shè)計(jì)

合理銜接評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)三個(gè)公平。

豐富的精神激勵(lì)

實(shí)時(shí)、全面回饋員工業(yè)績(jī)。工作-生活的平衡從工作分配平衡入手，解決鞭打快牛的根源問(wèn)題。中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)激發(fā)員工責(zé)任感和使命感。關(guān)鍵人才的薪酬設(shè)計(jì)明確人才挑戰(zhàn)理清關(guān)鍵崗位識(shí)別績(jī)優(yōu)員工對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略需求，新興業(yè)務(wù)和技術(shù)需求主要依靠外部吸引補(bǔ)充，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)?；c轉(zhuǎn)型主要依靠?jī)?nèi)部培育與轉(zhuǎn)化；對(duì)于內(nèi)外部均難以獲取的人才，應(yīng)搭建更為靈活的平臺(tái)，如采取“事業(yè)合伙人”、“人才+項(xiàng)目”等方式，因人成事。關(guān)鍵崗位基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需求而確定，是承擔(dān)業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)重要、不可或缺責(zé)任的崗位；關(guān)鍵崗位既可能來(lái)自于管理崗位，也可能來(lái)自于專(zhuān)業(yè)崗位；關(guān)鍵崗位分析以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，不同人才策略、不同發(fā)展階段的關(guān)鍵崗位都有所差異。關(guān)鍵崗位績(jī)優(yōu)員工123關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才是關(guān)鍵崗位上的績(jī)優(yōu)員工，識(shí)別關(guān)鍵人才有助于實(shí)現(xiàn)組織資源的精準(zhǔn)投放。關(guān)鍵人才識(shí)別的五要素模型完善關(guān)鍵崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系，尤其針對(duì)著眼長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)培育類(lèi)、技術(shù)開(kāi)發(fā)類(lèi)崗位，高度關(guān)注績(jī)效過(guò)程；通過(guò)崗位評(píng)估，區(qū)分“以履職為核心”的崗位與“以價(jià)值創(chuàng)造為核心”的崗位差異，以績(jī)效系數(shù)的差異化實(shí)現(xiàn)公平；將邊界員工納入高潛人才庫(kù)，并給予人才培育與發(fā)展的資源；結(jié)果應(yīng)用方面，著重建立關(guān)鍵崗位退出機(jī)制，保障組織關(guān)鍵崗位的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵人才的薪酬設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)思路示例目錄薪酬理念與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)全面薪酬與“關(guān)鍵”薪酬股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目激勵(lì)體系設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的理論基礎(chǔ)股權(quán)激勵(lì)委托—代理理論風(fēng)險(xiǎn)理論內(nèi)部人控制理論交易費(fèi)用理論人力資本理論股東利益最大化經(jīng)營(yíng)者與股東之間的委托代理關(guān)系建立激勵(lì)約束機(jī)制降低代理成本企業(yè)是人力資本與物質(zhì)資本訂立的市場(chǎng)合約人力資本與物質(zhì)資本一樣擁有企業(yè)利潤(rùn)的索取權(quán)人力資本與其所有者的不可分割性企業(yè)代替市場(chǎng)帶來(lái)內(nèi)部交易費(fèi)用提升股權(quán)激勵(lì)使經(jīng)營(yíng)管理人員內(nèi)部化，降低交易成本風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比經(jīng)營(yíng)者在收益低微的情況下會(huì)成為風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避者協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)險(xiǎn)與收益所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，導(dǎo)致“內(nèi)部人”利用控制權(quán)侵占股東資產(chǎn)引入股權(quán)激勵(lì)，改變內(nèi)部人的身份與收入，使其與股東利益協(xié)調(diào)山西票號(hào)，在清朝中后期做到“匯通天下”，掌握整個(gè)大清朝的金融命脈，并且實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)了大盛魁、大德通等百年老店，其背后的身股制度是其成功的關(guān)鍵因素之一國(guó)內(nèi)最早引入中長(zhǎng)期激勵(lì)的是山西票號(hào)，身股制實(shí)現(xiàn)了掌柜、伙計(jì)與東家的利益捆綁，保證票號(hào)的昌盛與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，且起到了很好的激勵(lì)效果何為身股1、票號(hào)掌柜、伙計(jì)通過(guò)自身勞動(dòng)由東家認(rèn)可并贈(zèng)與的一定分紅權(quán)，不可繼承、轉(zhuǎn)讓?zhuān)痪哂斜頉Q權(quán)；2、身股是區(qū)別于票號(hào)東家出資形成的股份，不屬于真實(shí)股份。