經(jīng)理人日志

2003年11月17日星期一

向別人布置任務(wù)時(shí)，注重邏輯的聽眾關(guān)心為什么要那么做；注重彼此

關(guān)系的想知道這項(xiàng)任務(wù)和其它人有什么聯(lián)系；而注重行動(dòng)過(guò)程的則想

讓你講述任務(wù)的各個(gè)步驟。為使每個(gè)聽眾都能聽懂，就必須把方方面

面講解清楚。

2003年11月16日星期日

Kennedy,sCareerStrategist雜志建議采取以下措施增大事業(yè)機(jī)遇:

擴(kuò)大知名度。讓公司同事、上層管理人員和同行了解你。讓獵頭公司

知道你。否則，真要找新工作時(shí)，一切就得從零開始。提高指導(dǎo)他人

的技巧。帶著大家朝雙方認(rèn)同的方向努力。

2003年11月15日星期六

承諾能吸引顧客。但是，企業(yè)也應(yīng)該利用承諾來(lái)完善自身機(jī)構(gòu)。承諾

迫使企業(yè)對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行反省。舉個(gè)例子，如果某公司答應(yīng)貨

物一天內(nèi)送到，所有不利送貨的障礙就會(huì)暴露無(wú)遺。接著，經(jīng)過(guò)研究,

障礙就會(huì)被清除。

2003年11月14日星期五

與員工談話時(shí)，不要光盯著他們的問(wèn)題和錯(cuò)誤。相反，應(yīng)該問(wèn)問(wèn)他們

覺得工作中有哪些樂(lè)趣,Manager,sIntelligenceReport報(bào)告中建

議道。這樣做能使員工意識(shí)到怎樣從工作中獲得滿足，想辦法把工作

做得更好。

2003年11月13日星期四

有才華并不一定能成功。成功一部分靠才華，另一部分靠的是表現(xiàn)才

華的能力，即用不同尋常、甚至出人意料的方式來(lái)表現(xiàn)才華。卓越的

交流能力同杰出的業(yè)務(wù)表現(xiàn)同等重要。多數(shù)人只會(huì)渾渾噩噩地工作，

并未意識(shí)到自己本身就是一種信息。也就是說(shuō)，我們能取得何種成功

將取決于別人對(duì)我們的看法。

2003年11月12日星期三

在注重學(xué)習(xí)發(fā)展的企業(yè)，新型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)所追求的是一些更微妙、更重

大的使命。領(lǐng)導(dǎo)者必須作設(shè)計(jì)師、仆人和教師，其職責(zé)是要建立一種

組織結(jié)構(gòu)，使員工在其中不斷拓展能力，得以認(rèn)識(shí)復(fù)雜事物、具有遠(yuǎn)

見卓識(shí)并改進(jìn)共同的思維模式。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者的使命就是要促進(jìn)

學(xué)習(xí)發(fā)展。

2003年11月11日星期二

每天關(guān)門工作一會(huì)兒，能使你在沒(méi)人打擾的情況下趕出一大堆積壓的

工作。不過(guò)，不要一上班就關(guān)門，因?yàn)槟菚r(shí)候有很多員工想找你解決

前一天留下的問(wèn)題。還要注意別讓上司感到不舒服。有的人非常討厭

下屬關(guān)門。遇到這種情況時(shí)，可以適當(dāng)變通一下，如把門虛掩著。這

樣，可以讓人知道你在工作，不會(huì)用些不太重要的事來(lái)打擾你。

2003年11月10日星期一

聘請(qǐng)顧問(wèn)時(shí)一，要選那些由你信得過(guò)的朋友推薦的、有相當(dāng)深度的相關(guān)

知識(shí)、熟悉你所在行業(yè)最新情況的人。他應(yīng)該有良好的口碑，并且和

這一領(lǐng)域的其它專家有密切的聯(lián)系，或者能在必要的時(shí)候，安排其他

專家一起〃會(huì)診〃。

2003年11月09日星期日

衡量企業(yè)最主要的標(biāo)準(zhǔn)有三條：顧客滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流量。

顧客滿意度反映企業(yè)在市場(chǎng)中是否健康發(fā)展；員工滿意度影響著生產(chǎn)

率、自豪感、質(zhì)量及創(chuàng)造力；現(xiàn)金流量則是企業(yè)賴以生存的血脈。多

注意這些基本要素，不要衡量太多細(xì)節(jié)。以免一葉障目，看不清企業(yè)

的總圖景。

2003年11月08日星期六

健康發(fā)展的公司需要目光遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)。他能確定發(fā)展目標(biāo)，有效分配

職權(quán)，培養(yǎng)企業(yè)人才。相反，處于危機(jī)時(shí)期的公司需要能集中精力實(shí)

現(xiàn)短期目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)。他會(huì)注意細(xì)節(jié)，大膽起用新人，敢于痛下決心改

變公司方向。因此，招聘管理者時(shí)不能只看過(guò)去的成績(jī)，一定要考慮

候選人的經(jīng)驗(yàn)是否符合公司當(dāng)前的需要。

2003年11月07日星期五

鼓勵(lì)員工合情合理地發(fā)牢騷有助于提高成效。當(dāng)你鼓勵(lì)員工說(shuō)出不滿

的時(shí)候，將產(chǎn)生兩個(gè)很重要的結(jié)果。第一，公司能在不滿愈演愈烈并

爆發(fā)出來(lái)之前就把問(wèn)題解決掉。第二，能夠向員工表明，公司不僅愿

意傾聽員工的心聲，而且還會(huì)在必要時(shí)采取措施。這樣做有助于鞏固

公司和員工的關(guān)系。

2003年11月06日星期四

〃與眾不同〃能幫助你搶到顧客，盡管〃不同〃未必能提高產(chǎn)品性能。例

如，F(xiàn)loger速溶咖啡特意做成薄片；NaturalSilk香波中加了絲素。

咖啡味道與咖啡形狀根本沒(méi)關(guān)系，絲素也不會(huì)起護(hù)發(fā)作用，但這類不

相關(guān)特性還是為產(chǎn)品贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品顯得與眾不同，顧客就

容易下決心購(gòu)買。

2003年11月05日星期三

做決策時(shí)，不妨參考以下規(guī)則：1.深謀遠(yuǎn)慮，關(guān)注未來(lái)并考慮后果。

想想對(duì)自己有什么好處，看看對(duì)他人有什么影響，這種影響反過(guò)來(lái)對(duì)

自己有什么影響。2.精明行事，細(xì)察全局。要勇敢面對(duì)那些使你害怕

的選擇方案。3.謹(jǐn)慎小心。不要魯莽或感情用事。不管什么時(shí)候都要

注意禮節(jié)，遵紀(jì)守法。

2003年11月04日星期二

企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)屢見不鮮，怎樣使員工間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力呢？（1）明

確分工和職責(zé)范圍，說(shuō)明公司對(duì)每個(gè)員工的不同期望。（2）創(chuàng)立如實(shí)

反映員工個(gè)人能力的隸屬關(guān)系。這樣，員工就會(huì)心服口服地執(zhí)行上級(jí)

的指令。（3）認(rèn)清誰(shuí)是員工必須共同面對(duì)的〃敵人這可能是公司的

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能是存在的問(wèn)題。

2003年11月03日星期一

想抓住回頭客，就得讓員工注意儀表和打扮。某汽車修理店業(yè)主曾做

過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他根據(jù)每個(gè)修理師回頭客的多少發(fā)傭金，同時(shí)又鼓勵(lì)他

們注意穿著打扮。結(jié)果，注重儀表的人贏得的回頭客遠(yuǎn)比其他人多。

即使最能干的修理師，如果一如既往地按老方式穿著打扮，也吃不開

了。

2003年11月02日星期日

不管你認(rèn)為多了解對(duì)手，都必須設(shè)想至少還有一個(gè)對(duì)手藏在幕后。多

數(shù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只考慮了現(xiàn)有對(duì)手的市場(chǎng)份額，而在某些行業(yè)里，一個(gè)默

默無(wú)聞的公司完全能在兩年內(nèi)發(fā)展壯大成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。所以，你要關(guān)

心的不是現(xiàn)有的威脅，而是能不能預(yù)見到幕后的對(duì)手。

2003年11月01日星期六

兩個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)參加談判比一個(gè)人要好得多，這倒不是因?yàn)閮蓚€(gè)人能

以多勝少。研究表明，談判小組能提高交易的整體價(jià)值。團(tuán)隊(duì)能更準(zhǔn)

確地發(fā)現(xiàn)對(duì)方的利益所在，從而更好地促成〃雙贏〃局面。團(tuán)隊(duì)也更能

發(fā)現(xiàn)談判雙方的差異，從而做出權(quán)衡和妥協(xié)。

2003年10月31日星期五

幫他人達(dá)到目標(biāo)才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。拿破侖正是這樣激勵(lì)部下的。

當(dāng)士兵饑餓難耐時(shí)，拿破侖會(huì)允諾他們，打勝仗就能有美味佳肴。士

兵想開小差時(shí)一，拿破侖會(huì)問(wèn)他們?nèi)绾我洛\還鄉(xiāng)？當(dāng)士兵在金字塔下征

戰(zhàn)時(shí)，拿破侖就會(huì)告訴他們：“四千年的歷史正在注視著你。”

2003年10月30日星期四

提高質(zhì)量的方案能否成功，取決于方案是否符合公司現(xiàn)狀。例如，員

工授權(quán)制和基準(zhǔn)借鑒方案，對(duì)業(yè)績(jī)上佳的公司有很大幫助，但對(duì)業(yè)績(jī)

不佳的公司則會(huì)造成傷害。相反，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)業(yè)績(jī)不佳的團(tuán)隊(duì)大

有益處，但對(duì)業(yè)績(jī)上佳的員工卻幫助不大。

2003年10月29日星期三

如果一項(xiàng)指令使人不明所以，或者激怒了對(duì)方，沒(méi)能調(diào)動(dòng)對(duì)方的積極

性，它就根本不起作用。有效的指令應(yīng)該：1）解釋清楚為什么希望

對(duì)方做某件事。2）詳細(xì)說(shuō)明希望怎樣完成任務(wù)。3）給出時(shí)間限制。

4）劃清成功、失敗的界限，告訴對(duì)方什么時(shí)候做得太過(guò)了，什么時(shí)

候還需再加把勁。

2003年10月28日星期二

要削減開支，首先應(yīng)著眼于大筆開支，而不是小筆費(fèi)用。例如，與其

仔細(xì)審查出差費(fèi)用報(bào)告，還不如大刀闊斧地取消幾次毫無(wú)必要的出

差。一分一厘地算計(jì)會(huì)挫傷員工的士氣，對(duì)生產(chǎn)率產(chǎn)生不良影響。發(fā)

展到這個(gè)地步，你省下再多錢也補(bǔ)償不了以上損失。

2003年10月27日星期一

員工培訓(xùn)投資一定會(huì)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。試想一下竹子。竹子的根在頭四

年一直需要水分和養(yǎng)料的滋養(yǎng)，這四年它卻似乎毫無(wú)動(dòng)靜。最后到了

第五年，竹筍一旦破土而出，六個(gè)星期之內(nèi)能長(zhǎng)成90英尺高的竹子。

那么問(wèn)您個(gè)問(wèn)題：竹子到底是在六個(gè)星期內(nèi)，還是在五年里長(zhǎng)到90

英尺高的？

2003年10月26日星期日

導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重組失敗的因素有：1.經(jīng)理把任務(wù)推給管理顧問(wèn)做。2.

