項(xiàng)目管理和軟技巧項(xiàng)目管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)內(nèi)部分享2日常工作太累，我想要借培訓(xùn)機(jī)會(huì)休息一下我想對(duì)項(xiàng)目管理知識(shí)體系有個(gè)初步了解，就是興趣而已我覺(jué)得項(xiàng)目經(jīng)理的工作貌似很高大上，學(xué)學(xué)看看以后能不能自己也有機(jī)會(huì)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老板逼我來(lái)的老師雖然胖，但是還是有點(diǎn)兒帥。。。我現(xiàn)在有一個(gè)正在進(jìn)行中的項(xiàng)目，希望學(xué)到一些項(xiàng)目管理技能想學(xué)到一些平時(shí)工作中用得到的技能，尤其是軟技巧為什么來(lái)參加培訓(xùn)？3HR要求我給大家講，貌似講完還給少量金錢獎(jiǎng)勵(lì)希望大家了解項(xiàng)目經(jīng)理的日常工作以后更好的合作收集大家對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的抱怨好方便今后改進(jìn)通過(guò)給大家介紹找到自己知識(shí)的盲點(diǎn)，自我進(jìn)步希望吸引好的項(xiàng)目經(jīng)理候選人通過(guò)介紹項(xiàng)目管理幫助聽(tīng)眾管理好其自己的項(xiàng)目聊天放松為什么我給大家介紹項(xiàng)目管理？4紀(jì)律要求：遵守時(shí)間隨時(shí)提問(wèn)但不要開(kāi)小會(huì)關(guān)閉或靜音手機(jī),無(wú)法避免的電話請(qǐng)出門去打課程進(jìn)行中不要使用您的電腦保持愉快和放松!注意事項(xiàng)5作為一門學(xué)科的項(xiàng)目管理大陸公司的項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理中的基本概念課程目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理/利害相關(guān)人/團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和需求WBS/關(guān)鍵路徑/甘特圖風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議管理地基的部分我們省下不少錢，別擔(dān)心，沒(méi)人會(huì)在乎的。作為一個(gè)學(xué)科的項(xiàng)目管理項(xiàng)目和項(xiàng)目管理

基本概念項(xiàng)目:

項(xiàng)目是為提供某種獨(dú)特產(chǎn)品服務(wù)或成果所作的臨時(shí)性努力.其特點(diǎn)是臨時(shí)性/獨(dú)特性/漸進(jìn)明晰性.7項(xiàng)目管理:

就是把各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求。8項(xiàng)目管理專業(yè)的知識(shí)PMBOK作為指導(dǎo)的五個(gè)過(guò)程x九大知識(shí)領(lǐng)域汽車行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)ISO/TS16949ISO26262ASPICE……產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)客戶技術(shù)需求EMC人際關(guān)系技能有效的溝通對(duì)組織施加影響領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)談判與沖突管理解決問(wèn)題……通用性知識(shí)財(cái)務(wù)管理采購(gòu)銷售與市場(chǎng)合同與商業(yè)法制造物流與供應(yīng)鏈……項(xiàng)目管理和其他知識(shí)的關(guān)系甘特圖PERTCPM全程責(zé)任制EarnedValue1963矩陣結(jié)構(gòu)1960PMI成立1969合同增加費(fèi)用型到激勵(lì)型1965項(xiàng)目生命周期1963配置管理1964IPMA成立1965PMI和APM進(jìn)行項(xiàng)目管理職業(yè)化HarvardProjectManager1983三角關(guān)系項(xiàng)目環(huán)境TQM項(xiàng)目化管理ProjectTools信息產(chǎn)業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證20031900’sWWI1950’s1960’s(出現(xiàn))1970’s(優(yōu)化)1980’s(集成)1990’s(普及)2000’s(提高)1942~曼哈頓計(jì)劃近代項(xiàng)目管理的萌芽BC2690胡夫金字塔1957杜邦公司CPM1958北極星導(dǎo)彈試射PERT1987PMBOK2000PMP進(jìn)入中國(guó)作為一個(gè)學(xué)科的歷史9項(xiàng)目管理作為一個(gè)學(xué)科，出現(xiàn)于1960‘s。相關(guān)職業(yè)認(rèn)證PMP2000年進(jìn)入中國(guó)制約三角形:

管理互相沖突要求時(shí)遇到的三重制約TCS，一旦其中之一發(fā)生變化其他至少一個(gè)要素會(huì)發(fā)生變化。對(duì)三者的權(quán)衡會(huì)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量產(chǎn)生影響。資源均衡三角形:

項(xiàng)目資源的有限性決定了成功的項(xiàng)目必須在時(shí)間、質(zhì)量、費(fèi)用三者間的關(guān)系及目標(biāo)間的達(dá)到均衡而不能無(wú)限制的偏向其中一個(gè)極端。T時(shí)間S范圍C費(fèi)用Q質(zhì)量項(xiàng)目干系人滿意度風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題10制約三角形可能沒(méi)有什么比良好而完整的范圍定義能對(duì)項(xiàng)目成功作出更大貢獻(xiàn)了.如果允許項(xiàng)目范圍發(fā)生變化,那么它的變化速度將超出你的想象啟動(dòng)階段目標(biāo)規(guī)范任務(wù)責(zé)任規(guī)劃階段日程預(yù)算資源風(fēng)險(xiǎn)人員執(zhí)行階段狀態(tài)報(bào)告開(kāi)發(fā)測(cè)試變更質(zhì)量預(yù)測(cè)收尾階段培訓(xùn)客戶文件歸檔歸還資源歸還人員總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)間花費(fèi)的精力和資金時(shí)間任務(wù)量啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行收尾監(jiān)控監(jiān)控狀態(tài)報(bào)告變更控制11五個(gè)階段階段啟動(dòng)規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控收尾主要工作管理期望值