身股的獲取1、新入號(hào)的伙計(jì)，從學(xué)徒做起，出徒滿三年之后，經(jīng)過(guò)三個(gè)賬期（大概十年），工作無(wú)重大過(guò)失，經(jīng)掌柜推薦、東家認(rèn)可，便可獲得一定的身股；2、伙計(jì)身股從一厘、二厘起，逐年增加，工作年限越長(zhǎng)、身份越高，獲得身股越多，二掌柜與三掌柜可獲得七厘到八厘的身股，而掌柜可獲得相對(duì)于銀股一股的身股分紅。身股的發(fā)放1、每逢賬期（一般3到5年為一個(gè)賬期）結(jié)算并發(fā)放紅利，但是需要提取花紅（損失賠償準(zhǔn)備金）；2、山西票號(hào)總號(hào)會(huì)在每年結(jié)算后，依據(jù)純利潤(rùn)的一定比例分給各分號(hào)掌柜一定金額的損失賠償準(zhǔn)備基金，稱為“花紅”，此項(xiàng)花紅要積存在號(hào)中，并支付一定的利息，等到分號(hào)掌柜出號(hào)時(shí)才付還，這樣不僅可以增強(qiáng)其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，而且一旦出現(xiàn)事故，分號(hào)掌柜也有一定的資金基礎(chǔ)可用以填補(bǔ)損失賠償之需。身股的退出1、身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發(fā)生了重大過(guò)失，還可酌情扣除身股，直至開(kāi)除出號(hào)；2、不過(guò)，只要伙計(jì)辛辛苦苦一輩子，去世后，其家屬還可以繼續(xù)領(lǐng)取三個(gè)賬期的紅利，叫做“故身股”。這一規(guī)定充分體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷，充滿了人情味，所以晉商字號(hào)的員工十分珍惜身股的機(jī)會(huì)，都會(huì)盡心竭力地工作，以報(bào)答企業(yè)的知遇之恩。示例股權(quán)激勵(lì)在中國(guó)的發(fā)展家族企業(yè)難以克服的缺陷——很難保證每一代都有優(yōu)秀的管理人才。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)運(yùn)而生——所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)委托代理成本問(wèn)題出現(xiàn)。解決之道——尋求股東與經(jīng)理層的利益共同點(diǎn)——股權(quán)激勵(lì)——范圍擴(kuò)展（ESOP）。股權(quán)激勵(lì)在西方的發(fā)展股權(quán)激勵(lì)在中國(guó)的發(fā)展八十年代末期開(kāi)始的股份制改造（麗源、北旅）九十年代初期的經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)試點(diǎn)（太平洋紡織、西安國(guó)旅）2005股權(quán)分置改革、《股權(quán)激勵(lì)管理辦法》出臺(tái)（42家提出股權(quán)激勵(lì)：中捷股份、雙鷺?biāo)帢I(yè)）九十年代中期開(kāi)始的MBO、摘紅帽子、員工持股（德隆信托、諸城、華為員工持股）1990年2000年逐漸規(guī)范和開(kāi)放的宏觀環(huán)境國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)政策經(jīng)歷了由保守到開(kāi)放的漸變過(guò)程200820102010201320162015監(jiān)管政策“能不能做”是股權(quán)激勵(lì)體系建設(shè)的政策前提，當(dāng)前的政策導(dǎo)向?yàn)椋簯B(tài)度更加開(kāi)放，鼓勵(lì)積極探索，目前僅設(shè)定底線條件《關(guān)于規(guī)范國(guó)有企業(yè)職工持股、投資的意見(jiàn)》（職工可持有上一級(jí)改制公司股權(quán)，但不可持有子企業(yè)、參股企業(yè)和集團(tuán)公司所出資其他企業(yè)股權(quán)）國(guó)資委《中關(guān)村國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)實(shí)施辦法》（研發(fā)費(fèi)用占比超過(guò)2%、研發(fā)人員占職工總數(shù)10%以上）財(cái)政部、科技部《關(guān)于在部分中央企業(yè)開(kāi)展分紅權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)工作的通知》（企業(yè)監(jiān)事、獨(dú)立董事、企業(yè)控股股東單位的經(jīng)營(yíng)管理人員不得參與試點(diǎn)企業(yè)的分紅權(quán)激勵(lì)）國(guó)資委《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》（允