經(jīng)理只注重削減開支，限制在信息技術(shù)與人力資源上做必要投資。3.

一線經(jīng)理沒(méi)有參與重組過(guò)程。這樣，在需要他們參與重組的后續(xù)階段,

他們很少表現(xiàn)出支持的態(tài)度。4.缺乏樂(lè)觀精神導(dǎo)致重組計(jì)劃失敗。

2003年10月25日星期六

怎樣確保業(yè)務(wù)流程重組成功？選一個(gè)倍受大家尊重、能夠得到所需資

源并能克服變革阻力的經(jīng)理。重組計(jì)劃成功的其它前提條件還有：期

望要切合實(shí)際；管理層要有決心；共享遠(yuǎn)景規(guī)劃；還要吸引員工參與。

2003年10月24日星期五

有效開會(huì)的訣竅：1.要定一個(gè)能闡明會(huì)議目的的名稱；2.經(jīng)常改變座

位安排，一是讓不同部門的人坐在一起，二是避免好朋友坐在一起分

散注意力；4.書面材料應(yīng)在會(huì)前或會(huì)后散發(fā)，而不要在開會(huì)期間發(fā)。

否則，與會(huì)者就會(huì)忙著看材料而不是全心參與會(huì)議；5.讓大家輪流做

主持，以此增強(qiáng)大家的責(zé)任心并加強(qiáng)會(huì)議的準(zhǔn)備工作。

2003年10月23日星期四

招聘中，有兩個(gè)錯(cuò)誤常讓你勞而無(wú)功：一是照你自己的模子招人。這

么做的壞處，是招不到能從全新的角度看問(wèn)題的人才。二是不招〃太

好〃的人選。由于你莫名其妙地害怕競(jìng)爭(zhēng)，使公司失去了杰出的員工。

2003年10月22日星期三

如果您想影響公眾的看法，怎樣做更好？是提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、民意測(cè)驗(yàn)

結(jié)果之類的資料，還是借助一些描述個(gè)人體會(huì)的實(shí)例？研究表明，實(shí)

例更能影響讀者對(duì)問(wèn)題的看法，而資料性的說(shuō)明則幾乎不起什么作

用。

2003年10月21日星期二

大多數(shù)公司不清楚如何收集、利用商業(yè)情報(bào)。而在一個(gè)公司所需的情

報(bào)中，有70%到90%是員工在與供應(yīng)商或顧客打交道時(shí)能夠收集到

的。IndustryWeek雜志建議，任命專人負(fù)責(zé)商業(yè)情報(bào)的收集與處理,

并且培訓(xùn)員工，讓他們知道什么是商業(yè)情報(bào)，如何收集、利用情報(bào)。

2003年10月20日星期一

上下班的途中很重要，它在工作和休息間架起一座心理橋梁。當(dāng)你駕

著車隨處游逛，對(duì)旅途中的事物并不刻意記憶。這種“自動(dòng)導(dǎo)航”式

的思考特別珍貴，能讓你以神奇的速度和創(chuàng)造力理順工作和生活中的

頭緒。FKI公司的執(zhí)行總裁AndrewMichel發(fā)現(xiàn)這種方式那么珍貴后,

所以他不愿意住在離公司不超過(guò)45分鐘車程的地方。

2003年10月19日星期日

當(dāng)你開始成功的時(shí)候，應(yīng)該開始同更成功的人合作。就象臺(tái)灣的各大

企業(yè)，經(jīng)常跟國(guó)外的廠商相互合作，彼此配合，共同學(xué)習(xí)，互相了解

對(duì)方成功的秘訣和競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，互相分享未來(lái)的資訊；當(dāng)你越來(lái)越成

功的時(shí)候，就要開始找成功者來(lái)幫你工作。這是你獲得更大成功的有

效途徑。

2003年10月18日星期六

就事論事，不分是非。有事就論是非，這是老的思維模式。結(jié)果是非

越多，人際關(guān)系越復(fù)雜，問(wèn)題還是放著。當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，每

個(gè)人都很緊張，自然而然地自我保護(hù)，把問(wèn)題原因掩蓋起來(lái)。假如面

對(duì)問(wèn)題的你根本不查誰(shuí)的責(zé)任，而是直找問(wèn)題的本來(lái)原因。大家的心

一下會(huì)放下來(lái)，自然會(huì)和你一起找原因，同你一起想解決問(wèn)題的辦法。

2003年10月17日星期五

附加理由之稱贊--你若能以〃我之所以認(rèn)為你的處理方式極為得

體，是因?yàn)槟銟O具耐性地接納投訴、委婉地解釋補(bǔ)救措施、以及征詢

顧客的意見〃之類的話語(yǔ)充作稱贊的理由，部屬將因此而體會(huì)主管的

誠(chéng)意。

2003年10月16日星期四

如果潛在風(fēng)險(xiǎn)加大，形勢(shì)變得復(fù)雜莫測(cè)，在做決策前，經(jīng)理們務(wù)必先

自問(wèn)四個(gè)問(wèn)題：（1）有沒(méi)有研究過(guò)類似風(fēng)險(xiǎn)決策的成功率有多大？（2）

我們是否聽取了不同意見？（3）有沒(méi)有量化過(guò)成功機(jī)率？（4）眼前可

供選擇的范圍是不是有問(wèn)題？

2003年10月15日星期三

預(yù)防壞帳問(wèn)題，請(qǐng)注意以下現(xiàn)象：（1）客戶所購(gòu)品種和數(shù)量突然增加。

這可能說(shuō)明他在別處失去信用，不得不向你多買。（2）只收回部分貨

款，或客戶故意將支票日期提前，并突然開始毫無(wú)緣由地亂抱怨。（3）

對(duì)此應(yīng)立即停止賒帳，并告訴客戶原因。然后，雙方協(xié)商，找個(gè)雙方

都能接受的付款方案。

2003年10月14日星期二

交流中影響客戶的既不是說(shuō)什么，也不全在于怎么說(shuō)。Sales&

MarketingManagement雜志指出，交流的奧妙55%取決于說(shuō)話的表

情、眼神等；38%取決于怎么說(shuō)；7%在于說(shuō)什么。

2003年10月13日星期一

YourCompany快訊建議，在批評(píng)員工時(shí)，應(yīng)采用〃三明治策略“，它

能避免挫傷被批評(píng)人的士氣。先說(shuō)他工作表現(xiàn)中好的方面。接著，討

論存在的問(wèn)題。最后，要對(duì)他表示出充分的信心，而且表示相信這次

討論會(huì)讓大家今后都滿意。

2003年10月12日星期日

YourCompany快訊建議，在批評(píng)員工時(shí)，應(yīng)采用〃三明治策略〃，它

能避免挫傷被批評(píng)人的士氣。先說(shuō)他工作表現(xiàn)中好的方面。接著，討

論存在的問(wèn)題。最后，要對(duì)他表示出充分的信心，而且表示相信這次

討論會(huì)讓大家今后都滿意。

2003年10月11日星期六

象BillGates這樣的CEO之所以成功，是因?yàn)樗麄冇H身投入到銷售

中去。據(jù)HarvardBusinessReview雜志報(bào)道，不少企業(yè)主認(rèn)為，與

顧客打交道是銷售人員的事。實(shí)際上，設(shè)身處地為顧客著想，從顧客

中獲取意見，應(yīng)該是行政總監(jiān)最重要的才能。

2003年10月10日星期五

成功團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境給人的第一印象并不那么〃團(tuán)隊(duì)〃。在一家很成功

的以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的工程公司中，團(tuán)隊(duì)成員的辦公空間很小，沒(méi)有熱火

朝天的爭(zhēng)辯，顯得死氣沉沉。屋內(nèi)的工程師密切合作，分享信息，但

他們并不面對(duì)面交流，他們之間彼此隔離但卻高效，給人留下深刻的

印象。

2003年10月09日星期四

我們對(duì)工作有愛也有恨。這種或愛或恨的感受，讓你覺得該換門庭了。

其實(shí)，你真正需要變的是你與工作的關(guān)系，Sights&Insights通訊

如此指出道。它的建議是，注重自己的技能，力求改進(jìn)所做的工作。

不要日復(fù)一日地機(jī)械工作，發(fā)揮你的創(chuàng)造性，讓周圍的一切變得輕松

些。

2003年10月08日星期三

團(tuán)隊(duì)失敗的原因并非因?yàn)楹ε?、恐懼和不信任他人，而是因?yàn)槌蓡T對(duì)

自己在其中所擔(dān)任的角色感到十分的迷茫：他們的具體任務(wù)是什么？

是否有權(quán)處理認(rèn)為需要做的事情？他們的信任問(wèn)題隨角色和工作流

程而變化。

2003年10月07日星期二

管人的理解：實(shí)際上不是叫管住人、管理人。它引伸出比較豐富的內(nèi)