確認(rèn)需求

統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

明確約束條件現(xiàn)狀分析

制定策略

細(xì)化任務(wù)

規(guī)劃進(jìn)度

協(xié)調(diào)分工

平衡資源實(shí)施計(jì)劃

監(jiān)督進(jìn)程

收集進(jìn)度信息

跟蹤狀況

糾正偏差

調(diào)整任務(wù)

管理變更

協(xié)調(diào)解決沖突

進(jìn)度績(jī)效報(bào)告交付成果

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

慶祝成功

結(jié)束項(xiàng)目主要文件項(xiàng)目章程項(xiàng)目計(jì)劃書

范圍說(shuō)明書

WBS

工作任務(wù)清單

人力資源負(fù)荷表

預(yù)算表

甘特圖

里程碑圖

行動(dòng)計(jì)劃表

進(jìn)度表進(jìn)度報(bào)告

行動(dòng)計(jì)劃

項(xiàng)目變更報(bào)告驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告重點(diǎn)和難點(diǎn)高層的支持好的項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵成員的承諾明確需求和目標(biāo)明確成員合作關(guān)系各干系人共同制定和承認(rèn)的計(jì)劃以下的有效執(zhí)行：變更管理沖突管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理升級(jí)不要放松，善始善終12五個(gè)階段13

5個(gè)過(guò)程組9大知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程組收尾過(guò)程組1.項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定初步范圍說(shuō)明書4.3制定項(xiàng)目計(jì)劃4.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5監(jiān)視與控制項(xiàng)目工作4.6整體變更控制4.7項(xiàng)目收尾2.項(xiàng)目范圍管理5.1范圍規(guī)劃5.2范圍定義5.3創(chuàng)建WBS5.4范圍核實(shí)5.5范圍控制3.項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1活動(dòng)定義6.2活動(dòng)排序6.3活動(dòng)資源估算6.4活動(dòng)歷時(shí)估算6.5制定進(jìn)度計(jì)劃6.6進(jìn)度控制4.項(xiàng)目成本管理7.1成本估算7.2成本預(yù)算7.3成本控制5.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量規(guī)劃8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制6.項(xiàng)目人力資源管理9.1人力資源規(guī)劃9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)7.項(xiàng)目溝通管理10.1溝通規(guī)劃10.2信息發(fā)布10.3績(jī)效報(bào)告10.4管理項(xiàng)目干系人8.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理11.1風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析11.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析11.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃11.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視與控制9.項(xiàng)目采購(gòu)管理12.1采購(gòu)規(guī)劃12.2發(fā)包規(guī)劃12.3獲得賣方反應(yīng)12.4選擇提供商12.5合同管理12.6合同收尾九大知識(shí)領(lǐng)域ProjectManagement@ContinentalAutomotiveCompanyStrategy&BusinessPlanningContinuousImprovementMarketResearch&InnovationCUSTOMEREXPECTATIONSCUSTOMERSATISFACTIONEngineeringSupplierManagementOperationBusinessSupportCustomerManagementBusinessReview&ControlPRODUCTLIFECYCLEManagementProcessesSupportProcessesValue-addedProcessesProjectManagement/pkit/main.doYoufindallyouneedinProcessKit15PLC&ProjectTypesProductLife-CycleProjectTypesPM4QuoteInitialRiskMgt.InitialProjectPlanProjectClassesPMinQuotationProjectInitiationProjectinITToolsOrganiza-tionProfitabilityScope&ObjectivesProjectApprovalProjectPlanningCustomerKickoffProjectPlanRiskMgt.ProjectInterfacesConceptWorkshopProjectExecutionReviewMgt.Monitor&ControlExperiencesProjectReportChange&ProblemClaimMgt.DeliveryReleaseProjectClosureLessonsLearnedHandovertoOperationsProjectClosureSupportingProcessesEscalationMgt.ReviewMgt.RiskMgt.LessonsLearnedDocumen-tationMgt.Change+ProblemM.Configura-tionMgt.ReleaseMgt.FurtherInfoPM4Inno.&BaseMethodsServices&TemplatesGlossary&IndexPrototypeProcuremt.Roles&TrainingsProfessionalProjectManagementisthekeysuccessfactortoproviderobustproducts,customersatisfactionandprofitablebusiness.TheAutomotivePMHandbookprovidesaclearidentificationanddescriptionofcommonstandardstosupportProjectManagersintheirdailyworkalongthePLCphases.ItwillbehelpfulincrossBUprojects,handlingwithcentralfunctions(e.g.Purchasing)or‘zebra’plants,anduseofcommontools.Version:1V03–Mar/2012CorporateQuality&Environment,CorporateProjectManagementDocumentOwner:BerndRuthemeyerPM@ContinentalPMHandbook