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體）十八屆三中全會(huì)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革指導(dǎo)意見(jiàn)》（探索實(shí)行混合所有制企業(yè)員工持股，優(yōu)先支持轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)型企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)）中共中央、國(guó)務(wù)院《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》（四個(gè)試點(diǎn)企業(yè)條件，30%上限，增量引入，利益綁定）國(guó)資委在理論和政策約束條件下，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)應(yīng)把握如下原則，以期達(dá)到最優(yōu)目標(biāo)類(lèi)比經(jīng)驗(yàn)

原則二員工持股總量在股本的30%以內(nèi)原則一做增量原則三政策未明朗前，可考慮以虛擬股權(quán)為主原則四有限制條款，有退出機(jī)制原則五以崗定股，與薪酬績(jī)效掛鉤蘇交科02年改制，12年上市，13年初實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。一期40人，股票期權(quán)+業(yè)績(jī)股票，3年鎖定期。鄞州銀行超額收益按員工45%、股東45%、社會(huì)10%分配員工的45%又分為，A區(qū)50%、B區(qū)50%，各自預(yù)留10%作為引進(jìn)人才用全員激勵(lì)、中層以上真實(shí)股權(quán)+一般員工分紅權(quán)。“共享式發(fā)展”成效顯著。寧波通商銀行先虛后實(shí)，增量激勵(lì)，按行員等級(jí)和績(jī)效分配。設(shè)定虛股轉(zhuǎn)實(shí)股的條件。目標(biāo)一：骨干員工，激勵(lì)對(duì)象范圍應(yīng)該涵蓋關(guān)鍵崗位的在職合同制員工；目標(biāo)二：保證激勵(lì)效果，要讓中高層以上員工感受到明顯的激勵(lì)效果；目標(biāo)三：吸引與保留并重，確保對(duì)現(xiàn)有員工有效激勵(lì)的前提下，預(yù)留適當(dāng)比例用于優(yōu)秀外部人才的引進(jìn)；目標(biāo)四：合理選擇激勵(lì)模式，謹(jǐn)慎權(quán)衡虛擬股權(quán)和真實(shí)股權(quán)的適用條件，選擇最適合的方式。體系設(shè)計(jì)的四個(gè)目標(biāo)原則與經(jīng)驗(yàn)在符合內(nèi)外部“五個(gè)原則”的同時(shí)，借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)吸取失敗教訓(xùn)，最終能夠?qū)崿F(xiàn)“四個(gè)目標(biāo)”。鄞州銀行以現(xiàn)金類(lèi)與股權(quán)類(lèi)并行的方式，針對(duì)中高層員工，采用了限制性股權(quán)模式，特定條件下可轉(zhuǎn)換為真實(shí)股權(quán)，針對(duì)普通員工采取了限制性分紅權(quán)的模式，不可轉(zhuǎn)換股權(quán)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)內(nèi)容退出機(jī)制在崗合同制員工連續(xù)工作三年以上的派遣制員工中層助理、支部書(shū)記、副職以上崗位經(jīng)董事會(huì)認(rèn)定為甲區(qū)的員工激勵(lì)來(lái)源設(shè)定凈資產(chǎn)收益率（ROE）指標(biāo)為上一年度上市銀行平均凈資產(chǎn)收益率（ROE）（或者下浮，下浮的價(jià)值量與股東參與超額部分分配的45%價(jià)值量相當(dāng)）超過(guò)該指標(biāo)部分在股東、員工及社會(huì)間分配，分配比例為45%、45%、10%在離開(kāi)時(shí)（包括但不限于離職、內(nèi)退、退休、辭職、辭退等），銀行將無(wú)條件收回于解除勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)月全額收回其名下的限制性股權(quán)受益人在獲得真實(shí)股權(quán)一年內(nèi)主動(dòng)離職的，需退回所獲股權(quán)的50%限制性分紅限制性股權(quán)三年等待期結(jié)束后，限制性股權(quán)可轉(zhuǎn)換為真實(shí)股權(quán)，須經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)先分配到群，再根據(jù)個(gè)體考核結(jié)果開(kāi)展群內(nèi)二次分配其他規(guī)定甲區(qū)年度考核排名最后10%員工須將限制性股權(quán)一定比例置換給乙區(qū)年度考核排名前10%的員工甲區(qū)、乙區(qū)分別設(shè)置限制性股權(quán)激勵(lì)池，同時(shí)甲區(qū)計(jì)提比例不高于本區(qū)當(dāng)年計(jì)提額的10％，用于引進(jìn)人才及未能量化到個(gè)人的特殊貢獻(xiàn)的激勵(lì)甲區(qū)員工所有員工甲區(qū)員工乙區(qū)員工分配方法甲區(qū)員工乙區(qū)員工甲區(qū)、乙區(qū)置換示例股權(quán)激勵(lì)實(shí)施操作中的關(guān)鍵要點(diǎn)股權(quán)激勵(lì)在設(shè)計(jì)實(shí)施層面，需要解決以下難點(diǎn)——如何調(diào)動(dòng)核心員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性？