涵，如吸引人、關(guān)注人、幫助力、培養(yǎng)人、改變?nèi)?、提高人。歸根到

底實(shí)際上是對(duì)人的價(jià)值的一種尊重。

2003年10月06日星期一

隨著企業(yè)規(guī)模大了以后，事情越來(lái)越多，那就必須要授權(quán)。如果我們

不放心、不信任下屬，那我們管理層自己也永遠(yuǎn)無(wú)法提高。

2003年10月05日星期日

激勵(lì)機(jī)制需要有持久性。到公司外面去開振奮人心的會(huì)議、迫在眉睫

的危機(jī)，這些都是激勵(lì)事件。有些還頗為奏效，但不能產(chǎn)生象激勵(lì)機(jī)

制那樣持久的效果。激勵(lì)機(jī)制的目標(biāo)是要能夠持續(xù)運(yùn)作，可以維持?jǐn)?shù)

10年,就象3M公司的15%法則。

2003年10月04日星期六

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)幫助團(tuán)隊(duì)成員提高情商。人的情緒總是有高有低，重要的是

你能幫助他恢復(fù)正常。具備自我意識(shí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠管理自身情緒的

先決條件，應(yīng)該去處理問(wèn)題而不是掩蓋問(wèn)題。

2003年10月03日星期五

在任何組織之中，觀點(diǎn)對(duì)立和意見分歧其實(shí)是一場(chǎng)智力競(jìng)賽，而這對(duì)

于整個(gè)組織是獲益匪淺的。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)將此看作是一種舞臺(tái)劇，自己

則是導(dǎo)演。

2003年10月02日星期四

你是否在習(xí)慣性地避開某些沖突？人們通常會(huì)認(rèn)為你不愿表明立場(chǎng)，

害怕承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任?；乇軟_突會(huì)讓員工對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的勇氣和決心表

示懷疑。各種爭(zhēng)議懸而未決，會(huì)導(dǎo)致員工士氣大傷，糾紛四起。

2003年10月01日星期三

學(xué)會(huì)放棄一些控制權(quán)無(wú)疑要求你在行為上做出很大的改變，你的目標(biāo)

不是放棄所有的控制權(quán)，而是在必須加以控制的方面和員工發(fā)揮自主

性之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)。

2003年09月30日星期二

對(duì)員工發(fā)出指令時(shí)，請(qǐng)務(wù)必遵守以下兩條基本規(guī)則：1.抱著積極的態(tài)

度。我們的大腦只接受正面信息，所以指導(dǎo)員工時(shí)要告訴他們你要他

們做什么，而不是不要他們做什么。2.盡可能做到具體。如果只告訴

他們：“下星期”，你就得做好下星期的最后一天完成的思想準(zhǔn)備。否

則，就具體指明哪一天完成。

2003年09月29日星期一

你如何處理具有不良品質(zhì)的產(chǎn)品？《管理》雜志在此為我們提供了一

個(gè)小訣竅。對(duì)于企業(yè)流程中所造成的不良產(chǎn)品，不管是要返工、回收

還是報(bào)廢，先把它當(dāng)作員工教育訓(xùn)練的教材。這樣做會(huì)讓員工印象深

刻，防止再犯同樣的錯(cuò)誤，從而增進(jìn)企業(yè)的管理品質(zhì)。

2003年09月28日星期日

確定任務(wù)的要求?；c(diǎn)時(shí)間弄清老板和客戶確切的需要。考慮高質(zhì)量

完成任務(wù)所需的合理時(shí)間。準(zhǔn)確估計(jì)完成每天工作所需要的時(shí)間，不

要做力所不及的承諾。

2003年09月27日星期六

實(shí)施流程控制項(xiàng)目，首先必須為流程控制團(tuán)隊(duì)選擇一名領(lǐng)袖，他負(fù)責(zé)

訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)會(huì)議技巧、流程圖工具和團(tuán)隊(duì)工作能力，并且保證

團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)、時(shí)間、支持等必要條件。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖必須謹(jǐn)慎使用現(xiàn)有的

文件來(lái)節(jié)省時(shí)間和利用過(guò)去的成果，特別是標(biāo)準(zhǔn)操作流程和標(biāo)準(zhǔn)人

力、物力配備手冊(cè)等。

2003年09月26日星期五

屋頂學(xué)說(shuō)與土壤學(xué)說(shuō)。對(duì)于企業(yè)與員工的關(guān)系，20世紀(jì)有所謂“屋

頂學(xué)說(shuō)”，公司提供許多資源讓員工成長(zhǎng)，公司替員工擋風(fēng)擋雨，但

缺點(diǎn)是員工不能高過(guò)公司，跟老板講話也不能太大聲。在21世紀(jì)，

員工跟公司的關(guān)系已經(jīng)變成“土壤學(xué)說(shuō)”，公司有很多資源灌溉土壤,

所有的員工在這片土地上自然成長(zhǎng)，能夠長(zhǎng)多高就長(zhǎng)多高。

2003年09月25日星期四

一個(gè)良好的投資結(jié)構(gòu)就像金字塔，先有寬厚的底部，安全性高的投資,

如零風(fēng)險(xiǎn)的儲(chǔ)蓄，才能遞次建構(gòu)高聳的塔尖，如低風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)債、中度

風(fēng)險(xiǎn)股票、高風(fēng)險(xiǎn)的不動(dòng)產(chǎn)投資。成功的投資組合必須依靠不同風(fēng)險(xiǎn)

層次的金融商品，你可能是儲(chǔ)蓄型，可能是投資型，也可能是投機(jī)型,

或者三型合一。

2003年09月24日星期三

波音中國(guó)公司總裁王建民：〃我在每一個(gè)崗位工作的同時(shí)一，都為做責(zé)

任更大的工作做準(zhǔn)備，所以要把現(xiàn)在的工作干得比別人和自己所能想

象的更好。然后，盡量地放大自己工作貢獻(xiàn)的范圍，而不是與他人比

權(quán)力的范圍。這樣就增加了自己的能力，等到機(jī)會(huì)來(lái)的時(shí)候，自然就

會(huì)合格?！?/p>

2003年09月23日星期二

給顧客留言時(shí)，最常見的做法是，先自我介紹，然后留訊息，最后留

下自己的電話等聯(lián)系地址。但CommunicationBriefings通訊卻建議

我們反其道而行之。原因在于，顧客聽到你的電話號(hào)碼后，就無(wú)須把

整個(gè)留言聽完。既節(jié)省了時(shí)間，又得到了必要的訊息。

2003年09月22日星期一

面對(duì)許多行業(yè)愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)怎么辦？美國(guó)Entrepreneur

雜志指出，顧客最終需要的是價(jià)值，而不是最廉價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)。該

雜志認(rèn)為通過(guò)向顧客問(wèn)適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，就可以了解顧客的真正需求。堅(jiān)

持以合理的價(jià)格提供顧客所需要的價(jià)值，你就可以從眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

中脫穎而出，而不會(huì)淹沒(méi)在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙中。

2003年09月21日星期日

文化的不同會(huì)導(dǎo)致交流風(fēng)格的差異。其中最顯著的差異是所交流信息

的強(qiáng)調(diào)點(diǎn)不同。美國(guó)人重?cái)?shù)據(jù)、講事實(shí)，要求你提供的是硬性數(shù)據(jù)。

日本人則重含蓄、求委婉，擅長(zhǎng)利用語(yǔ)言環(huán)境來(lái)傳達(dá)信息（利用情景、

非言語(yǔ)信息和給予微妙暗示等）。了解不同文化的微妙之處，跨文化

交流時(shí)，就會(huì)避免誤解和產(chǎn)生錯(cuò)誤的期望。

2003年09月20日星期六

幾乎人人都愿意同別人熱烈對(duì)話，很少有人喜歡光聽別人侃。因此，

在向大型群體進(jìn)行演示時(shí)，關(guān)鍵在于從一開始就建立一種對(duì)話氣氛。

演示的前兩、三分鐘最適合培養(yǎng)與聽眾的對(duì)話氣氛。在準(zhǔn)備演示時(shí)一，

要努力考慮一下開始的兩、三分鐘內(nèi)你想讓聽眾產(chǎn)生怎樣的感受，特

別是你想建立的對(duì)話氛圍，并將之堅(jiān)持到演示結(jié)束。

2003年09月19日星期五

提供建設(shè)性的批評(píng)時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)避免使用“但是”一詞，臺(tái)灣《管理》

雜志建議道。采用“你做得不錯(cuò)，但是……”這種表達(dá)方式往往讓對(duì)

方感到泄氣，倒不如說(shuō)“你做得不錯(cuò)，如果……就更完美了?！?/p>

2003年09月18日星期四

在演示的過(guò)程中，請(qǐng)別忽略了色彩的準(zhǔn)確使用。Presentations雜志

為你介紹個(gè)中的訣竅：1.避免某些色彩的組合，如紅與綠、藍(lán)與黑、

藍(lán)與紫，還有棕色與綠色。2.慎用紅色。因?yàn)樵谀承┪幕?，紅色蘊(yùn)

含著消極意義。3.別忘了黑色。用黑色做底色，對(duì)人的心理具有積極

影響。另一種不錯(cuò)的底色是綠色。

2003年09月17日星期三

要有效地迎接生活中的挑戰(zhàn)，分清壓力和壓抑頗有益處。壓力是有益

的，當(dāng)我們制定了追求卓越的高標(biāo)準(zhǔn)，并努力實(shí)現(xiàn)或超越這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí),

我們就會(huì)給自己施加壓力。壓抑則不然，它是我們面對(duì)挑戰(zhàn)毫無(wú)準(zhǔn)備,

或不能全力應(yīng)對(duì)時(shí)，由外部因素所引發(fā)的一種消極力量。分清二者，

出現(xiàn)困難或不利環(huán)境時(shí)，你就不會(huì)輕易泄氣。

2003年09月16日星期二

對(duì)員工發(fā)出指令時(shí)，請(qǐng)務(wù)必遵守以下兩條基本規(guī)則：1.抱著積極的態(tài)