Dir./CoachChMControllerSalesMgr.QMPPj.TeamPM&SkillsEstimationStakehld.MeetingsWBS&WPScheduleeProjectsLinksePARePSR16PLC&ProjectTypesProductLife-CycleProjectTypesPM4QuoteInitialRiskMgt.InitialProjectPlanProjectClassesPMinQuotationProjectInitiationProjectinITToolsOrganiza-tionProfitabilityScope&ObjectivesProjectApprovalProjectPlanningCustomerKickoffProjectPlanRiskMgt.ProjectInterfacesConceptWorkshopProjectExecutionReviewMgt.Monitor&ControlExperiencesProjectReportChange&ProblemClaimMgt.DeliveryReleaseProjectClosureLessonsLearnedHandovertoOperationsProjectClosureSupportingProcessesEscalationMgt.ReviewMgt.RiskMgt.LessonsLearnedDocumen-tationMgt.Change+ProblemM.Configura-tionMgt.ReleaseMgt.FurtherInfoPM4Inno.&BaseMethodsServices&TemplatesGlossary&IndexPrototypeProcuremt.Roles&TrainingsProfessionalProjectManagementisthekeysuccessfactortoproviderobustproducts,customersatisfactionandprofitablebusiness.TheAutomotivePMHandbookprovidesaclearidentificationanddescriptionofcommonstandardstosupportProjectManagersintheirdailyworkalongthePLCphases.ItwillbehelpfulincrossBUprojects,handlingwithcentralfunctions(e.g.Purchasing)or‘zebra’plants,anduseofcommontools.Version:1V03–Mar/2012CorporateQuality&Environment,CorporateProjectManagementDocumentOwner:BerndRuthemeyerPM@ContinentalPMHandbook

Dir./CoachChMControllerSalesMgr.QMPPj.TeamPM&SkillsEstimationStakehld.MeetingsWBS&WPScheduleeProjectsLinksePARePSR17PM@Continental

ProcessKit18NewLook&FeelCommonviewofallPMactivities

-SystemPM

-EEPM

-MEPM

-SWPM

Usageof′Swim-lanes′

Advantage:

-matchingwithPLCphases

-betteroverviewofrecurrenttasks

-freedomtoactforPMinaPhase

(nofixedflowwitharrows)PM@Continental

PMActivities19PM@CA

ProjectScenarios20PM@Continental

KeyProcessElementsWhereweare?Whatdowedo?Whoweare?Whatismydeliverable?Whatshouldfollow?21ThePLCnamesallphasesofaproductlife.PLCGatesrequirethattargetsregardingproduct,process,andprojectmaturityareachieved.PLCGatesrequireaGateReviewbeforearelease.RoleswillnotbedefinedbythePLC,butbythesubordinatevalueaddedprocesses.Aprojectwillnotnecessarilyaddressallofthesephases(e.g.abasedevelopmentprojectmaystopattheendofthedevelopmentphase).Thedifferentcolorsindicatethefourphasegroups–Innovation,Acquisition&Quotation,Development,andSeries&AfterSeries.DifferentprojecttypeshavebeendefinedbyProjectManagement.Dependingontheprojecttypeonlysomegatesareapplicable(e.g.basedevelopment:G10,G40,G50,G55,G60,(G70optional)).Suchprojectsshallassurethattheprerequisitesofskippedgatesareavailableatthelatergatewhenapplicable. PLCPhasePLCGateOpportunityapprovedQuoteapprovedFinalConceptapprovedDesignvalidatedProductionLaunchcompletedSeries

ProductionendedDeliveryObligationendedProductionapprovedProductionProcessconfirmedDesigndefinedOrder

receivedDesignstableInnovation&RoadmapQuotationConceptRefinementDevelopmentIndustri-alizationProduct

ValidationProductionRamp-UpSeriesProductionAfterSeriesG10G20G30G40G50G60G80G90G100G110G70G55PM@Continental

ProductLifeCycle22FinalConceptapprovedDesignvalidatedProductionLaunchcompletedProductionapprovedProductionProcessconfirmedDesigndefinedDesignstableDevelopment

Industri-alizationProduct

ValidationProductionRamp-UpG40G50G60G80G90G70G55Order

receivedG30AuthorizationfordevelopmentProductConceptapprovedProjectPlanningapprovedRobustdesignofallcomponentsisdefinedDesignVerificationperformedDevelop-mentoftheproductisfinished.OKtotoolfromcustomerProductionequipmentisreleasedtoproducetheproductwithseriespartsProductvalidationisfinishedProductionisrunningstableKick-OffofApplicationprojectStartofdevelop-mentprojectStartofimplemen-tationofplannedproductionprocessInstallationofseriesproductionequipmentProductionofsamplesforPPAPandqualificationUnlimitedseriesproductionProjectteamresourcescanbereleasedPreconditionsAuthorizationsConceptRefinementSourcingProcessesfinalizedPM@Continental

G30~90

Main

Pre/Auth.23PM@Continental

WhatisRASI24PM@ContinentalRoleofPM25RSAIPM@ContinentalActivitiesofPM26PM@Continental

WorkProductofPM27NameofWorkProductBriefDescription/commentsToolProjectPlanTheProjectPlanisthekeydocumentoftheprojecttodocumenttheprojectsdata(e.g.thecontextandscopeoftheproject,theprojectorganizationandmeetingstructure,theusedprocessesandtools).MSWordProjectScheduleSchedulewithallworkpackagesandassignedresourcesoftheproject.DependencyofSchedulestructure(System,SW,EEetc)tobedocumentedinprojectplan.MSPEProjectRiskListDocumentationandmonitoringofactionsforidentifiedrisks.Target:solveriskswithhighseverityandprobabilitytillDesignFreezefordevelopmenttopicsanduntilPPAPforproductiontopics.MSExcel/ePSRProjectStatusReportGate-Trend-Analysis,Cost-Trend-Analysis,DisciplineStatusePSRReviewReportReportsofgatereviewsandobjectreviews.QuestionnairesforgateandobjectreviewsareavailableinthereviewtooltodocumentprojectreviewsReviewToolDeliveryReleaseNoteDocumentationandreleaseofsamplecontent(e.g.functions,quantity,knownerrors,teststatus).MSWordActionItemList/MeetingMinutesActionitemsandminutesofregularteammeetings

Tool:ExcelMSExcel/ePSRR&DEstimation/ResourcePlan

(GlobalPS)Estimationoftheprojectresourcesbyexpertmeetingoranalogyestimation(experiencewithsimilarproject).GlobalPS