激勵(lì)范圍怎么界定？股權(quán)激勵(lì)如何作到公平公正，讓大家都滿意？員工參與股權(quán)激勵(lì)，到底以什么價(jià)格（每股多少錢(qián)）入股企業(yè)？企業(yè)需要拿出多少股權(quán)，用于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)？5%還是10%？是按照什么邏輯、怎么測(cè)算出來(lái)？適合企業(yè)“行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)情況、監(jiān)管要求”的激勵(lì)模式是那種？如何組織、設(shè)計(jì)、調(diào)整？是否要設(shè)計(jì)員工持股主體（有限合伙）？業(yè)績(jī)考核，考核什么？采用哪些考核指標(biāo)？通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，讓大家實(shí)現(xiàn)多少收益？員工參與股權(quán)激勵(lì)后，收益如何實(shí)現(xiàn)（股權(quán)如何變現(xiàn)獲益，即股份退出）？如何制定適合企業(yè)實(shí)際情況的退出政策？股權(quán)激勵(lì)如何進(jìn)行后續(xù)調(diào)整（職位晉升或降級(jí)、離職、退休等情況）？怎樣做到“科學(xué)規(guī)范”？股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)方法論建立股權(quán)激勵(lì)理念股權(quán)激勵(lì)基礎(chǔ)準(zhǔn)備股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案模擬股權(quán)激勵(lì)體系切換股權(quán)激勵(lì)體系大量基礎(chǔ)性研究分析工作。包括：行業(yè)研究、企業(yè)基礎(chǔ)資料分析、國(guó)家法律法規(guī)研究、厚通益和數(shù)據(jù)庫(kù)支撐等。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化發(fā)展階段績(jī)效考核體系薪酬激勵(lì)體系職類(lèi)職種劃分定來(lái)源定模式定對(duì)象定額度定價(jià)格定條件方案制定的六個(gè)步驟定來(lái)源確定股份的來(lái)源及員工購(gòu)買(mǎi)股份的資金來(lái)源定模式確定股權(quán)激勵(lì)的模式和適用條件定對(duì)象確定參加激勵(lì)方案的關(guān)鍵人員及其額度定總量確定本次股權(quán)激勵(lì)總量占總股本的比例定價(jià)格確定股權(quán)激勵(lì)方案中股權(quán)的取得價(jià)格定條件確定實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的限定條件定來(lái)源：用于激勵(lì)的股份的來(lái)源定向增發(fā)—不損害企業(yè)現(xiàn)金流—可以獲得增發(fā)收益回購(gòu)不稀釋股權(quán)不稀釋業(yè)績(jī)股東協(xié)議轉(zhuǎn)讓不稀釋股權(quán)不稀釋業(yè)績(jī)?cè)蓶|控制力下降發(fā)行新股時(shí)專(zhuān)門(mén)預(yù)留不稀釋業(yè)績(jī)不稀釋股權(quán)協(xié)議代管定向增發(fā)：該方式對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，對(duì)業(yè)績(jī)具有一定稀釋作用。但是在股權(quán)激勵(lì)總規(guī)模較小的情況下，這種稀釋作用也顯得十分微弱。并且在定向增發(fā)的方式下，激勵(lì)方和被激勵(lì)方的利益具有趨同性。定向增發(fā)對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流損失，并且對(duì)于通過(guò)合理的稅收籌劃等留存利潤(rùn)方式也會(huì)產(chǎn)生傷害，激勵(lì)對(duì)象會(huì)有放大利潤(rùn)的沖動(dòng)，從而影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。回購(gòu)股東協(xié)議轉(zhuǎn)讓此方式使得激勵(lì)方和被激勵(lì)方通過(guò)零和博弈（Zero-SumGame）分割現(xiàn)有股權(quán)，被激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)方之間的利益站在相反方向，從而對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地和實(shí)施埋下隱患不會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生稀釋作用，該方式可以為后來(lái)加入的關(guān)鍵人才預(yù)留；為初期團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)大的人進(jìn)行調(diào)整；為將來(lái)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工做為股權(quán)激勵(lì)用發(fā)行新股時(shí)專(zhuān)門(mén)預(yù)留股份來(lái)源主要有四種方式，各有利弊點(diǎn)評(píng)133號(hào)文件規(guī)定，堅(jiān)持增資擴(kuò)股、出資新設(shè)方式開(kāi)展員工持股。定來(lái)源：?jiǎn)T工購(gòu)買(mǎi)股份的資金的來(lái)源《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)