度。我們的大腦只接受正面信息，所以指導(dǎo)員工時(shí)要告訴他們你要他

們做什么，而不是不要他們做什么。2.盡可能做到具體。如果只告訴

他們：“下星期”，你就得做好下星期的最后一天完成的思想準(zhǔn)備。否

則，就具體指明哪一天完成。

2003年09月15日星期一

隨著時(shí)間的推移，維持現(xiàn)狀的有效性往往會(huì)改變。當(dāng)考慮到變革的必

要性時(shí)，要設(shè)想一下將來(lái)可能發(fā)生的情形。如果將來(lái)的幾個(gè)備選方案

都比維持現(xiàn)狀好，則要避免由于難以從中選擇而最終決定維持現(xiàn)狀。

2003年09月14日星期日

當(dāng)社會(huì)越來(lái)越復(fù)雜時(shí)一，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些重要部門會(huì)變得機(jī)構(gòu)臃腫、作

風(fēng)官僚、反應(yīng)遲鈍，并且不如以前那么歡迎那些表現(xiàn)突出的人。作為

領(lǐng)導(dǎo)者，你卻完全可以避免這種如動(dòng)脈硬化似的癥結(jié)。訣竅就在于在

紛繁復(fù)雜的境況中，領(lǐng)導(dǎo)者如何給予那些具有創(chuàng)造天賦的人們?cè)鯓拥?/p>

個(gè)人空間，以及領(lǐng)導(dǎo)者本身是否也能在當(dāng)時(shí)投身到創(chuàng)新中去。

2003年09月13日星期六

有些食物可導(dǎo)致或加重抑郁、疲乏、煩躁、頭痛、健忘、失眠、焦慮

等，以至產(chǎn)生輕生等危險(xiǎn)念頭，必須引起注意。例如：糖類食物：攝

入量太大會(huì)升高血糖，使人無(wú)精打彩、胡思亂想和情緒低落。巧克力

吃多了，也會(huì)使人抑郁和昏昏欲睡。一些蛋白質(zhì)食物中含有的氨基酸

如果攝入不平衡，也能使人情緒失調(diào)。

2003年09月12日星期五

企業(yè)是僅次于軍隊(duì)的需要紀(jì)律的地方。中國(guó)的環(huán)境過(guò)去不大強(qiáng)調(diào)紀(jì)律

和責(zé)任感，如果今后還不刻意強(qiáng)調(diào)的話，很難成大事。同時(shí)也要好好

考慮同仁的感受。

2003年09月11日星期四

如果要成為一個(gè)好老板，你需要和員工保持一定的距離。作為老板，

你要一直思考對(duì)整個(gè)企業(yè)有利的是什么，不能讓情感擾亂你的決策，

不要忘記彼此之間的是商業(yè)關(guān)系。

2003年09月10日星期三

不要向員工隱瞞壞消息。如果你能像對(duì)待成績(jī)那樣坦陳問(wèn)題，你在員

工心目中的地位和信任感會(huì)大大提高。記?。汉蛦T工進(jìn)行交流溝通時(shí),

要從員工角度出發(fā)，己所不欲，勿施于人。把握住這個(gè)原則，保持和

員工的良好溝通，緊急關(guān)頭，上下團(tuán)結(jié)一致，眾志成城，沒(méi)有無(wú)法度

過(guò)的難關(guān)。

2003年09月09日星期二

你希望得到別人的尊重，員工也不例外，這一點(diǎn)對(duì)你今后所有溝通工

作具有指導(dǎo)意義。站在員工的角度來(lái)看，你希望掌握公司哪些情況？

公司應(yīng)該告訴你什么信息、？以何種的方式來(lái)告訴你？

2003年09月08日星期一

如果你作出裁員或規(guī)?？s減等艱難決定時(shí)一，一定要秉承一種公正和有

人情味的態(tài)度。在這種情況下，員工會(huì)理解公司的決策，他們更在乎

別人對(duì)待自己的態(tài)度，而不是實(shí)際困難本身。

2003年09月07日星期日

重大決定前和員工多交流。多數(shù)公司常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是簡(jiǎn)單地告

訴員工一些公司決定，不作任何解釋。員工其實(shí)具有很好的判斷力和

洞察力，他們要的不僅是公司的決定，而是希望參與到?jīng)Q策過(guò)程中。

所以應(yīng)該放手讓員工參與到公司整個(gè)分析決策過(guò)程中來(lái)。

2003年09月06日星期六

危機(jī)結(jié)束，一切恢復(fù)正常之后，別忘了舉辦個(gè)感謝會(huì)，向在困境中支

持過(guò)公司的員工表達(dá)謝意。畢竟很多時(shí)候，員工可能在公司最需要他

們的時(shí)候離去。

2003年09月05日星期五

危機(jī)來(lái)臨時(shí)一，要積極向員工求助，而不是想當(dāng)然認(rèn)為他們會(huì)主動(dòng)出手。

設(shè)身處地地想想，如果在幫助別人之后，對(duì)方不是感激你，而是覺得

理所當(dāng)然，久而久之你也會(huì)產(chǎn)生反感，拒絕幫忙。主動(dòng)向員工求助，

坦率說(shuō)明他們的幫助對(duì)你有多重要，并適時(shí)地對(duì)他們的貢獻(xiàn)表達(dá)謝

后、O

2003年09月04日星期四

鼓勵(lì)員工相互交流各自的見解、顧慮和情緒，確實(shí)是一項(xiàng)艱難的工作。

為了贏得這個(gè)挑戰(zhàn)，你必須集中關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：使交流成為你公

司里的優(yōu)先事項(xiàng)，并且讓每個(gè)員工都知道你重視交流；為員工提供同

管理層交談的機(jī)會(huì)；建立信任的氛圍。

2003年09月03日星期三

為了有效激勵(lì)員工參與交流活動(dòng)，你需要各種不同的正式和非正式交

流渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的論壇或

者反饋表格等；非正式渠道可能包括部分職員的開會(huì)和其他類型的面

對(duì)面交談。

2003年09月02日星期二

要以毫無(wú)威脅感的方式不斷征求反面意見，即使受到批評(píng)也不要爭(zhēng)

論，不要試圖糾正他們的觀點(diǎn)。最重要的是堅(jiān)持聽取意見并與大家協(xié)

商，直到對(duì)今后怎么做達(dá)成一致。然后就按此采取行動(dòng)。

2003年09月01日星期一

〃我一直在考慮自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。我知道大家覺得我……這句話向

聽者表明：你知道自己做的某些事不受人歡迎，也表示你對(duì)此是認(rèn)帳

的、負(fù)責(zé)的。由于你愿意與對(duì)方談?wù)撘恍﹤€(gè)人的事情，聽者還會(huì)因此

而感到自己受到重視。這是使別人站到你這一邊的關(guān)鍵一步。他們會(huì)

幫你實(shí)現(xiàn)你所希望的變化。

2003年08月31日星期日

讓人們打開心扉：坐在部門金字塔頂部的位置上，你應(yīng)該感謝員工所

提出的意見，并從他們的角度來(lái)理解這些意見。你要下決心聆聽和考

慮他們的意見，創(chuàng)造一種多聽他人意見的氣氛，這樣才能對(duì)自己的行

為做出明智決定。

2003年08月30日星期六

在任何一個(gè)組織里，影響、勸說(shuō)、讓他人信服都十分重要，成功的做

到這一點(diǎn)需要時(shí)間、精力、自信和變通。Peggymorrow.com網(wǎng)站有以

下幾點(diǎn)建議：（1）你要提前做工作。別指望在會(huì)議上，你一提出方案

別人就會(huì)支持，要事先征求關(guān)鍵人物的意見，并得到他們的首肯。（2）

嘗試成功自古無(wú)。一次就能說(shuō)服他人不現(xiàn)實(shí)，持久和變通是種美德。

(3)在會(huì)議上積極表現(xiàn)。仔細(xì)傾聽、積極回應(yīng)和主動(dòng)的肢體語(yǔ)言都

很重要。

2003年08月29日星期五

你要善于發(fā)現(xiàn)在所處的環(huán)境中，你的影響力能夠體現(xiàn)在什么地方。頭

銜并不說(shuō)明一切。找一個(gè)老板不在的場(chǎng)所，看看他人是如何表現(xiàn)的，

哪些做法行得通，哪些行不通。聽聽關(guān)于你的組織的故事。

2003年08月28日星期四

供應(yīng)鏈危機(jī)管理常常出現(xiàn)這種情況：降低了某項(xiàng)成本又會(huì)造成另一項(xiàng)

成本的增加，這就是一種交換(trade-off)o唯成本論是有害的，你

降低了庫(kù)存，但碰巧遇上斷貨，就會(huì)讓顧客失望，進(jìn)而離你而去。所

以降低庫(kù)存必須和提高預(yù)測(cè)能力結(jié)合起來(lái)，否則就會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。

2003年08月27日星期三

有效的供應(yīng)鏈危機(jī)管理應(yīng)該是全面的和系統(tǒng)的，必須將所有的資源納

入管理范疇，其中包括對(duì)主要供應(yīng)商的關(guān)系管理，建立一種〃能見〃

(visibility)機(jī)制，對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，有助于降低成本。

2003年08月26日星期二

如果你的顧客經(jīng)常使用電子郵件，設(shè)法拿到他們的電子郵件地址，利

用電子郵件提醒他們。IdeaCafe雜志提供了如下做法：確保你的提

示是友好的，你的顧客喜歡，不是那種不請(qǐng)自到的垃圾郵件。否則就

會(huì)事與愿違。當(dāng)你提醒顧客時(shí)，別忘了謝謝他們，并請(qǐng)他們介紹推薦

人。

2003年08月25日星期一

判斷優(yōu)秀企業(yè)的六條標(biāo)準(zhǔn)：圍繞如何建立市場(chǎng)領(lǐng)先地位，制定目光遠(yuǎn)

大的公司戰(zhàn)略；管理層以高水平的業(yè)績(jī)目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展；具備強(qiáng)

烈的效益理念；極為簡(jiǎn)明的組織結(jié)構(gòu)；公司高層領(lǐng)導(dǎo)出色的職業(yè)管理

技能；良好的人力資源制度。（麥肯錫公司）

2003年08月24日星期日

高學(xué)歷并不與高收入劃等號(hào)。想要高薪必須有以下基本素質(zhì)：良好的

人際關(guān)系處理能力和交際能力；優(yōu)秀的品質(zhì)；刻苦的敬業(yè)精神；具有

進(jìn)取精神。

2003年08月23日星期六

領(lǐng)導(dǎo)者要有允許部屬做事比自己差的耐心。任何人的成長(zhǎng)都需要過(guò)