(startfirstdraftwithexcel)SampleDeliveryPlanPlanningthenumberofsamplesandtherequirements/functionstobeimplementedinaccordancewithcustomerdemandsExcel/SAPProjectApprovalRequest(PAR/GlobalPS)Basedontheobjectivesoftheprojecttherelevantapplicationismade,sothattheprojectreceivesaprojectnumber.OnapprovaltheprojectbudgetisreleasedandtheavailabilityofdevelopmentresourcessecuredGlobalPSPM@ContinentalWorkProductsofPM28NameofToolShortdescription/CommentsGlobalPSR&Dcost&resourcePlanning,CalculationandApprovalhttp://cbwapa19.fr.ge.conti.de:57519/bw_psg(bD1lbiZjPTEwMA==)/main.doMSPEMicrosoftProjectEnterprise:ProjectschedulewithTeamcollaborationePSR electronicProjectStatusReporting:ProjectReportingincludingdisciplinestatus.Cost&MilestoneTrendAnalysishttp://psr.conti.de/01_pages/search.aspxReviewToolReviewDatabaseincludingChecklistshttp://cbwapa19.fr.ge.conti.de:57519/bw_psg(bD1lbiZjPTEwMA==)/main.doIMS

(MKSIntegrity/MKSSource)ChangeManagement,ProblemResolution,VersionManagementProjectSpecificSharePointDatabaseforePSRDateandMSPEversionshttps://mspe.conti.de/projects/DG-0xxxxx/default.aspxSAPDatabaseforsampleorderingandotherordersPM@ContinentalToolsProductofPM29NameofMethodinProcessBriefDescription/CommentsPACT_Workshop_MethodPACT=ProjectAccelerationbyCoaching&Teamwork

TeamworkshopforcommonplanningoftheprojectRisk_Management_MethodDefinestheprocessflowandactivitiestoperform

riskmanagementReviewMethodDefineshowtoperformreviewswithprocessflowandreviewtypes.DefinitionofRYGcriteria.ProjectEscalationMethodProceedingforescalationwithinprojects,incase

oftargetslippageorhighrisks.SummaryofallRYGreportingandescalationProjectManagementMethodBookletforintroductionandoverviewofproject

managementactivitiesandmethodsMicrosoftProjectEnterpriseMethodDescriptionhowtouseMicrosoftProjectEnterprise,

CollaborationinTeam,ePSRandGlobalPSInterface

(MSPE_Method.doc)Effort_EstimationMethodDescribesthemethodshowtoestimateeffortofworkpackagesProjectManagementProcessHandbookThisprocesshandbookissummaryofworkproducts,activities,competencesandresponsibilitiesofthecoreteam,asprintoutofPSSprocessmodelwithfocusonPMactivitiesProjectManagementOrganisationPSSOverview(ppt)ShowstheprincipalsofprojectmanagementwithinPSS.Canbeusedforcustomerpresentation.PM@Continental

MothedsofPM30EverythingclearaboutPM??https://workspace7.conti.de/content/00012490/default.aspxClickhereforprocesssupport:PM@ContinentalWhereweare?Stages/PLCWhatdowedo?ActivitiesWhoweare?RolesWhatismydeliverable?WorkProductsWhatshouldbefollowed?InstructionsWhyIamhereasaPM@CA?

Mission/Task/RASI/WorkProductHowIhandlemydailyworkasPM@CA?Useyou’reyourToolwithrightMethod!項(xiàng)目經(jīng)理人際關(guān)系專業(yè)技術(shù)靈活應(yīng)變自我管理每個(gè)軸1~5分，一共20分需要分配。試試評(píng)價(jià)下你身邊的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理32E）人格魅力：遇挫折不輕易言敗,堅(jiān)韌不拔積極向上，正直誠(chéng)實(shí)自信有進(jìn)取心待人熱情，與人為善F）外部溝通：同上層領(lǐng)導(dǎo)保持良好關(guān)系良好的關(guān)系網(wǎng)，適時(shí)找到外部資源C）團(tuán)隊(duì)溝通：良好的語(yǔ)言技能和溝通技巧善解人意,理解別人的感受有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力,能很快融入新話題能為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造快樂(lè)有生氣的氛圍D）效率：有條理,要事優(yōu)先講究實(shí)際不拘泥細(xì)節(jié)簡(jiǎn)單清楚，重點(diǎn)突出B）技術(shù)：較強(qiáng)的技術(shù)能力很好的學(xué)習(xí)能力，迅速掌握和正確使用新知識(shí)處理問(wèn)題靈活,有創(chuàng)造性思維A）帶領(lǐng)：有預(yù)見(jiàn)性的組織項(xiàng)目工作,使大家少走彎路敢于適時(shí)作決策,勇于承擔(dān)后果奮戰(zhàn)在問(wèn)題第一線,不紙上談兵良好的計(jì)劃組織能力良好的組織性紀(jì)律性項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理是經(jīng)組織授權(quán)處理跨部門間所欲達(dá)成共同任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)。影響力的來(lái)源(項(xiàng)目經(jīng)理僅可能具有其中一部分)正式（合法的）權(quán)力：組織內(nèi)各管理職位固有的法定的正式的權(quán)利獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)：獎(jiǎng)金、提薪、表?yè)P(yáng)和其他令人愉悅的東西懲罰權(quán)：扣工資或獎(jiǎng)金、批評(píng)、降職甚至開(kāi)除專家權(quán)：由個(gè)人特殊技能或者某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)利榜樣權(quán)（個(gè)人影響力）：個(gè)人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷和背景相關(guān)的權(quán)利關(guān)系權(quán)：長(zhǎng)期合作建立的信任，個(gè)人喜好信息權(quán)：上層領(lǐng)導(dǎo)決策，客戶需求，部門間的信息協(xié)調(diào)如何改善加強(qiáng)自己的影響力基礎(chǔ)？影響圈和關(guān)主圈項(xiàng)目經(jīng)理