開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》國(guó)資發(fā)改革[2016]133號(hào)

三、企業(yè)員工入股（二）員工出資。員工入股應(yīng)主要以貨幣出資，并按約定及時(shí)足額繳納。按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，員工以科技成果出資入股的，應(yīng)提供所有權(quán)屬證明并依法評(píng)估作價(jià)，及時(shí)辦理財(cái)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)。上市公司回購(gòu)本公司股票實(shí)施員工持股，須執(zhí)行有關(guān)規(guī)定。試點(diǎn)企業(yè)、國(guó)有股東不得向員工無(wú)償贈(zèng)與股份，不得向持股員工提供墊資、擔(dān)保、借貸等財(cái)務(wù)資助。持股員工不得接受與試點(diǎn)企業(yè)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)往來(lái)的其他企業(yè)的借款或融資幫助。員工購(gòu)買(mǎi)股份的資金來(lái)源遵循133號(hào)文件的規(guī)定，由員工以貨幣出資的方式進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。定模式：選擇合適的激勵(lì)工具激勵(lì)工具授予時(shí)的權(quán)利及特征性質(zhì)分紅權(quán)增值權(quán)決策權(quán)出資退出適合情況實(shí)股（限制性股權(quán)、員工持股計(jì)劃）真實(shí)股權(quán)√√√√復(fù)雜適用于處于創(chuàng)業(yè)初期（關(guān)鍵時(shí)期）或發(fā)展預(yù)期較好但現(xiàn)金不足的企業(yè)，適用于公司核心高管和跟隨企業(yè)多年的員工賬面價(jià)值增值權(quán)虛擬股權(quán)×√××容易適合前景好、發(fā)展空間大，財(cái)務(wù)比較透明的、現(xiàn)金流比較充裕的企業(yè)期股虛擬股權(quán)√√×√容易適合發(fā)展空間大、利潤(rùn)良好，處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期的企業(yè)股票增值權(quán)虛擬股權(quán)×√××容易現(xiàn)金流比較充裕、且股價(jià)相對(duì)較為穩(wěn)定的上市或非上市公司業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金/干股虛擬股權(quán)√×××容易適合成熟、有穩(wěn)定利潤(rùn)且業(yè)績(jī)?nèi)菀讌^(qū)分的企業(yè)期權(quán)獲得真實(shí)股權(quán)的權(quán)利×√××容易適合于前景好、發(fā)展空間大，暫時(shí)沒(méi)有利潤(rùn)或現(xiàn)金流緊張的企業(yè)定模式：借鑒成功實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)上市公司案例股權(quán)激勵(lì)模式東方創(chuàng)業(yè),天大天財(cái),天通股份業(yè)績(jī)單位中興通訊,清華同方,東方電子,長(zhǎng)源電力股票認(rèn)股權(quán)(股票期權(quán))廣州控股,中大股份,伊利股份,泰達(dá)股份,華神集團(tuán)業(yè)績(jī)股票上海貝嶺虛擬股票認(rèn)股權(quán)三毛派神股票增值權(quán)亞泰集團(tuán)補(bǔ)貼購(gòu)股武漢中商,武漢中百延期支付定模式：通過(guò)股權(quán)激勵(lì)工具對(duì)比，制定適合的激勵(lì)模式激勵(lì)對(duì)象特征激勵(lì)成本特征適合公司的模式內(nèi)外部條件限制激勵(lì)結(jié)構(gòu)特征根據(jù)對(duì)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展現(xiàn)狀、人員現(xiàn)狀、管理模式的了解，借鑒優(yōu)秀的股權(quán)激勵(lì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合以上各激勵(lì)工具的適用條件，建議公司優(yōu)先選擇“實(shí)股”的激勵(lì)方式；具體操作方式為：通過(guò)“定向增發(fā)”的方式發(fā)行，激勵(lì)對(duì)象根據(jù)本崗位定額獲取相應(yīng)份額。定對(duì)象：找到核心對(duì)象是股權(quán)激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)