程，如果你不能容忍部屬的低效率和失誤，每當(dāng)他們做到一半就失去

信心，指手畫腳甚至親歷親為，他們就永遠(yuǎn)不能成長(zhǎng)為獨(dú)當(dāng)一面，授

權(quán)也就成為一句空話。

2003年08月22日星期五

我國(guó)企業(yè)海外商標(biāo)注冊(cè)四戰(zhàn)術(shù)：1,量體裁，量力而行；及時(shí)地確定

產(chǎn)品出口國(guó)清單。2,人馬未到，糧草先行。在產(chǎn)品出口前及時(shí)辦理

商標(biāo)國(guó)外注冊(cè)，以便掃清障礙。3,兩條腿走路。既要在主商品上注

冊(cè)，又要為主產(chǎn)品所提供的相應(yīng)服務(wù)上注冊(cè)。4,有米之婦應(yīng)巧炊。

在辦理海外商標(biāo)注冊(cè)時(shí)，應(yīng)適時(shí)地掌握注冊(cè)時(shí)機(jī)，巧用優(yōu)先權(quán)。

2003年08月21日星期四

注意不斷提高你的信用額度。因?yàn)殂y行已經(jīng)開始收緊信用標(biāo)準(zhǔn)，所以

不要期望你的郵箱塞滿低息信用卡的許諾。如果你的信用記錄一直良

好，那么可以向銀行申請(qǐng)?zhí)岣咝庞妙~度。

2003年08月20日星期三

幾乎人人都愿意同別人熱烈對(duì)話，很少有人喜歡光聽別人侃。因此，

在向大型群體進(jìn)行演示時(shí)，關(guān)鍵在于從一開始就建立一種對(duì)話氣氛。

演示的前兩、三分鐘最適合培養(yǎng)與聽眾的對(duì)話氣氛。在準(zhǔn)備演示時(shí)一，

要努力考慮一下開始的兩、三分鐘內(nèi)你想讓聽眾產(chǎn)生怎樣的感受，特

別是你想建立的對(duì)話氛圍，并將之堅(jiān)持到演示結(jié)束。

2003年08月19日星期二

冰凍三尺，別急于求成馬拉松選手都知道，最終的勝利在于誰(shuí)最先

撞線，而非誰(shuí)第一圈領(lǐng)先。優(yōu)秀的銷售人員要注重與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)

系，統(tǒng)計(jì)指出，平均需要18個(gè)月、至少7次拜訪才能贏得新客戶。

2003年08月18日星期一

積極的互動(dòng)。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限

于工作中，在工作以外玩在一起也十分必要，但要注意保持平衡。

2003年08月17日星期日

積極的互動(dòng)。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限

于工作中，在工作以外玩在一起也十分必要，但要注意保持平衡。

2003年08月16日星期六

責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對(duì)家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語(yǔ)焉不詳，

應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。真誠(chéng)關(guān)心其它成

員的利益也能鼓勵(lì)他們對(duì)你采取同樣的態(tài)度。

2003年08月15日星期五

共同的價(jià)值。不少家族企業(yè)對(duì)共同的價(jià)值避而不談，其實(shí)，花時(shí)間討

論諸如〃企業(yè)的遠(yuǎn)景〃、〃共同的價(jià)值觀〃對(duì)企業(yè)的發(fā)展大有裨益。

2003年08月14日星期四

誠(chéng)懇的交流?；乇軉?wèn)題只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

始終記?。?0%的交流是通過(guò)非語(yǔ)言完成的，因此在言談舉止上必須

摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚(yáng)。積極傾聽是交流的基本技巧，

首先尋求了解，再尋求被了解。

2003年08月13日星期三

用文化武裝自己。經(jīng)理人應(yīng)意識(shí)到文化在給他們建立社會(huì)地位的重要

性，給自己騰出時(shí)間閱讀和參加文化活動(dòng)。你可以利用坐飛機(jī)時(shí)間閱

讀一些與你目的地相關(guān)的文學(xué)作品或民風(fēng)民情，這樣總比你在飛機(jī)上

玩游戲要有益得多。另外，當(dāng)你參加文化活動(dòng)的時(shí)候，你會(huì)意外發(fā)現(xiàn):

文化場(chǎng)所是你建立關(guān)系網(wǎng)和表現(xiàn)你自己的一個(gè)絕佳場(chǎng)所！

2003年08月12日星期二

風(fēng)險(xiǎn)投資者最看重的是企業(yè)中的人。因此，為了成功吸引專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投

資，你必須培養(yǎng)一支具有協(xié)作精神、經(jīng)驗(yàn)豐富的多元化管理隊(duì)伍，

VCAPITAL.com網(wǎng)站建議道。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)確定管理隊(duì)伍

的規(guī)模和層次。而且，更為關(guān)鍵的是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，繼續(xù)培養(yǎng)和拓

展你的管理隊(duì)伍。

2003年08月11日星期一

提供反饋意見時(shí)，如何清楚表達(dá)你個(gè)人的意見？用“我”或“我個(gè)人

認(rèn)為”等開頭。CommunicationsBriefings雜志道出了其中的緣由。

采用此類字眼表明你對(duì)自己所說(shuō)的一切負(fù)責(zé)，同時(shí)避免造成你與別人

意見相同的印象。

2003年08月10日星期日

斯隆管理評(píng)論網(wǎng)站推薦以下方法幫助企業(yè)向客戶提供最優(yōu)化的服務(wù)

組合：1、通過(guò)〃消費(fèi)者小組訪談〃等方式得到促使消費(fèi)者購(gòu)買的因素;

2、詢問(wèn)客戶上述哪些特性是最吸引人的，哪些是最不吸引人的，然

后把這些因素編成不同的組合；3、對(duì)各組合按重要性進(jìn)行加權(quán)處理,

得出最優(yōu)的組合。

2003年08月09日星期六

以客戶為中心是對(duì)的，但是每個(gè)客戶的價(jià)值并不相同，對(duì)他們等量齊

觀會(huì)造成這樣的情況：有價(jià)值的客戶帶來(lái)的利潤(rùn)被價(jià)值不大的客戶造

成的成本抵消了。Optimizemag.com網(wǎng)站明確指出，數(shù)量多不等于價(jià)

值大，要注意選準(zhǔn)最能為業(yè)務(wù)帶來(lái)實(shí)際收益的客戶群。

2003年08月08日星期五

根據(jù)Smartbiz.com網(wǎng)站的調(diào)查表明，男性員工離職的主要原因在于

上司事無(wú)巨細(xì)的管理，女性員工離職的主要原因在于她們受不了上司

的自負(fù)。上司的以下行為也讓員工心存不滿：吝嗇表?yè)P(yáng)的話；總是不

給員工重要的信息、；缺乏對(duì)下屬的關(guān)心；喜歡用威脅的態(tài)度對(duì)待下屬；

只給負(fù)面反饋。

2003年08月07日星期四

對(duì)上司采用〃情景領(lǐng)導(dǎo)〃：作為下屬，你可以告訴上司：〃當(dāng)我很好地

完成了一項(xiàng)工作后，我希望你能告訴我，這樣我就清楚了我的能力處

在什么位置，我也能更明確地知道你對(duì)我的期望?！ㄟ@種主動(dòng)的〃向上

管理”能使員工迅速地成長(zhǎng)起來(lái)。

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2003年08月06日星期三

如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位，那么，它只要將銷售

價(jià)格控制在同行業(yè)的平均水平或接近平均的水平，它就能獲得優(yōu)于同

行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。因?yàn)楸３秩娴某杀绢I(lǐng)先地位的企業(yè)，以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手價(jià)格相當(dāng)?shù)匿N售價(jià)格或甚至略低于對(duì)手的價(jià)格銷售自己的產(chǎn)品，低

成本地位將轉(zhuǎn)化為高收益。

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2003年08月05日星期二

長(zhǎng)官式人物常常盛氣凌人，說(shuō)話直接了當(dāng)，既關(guān)心最終成果，也關(guān)心

細(xì)節(jié)；但在工作中往往處理不好同事關(guān)系，容易發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。在跟他交

流前，不妨先奉承幾句，讓他知道你對(duì)他看法評(píng)價(jià)很高，要讓他有機(jī)

會(huì)驗(yàn)證你的看法。

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2003年08月04日星期一

內(nèi)省式人物不愿意發(fā)表強(qiáng)硬的觀點(diǎn)，但卻會(huì)向人敞開心扉，愿意與別

人分享自己內(nèi)心深處的喜怒哀樂(lè)，也樂(lè)于傾聽別人的真情實(shí)感。你應(yīng)

該注意與他們?cè)谌粘＝煌薪⑵鸶星槁?lián)系，交談時(shí)要吸引他加入對(duì)

話，避免使用極端言辭，而且在任何時(shí)候都要關(guān)心其內(nèi)在的需要。

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2003年08月03日星期日

蘇格拉底式人物說(shuō)話愛用注解。先說(shuō)一件事，然后用有關(guān)信息注解這

個(gè)話題，再回到主題，然后又轉(zhuǎn)到注解，就這樣轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去。在他看來(lái)

沒(méi)有完美的事物，因此，不要等到最后才給他看成品，而是把各階段

的產(chǎn)品都讓他過(guò)目，每一階段都征求他的意見。

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2003年08月02日星期六

在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，企業(yè)依據(jù)主管有沒(méi)有能力發(fā)指令和處理違反公

司政策的員工并維持次序等方面來(lái)選拔主管和決定他們的去留。一種

新的組織架構(gòu)則要求各部門的主管成為教練，或團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)?，F(xiàn)在，他

們不需要發(fā)號(hào)施令，而是要主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議、鼓勵(lì)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員、管

理工作項(xiàng)目、為團(tuán)隊(duì)提供領(lǐng)導(dǎo)作用。

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2003年08月01日星期五

根據(jù)交流專家們的看法，每10個(gè)當(dāng)中，就有兩個(gè)人經(jīng)歷過(guò)某種形式

的交流焦慮，他們懼于在大庭廣眾之下開口。惠爾浦美國(guó)俄亥俄州的

分公司在試圖組建自我領(lǐng)導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)時(shí)，看到了這種交流焦慮問(wèn)