影響力33非標(biāo)準(zhǔn)答案僅供參考小型中型大型產(chǎn)品技術(shù)知識(shí)方式和方法的知識(shí)社交技巧和領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的規(guī)模及復(fù)雜性項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)PMSalesEngineeringOperationsQualityPurchasingControllingSalesMgr.Techn.Pj.LeaderNewPd.LaunchMgr.QMPPurchaserControllerBusiness

ControllingR&D

ControllingQualityIncl.SQMLogisticsPlantsResearch&Develop-ment*SalesProjectTeamLineManagementAdvancedPurchasing項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)35團(tuán)隊(duì)Team團(tuán)伙GroupOR36隱藏的沖突不同的意見(jiàn)對(duì)抗形成派系搜索規(guī)則盲目的行動(dòng)痛苦的緩慢進(jìn)展禮貌客氣客觀緊張謹(jǐn)慎從滿熱情觀察感覺(jué)不舒服靈活的放得開(kāi)高效及創(chuàng)新團(tuán)結(jié)合作“我們”的感覺(jué)了解自身優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)能在個(gè)人努力和團(tuán)隊(duì)合作之間進(jìn)行切換如何處理沖突的規(guī)則新的行為模式溝通的規(guī)則反饋團(tuán)隊(duì)接受非正式規(guī)則12396FormingStormingNormingPerforming項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

四個(gè)階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)發(fā)展階段37項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

個(gè)人有選擇的自由

迅速還擊！對(duì)抗！

迅速逃避、拒絕是否有合理的動(dòng)機(jī)？是否有事實(shí)依據(jù)？是否有價(jià)值的意見(jiàn)？什么是恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)？

請(qǐng)給我描述更多細(xì)節(jié)以增進(jìn)理解請(qǐng)給我改進(jìn)的建議暫時(shí)無(wú)法判斷，請(qǐng)容我回去想想雖然我無(wú)法完全同意，但是你的信息我接收到了Weareunderattack!停止理性思考以節(jié)約時(shí)間刺激Stimulus回應(yīng)Response情緒腦(杏仁核)刺激Stimulus回應(yīng)Response動(dòng)物

在危機(jī)四伏的自然界生存邏輯腦（灰質(zhì)皮層）情緒腦(杏仁核)前方發(fā)現(xiàn)食肉動(dòng)物發(fā)現(xiàn)批評(píng)挑戰(zhàn)或反對(duì)意見(jiàn)覺(jué)得緊張想反擊想逃避先不要急人

在具有一定規(guī)范的社會(huì)中與他人相處及合作做自己情緒的主人！而不是奴隸！項(xiàng)目干系人高低共識(shí)度/興趣度低高影響力好好先生盟友懷疑論者挑戰(zhàn)者項(xiàng)目干系人39常見(jiàn)項(xiàng)目干系人：項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出資方項(xiàng)目執(zhí)行組織管理層客戶/用戶內(nèi)部配合部門供應(yīng)商/分包商政府部門社會(huì)相關(guān)人群項(xiàng)目干系人（Stakeholders）=參與的項(xiàng)目/受到項(xiàng)目影響的人40識(shí)別項(xiàng)目干系人識(shí)別干系人的目標(biāo)

(定性和定量的)識(shí)別干系人的影響力識(shí)別干系人對(duì)項(xiàng)目的共識(shí)度和興趣度定義改善/保持計(jì)劃項(xiàng)目干系人高低共識(shí)度/興趣度低高影響力好好先生盟友懷疑論者挑戰(zhàn)者需求和目標(biāo)42反思–通常的反應(yīng)復(fù)雜性+時(shí)間緊迫

先動(dòng)后想（activism）至少先做點(diǎn)什么，不確定性帶來(lái)的不適

保持心態(tài)平衡可能的改進(jìn)？問(wèn)問(wèn)題，一次，兩次，再多幾次盡力了解客戶需要盡力了解產(chǎn)品環(huán)境尋求信息-即使獲得更多信息讓你發(fā)現(xiàn)更多不確定性記錄你的理解和開(kāi)始工作的基礎(chǔ)假設(shè)，并據(jù)此和內(nèi)外部達(dá)成了解定義你的項(xiàng)目需求工程–硬幣游戲3minsS

pecificM

easurableA

greedR

ealisticT

ime

framed

具體的

可衡量的

達(dá)成一致的

現(xiàn)實(shí)的

有期限的

目標(biāo)定義是否明確而具體

目標(biāo)結(jié)果是否可以衡量

目標(biāo)是否得到認(rèn)同

目標(biāo)是否具有必要性和現(xiàn)實(shí)性

目標(biāo)是否有完成的具體日期您制定的目標(biāo)“聰明”了沒(méi)有？項(xiàng)目目標(biāo)43為您的項(xiàng)目制訂符合SMART原則的項(xiàng)目目標(biāo)，并展示給全體參與者項(xiàng)目計(jì)劃源于需求由粗而精循環(huán)優(yōu)化Living

document費(fèi)用計(jì)劃資源計(jì)劃日程計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖WBS需求計(jì)劃的過(guò)程45領(lǐng)導(dǎo)，鐵軌已經(jīng)按計(jì)劃鋪好。不過(guò)，嗯，計(jì)劃本身可能有點(diǎn)小問(wèn)題項(xiàng)目計(jì)劃46項(xiàng)目計(jì)劃為什么要作計(jì)劃?狹義的項(xiàng)目計(jì)劃即項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃。對(duì)于全新的項(xiàng)目，我們通常需要通過(guò)分解工作包（WBS）、確定各工作包間邏輯關(guān)系（Net