指標(biāo)考核體系的確立工作年限的規(guī)定職務(wù)規(guī)定業(yè)績(jī)規(guī)定貢獻(xiàn)程度大小學(xué)歷規(guī)定年齡規(guī)定股權(quán)激勵(lì)的核心目的是激勵(lì)、吸引和保留關(guān)鍵人才，所以該計(jì)劃的參加對(duì)象應(yīng)該是對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大作用的人才，所以要將公司的人才進(jìn)行區(qū)分，最大化股權(quán)激勵(lì)對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。核心對(duì)象次核心對(duì)象一般激勵(lì)對(duì)象定對(duì)象：根據(jù)激勵(lì)股份總額及價(jià)值評(píng)估結(jié)果，確定激勵(lì)對(duì)象的持股數(shù)額主要從職位重要性、職責(zé)難度、溝通、任職資格（知識(shí)與技能）、價(jià)值觀等方面進(jìn)行評(píng)估，選定激勵(lì)對(duì)象。價(jià)值評(píng)價(jià)模型影響性質(zhì)貢獻(xiàn)水平職位重要性溝通范圍溝通方式溝通難度創(chuàng)造性復(fù)雜性職責(zé)難度企業(yè)認(rèn)同度個(gè)人品格職業(yè)道德知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)管理技能知識(shí)與技能應(yīng)用寬廣度133號(hào)文件規(guī)定，堅(jiān)持以崗定股，動(dòng)態(tài)調(diào)整。定對(duì)象：對(duì)激勵(lì)對(duì)象的既有業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并加入整體結(jié)果考慮年度考核結(jié)果加權(quán)系數(shù)（S）A(優(yōu)秀)1.5B(良好)1.2C(稱職)1.0D(需要改進(jìn))0.8E(不稱職)0.5工作年限歷年考核結(jié)果不稱職需改進(jìn)稱職

良好優(yōu)秀1年2年3年4年5年…年對(duì)企業(yè)歷史貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)模型，主要由兩個(gè)緯度構(gòu)成已在企業(yè)工作的實(shí)際年限：該緯度主要體現(xiàn)對(duì)企業(yè)價(jià)值的積累，在公司工作每滿一年按1分計(jì)算。不足年月數(shù)以6個(gè)月為期限，超過(guò)6個(gè)月的按1年計(jì)算。每年的年度績(jī)效考核結(jié)果：該緯度主要體現(xiàn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，根據(jù)考核結(jié)果由相應(yīng)的系數(shù)來(lái)調(diào)整。對(duì)企業(yè)歷史貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的計(jì)算公式＝

Ni×Si示例定對(duì)象：根據(jù)評(píng)估結(jié)果整理激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)分配表，每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)量，可以用百分比來(lái)體現(xiàn)序號(hào)姓名職務(wù)評(píng)價(jià)得分獲授的股權(quán)數(shù)量(萬(wàn)份)股權(quán)占授予股權(quán)期權(quán)總量的比例(%)標(biāo)的股權(quán)占授予時(shí)本公司總股本的比例(%)公司董事、監(jiān)事及高管人員高層管理人員………………中層管理人員………………主要技術(shù)骨干、長(zhǎng)期貢獻(xiàn)人員………………預(yù)留股權(quán)期權(quán)總計(jì)133號(hào)文件規(guī)定，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%。定對(duì)象：劃分各層級(jí)應(yīng)持有比例，并模擬核算個(gè)人可獲取股權(quán)份額層級(jí)內(nèi)激勵(lì)系數(shù)確定年度虛擬股權(quán)增發(fā)量=提取激勵(lì)基金/年度每股凈資產(chǎn)（100%）行領(lǐng)導(dǎo)層（20%)行中層(30%)行普通員工層(40%)各層級(jí)比例確定1、根據(jù)崗位價(jià)值結(jié)果確定崗位系數(shù)，崗位價(jià)值參照《寧波通商銀行行員等級(jí)管理辦法》，不同的行員等級(jí)區(qū)間設(shè)定不同的崗位系數(shù)，其中行中層分布于37-50級(jí)，行普通員工層分布于12-40級(jí)；2、同時(shí)根據(jù)激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年度績(jī)效考核結(jié)果，得到績(jī)效系數(shù)；3、崗位系數(shù)與績(jī)效系數(shù)的乘積即為該激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)系數(shù),即：激勵(lì)系數(shù)=崗位系數(shù)*績(jī)效系數(shù)。行中層行普通員工層行員等級(jí)46-5041-4537-4036-4031-3521-3012-20崗位系數(shù)10.850.710.850.70.551、七位行領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)系數(shù)依據(jù)其對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的重要性確定，董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)激勵(lì)系數(shù)為1，副行長(zhǎng)激勵(lì)系數(shù)為0.7；2、激勵(lì)系數(shù)只作為層級(jí)內(nèi)的分配依據(jù)，各層級(jí)間的系數(shù)不可比較。