題，便要求主管不僅僅要每天履行職責(zé)，完成規(guī)定的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量,

同時(shí)還必須指導(dǎo)職員，做演示、領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。

2003年07月31日星期四

當(dāng)有必要介入員工個(gè)人生活空間時(shí)，營(yíng)造開放式辦公文化有助于回避

侵犯?jìng)€(gè)人隱私的問(wèn)題，BanySchwartz（施瓦茨）在紐約經(jīng)營(yíng)一家有

12名員工的公共關(guān)系代理機(jī)構(gòu)。他說(shuō)：〃在這么小的辦公室里，我和

員工之間根本沒(méi)有隔閡。他們隨時(shí)可以來(lái)征求關(guān)于他們個(gè)人事情的建

議。但你必須掌握好分寸，保持距離不要靠得太近。要意識(shí)到這是個(gè)

人私事，但不要窮根究底。〃

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2003年07月30日星期三

經(jīng)理人越來(lái)越有理由要介入和干預(yù)員工個(gè)人的問(wèn)題。然而，如何掌握

介入的尺度呢？美國(guó)華盛頓的一位心理學(xué)家羅森說(shuō)：〃要是關(guān)系到業(yè)

績(jī)，上級(jí)就有權(quán)去監(jiān)督員工的工作。但工作之外做什么，就是員工的

事了。在企業(yè)內(nèi)他們必須是成熟的業(yè)務(wù)伙伴，并明白公司對(duì)他們的期

望是出于合理的業(yè)務(wù)原因?！?/p>

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2003年07月29日星期二

抱怨是一種正常的心理情緒。既然是正常的現(xiàn)象，管理大可不必惶恐,

應(yīng)當(dāng)采取措施，不要使這種情緒蔓延和激化。多方面地了解原委是必

要的，在事情沒(méi)有完全了解清楚之前，管理者切忌發(fā)表言論，表明態(tài)

度。

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2003年07月28日星期一

真正有胸懷的總裁，是那種能接受別人的缺點(diǎn)的人。人有追求完美的

本能，而缺點(diǎn)是一種缺陷，它也許一生都改不掉。接受別人的缺點(diǎn)，

則意味著你可能時(shí)時(shí)都要被對(duì)方的缺點(diǎn)干擾，卻還要心平氣和。企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)必須具有廣闊的胸懷，否則企業(yè)就無(wú)法形成團(tuán)隊(duì)。

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2003年07月27日星期日

面對(duì)許多行業(yè)愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)怎么辦？美國(guó)Entrepreneur

雜志指出，顧客最終需要的是價(jià)值，而不是最廉價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)。該

雜志認(rèn)為通過(guò)向顧客問(wèn)適當(dāng)?shù)膯?wèn)題，就可以了解顧客的真正需求。堅(jiān)

持以合理的價(jià)格提供顧客所需要的價(jià)值，你就可以從眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

中脫穎而出，而不會(huì)淹沒(méi)在價(jià)格戰(zhàn)的硝煙中。

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2003年07月26日星期六

當(dāng)我們對(duì)工作不再興致勃勃時(shí)一，就會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠。找最信任的朋友

幫忙是個(gè)解決職業(yè)倦怠的辦法。如果他們真是你的知己，就會(huì)提醒你

善加運(yùn)用自己已遺忘的重要特質(zhì)，來(lái)增強(qiáng)你的自信。或者提出過(guò)去處

理類似狀況的經(jīng)驗(yàn)，供你參考。當(dāng)然，他們也可能認(rèn)為你只需一個(gè)聆

聽者而不加以評(píng)說(shuō)，這時(shí)你應(yīng)該主動(dòng)向他們征詢。

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2003年07月25日星期五

你從一個(gè)普通的團(tuán)隊(duì)成員被提拔為該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)你遇到問(wèn)題時(shí)、

TeamManagementBriefings通訊建議：表示你能夠理解他們的感受。

誠(chéng)懇地對(duì)他們說(shuō)：〃如果我處在你們的位置，也會(huì)有同樣的感受?！?/p>

設(shè)身處地想一想，他們會(huì)喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后按照這樣的風(fēng)

格開展領(lǐng)導(dǎo)工作。

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2003年07月24日星期四

無(wú)論是公司合并或是分立，它都要將它的員工福利方案重新看作是它

整體經(jīng)營(yíng)策略的一部分。員工聽到公司變化的消息后，會(huì)立即想到他

們的工作和未來(lái)，而福利往往是他們未來(lái)計(jì)劃的關(guān)鍵。

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2003年07月23日星期三

全球思維意味著，你能以開闊的眼界審視世界，不斷尋找那些對(duì)實(shí)現(xiàn)

個(gè)人、職業(yè)或組織目標(biāo)構(gòu)成威脅或帶來(lái)機(jī)遇的、意想不到的潮流或機(jī)

會(huì)。

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2003年07月22日星期二

做困難決策：在生意場(chǎng)上，有時(shí)候必須挺身而出，做一些對(duì)他人有負(fù)

面影響的決策。不要回避這類事，要么就干脆利落和堅(jiān)定不移地去做,

要么就根本不做。同時(shí)一，你要設(shè)法把負(fù)面影響降到最低。如當(dāng)你解雇

員工時(shí)可以給被解雇的人做些新職介紹；當(dāng)有人得不到他想要的升職

時(shí)，你仍然可以承認(rèn)其價(jià)值，并同情他的痛楚。

2003年07月21日星期一

當(dāng)兩個(gè)或更多的人擁有共同愿景時(shí)，自然是件好事，但這不太可能也

沒(méi)有必要。找些方法，讓別人也能從你的目標(biāo)中獲益，你就發(fā)現(xiàn)可以

得到更多的盟友和支持者。經(jīng)理人要重視培養(yǎng)設(shè)身處地為別人著想的

藝術(shù)以及能用別人的眼光看問(wèn)題。

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2003年07月20日星期日

〃作為經(jīng)理人首先應(yīng)該裝備的是一種‘道德勇氣’，如果自己認(rèn)為是對(duì)

的事情，就要對(duì)其持'雖千萬(wàn)人，而吾往矣’的態(tài)度。很多經(jīng)理人在面

對(duì)員工時(shí)顯得很弱，不愿意說(shuō)出他們到底哪里做得不好。正如魯迅先

生所說(shuō)的‘橫眉冷對(duì)千夫指，俯首甘為孺子?！?，你要有勇氣認(rèn)真實(shí)踐

自己想通了的事情，這不是剛愎自用，而是你作為指揮者必備的特質(zhì)o

（安捷倫科技有限公司中國(guó)區(qū)總裁蘇海）

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2003年07月19日星期六

傾聽新的聲音找尋年輕人，他們離未來(lái)比較近。SiemensNixdorf

公司的首席執(zhí)行官任命了一些20歲出頭的''逆向?qū)煛?，〃教?dǎo)''公司

的高層經(jīng)理如何理解年輕的下一代。美國(guó)釀酒業(yè)巨人AnheuserBusch

公司有年輕人組成的〃影子經(jīng)理委員會(huì)〃，直接向董事會(huì)匯報(bào)。

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2003年07月18日星期五

業(yè)務(wù)的界定要富有彈性“太多的企業(yè)根據(jù)自己做什么，而不是自己懂

什么來(lái)框定業(yè)務(wù)范圍，〃戰(zhàn)略大師漢默說(shuō)。他引述維珍公司業(yè)務(wù)發(fā)展

主管的話說(shuō)：〃維珍公司該不該進(jìn)入某種業(yè)務(wù)，沒(méi)有預(yù)先的假定。這

里的文化是問(wèn)為什么不，而不是問(wèn)為什么要?！?/p>

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2003年07月17日星期四

戰(zhàn)略大師加里?漢默(GaryHamel)指出，沒(méi)有什么成熟的行業(yè)讓你

只能按常規(guī)操作。他舉例說(shuō)，種植葛苣被認(rèn)為是個(gè)相當(dāng)成熟的行業(yè)，

直到有人想出主意將葛苣洗凈裝袋當(dāng)作色拉菜葉高價(jià)出售。結(jié)果，這

個(gè)行業(yè)經(jīng)過(guò)10多年發(fā)展成為14億美元的市場(chǎng)。正如通用電氣的金融

業(yè)務(wù)集團(tuán)(GECapital)說(shuō)：〃設(shè)定超常的目標(biāo)會(huì)迫使你對(duì)機(jī)遇產(chǎn)生

非常不同的看法?！?/p>

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2003年07月16日星期三

英特爾公司的高級(jí)副總裁虞有澄認(rèn)為，解決問(wèn)題的過(guò)程中所產(chǎn)生的對(duì)

立和抗?fàn)幨潜匦璧?，因?yàn)樗韥?lái)自不同角度的見解，以求解決問(wèn)題。

但建設(shè)性的對(duì)抗必須對(duì)事而不對(duì)人?！澳愀揪湾e(cuò)了，我不相信你的

說(shuō)法”這一類的話是不適合的，因?yàn)檫@挑起的是人與人之間的對(duì)立。

正確的方法是：“我不同意你的論點(diǎn)，因?yàn)椤?/p>

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2003年07月15日星期二

雄心勃勃必然帶來(lái)一些失敗。承認(rèn)失敗，并從中學(xué)習(xí)才是引以為榮的

事。寫下每次失敗的原因及后果，找出要想成功的必要條件。

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2003年07月14日星期一

走近拒絕你的人：你要大方的面對(duì)那些你認(rèn)為會(huì)拒絕你的人。多數(shù)情

況下，這些人與你有些距離。因?yàn)槟銈兘佑|不多，你會(huì)憑空將一些虛

幻的想法加在他們身上。盡可能地去了解他們，加深了對(duì)他們的認(rèn)識(shí)