Diagram

AOM）、確定各工作包耗時(shí)(PERT)和占用資源和人力、最終生成甘特圖(Gant

Chart)。通常建議做WBS分解每個(gè)工作包到80小時(shí)以內(nèi)，為什么？WorkBreakDownStructure酒店部分車隊(duì)部分婚慶公司親友部分詢價(jià)3家確定酒席選車型確定路線選主持選裝飾彩排親友通知親友住宿親友接送戀愛(ài)訂婚結(jié)婚生寶寶項(xiàng)目計(jì)劃–WBS47<ID><effort><cost><Responsible><Task>48項(xiàng)目計(jì)劃–WBS請(qǐng)為你的項(xiàng)目制定WBS,要求分至少2個(gè)層次,總共至少30個(gè)任務(wù)可以選擇以任意一種形式做完以后要向相鄰的小組作簡(jiǎn)單介紹。CarDesignDevelopment/TestProductionPurchasingSalesBasicdevelopmentLaboratory/TestConstructionSubassem-blyFinalassemblyqualityassurancePurchasing,ServiceMaterialsprocure-ment.........CarChassisCarbodyEngineInteriorElectricalequipmentAntishockTyresDriveDoorFrontGearEngineControlsystemCockpitSeatsDoorliningE-BoxWiringharnessIlluminationProjectPhase2ConceptcreationPhase3Development/Integration&PrototypeVerification&DesignValidationG60Phase4Introductiontoproduction&ValidationEstablishappropriateprojectteamPerformthekick-offworkshopG50ProductreadinessplanProducttestspecificationDesigncommittedandfrozenreleasedBOM/productdesignpackage/designFMEAreleasedCompleteallrequiredproductiondocumentationLaunchthenecessaryproductiontools部門功能型構(gòu)成元件型時(shí)間階段型40mins<ID><effort><cost><Responsible><Task>為什么不使用最常見(jiàn)時(shí)間Tm或悲觀時(shí)間Tp作為規(guī)劃工期？To+4Tm+Tp6Te=Program

EvaluationandReviewTechnique(PERT)Te期望/規(guī)劃工期To樂(lè)觀時(shí)間Tm最可能時(shí)間Tp最悲觀時(shí)間多次完成某特定事件每次所用的時(shí)間是有差異的，經(jīng)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)通常可以認(rèn)為其呈β分布次數(shù)時(shí)間ToTmTpTe項(xiàng)目計(jì)劃

–

PERT評(píng)估技術(shù)49小貼士：當(dāng)大家對(duì)某事件消耗時(shí)間和資源各有意見(jiàn)時(shí)，不失為一個(gè)好辦法。關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖中從起始點(diǎn)到終結(jié)點(diǎn)最長(zhǎng)的路徑12345678A=1B=2C=3D=4E=5F=4G=6H=6I=2J=3算一算下面圖中關(guān)鍵路徑多長(zhǎng)？ADHJ=1+4+6+3=14BEHJ=2+5+6+3=16BFJ=2+4+3=9CGIJ=3+6+2+3=14項(xiàng)目計(jì)劃–網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖和關(guān)鍵路徑50關(guān)鍵路徑:網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖中從起始點(diǎn)到終結(jié)點(diǎn)最長(zhǎng)的路徑向關(guān)鍵路徑要時(shí)間向非關(guān)鍵路徑要資源1436257卸貨2mins上貨3mins檢查貨物2mins開(kāi)門1mins乘客上下車4mins關(guān)門1mins丟垃圾2mins加水1mins如何縮短關(guān)鍵路徑？項(xiàng)目計(jì)劃–網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)圖和關(guān)鍵路徑51列車到站列車出站1436257卸貨2mins上貨3mins檢查貨物2mins開(kāi)門1mins關(guān)門1mins丟垃圾2mins加水1mins列車到站列車出站乘客上下車4minsFail

toPlan,PlantoFail!PlanisNothing,PlanningisEverything!項(xiàng)目計(jì)劃–甘特圖52小貼士：工欲善其事，必先利其器。例如：2周+

0/50%/100%原則風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)管理

避免

定位

預(yù)警措施沉默的英雄風(fēng)險(xiǎn)管理：

作預(yù)防性的控制而不是救火隊(duì)員

主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)來(lái)避免危機(jī)出現(xiàn)危機(jī)管理挽救者，救火隊(duì)員

行動(dòng)

決策

認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)管理還是危機(jī)管理？沖突54風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)前尚未發(fā)生的可能對(duì)項(xiàng)目（時(shí)間/費(fèi)用/質(zhì)量/技術(shù)）有負(fù)面影響的事件風(fēng)險(xiǎn)是可能性和嚴(yán)重程度的組合DolphinorShark?風(fēng)險(xiǎn)管理NoRiskNoProject!識(shí)別分析排序應(yīng)對(duì)計(jì)劃跟蹤控制Top5