激勵(lì)對(duì)象可獲取數(shù)量1、根據(jù)虛擬股權(quán)發(fā)行總量及各層級(jí)獲取比例，確定各層級(jí)獲取虛擬股權(quán)總量；2、結(jié)合以上激勵(lì)系數(shù)，確定各激勵(lì)對(duì)象可獲取的份額，激勵(lì)對(duì)象獲取條件為當(dāng)年度績(jī)效考核結(jié)果為“稱職”及以上；3、激勵(lì)對(duì)象A可獲取份額=A所處層級(jí)可獲取總量*（A的激勵(lì)系數(shù)/∑單個(gè)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)系數(shù)）。計(jì)算示例假設(shè)2016年度行領(lǐng)導(dǎo)層可獲取的虛擬股權(quán)份額為500萬(wàn)股，行領(lǐng)導(dǎo)層激勵(lì)系數(shù)分別為1.0、1.0、1.0、0.7、0.7、0.7、0.7，若某副行長(zhǎng)激勵(lì)系數(shù)為0.7，則該副行長(zhǎng)可獲取的份額=500萬(wàn)*0.7/（1.0+1.0+1.0+0.7+0.7+0.7+0.7）=60.34萬(wàn)股虛擬股權(quán)總量預(yù)留部分(10%)預(yù)留10%的激勵(lì)份額1、用于吸引外部?jī)?yōu)秀人才；2、用于崗位調(diào)整時(shí)激勵(lì)份額的調(diào)整；3、用于調(diào)節(jié)整體的虛擬股權(quán)計(jì)劃，保持激勵(lì)彈性。績(jī)效考核優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職績(jī)效系數(shù)1110.60示例定總量：基于薪酬的總體競(jìng)爭(zhēng)力確定激勵(lì)總量股權(quán)激勵(lì)，著眼于人才、公司共贏的。所以，股權(quán)激勵(lì)方案，對(duì)外要實(shí)現(xiàn)整體薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性。如果公司股權(quán)激勵(lì)做得好，就相當(dāng)于在行業(yè)內(nèi)舉起了一面大旗，行業(yè)內(nèi)的人才就會(huì)循聲而來(lái)。所有事業(yè)的成功，最終都是基于對(duì)人才的吸引。這就要求“激勵(lì)對(duì)象年度總體薪酬（現(xiàn)金收益+股權(quán)激勵(lì)收益）≥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)崗位人員的總體薪酬”。因此，股權(quán)激勵(lì)授予總量的確定可用如下一系列可供參考的公式：公司支付給激勵(lì)對(duì)象的年度股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用=總體薪酬水平-現(xiàn)金收益股權(quán)激勵(lì)實(shí)施期內(nèi)的累積激勵(lì)費(fèi)用=Σ全體激勵(lì)對(duì)象（總體薪酬水平-現(xiàn)金收益）激勵(lì)股份總量（%）=股權(quán)激勵(lì)實(shí)施期內(nèi)的累積激勵(lì)費(fèi)用/公司估值預(yù)測(cè)定總量：一個(gè)案例展示的測(cè)算邏輯行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：選取“乳品行業(yè)、調(diào)味品行業(yè)”進(jìn)行激勵(lì)水平對(duì)標(biāo)A:乳品行業(yè)，上市公司（伊利股份、光明乳業(yè)、三元股份、燕塘乳業(yè)、天潤(rùn)乳業(yè)、皇氏集團(tuán)）高管平均薪酬（含股權(quán)激勵(lì)）約為70萬(wàn)/年。B:調(diào)味品行業(yè)，上市公司（加加食品、梅花生物、安琪酵母、硅隆股份、星湖科技、恒順醋業(yè)）高管平均薪酬（含股權(quán)激勵(lì)）約為53萬(wàn)/年。企業(yè)決策：為更好的激勵(lì)員工，內(nèi)蒙乳業(yè)決定將高管通過(guò)股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的收益確定為三年總共100萬(wàn)元。內(nèi)蒙乳業(yè)目前高管平均年薪約為34萬(wàn)元，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，高管薪酬總額達(dá)到67萬(wàn)/年。激勵(lì)費(fèi)用：激勵(lì)對(duì)象32人，每人每年股權(quán)激勵(lì)收益17.875萬(wàn)（高管每人每年股權(quán)激勵(lì)收益33萬(wàn)，非高管，則依照高管激勵(lì)水平，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行折算），則用于激勵(lì)的總費(fèi)用是572萬(wàn)/年，內(nèi)蒙乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是3年期，激勵(lì)費(fèi)用總額為1716萬(wàn)。公司估值預(yù)測(cè)：基于每股凈利潤(rùn)和市盈率，內(nèi)蒙乳業(yè)未來(lái)3年的股價(jià)，預(yù)計(jì)可以達(dá)到16元/股（總股本5500萬(wàn)股，則內(nèi)蒙乳業(yè)的市值約為8.8億元；未來(lái)三年平均每股凈利潤(rùn)為0.95元，市盈率約為17倍；2015年每股凈資產(chǎn)為1.51元）。激勵(lì)股份總量：1.95%。