后，你再不會(huì)覺得他們可怕了。

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2003年07月13日星期日

管理者要考慮的問(wèn)題是，〃什么是正確的經(jīng)營(yíng)決策？〃但在壓力下會(huì)變

為〃怎樣做才能使他們更加喜歡我？〃。當(dāng)你不再根據(jù)自身的能力和熱

情確定工作方向，而選擇一味地追求得到承認(rèn)和贏得贊許，那么你已

處于職業(yè)上的危險(xiǎn)境地。

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2003年07月12日星期六

人無(wú)完美，經(jīng)理人不必為自己的不足感到畏懼。應(yīng)該多想想：缺點(diǎn)為

什么存在？聘請(qǐng)一個(gè)人如何，他所擅長(zhǎng)的正好能夠彌補(bǔ)自己的不足？

認(rèn)識(shí)自身的不足并不可恥，反而能迅速減少這些不足帶來(lái)的威脅，使

其不再妨礙你憑借能力獲得各種成就。

2003年07月11日星期五

談判技巧：各個(gè)擊破如果對(duì)方有兩個(gè)人跟你談判，就先分化他們。

先說(shuō)服那個(gè)易妥協(xié)的，然后你們?cè)僖黄鹫f(shuō)服那個(gè)較為頑固的。比如，

年輕的對(duì)手就會(huì)比其年長(zhǎng)且保守的上司更容易接受冒險(xiǎn)方案，你可以

利用他的雄心大志，把談判引向?qū)δ阌欣姆较颉?/p>

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2003年07月10日星期四

談判技巧：正確認(rèn)識(shí)〃不〃它常常只表示〃現(xiàn)在還不行〃、〃不完全是這

樣〃、〃也許行，但現(xiàn)在我還不想做出讓步〃。其他一些常常出現(xiàn)在談

判桌前，口吻堅(jiān)決的否定詞，如〃不可能〃、〃絕不〃、〃休想〃，也往往

可以看作是繼續(xù)談判的邀請(qǐng)。要是對(duì)方真的覺得談不下去了，他就會(huì)

站起來(lái)走人。

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2003年07月09日星期三

學(xué)會(huì)善變：如果讓別人輕易掌握你是怎么考慮問(wèn)題，最在乎什么，以

及種種的習(xí)慣，你可能會(huì)很被動(dòng)。你要刻意的讓自己〃善變比如你

的態(tài)度不能總是隨和，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候要摻入強(qiáng)硬。

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2003年07月08日星期二

多數(shù)人參加會(huì)議時(shí)，心中懷著清晰的期望，希望別人的行為合乎自己

的期望。有違自己的期望時(shí)，人們就會(huì)感到喪氣。在此提醒你，主持

會(huì)議時(shí)，關(guān)鍵是把隱含的期望轉(zhuǎn)化成公開的認(rèn)同。人們擔(dān)心會(huì)議沒(méi)有

明確的主旨？那就公開允諾：“會(huì)議開始后10分鐘內(nèi)達(dá)不成一致，我

們就散會(huì)。目標(biāo)明確時(shí)再安排開會(huì)?！?/p>

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2003年07月07日星期一

真正成功的銷售人員也是有心的傾聽者，能用耳朵了解顧客的個(gè)性和

需求。有的顧客說(shuō)話簡(jiǎn)潔明了，有的則喜歡短話長(zhǎng)說(shuō)。如果潛在顧客

不停地打斷你，可能是因?yàn)樗麄儾幌矚g說(shuō)長(zhǎng)話。但是，如果潛在顧客

一個(gè)勁兒要求你加以解釋，表明潛在顧客思考周密，希望你多提供信

息。

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2003年07月06日星期日

銷售演示中，如何盡量打動(dòng)聽者？臺(tái)灣《管理》雜志提供了如下秘訣:

在演示簡(jiǎn)報(bào)中，多使用一些對(duì)個(gè)人有利的字眼，例如“讓你得到……”、

“可以節(jié)省你……”等，會(huì)令你收到意想不到的效果。

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2003年07月05日星期六

要有效地迎接生活中的挑戰(zhàn)，分清壓力和壓抑頗有益處。壓力是有益

的，當(dāng)我們制定了追求卓越的高標(biāo)準(zhǔn)，并努力實(shí)現(xiàn)或超越這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí),

我們就會(huì)給自己施加壓力。壓抑則不然，它是我們面對(duì)挑戰(zhàn)毫無(wú)準(zhǔn)備,

或不能全力應(yīng)對(duì)時(shí)，由外部因素所引發(fā)的一種消極力量。分清二者，

出現(xiàn)困難或不利環(huán)境時(shí)，你就不會(huì)輕易泄氣。

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2003年07月04日星期五

在企業(yè)內(nèi)，會(huì)議是交際和培養(yǎng)影響力的重要場(chǎng)所。大量同事根據(jù)你會(huì)

上的表現(xiàn)來(lái)判斷你的個(gè)性。因此，要表現(xiàn)得友好、明快、樂(lè)于傾聽。

也應(yīng)留神將來(lái)可能合作的同事。適當(dāng)?shù)脑?，乘機(jī)同上司或其它部門的

負(fù)責(zé)人搭搭話，讓他們感到你值得一識(shí)。一定要按自己的想法來(lái)展現(xiàn)

自己。對(duì)于重要會(huì)議，提前到場(chǎng)是明智之舉。

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2003年07月03日星期四

不要把年度工作評(píng)定與反饋混為一談。那種正式的會(huì)議次數(shù)太少，遠(yuǎn)

不能用來(lái)糾正不當(dāng)?shù)男袨榛蛑С趾玫谋憩F(xiàn)。應(yīng)該這樣想問(wèn)題：要想在

做年度工作評(píng)定時(shí)不出現(xiàn)意外的驚奇，反饋必須成為經(jīng)常性活動(dòng)。

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2003年07月02日星期三

大多數(shù)管理人員一直很忙，對(duì)這些人來(lái)說(shuō)，一件最可有可無(wú)的事情就

是做工作反饋。我們常用的是“問(wèn)題式”管理，只在問(wèn)題發(fā)生后，并

已發(fā)展到不可收拾時(shí)才去重視。但是，只要我們希望工作順利進(jìn)行，

并有所改善，就必須擠時(shí)間進(jìn)行反饋。

2003年07月01日星期二

合適的名片能夠化解競(jìng)爭(zhēng)、贏得關(guān)注與尊重。PhilRaymond擁有一

家保險(xiǎn)及投資銷售公司。他的名片背面印了兩張郵票：1975年發(fā)行

的面值10美分，1995年發(fā)行的面值32美分。他以此表明在過(guò)去二

十年里開支的上漲幅度，誘人考慮：現(xiàn)在的投資，在二十年之后會(huì)得

到什么樣的回報(bào)。你的名片是否需要重新包裝呢？

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2003年06月30日星期一

你應(yīng)該每天至少?gòu)氖乱环N體育活動(dòng)，時(shí)間不少于半小時(shí)一；最好還能在

家里開辟出一塊能徹底不受打擾的地方，每天去那里呆上一刻鐘，在

這段時(shí)間里，只想積極的、讓你開心的事情。這種短時(shí)間的充電對(duì)你

的情緒會(huì)大有幫助。

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2003年06月29日星期日

作為創(chuàng)業(yè)者的你，可以利用什么方法有效地展開自我推廣呢？

Entrepreneur,com網(wǎng)站為你提供的建議是：樹立一個(gè)權(quán)威形象。對(duì)

初創(chuàng)公司而言，作為公司創(chuàng)辦人的你形象如何，對(duì)公司的成敗關(guān)系重

大。你可以通過(guò)發(fā)表行業(yè)演講，寫作行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的文章等方法，樹

立一個(gè)行業(yè)權(quán)威的形象，提高人們對(duì)你及你公司的信賴程度和認(rèn)同

感。

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2003年06月28日星期六

一個(gè)良好的投資結(jié)構(gòu)就像金字塔，先有寬厚的底部，安全性高的投資,

如零風(fēng)險(xiǎn)的儲(chǔ)蓄，才能遞次建構(gòu)高聳的塔尖，如低風(fēng)險(xiǎn)的國(guó)債、中度

風(fēng)險(xiǎn)股票、高風(fēng)險(xiǎn)的不動(dòng)產(chǎn)投資。成功的投資組合必須依靠不同風(fēng)險(xiǎn)

層次的金融商品，你可能是儲(chǔ)蓄型，可能是投資型，也可能是投機(jī)型,

或者三型合一。

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2003年06月27日星期五

要成功進(jìn)行產(chǎn)品演示，應(yīng)牢記以下細(xì)節(jié)：1.不要相信技術(shù)。視聽工具

并不能保證一定不出錯(cuò)。應(yīng)制定應(yīng)急計(jì)劃，以防出現(xiàn)技術(shù)故障。2.

準(zhǔn)備好分發(fā)材料，并多帶一些。3.掌握好時(shí)間。尊重聽眾的時(shí)間安排,

按時(shí)結(jié)束演示。4.演示后多留一會(huì)兒，以便聽眾在演示結(jié)束后或在休

息時(shí)間內(nèi)與你交談。

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2003年06月26日星期四

新加坡Ritz-Carlton,Millenia酒店對(duì)授權(quán)賦能的運(yùn)用發(fā)揮到了極

致。從清潔工到經(jīng)理共650名員工都可不經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)采取行動(dòng)，撫慰

不滿意的顧客。“哪怕這意味著請(qǐng)顧客回來(lái)吃頓飯或?yàn)轭櫩唾I套新西

裝，都行，”人力資源助理總裁MayKo說(shuō)，“上級(jí)不點(diǎn)頭，員工連最

小的決定都做不了，那就是不信任他們?！?/p>

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2003年06月25日星期三

團(tuán)隊(duì)尋求“中間”方式不一定是折中或妥協(xié)，而是找出第三種選擇。

通過(guò)尋求互相理解和諒解，團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)出各自的要求。然后，他們

一起集思廣益創(chuàng)造第三種選擇，以滿足每個(gè)人的需要。這種做法不是

一種交易，是一種轉(zhuǎn)化。每個(gè)成員都得其所想，并在此過(guò)程中，建立

起他們的關(guān)系來(lái)。

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2003年06月24日星期二

沖突會(huì)造成關(guān)系不和，破壞友誼。但沖突并非一無(wú)是處。據(jù)Fast

Company雜志報(bào)導(dǎo)，沖突是培養(yǎng)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿ΑＯ嗪侠?/p>

協(xié)作，但相異能讓人們有所得益。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，有勇氣找出沖突、