or

10重點(diǎn)關(guān)注向高層匯報(bào)規(guī)避(Avoidance)轉(zhuǎn)移(Transfer)緩解(Mitigation)接受(Acceptance)描述任務(wù)列出潛在問(wèn)題可能性嚴(yán)重性誘因分析定期更新團(tuán)隊(duì)參與暢所欲言定期跟蹤記錄存檔您所接觸的項(xiàng)目是否對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的控制有效么？有什么需要改進(jìn)的地方么？風(fēng)險(xiǎn)管理5556System-DFMEARPN>100Design-FMEARPN>100SW-FTAProjectGateReviewDisciplineMilestoneReviewObjectReviewAuditReportBrain-stormingHazardAnalysisProcess-FMEARPN>100風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)57分析和排序風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)避(Avoidance)：我無(wú)法忍受廚房的高溫，所以我遠(yuǎn)離廚房，買KFC果腹篩選合格供應(yīng)商，增加項(xiàng)目時(shí)間和資源轉(zhuǎn)移(Transfer)：我無(wú)法忍受廚房的高溫，所以我讓廚師代替我站在里面讓他人來(lái)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，如保險(xiǎn)、擔(dān)保及選擇合同類型緩解(Mitigation)：我將待在廚房里，但是為了防止中暑，我將安裝空調(diào)執(zhí)行一種能夠降低問(wèn)題出現(xiàn)概率、危害影響的行動(dòng)方案接受(Acceptance)：我將待在高溫廚房，忍受中暑折磨，并接受相應(yīng)結(jié)果積極接受：制定應(yīng)急計(jì)劃（如，準(zhǔn)備中暑藥，報(bào)警鈴）消極接受：不采取任何行動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理58風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)方案非不可接受風(fēng)險(xiǎn)UR暫無(wú)應(yīng)對(duì)方案應(yīng)對(duì)成本>風(fēng)險(xiǎn)損害應(yīng)對(duì)成本<風(fēng)險(xiǎn)損害如果對(duì)不可接受風(fēng)險(xiǎn)（UR）沒(méi)有有效應(yīng)對(duì)方案，應(yīng)向管理層升級(jí)。項(xiàng)目可能因UR取消！59風(fēng)險(xiǎn)管理請(qǐng)為你的項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析,要求分至少20個(gè)風(fēng)險(xiǎn)紅色、黃色和綠色區(qū)域都要有風(fēng)險(xiǎn)的分布做完以后要向相鄰的小組作簡(jiǎn)單介紹60mins溝通管理樹(shù)枝小山蒲葉莽蛇一棵樹(shù)山洞MDHWSWTestAlgoPTSPMPQ/CQLabAPMat.SupplierSQECPNPLEPMIEEqu.SupplierFF

MgtSeg.MgtSalesLogCustomerPurchasingCustomerSQECustomerEngineeringCommercialSupplierTestRequirementEscalationEngineering溝通管理

溝通的地圖61當(dāng)決策涉及到很多部門，地區(qū)，層級(jí)和人員時(shí)，僅有個(gè)人溝通能力顯然是不夠的。必須首先明白溝通的對(duì)象，到這些對(duì)象的溝通鏈條有多長(zhǎng)，現(xiàn)有渠道的弱點(diǎn)是什么，用什么方法能打通，而且為能夠這種溝通成為一種機(jī)制。這叫做創(chuàng)設(shè)溝通渠道平臺(tái)的能力。62項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行層和PM階段結(jié)束會(huì)議（Phase/gate

review）目標(biāo)評(píng)審（Objectreview）項(xiàng)目例會(huì)里程碑評(píng)審（Gate/Milestone

review）BU管理層和PM管理層會(huì)議幾個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目的情況評(píng)估單個(gè)項(xiàng)目的成熟度溝通管理

有效的會(huì)議會(huì)議結(jié)構(gòu)小貼士：15分鐘的面對(duì)面非正式會(huì)議很有幫助63溝通管理

有效的會(huì)議會(huì)議的花費(fèi)的時(shí)間和組織效率成反比小貼士：通常人們能真正集中注意力的時(shí)間少于45分鐘64溝通管理

有效的會(huì)議會(huì)前：1）明確會(huì)議的目的（最低和最高目標(biāo)）2）需要哪些人參與會(huì)議，關(guān)鍵人物是誰(shuí)3）會(huì)議需要解決的問(wèn)題比較復(fù)雜時(shí)，預(yù)先和關(guān)鍵人物作非正式溝通交換信息或達(dá)成初步共識(shí)4）發(fā)會(huì)議邀請(qǐng)：注意會(huì)議標(biāo)題要簡(jiǎn)潔明了邀請(qǐng)內(nèi)容要寫清楚背景，會(huì)議目標(biāo)和需要大家做的準(zhǔn)備確認(rèn)會(huì)議室被正確預(yù)約且被接受，提供正確電話會(huì)議中心和分享屏幕的鏈接提前確認(rèn)關(guān)鍵參會(huì)者是否能夠參加會(huì)議會(huì)中和會(huì)后：1）提前2-3分鐘到會(huì)場(chǎng)，會(huì)議開(kāi)始時(shí)人沒(méi)有到全，一般可以等待3分鐘2）會(huì)議開(kāi)始向與會(huì)者簡(jiǎn)短介紹會(huì)議背景和會(huì)議目標(biāo)3）控制會(huì)議進(jìn)程，對(duì)于和跑題和開(kāi)小會(huì)行為及時(shí)盡行禮貌的糾正4）會(huì)議結(jié)束時(shí)對(duì)會(huì)議過(guò)程和達(dá)成的共識(shí)和決議進(jìn)行總結(jié)5）會(huì)后發(fā)會(huì)議紀(jì)要，需要團(tuán)隊(duì)完成的工作內(nèi)容，負(fù)責(zé)人，需要的完成時(shí)間要事先獲得當(dāng)事人同意會(huì)議的成功與否，通常是會(huì)議之前就決定了一般你會(huì)因?yàn)槭裁丛蜷_(kāi)會(huì)呢?65溝通管理溝通的技巧主動(dòng)聆聽(tīng)(ActiveListening)和反饋技巧(Feedbackskill)主動(dòng)聆聽(tīng)&反饋技巧Active