XXX公司的股權(quán)激勵(lì)總量測(cè)算示例定價(jià)格：本次方案以激勵(lì)員工為目的，因此價(jià)格以年初每股凈資產(chǎn)為準(zhǔn)（可適當(dāng)溢價(jià)），而無(wú)需考慮無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值、預(yù)期盈利能力等潛在因素由于缺乏公開(kāi)的市場(chǎng)機(jī)制，非上市公司通常直接以每股凈資產(chǎn)作為當(dāng)年度股權(quán)的價(jià)格。以每股收益與市盈率來(lái)確定，其中市盈率參考同行業(yè)上市公司平均市盈率的一定比例，每股收益依據(jù)每年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)得出。證監(jiān)會(huì)相關(guān)政策規(guī)定，上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)初始股價(jià)一般按照不低于流通股前20個(gè)交易日平均價(jià)格的90%來(lái)確定。133號(hào)文件規(guī)定，員工入股價(jià)格不得低于經(jīng)核準(zhǔn)或備案的每股凈資產(chǎn)評(píng)估值。方法1方法2方法3定價(jià)格：寧波通商銀行案例1、由于缺乏公開(kāi)的市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，非上市銀行通常直接以每股凈資產(chǎn)作為當(dāng)年度股權(quán)的價(jià)格；2、同時(shí)，若股權(quán)以激勵(lì)員工為目的，則確定股權(quán)價(jià)格時(shí)，不需要考慮無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值、預(yù)期盈利能力以及其他潛在溢價(jià)因素。方法11、證監(jiān)會(huì)相關(guān)政策規(guī)定，上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)，初始股價(jià)一般由公司價(jià)值和總股本數(shù)量決定，流通股價(jià)一般按照不低于前20個(gè)交易日平均價(jià)格的90%來(lái)確定；2、通常在滿足此底限價(jià)格基礎(chǔ)上，由上市公司自行確定每股價(jià)格。方法3方法21計(jì)算16家上市銀行市盈率2以上市銀行平均市盈率的一定比例（一般為1/2或1/3）確定自身市盈率（R）3依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表確定年度每股收益或收益預(yù)測(cè)（E）4虛擬股權(quán)價(jià)格P=每股收益E*市盈率R綜上：寧波通商銀行財(cái)務(wù)報(bào)告中有比較明確的每股凈資產(chǎn)指標(biāo)，而且可以比較客觀、明確地反映每股真實(shí)價(jià)值，建議以當(dāng)年度每股凈資產(chǎn)作為當(dāng)年度虛擬股權(quán)的價(jià)格。1、寧波通商銀行處于發(fā)展階段，目前每股收益（2014年為0.05元）即使按照16家A股上市銀行平均市盈率計(jì)算，所得股價(jià)仍遠(yuǎn)低于原始股東出資時(shí)核算的每股價(jià)格，現(xiàn)階段以方法2計(jì)算每股價(jià)格，明顯不合適；2、方法3為上市企業(yè)通行做法，若非上市企業(yè)有比較透明的價(jià)格機(jī)制，可參照?qǐng)?zhí)行；3、借鑒同行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，非上市銀行的股權(quán)價(jià)格，以每股凈資產(chǎn)來(lái)確定，比如鄞州銀行、中牟鄭銀等。示例定條件：將考核機(jī)制與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效對(duì)接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司與激勵(lì)對(duì)象雙贏考核目的為分配提供依據(jù)確定退出依據(jù)提供激勵(lì)體系的約束機(jī)制公司層面考核個(gè)人層面考核由考核確定獲取資格考核確定兌現(xiàn)額度考核確定轉(zhuǎn)真實(shí)股權(quán)明確股權(quán)激勵(lì)啟動(dòng)條件及依據(jù)激勵(lì)計(jì)劃符合戰(zhàn)略導(dǎo)向與業(yè)務(wù)發(fā)展定條件：業(yè)績(jī)考核，考什么，采用哪些考核指標(biāo)？公司考核指標(biāo)：包括銷(xiāo)售收入指標(biāo)和公司利潤(rùn)指標(biāo)，決定本年是否進(jìn)行股權(quán)分配。個(gè)人考核：根據(jù)公司當(dāng)前的薪酬績(jī)效方案執(zhí)行，由薪酬績(jī)效委員會(huì)制定相關(guān)方案。如：某公司根據(jù)2015-2017年基本業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，激勵(lì)對(duì)象可分3期（3年）分別按照30%、30%和40%的比例出資認(rèn)購(gòu)股權(quán)。公司業(yè)績(jī)考核目標(biāo)2014年實(shí)際值2015年考核目標(biāo)2016年考核目標(biāo)2017年考核目標(biāo)銷(xiāo)售收入總額（億元）1.8472.268(22.8%)2.751(20.3%)3.339(21.4%)權(quán)重--50%50%50%公司利潤(rùn)總額（億元）2345.64684(99.7%)52