協(xié)調(diào)沖突，才能有勇氣面對(duì)現(xiàn)實(shí)。正確面對(duì)沖突，在沖突中尋求機(jī)會(huì),

是企業(yè)在變革時(shí)代成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

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2003年06月23日星期一

關(guān)系性權(quán)力來(lái)自于你認(rèn)識(shí)誰(shuí)，認(rèn)識(shí)的程度如何。如果你為了獲取個(gè)人

的政治權(quán)力而去尋求與權(quán)力人物的關(guān)系，只要你的最終目的是清白

的，出于正當(dāng)?shù)膭?dòng)機(jī)，并且能夠明智和公平地使用這種權(quán)力，那么這

種尋求就是無(wú)可厚非的。

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2003年06月22日星期日

要贏得尊重通常須遵守兩條規(guī)則：其一，先予后取。給予別人足夠的

尊重易于使別人尊重你；其二，要使別人意識(shí)到你是值得尊重的。如

果他們不了解你的知識(shí)水平、你的智慧和以往良好的記錄，他們并不

會(huì)從內(nèi)心來(lái)尊重你。

2003年06月21日星期六

要了解并有效使用權(quán)力，首先要意識(shí)到并尊重他人的權(quán)力。懂得如何

與權(quán)力打交道，并要保護(hù)自己免受權(quán)力問(wèn)題帶來(lái)的傷害。樹立個(gè)人的

中心原則并依此而行是很重要的。這樣你會(huì)發(fā)現(xiàn)在制定謀略、運(yùn)用權(quán)

力時(shí)心里更有底，同時(shí)也可對(duì)可能遇到的障礙有更多的準(zhǔn)備。

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2003年06月20日星期五

另謀高就的職員的理由很多是他們的想法沒(méi)有被在意及理會(huì)，這令他

們感到很失望。如此一來(lái)，每天只是機(jī)械地重復(fù)固有的工作，所處的

工作氛圍無(wú)法帶給他們?nèi)魏握嬲饬x上的沖擊和影響。其實(shí)，只需簡(jiǎn)

單地征求他們的建議，就能滿足他們最基本的心理需求，并產(chǎn)生截然

不同的積極效果。

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2003年06月19日星期四

你要在每次例會(huì)上抽時(shí)間讓每個(gè)人談?wù)勛约旱慕鼪r，這能讓所有的職

員了解其他人在做什么。很多時(shí)候，職員們都是埋頭各干各的，這樣

很容易想當(dāng)然地認(rèn)為自己在做所有的工作。而一旦他們聽到其他人也

在做工作時(shí)，才會(huì)更正確評(píng)價(jià)同事的貢獻(xiàn)。

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2003年06月18日星期三

丹佛大學(xué)的一份調(diào)查指出，要提高交流水準(zhǔn)有三個(gè)必要條件：使交流

成為你公司里的優(yōu)先事項(xiàng)，并且讓每個(gè)員工都知道你重視交流；為員

工提供同管理層交談的機(jī)會(huì)；建立信任的氛圍，讓員工愿意同他人分

享自己的想法和意見。

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2003年06月17日星期二

小組訪談更應(yīng)該被看成是用溫度計(jì)測(cè)試市場(chǎng)的“溫度”，而非用尺子

測(cè)試市場(chǎng)的準(zhǔn)確度，如下情況則不宜使用：當(dāng)你需要知道數(shù)字時(shí)一；當(dāng)

你需要了解比較個(gè)人化或敏感的問(wèn)題時(shí)一；當(dāng)你需要為產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)

時(shí).；當(dāng)你知道無(wú)論小組訪談的結(jié)果怎樣對(duì)公司最后的決策都沒(méi)有影響

時(shí)。

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2003年06月16日星期一

Optimize,com網(wǎng)站建議的計(jì)算客戶價(jià)值方程式：將單位成本和客戶

維護(hù)成本加總，得到為該客戶服務(wù)的總成本；用成本會(huì)計(jì)的方法將上

述成本進(jìn)行分解，具體做法是用“作業(yè)成本法”（又稱“以活動(dòng)為基

調(diào)的成本法”，Activity-basedcost,簡(jiǎn)稱ABC）對(duì)成本進(jìn)行分解,

可采用相關(guān)軟件；為客戶建立一個(gè)可識(shí)別的符號(hào)，這樣一旦該客戶打

電話過(guò)來(lái)，客戶服務(wù)代表的資料里就會(huì)跳出該客戶的等級(jí)、服務(wù)的標(biāo)

準(zhǔn)和相應(yīng)的優(yōu)惠條件等。

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2003年06月15日星期日

Optimize,com網(wǎng)站建議的計(jì)算客戶價(jià)值方程式：將單位成本和客戶

維護(hù)成本加總，得到為該客戶服務(wù)的總成本；用成本會(huì)計(jì)的方法將上

述成本進(jìn)行分解，具體做法是用“作業(yè)成本法”（又稱“以活動(dòng)為基

調(diào)的成本法”，Activity-basedcost,簡(jiǎn)稱ABC）對(duì)成本進(jìn)行分解,

可采用相關(guān)軟件；為客戶建立一個(gè)可識(shí)別的符號(hào)，這樣一旦該客戶打

電話過(guò)來(lái)，客戶服務(wù)代表的資料里就會(huì)跳出該客戶的等級(jí)、服務(wù)的標(biāo)

準(zhǔn)和相應(yīng)的優(yōu)惠條件等。

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2003年06月14日星期六

讓你的演講更吸引人：有效的身體語(yǔ)言范圍是在腰和眼睛之間，別超

出這個(gè)范圍；避免下意識(shí)的搖晃；幽默能拉近同聽眾的距離，但不能

用得太多；PowerPoint軟件很方便，但老盯著屏幕看會(huì)讓人覺得你

對(duì)自己的演說(shuō)內(nèi)容沒(méi)有信心；口吃、出汗，都很正常，你可以掏出手

絹擦汗，這樣有助你平靜下來(lái)，聽眾也會(huì)報(bào)以會(huì)心的理解。

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2003年06月13日星期五

不良的飲食習(xí)慣，會(huì)成為身體健康的無(wú)形殺手。你每天都會(huì)喝兩杯以

上的咖啡或茶？你常吃煙熏食品及加工食品？你每天喝兩杯以上的

酒或兩罐啤酒？你喜歡吃較咸的食物？你常吃甜食？你常喝有汽的

飲品？你常光顧快餐店？你愛吃紅肉？如果有四個(gè)以上“是”，中度

風(fēng)險(xiǎn)。八個(gè)：高風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)立即調(diào)整你的飲食習(xí)慣。

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2003年06月12日星期四

篩選簡(jiǎn)歷時(shí)，不要太看重整體印象。相反，應(yīng)關(guān)注“職業(yè)穩(wěn)定性二

如果申請(qǐng)人每隔2、3年就換工作，可要小心。這種不穩(wěn)定可能表明，

這個(gè)求職者難以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)或有其它不受歡迎的性格特征。另外，還要

看看求職者的事業(yè)發(fā)展歷程，看他/她的職責(zé)是否逐步增加。好的員

工在企業(yè)內(nèi)不斷晉升，要么就是另謀高就。

2003年06月11日星期三

微笑是一種身體語(yǔ)言，即使在電話中也能聽出來(lái)。它象一陣和煦的春

風(fēng)，撫平顧客心中的不快。如何讓聽電話的對(duì)方感受到你的微笑？建

議你一給顧客一個(gè)傾訴的機(jī)會(huì)，言談中流露出你的同情來(lái)。比如“你

這么生氣，我很理解。我真想幫幫你?！碑?dāng)然，最重要的是靜心傾聽。

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2003年06月10日星期二

機(jī)會(huì)有時(shí)是隱藏在異?，F(xiàn)象中的，但大部分組織卻因擔(dān)心它們偏離標(biāo)

準(zhǔn)的作業(yè)流程而試圖忽略。其實(shí)，正確的態(tài)度是：不僅不該忽視，更

應(yīng)注意究竟是怎么回事。異?，F(xiàn)象有時(shí)可以透露顧客需求尚未被滿足

的訊息，引領(lǐng)企業(yè)做出比現(xiàn)有商品更好或全然不同的新商品，提供顧

客無(wú)法從競(jìng)爭(zhēng)者處獲得的價(jià)值。

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2003年06月09日星期一

注意力分散未必是有效學(xué)習(xí)的勁敵。一旦出現(xiàn)分心，就要自問(wèn)：我能

否讓手頭的工作富有吸引力？承認(rèn)問(wèn)題的存在,你就邁出了解決問(wèn)題

的第一步。不要藉此逃避學(xué)習(xí)，而應(yīng)改變學(xué)習(xí)的方式：放松一下自己,

讓自己對(duì)工作環(huán)境有更多的認(rèn)識(shí)；多角度看待自己努力掌握的東西；

不同年齡的人如何看待？這樣你就會(huì)更快地解決問(wèn)題。

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2003年06月08日星期日

當(dāng)你公開演講或做簡(jiǎn)報(bào)時(shí)，準(zhǔn)備一些幻燈片或投影片的復(fù)印件。一旦

聽眾中有人對(duì)你的簡(jiǎn)報(bào)資料感興趣時(shí)，可以隨手送給他們。請(qǐng)記住，

在你的投影片復(fù)印本的下面，再加上一行小字，將你的公司名稱、地

址、電話及姓名印上去，以方便聯(lián)絡(luò)。如此一來(lái)，你不費(fèi)絲毫之力，

便巧妙做成了一種有效的營(yíng)銷資料。

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2003年06月07日星期六

如何讓人控制信息而不是受制于信息？建議堅(jiān)持如下信條：?工作富

有成效并不在于你手頭掌握多少信息，它取決于你如何應(yīng)用信息。?擁

有較少信息時(shí)，能讓你采取更加明智的行動(dòng)；掌握過(guò)量信息，反倒令

人無(wú)所適從。?對(duì)待你個(gè)人發(fā)布的信息，抱著更加負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是

減少工作場(chǎng)所信息過(guò)載的一種好方法。

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2003年06月06日星期五

任何管理層，都存在如下4類領(lǐng)導(dǎo)因素。方向性：決定企業(yè)發(fā)展方向

和方式的特質(zhì)和行動(dòng)。人