Listening

&

Feedback

Skill67我他人詢問(wèn)知道/意識(shí)到的不知道/未意識(shí)到的知道/意識(shí)到的不知道/未意識(shí)到的公開(kāi)/開(kāi)放盲點(diǎn)隱私潛能反饋?zhàn)允」_(kāi)和展示聆聽(tīng)和反饋

為什么需要?68我他人知道/意識(shí)到的不知道/未意識(shí)到的知道/意識(shí)到的不知道/未意識(shí)到的公開(kāi)/開(kāi)放盲點(diǎn)隱私潛能反饋/自省/公開(kāi)詢問(wèn)小貼士：每個(gè)人都有自己的盲點(diǎn)，面對(duì)它既需要智慧也需要勇氣聆聽(tīng)和反饋

為什么需要?69如何主動(dòng)聆聽(tīng)聆聽(tīng)不只是就夠了:-3）打斷對(duì)方，說(shuō)自己想說(shuō)的。語(yǔ)速很快不給對(duì)方插話機(jī)會(huì)+1）完全重復(fù)對(duì)方的每一個(gè)字+2）復(fù)述I

把聽(tīng)到的內(nèi)容用自己的語(yǔ)言重新表述出來(lái)+3）復(fù)述II

把對(duì)方?jīng)]有說(shuō)的內(nèi)容也用自己的語(yǔ)言重新表述出來(lái)好的聆聽(tīng)者應(yīng)該：

1）發(fā)自內(nèi)心的好奇心——人人皆為寶藏，人人皆為師

2）聽(tīng)事實(shí)，關(guān)閉‘內(nèi)心的聲音’，保持開(kāi)放心態(tài)，隨時(shí)準(zhǔn)備接受不同的看法；3）注意力集中在對(duì)方的口頭和身體語(yǔ)言

以及表情4）穩(wěn)定的眼神交流和支持

5）跟進(jìn)內(nèi)容——找關(guān)鍵詞去挖掘，利用5W1H提問(wèn)

6）鼓勵(lì)——及時(shí)，具體，關(guān)鍵點(diǎn)

7）短暫的沉默——利用換位思考，同理心，給對(duì)方思考的時(shí)間，避免先入為主藍(lán)色在和綠色溝通的2種模式,那種會(huì)得到更多信息：ABC;12345678;A’;789012345;12B;3456123;…ABC;AB12;A’B;BCD;DEFGH聆聽(tīng)和反饋

如何聽(tīng)?70身份信念價(jià)值技巧能力知識(shí)行為表現(xiàn)情景內(nèi)容事件評(píng)價(jià)/評(píng)估/判斷培養(yǎng)/更正/糾正反饋（我是誰(shuí)）（為什么）（如何做）（做什么）（時(shí)、地、其他人、事、物）聆聽(tīng)和反饋

什么是反饋71積極有建設(shè)性:

給與反饋的目的是要促成積極的改變.及時(shí):

盡量接近事情發(fā)生點(diǎn)給與反饋;當(dāng)事人處于強(qiáng)烈情緒中時(shí)除外.事先準(zhǔn)備:

清楚你要談?wù)摰闹黝},

觀點(diǎn)要明確具體:

描述具體事實(shí)和行為;使用第一手信息,避免讓你的建議都基于第三者的輸入而非你所見(jiàn).私密:

表示贊賞可以在公開(kāi)場(chǎng)合,給改進(jìn)意見(jiàn)需要不被打擾和私密.使用”我”:

描述我的感受而不是對(duì)對(duì)方下判定.例如:

“你昨天在老板面前批評(píng)我的報(bào)告讓我感到很生氣和感到受傷害”回比下面的更適合”你昨天太不注意了,太不敏感了”.聆聽(tīng)和反饋

反饋的技巧72集中話題:

每次反饋不多于2個(gè)話題,避免對(duì)方感到被壓迫和攻擊;注意反饋的內(nèi)容要集中在對(duì)方可能影響或改變的行為上.專指某一特定事件，不會(huì)涉及普遍性；‘你總是打斷我！從不讓我把話說(shuō)完’適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng):

在話題中或結(jié)束時(shí)對(duì)積極方面進(jìn)行贊賞以保持對(duì)方正面情緒;注意不要進(jìn)行過(guò)多表?yè)P(yáng),而僅僅將少量改進(jìn)意見(jiàn)和建議夾雜其中,這樣對(duì)方難以產(chǎn)生印象.給予具體建議:

對(duì)改進(jìn)提出SMART的建議;或主動(dòng)聆聽(tīng)激發(fā)對(duì)方提出自己的改進(jìn)措施.跟進(jìn):

對(duì)對(duì)方的改進(jìn)效果進(jìn)行進(jìn)一步反饋聆聽(tīng)和反饋

反饋的技巧730.邀約反饋:主動(dòng)給予

你需要我對(duì)XX事給你些反饋么?邀請(qǐng)反饋

你方便就XX事給我一些你的看法和反饋么?1.描述具體觀測(cè)到的事實(shí)和情況我觀察到…/我注意到…/我看到…2.描述”我”的感受(注意不要做是非判斷)我覺(jué)得自己…/我感到…3.給出建設(shè)性的建議我希望…/我建議…聆聽(tīng)和反饋

反饋的公式74特別注意:

保持123中的觀察感受和建議需要是相互有關(guān)聯(lián)的沒(méi)有正確使用的例子:A:

我可以就上午開(kāi)會(huì)的事情對(duì)你給點(diǎn)反饋么,這可能需要5分鐘?B:

可以呀.歡迎,歡迎!A:

我觀察到上午會(huì)議中你作報(bào)告表現(xiàn)得特別好!B:

哈哈,都是我熟悉的內(nèi)容A:

我感覺(jué)到自己都振奮了,看來(lái)我